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招商银行盈利模式范文1
当对公业务的发展遭遇增长的天花板时，对私银行便成为银行业的一种时尚，而信用卡业务被奉为未来银行零售业务新的利润增长点和决定竞争实力的关键。
各家银行开始不惜代价地跑马圈地，短短十年，中国的发卡量已呈几何级数迅速增长，信用卡市场也发展得如火如荼。
然而，规模增长不难，难的是如何盈利，一年盈利不难，难的是持续盈利。一番热闹之后，不少银行陷入盈利难题和风险隐患之中。
我们相信，信用卡并不是一个有了规模就有一切的行业。
降低门槛实现规模效益，必然会导致风险的积累；过度竞争也终将为危机付出惨痛代价。
谁能突破增速趋缓的市场成长瓶颈和风险-收益企业发展的二维困局，并最终成为未来中国信用卡市场的领导者？
我们看好建设银行与招商银行。
从上市银行信用卡业务竞争力排行角度评选，综合考察上市银行信用卡业务规模、盈利能力、风险控制三项指标，上市银行信用卡业务最具竞争力的前5位是建设银行、招商银行、工商银行、民生银行、宁波银行；工行发卡规模虽然最大，但活跃度最差。
从消费者心中信用卡发卡行影响力排行的角度评选，综合考查三项指标：持卡费用、综合服务、口碑评价，消费者心中最具影响力的信用卡发卡行前5位是工商银行、交通银行、建设银行、招商银行、中国银行；最差信用卡发卡行是中信银行。
综合来看，建设银行与招商银行俨然已是目前中国信用卡市场的领军银行。而中信银行信用卡业务规模虽已居行业前5，但风险控制和消费者评价显然都做得较差。更加显现出信用卡行业不以规模论成败的特点。
分析领军银行建立核心竞争力、获得消费者认可的成功关键原因，我们发现它们更关注“人”。
充分挖掘消费需求，精耕细作、稳健扩张，掌控消费信用记录、注重风险控制是它们发展的硬道理。
招商银行盈利模式范文2
中国在NASDAQ上市的SOHU、网易、新浪的股票能在最近不到一年的时间内涨幅惊人，这要归功于对未来业绩良好期望而促进在NASDAQ“盘小是金”股价的攀升，业绩回归的本质在于网络的盈利模式与传统经济的渗透与结合，本文揭示了网络经济的运作本质与规律来寻求获得更多的网络与传统经济的沟通结合点，而该结合点意味着新的利润增长点，网络盈利模式存在的本质原因在于改变了沟通的方式，总结起来有以下三种沟通方式：
1)改变传统状态下的人与人的沟通方式，网络平台的不同催生不同的沟通关系，而不同的沟通关系意味着不同的盈利利润增长点，腾讯QQ、易趣、同学录(CHINAREN)、网易的同城约会、彩信杂志、MTV音乐、在线互动游戏其实都是网络主要基于改变人与人沟通方式的平台，上述相应的沟通平台其实都在运营着不同的人与人之间的关系，QQ提供了人与人除了直接见面、电话(即时沟通)以及电子邮件、留言(跨时沟通)以外更含蓄的人与人沟通的方式，提供了似乎更为神秘、更为隐私、更放肆、更经济的人与人沟通空间，“看不见、摸不着”变为一种某些人喜欢的“必须”的沟通需求方式、一种时尚以及腾讯的竞争优势。易趣(EACHNET)实际是在运营人与人的拍卖沟通关系，这种关系的基点在于改造传统意义上的商品拍卖关系，围绕这种独特的盈利利润价值链，易趣要注意的问题是必须要进一步整合好信用中介、物流、沟通目录平台、提成佣金系统的促成交易与利润增长点的环节，否则，一切交易都将成为网上的过家家游戏而不能产生真正意义上的拍卖盈利模式，同学录在网络上的细分市场平台选择了同学班级，改变了传统同学之间的毕业后沟通方式，同城约会的盈利模式在运营着类似交友或恋爱见面的沟通关系，其因为大大拓展了人与人结识新朋友的自由机会而获得价值，网易的在线互动游戏提供了人与人远程互相游戏的沟通关系而获得价值，网络沟通的平台的性质取决于沟通关系的挖掘与界定，这种“挖掘”出来的关系其实本身是不用挖掘的，因为它一直存在你的身边，就好象如果没有网络，你一样要打电话而非透过“QQ”和朋友聊天、互相凑在一起而非通过“在线游戏网络”打牌、找中介而不是“易趣”卖你不想要的商品以及通过婚姻中介而非通过“同城约会”寻找心仪的对象，人与人沟通的关系实际上是永远存在的，只不过网络将这种关系从时间与空间上重新界定罢了，网络运营企业的唯一的任务是围绕这种关系构建必要的关键竞争优势而获得新的利润增长点。
2)改变传统意义上的人与企业之间的沟通关系，网上的“沃尔玛”EBEY是提供网上无疆界的超级市场而获得价值，改变了超级市场与顾客基于商品购买的沟通关系，使得顾客不分时间限制与空间移动而能够满足购物需求。携程旅行网(CTRIP)、ELONG凭借与旅馆业形成的非对称的价格谈判势力为个人提供了便宜方便的旅馆预订服务乃至旅游产业价值链上的机票预定、旅游咨询的增值服务，改变了传统意义上的个人与旅馆之间单纯的预定沟通关系，独特的运营模式与携程品牌的崛起促使它有机会进一步整合旅游传统行业价值链，以提供便宜的预定交易价格以及便捷的交易方式而降低顾客交易成本为核心能力而实现旅游产业交易一体化捆绑利润。当当网上书店取代了传统的书店与人的购买沟通方式从而成为新的购书时尚集聚地，购书渠道的变革而得以削减的零售价格以及购买流程的便利性成为新的购书驱动因素从而为顾客创造了价值，试阅机会的提供、网上书评的互动、分类规模检索成为当当网站维持新的沟通关系需要加强的竞争优势环节。门户网站SINA的热点新闻的改变了传统意义上的个人了解新闻的沟通关系，网络搜索引擎百度、GOOGLE、YAHOO改变了人们传统上去图书馆查黄页检索资料的沟通关系，降低了个人的搜索成本以及企业的“被发现”成本而创造价值，游戏巨擎任天堂设立网络玩家游戏反馈版块直接与游戏玩家建立基于在线咨询交流的沟通平台而获得互动的玩家忠诚度的竞争优势。前程无忧网(51JOB)改变了传统的招聘企业与人才的沟通方式，品牌推广、招聘、人才的测评、猎头服务、人力资源技能培训与传播、HR体系外包成为前程无忧维持新的互动沟通关系而需要打造竞争优势环节，新的沟通方式因能降低招聘与被招聘方的沟通成本而获得利润价值。招商银行导入的一卡通、一网通银行盈利模式实际上改变了银行与个人传统的存款沟通方式，较于其他大型国有银行而言，招商银行的传统存款渠道沟通方式处于劣势，招商银行的策略是将竞争范围转移到新的沟通平台，利用沟通平台的变革促使招商银行迅速获得初期的竞争优势，招商银行下一步的挑战在乎于如何应对其他在传统沟通平台依然占有绝对优势但在新的沟通平台上奋起直追的强大竞争对手，上市融资的成功使其不用过分担心用于扩张的资本资源问题，最重要的是，招商银行是否已经重新审视战略从而获得新的竞争优势。联想的“关联应用”技术试图变革多方面的基于IT产业的涉及个人、企业与社会信息之间的沟通方式，其主要的竞争对手显然会是标准而并不是单个企业，与具有类似技术的国际标准平台DHWG(数字家庭工作组)的竞争过程中，竞争游戏规则的制定者实际上却是价值链下游的IT、家电厂商与消费者而不是制定标准者本身，竞争的胜负有时并非取决于对技术应用前景趋势的判断而在乎于市场究竟用谁的技术。种种的沟通关系其实一直存在于我们身边，只不过沟通的方式因网络技术发生变化，利润获取点也会根据不同的沟通关系而有所不同：
一、通过服务、商品的直接提供而产生利润，EBEY、当当网站、携程旅行网、网上咨询服务收费、网上广告收益属于此类，但利润的收取来源可能来自顾客(如当当网站、招商银行的网上个人转帐系统、短信传递、彩信杂志、交友点数)，也可能来自满足顾客需求的企业或在网上做广告的企业(如ELONG向预定旅馆收取佣金与SINA向网站登广告的企业收费、GOOGLE对加入的搜索企业收费、51JOB向招聘企业收费)
二、是基于整体网站价值链的利润移动而获得核心业务的利润，网易的新闻版块提供免费浏览服务但却因此吸引更多的眼球来消费有偿在线游戏、同城约会点数积分、短信传递、铃声下栽等盈利利润项目，搜狐的电子邮箱实行免费策略但却锁定了大量用户以获得广告收益以及短信传递收益，而的电子邮箱是收费的，原因是搜狐与盈利利润点选择策略是不一样的。
三、是建立服务的竞争优势组成部分从而获得全面的系统利润，如任天堂的在线咨询游戏服务、售后服务网上投诉、微软的在线软件帮助、UPS全球快递的在线运输状态查询。
3)改变传统意义上的企业与企业沟通的方式，主要分为两种，一是不同企业的沟通关系，这种沟通关系催生了阿里巴巴、美商网、环球资源的盈利模式，主要运营企业供应与采购之间的沟通关系，该类网络企业存在的价值就象插座集线器一样，提供联接供应链的两端的沟通平台，该类企业的成功取决于盈利战略执行效果，即围绕这种关系企业需要致力于构筑在产品目录数据库、全球品牌宣传、基于跨国采购的技术与经营咨询、帮助客户成功而不仅仅卖产品、价值链两端客户的培训、平台运营策略的各个环节的竞争优势，而这些环节是基于沟通关系的性质来决定的。第二种沟通关系是基于企业内部的沟通，这种沟通方式则催生了SAP、金碟、用友，思科网络、ORACLE的盈利模式，形成一个基于企业内部运营的庞大的网络联接体系，并逐渐开始外延至外部市场或供应链的整合，未来的盈利模式的机会我想会出现在企业内部沟通与企业外部的沟通的整合过程中。
传统电子商务充斥着B—TO-C、B-TO-B的标签符号称谓，人为的笼罩着令人生畏的商业背景词汇而令人难以接近，实际上，网络电子商务的本质就在于沟通的方式的改变，而沟通的关系其实一直存在的，沟通的关系一直存在于传统的经济中，当我们仅仅关注如何吸引眼球的魔力而忽略真正的盈利点在哪里时，“阳春白雪般体面的烧钱”无异于在兴奋的创造悲剧，当NASDAQ的股价跌到快要摘牌的时候，才开始反省早已存在自己身边的沟通关系原来是可以用网络的沟通方式来运营的，去现场体验吧，与兴奋的网络生存者一起生活几天比CEO们满头雾水的研究调研报告效果强，有时大量的调研报告无非在证明人果然有两只耳朵。电子商务的盈利战略必须要和传统经济寻求结合点，这种结合点意味着新的盈利利润点。新的网络经济因为沟通方式的变革而称为新的网络经济，而界定沟通的关系则要在传统的经济下实现，沟通的方式与关系的确定为需要构筑的竞争优势的环节提供总的战略指导方向。
沟通的类型决定了所采取的核心战略盈利模式，未来的竞争趋势驱动某些活跃的网络企业已经有迹象开始向其他的沟通象限移动，腾讯正在试图进入企业级的QQ即时沟通细分市场，而环球资源早已不仅仅是一个产品买卖中介平台，环球资源通过出版专业的信息加工分析期刊、传播先进的管理技术以及举办企业出口运营培训来进入其他沟通象限从而帮助客户成功而获得持续的价值，结果是把竞争对手远远的甩在后面。一些门户网站正在逐步整合优化其旗下的子品牌频道组合而进入不同的沟通象限而获得全面的盈利增长，网易试图在网络在线游戏子频道领域的沟通象限实现强有力的竞争优势，网易全面导入无线生活战略从而充分与移动终端进行业务、技术、客户、品牌的协同，透过彩信杂志进入杂志沟通细分领域、透过与全球MTV音乐电视台合作进入音乐沟通细分领域、透过126大容量免费邮箱争夺竞争对手的邮箱固定客户以拓展其他沟通盈利领域、透过精英招聘进入招聘细分沟通领域，SINA在网页广告的企业与个人沟通象限想获得竞争优势，SOHU在女性频道细分个人沟通象限独树一帜，而上述的所有的传统沟通细分领域都一直存在的，却正在逐渐地被网络沟通平台所整合。门户网站同时又在丧失一些阵地，YAHOO曾想征服EBEY、亚马逊的企业与个人、个人与个人基于商品交换的沟通领地，但最终以失败告终，在这个竞争又协同的过程中，当网络企业内部无法制造支持整体盈利策略的核心资源时，网站开始介入产业的整合来获取，并购的动机背后实际上是在整合渠道、技术、客户、品牌、资金甚至是国家政府政策牌照。在日益激烈的网络盈利模式竞争中，几乎所有的网络企业都想获得持续地盈利增长，在面对网络企业盈利战略的审视过程中，高级经理们依然存有很多困惑，有三条简单的原则是高层决策层有必要引起高度重视的：1、首先最重要的是莫过于制定一个清晰的基于沟通象限组合的业务发展战略，确定企业的核心盈利利润点究竟在哪里，CEO们要清晰的了解支撑网络核心盈利支持的驱动因素，研究是来自政策以及外部环境，还是来自客户忠诚度。与竞争对手相比，企业的业绩核心驱动因素壁垒高不高，能否持续获得增长。当很多网络平台也有资格发送短信时，说明该领域的竞争壁垒在下降，而假如大部分的收入又来自于该业务时，也就到了CEO要重新审视战略的时候。如果企业盈利的驱动因素仅仅是环境或政策所带来的红利，这种状态就好比搭顺风车，然而很遗憾车永远不是你的。2、确定支撑网络持续盈利的主要驱动因素，分析未来的发展趋势，研究政策法律的发展趋势、客户的偏好变化以及竞争格局的变化，提前整合资源以培植新的核心支撑因素来获得未来的业绩持续增长，当所有的沟通关系都只在移动终端上实现时候，则意味着沟通的平台以及沟通的方式将发生重大的变革，也就到了CEO要重新审视战略的时候。当移动终端出现了彩屏化，技术的革新使得客户的沟通偏好(如“个人对企业”沟通关系产业杂志)在移动终端实现成为可能，就要尽快进入该细分沟通领域以获得消费群的心智模式品牌第一的位置，最终获得该领域竞争格局的优势。要避免“青蛙煮水”悲剧就要关注环境的变化，现在只是未来的过去，如今流行的网络沟通平台在未来都将被看成是传统的沟通方式。
招商银行盈利模式范文3
【关键词】 上市银行； 盈利能力； 华夏银行
一、中小上市银行的规模比较
（一）中小上市银行的市值规模比较
资本市场主要功能就是通过资产定价进行资源配置，尽管存在一定的市场整体估值水平在不同时期的波动，而在同一时期证券价格也会受到某种外界声音干扰，并可能导致证券资产定价相对于公允价值出现一定程度偏离，但相对于同一时期的同一行业内部，这种估值水平和标准体系是相对稳定和可比的。因此，可以认为，资本市场对各行业总市值估值水平能够比较客观地体现投资者对各家上市银行当前经营状况评价和经营发展预期。
截至2011年9月31日，华夏银行的总市值在15家上市银行中排名第12位，仅高于北京银行、南京银行和宁波银行。15家上市银行总市值61 203.86亿元，相当于74.58个华夏银行的规模，其中：工商银行总市值是华夏银行的18.7倍，招商银行是华夏银行的3.41倍，浦发、民生、兴业平均为华夏银行的2倍（见表1）。而上述差距仅是比较国内上市的A股部分，如果考虑到部分上市银行还有很大的H股总市值，华夏银行在市值占比上的差异将会更大。
（二）中小上市银行的资产规模比较
本文在综合考虑规模、创业时间、历史传承等等多方面的因素，按照可比性程度和可参照性，选择了浦发银行、华夏银行、民生银行、招商银行、兴业银行、光大银行、中信银行7家处于同一层级的上市银行，主要对各行2011年第三季度季报所披露的公开财务数据进行比较，以期通过差异分析部分中小上市银行可能存在的问题，并为改进财务和经营策略提出建议。
从以上数据比较分析（见表2），可以发现：
资产总量方面，招商、浦发、中信、兴业、民生五家银行的规模均在2万亿元以上，光大银行总资产也有1.67万亿元，平均资产规模达到2万亿元，远远超过了华夏银行1万亿元的资产规模。通过历史数据比较可以看出，华夏银行主要是在近5年的经济高速增长背景下被其他银行明显地拉开了距离；或者换一种更为准确的说法：华夏银行发展速度一直比较稳健，而其他几家银行近5年的发展速度远远地超过了华夏银行，从而拉开了距离。
在资产结构方面，华夏银行的资产配置略显保守。华夏银行2011年贷款余额5 601.78亿元，在总资产中的占比为51.88%，低于平均水平53.1%。而与此同时，华夏银行在低风险权重资产投放总量高于同业平均水平，其中返售金融资产占总资产的比重更以15.27%显著高于10.19%的平均水平，持有至到期投资占总资产的比重为7.71%，也高于平均水平5%；另外这种高风险资产占比偏小与低风险资产占比偏大的结构，将必然导致华夏银行在资产盈利能力上与同业形成差距。
二、中小上市银行的盈利能力分析
（一）中小上市银行的盈利决定因素
作为一个金融分业经营管制较为严格的国家，我国商业银行目前的盈利模式主要还是依靠资金规模和存贷利差实现经营利润，从理论上讲这是一种典型的规模经济模式，其盈利模型可以简化地表示为：
银行利润=资金规模量×资金边际利差+中间业务收入
经营规模比较对于分析银行盈利能力、竞争能力甚至发展能力至关重要。上述盈利等式中，资金规模量与边际利差的乘积无论从经验观察还是实践数据分析，毫无疑问是银行业盈利的主要手段和过程。
（二）中小上市银行的盈利能力比较
对盈利能力的分析可以通过水平比较分析和垂直结构分析进行。从水平角度看，华夏银行的资产规模为1万亿元多，约为七家银行平均水平的一半。但即便考虑规模因素，通过对七家银行利润的比较，华夏银行总体盈利能力仍然明显偏弱，见表3。其营业收入245.77亿元，是平均水平的51%；而营业支出则达到158.83亿元，是平均水平的70%。尤其是资产减值损失接均水平，这对总资产规模远远低于平均水平的银行来说显得过高。由于营业成本的比重明显高于营业收入比重，导致华夏银行营业利润仅为87亿元，只达到平均水平的35%。最终净利润也只有65亿元，只有七家银行平均水平的34%。虽然华夏银行的基本每股收益达到了1.09元，略超平均水平，但是其盈利能力显然还有较大上升空间。
另外，把营业收入当作100%，将其他利润表项目跟营业收入相比，可以编制利润结构分析表，见表4。从营业收入结构方面，华夏银行利息净收入绝对额为223亿元，约为七家银行平均利息净收入额399亿元的56%；而相对比例上，利息净收入约占营业收入总额的91%，该占比在七家银行中排名第一，高出七家银行平均水平85%亿元约6个百分点。可以推断，华夏银行在手续费及佣金净收入等中间业务收入以及投资收益的比重极低。由此可以印证，华夏银行在资本约束下收益过分依赖于利差收益，在中间业务收入和手续费收入方面表现较差，也必然导致机会收益问题和盈利能力漏损。
就营业支出结构看，华夏银行2011年当期的资产减值损失高达36亿元，占营业收入的15%，远远高出七家银行平均水平8%。同时需要注意的是，华夏银行业务及管理费104亿元，占营业收入的43%，也远远超过了比平均水平33%。说明华夏银行的营业支出费用过高，大大削弱了其盈利能力。
总体看来，华夏银行盈利能力与行业平均水平均存在较大差异，主要与资产规模和本行近年来大幅提高拨备率不无关系。
三、资产负债与盈利能力的相关性
（一）经营规模因素
商业银行盈利能力最终取决于资产负债总量与结构的共同作用，前者决定了其规模经济效益，后者决定了其边际盈利能力。具体来讲，结合上述商业银行经验盈利模式，银行盈利能力主要是经营规模、资产负债结构和资产质量三个变量的函数。截至2011年第三季度末各上市银行资产规模与利润情况比较表见表5。
该表按资产总量从大到小排列，可以看到资产净利率基本也是与资产总量呈正比，也就是说总资产规模越大，盈利能力越强。
（二）资产收益因素
据“银行利润=资金规模量×资金边际利差+中间业务收入”的基本盈利等式，资产结构决定了资金收益水平，负债结构决定了资金成本水平，资产负债结构的共同作用将对资金边际利差产生决定影响。按照会计配比制原则，笔者计算了七家银行利息收支及财务绩效与相应的资产负债年平均值的比例关系，见表6。除了华夏银行外，其他银行的资产利润率基本都保持在1.1%到1.4%之间。而华夏银行的资产利润率只有0.8%，与平均水平存在较大差距。通过分析，可以发现华夏银行生息资产收益率为4.3%，高于平均水平；但付息负债成本率为2.1%，也高于七行平均水平，但二者的边际利差低于七家银行平均水平0.27个百分点，这就必然导致了资产利润率水平的偏低。
（三）财务杠杆因素
充足的资本是银行盈利的基础，尤其是适当利用负债资金还可以带来财务杠杆效应，兴业银行与众不同的扩张战略就是一个典型案例。作为2007年牛市中实施IPO的上市银行，兴业银行不仅享受了很高的募集资本溢价，而且IPO后一年内它仍然采用了激进的附属资本补充策略，发行了多达649.3亿元的金融债券进行附属资本补充。截至2010年末，其资本总量（股东权益+长期债券）已经高达1 569.3亿元，是华夏银行595.2亿元的2.64倍。由于资本固有的风险收益率要求，超额的资本充足率水平必然会产生强烈的风险资产扩张冲动，导致风险资产规模的主动或者是被动的扩张，从而推动短期盈利能力的迅猛增长。兴业银行每股收益在近三年时间内的快速增长就可以很好的说明这一问题。而相对来说，由于没有充分利用长期负债，资本总量受到限制，华夏银行的每股收益增长较缓慢。
四、结论与建议
在中小上市银行中，招商银行是盈利能力比较好的一家。通过分析可以看出，华夏银行在资产结构上与招商银行一样保留了较大比例的低盈利性低风险资产，但为何盈利能力与招商银行出现了显著的差距？通过分析可以看到，招商银行的资产收益率确实也仅比华夏银行低0.2个百分点，但其负债成本率却比华夏银行低0.9个百分点，由此产生0.7%的边际利差。因此，可以确认，华夏银行与招商银行显著的盈利能力差异是规模经济和边际利差两个方面共同产生的作用。
因此，商业银行要在绝对数上提高盈利能力，就要迅速做大资产规模，因为各中小商业银行的资产利润率基本保持在1%~1.3%之间，差异并不显著，而且该差异主要通过边际利差体现出来。可见，除了要做大资产规模外，上市银行还应在资产配置方面尽可能考虑扩大边际利差。其方法是提高资产收益率并尽可能降低负债成本，在风险可控的情形下降低低风险资产的配置比例，同时还应通过提高发行金融债券比例来扩大财务杠杆效应，从而通过这些综合手段来提高中小商业银行的整体收益水平。
【参考文献】
［1］ （英）亨利英・格勒（Henry Engler），詹姆斯・埃森格（James Essinger）.银行业的未来［M］.北京：中国金融出版社，2005.
［2］ 周战强，王子健.银行业的世贸规则及国际惯例［M］.北京：中国言实出版社，2001.
招商银行盈利模式范文4
20天后中国人民银行公布数据,10月份新增人民币贷款5877亿元,至此,今年头10个月新增信贷已接近7万亿元,相比年初确定的7.5万亿元信贷扩张目标,最后两个月新增信贷约为6000亿元。
同时,随着加息重启和准备金率年内第四次上调,以往支持银行业规模高速增长的外部环境正发生巨变――天量投资淡出、资本约束趋紧。
“我们的判断是,明年宏观经济环境是调结构的基调,GDP的增速不会像过去两年那么追求高速度。我估计能够略高于8%。”一位业内领先股份银行负责人说。
虽然对未来宏观经济形势以及信贷规模的判断尚有分歧,但部分银行行长已开始戒除“规模情结”。“总行要的是收益,规模已经不是最重要的指标。”另一位股份制银行行长说。
传统业务利润率下降以及监管升级所带来的资本压力,迫使招商银行(600036.SH/03968.HK)和民生银行(600016.SH/01988.HK)等股份制银行率先谋变。对公业务中的中小企业,甚至微小企业;中间业务中的私人银行,成为转型中的股份制银行追逐利润的战略要点。
转型源动力
中国银行业的资本金充足率明显好于国际水平,核心资本充足率在9%-11%。11月16日,建设银行董事长郭树清在华尔街日报的年会论坛上,表达了对中国银行业健康发展的信心。
某银监会人士在近期举行的风险管控论坛上总结道,如果按照巴塞尔 III要求重新计算,国内银行资本充足率“不降反升”,但“缺口大”。
根据国际银行业监管的最新规定巴塞尔III,未来对银行核心资本充足率的要求将达到7%,其中包括4.5%的一级核心资本和2.5%的缓冲资本,总的资本要求比例从此前的8%上升至10.5%。如果加上一定的反周期资本,以及系统性重要银行资本要求,总比例可能达12%-13%。
据此,国信证券报告的测算结果为:如果银行超额资本要求为2%,一级资本充足率8%,即大行和中小行的核心充足率要求将达到11%和10%,那么在2012年就会有接近2900亿元的资本金缺口,而在2016年这一缺口将达到1万亿元以上。
据《财经》记者了解,巴塞尔III被吸纳到国内的速度可能快于国际同业,监管层甚至有意在2011年底推行。
而在系统性重要银行名单中,除了国有大行,招商银行和中信银行也可能入选。暂时的意向要求将两家银行的资本充足率从目前的10.5%,调高至与国有大型银行相同的11.5%。
截至9月30日,这两家银行的资本充足率状况为:招商银行11.16%;中信银行11.66%。
虽然,国内银行业的资本金现状暂时符合新的国际监管标准,但在经历了两年的天量放贷后,支持后续庞大的信贷计划已力不从心。“高资本消耗的粗放发展方式持续不下去了。”一位监管层人士说。
受此约束,近年来资产规模扩张高于银行业平均水平的股份制银行,纷纷将节约资本列为转型指标。
而节约资本的主要思路是“在各个业务条线中合理分配资本”。招商银行行长马蔚华在接受《财经》专访时表示,招行转型的重点是对公业务向小企业信贷倾斜,并实现中间业务和零售业务的升级。
这种转型方向亦为业内共识。
“十二五”发展规划提出转变经济增长方式,强调了从过去依赖GDP增长向经济发展质量的转变。“经济发展方式转变”“产业结构调整”“新兴产业”成为关键词。实体经济转型的大背景下,银行业的客户结构、盈利模式需顺势而变。
旧模式触底
“银行规模不能总是年均50%地增长。”马蔚华说,必须要接受这种“不能”成为未来的一种常态。
2004年招商银行开始“一次转型”,借助银行卡业务,实现零售业突围,但同时其公司贷款业务定价能力却徘徊不前,甚至有所下降。公司业务收益率长期低于行业平均水平。
2009年国内外宏观经济动荡,由于活期存款比例高,在国内连续降息、个人住房按揭贷款利率7折等政策下,招商银行利差收益明显下降,致使当年净利下降13.48%,上半年更是同比大降37.62%,为国内上市银行之最。
马蔚华表示:“近年来招商银行风险偏好越来越低。”虽然贷款不良率因此下降,但是贷款定价也随之降低。
银行作为“经营风险”的机构,低风险偏好并不能长久。马蔚华反思道,“一个好的银行,不是追求越来越低的不良率,而是在一定容忍度下,追求资本回报率的最大化。”
目前银行盈利的最重要来源是存贷款利差,贷款收益率直接反映银行定价能力。上市银行2010年半年报显示,民生银行贷款和垫款收益率暂时最高,达5.50%,其中,公司贷款利率5.51%,零售贷款利率5.42%。中信银行贷款和垫款收益率为4.91%,招商银行最低,为4.58%。
但对于排名第一的民生银行来说,旧的增长模式也已经“发挥到了顶点”。
2000年,民生银行开始第一次转型,从最初立足“民企”转向经营大企业、大项目,以博高收益。此后五年,民生银行资产规模扩张了8.2倍,进入股份制银行第一梯队。
民生银行董事长董文标在接受《财经》记者专访时回顾,在银行业“傍大款”、追逐大客户的激烈竞争中,民生银行遇到阻力和竞争。利率下浮、收益率降低已成为行业共性,2009年信贷大潮汹涌而来,这一问题愈发凸显。而且在争夺大项目中,民生银行相比国有大行并没有优势。
“4万亿元的经济刺激项目,基本上都被国有大行垄断了,我们股份制银行很难分到一杯羹。”董文标说。实际上,即使费力获得的项目,也需要在利率上做很大牺牲。
此前在竞争京沪高铁项目时,国开行提供了30年期,利率下浮10%的优厚贷款,而民生银行如想获得此项目贷款,条件需降得更低――期限不变,利率下浮15%。在这段特殊时期,国内大量低息甚至免息的中长期贷款不时出现。
民生最终放弃了京沪高铁项目。“这是一个转型的机会。”董文标认为。
做出这样判断的不仅是民生银行。2009年中期,招商银行正式提出“二次转型”,重点是提高资产收益率,而小企业是整体战略的重要一环。其具体目标包括:到2012年底,公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平。
民生银行在完成事业部制改革后,也将基层网络的业务重心瞄向小企业。2008年,民生银行开始中国传统的“总-分-支”行模式,代之以行业分类成立地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部等部门,原来分行、支行相关条线的公司业务上收总行。
“事业部制后,支行没有多少事做了,做什么呢?一个重点是推行小微企业业务。”民生银行董事长董文标说。民生希望通过二次变革来完成整体架构的进一步完善,并创造新的利润中心。
转向小企业
小企业信贷绝对是新的“蓝海”,马蔚华说。由于利率可以较之基准线平均上浮10%甚至更高,明显高于下浮10%的大企业项目,小企业对公业务被定义为招行实现二次转型的重点。
民生银行的小微企业贷款――商货通的单笔金额平均为100万元左右,而利率较之基准利率平均上浮约25%。该行一位信贷业务部门人士表示,今年上半年,该行公司业务一般贷款增量的55.85%来自中小企业业务;期末中小企业一般贷款余额达到591.97亿元。
近期银行家协会《2010年中国银行家调查报告》,受访的银行高管中,有超过半数把小企业金融服务作为新的利润增长点和自身的战略支柱。这与以往“被动响应国家号召”的做法对比明显。
“对一些优质中小企业客户的争夺已经开始了。”上述民生银行人士说。
虽然在收益上优势明显,但小企业业务经营成本高,抵押少甚至无抵押造成风险控制难。在偏好大企业、大客户的传统业务模式下,银行内部的动力不足使得该类业务成为很多银行响应号召完成的“政治任务”。
“费力做几十笔小企业贷款,还不如拿个大客户的单子,不仅收益好,而且大企业的贷款是免责的,就算出问题也不会有人说我。”一位银行公司业务部人士道出从业者的普遍认识。
怎样在控制风险和成本的前提下,激励业务人员服务小企业博取高回报?招商和民生选择了不同的路径。
“招商银行在全国成立了30多个完全独立的小企业信贷中心,资金由总行提供。”马蔚华说,而业务覆盖从“中型”到“微小”各种规模企业。这一模式促使业务人员“专心”服务小企业,避免出现以往只关注大企业的业务倾向,但展业成本较高。
民生银行的小企业业务直接由各地分支行推动。其“小微企业”贷款专项产品――“商贷通”,贷款额度500万元以下,平均为100万元左右。
为了给“商贷通”提供充足的资金,今年初以来,民生银行将一部分低收益的大企业贷款和按揭贷款出售,回收资金用于小微企业贷款。“最近,民生银行要抓紧时间卖出去500亿元信贷资产,把收回的钱做小微企业。这样一反一正,可增加近70个、80个BP(1BP=万分之一)的收益。”董文标说。
针对小企业的特点,两家银行在贷款审核流程上进行了诸多改变。
招商银行摒弃了查看会计师事务所财务报表等方式,而是学习泰隆银行经验审查水表、电表、报关单表,看人品、产品、抵押品等。
民生银行则通过寻找类似的企业群或企业圈子,进行标准化工厂作业,统一营销和批量授信,担保和抵押则采取灵活方式。
截至2010年9月末,招商银行境内机构中小企业贷款约3677亿元,占其境内机构企业贷款总余额的48.49%,不良率为1.37%。
据董文标介绍,目前民生银行小微企业贷款余额1400余亿元,不良率仅约千分之一。
而两家银行小企业信贷模式的风险控制情况尚未经过经济周期的检验,究竟如何还有待观察。
转型之困
尽管招商银行、民生银行为代表的转型者已急切上路,但各家股份制银行对于转型时点以及节奏的掌握仍有分歧。
一位股份制银行行长在谈到转型不易时,反问道:“银行怎么转?转到哪?才能有质的改变?”在他看来过快转型并不能带来现实的收益。
这种声音在业内并不孤单。目前国内金融业主体仍是银行业,企业融资渠道较为单一,利率非市场化所形成的高利差保护,使得银行规模化扩张尚有利可图,强力转型往往意味着较大的机会成本,有可能以丧失部分市场为代价。
“金融永远是为实体经济服务的。”一位监管层人士说,在经济发展动力主要来自投资,特别是政府主导型投资时,银行戒除“规模情结”并不是现实的选择。
在国家对银行进行利差保护,并推行积极放贷时,利差必然是银行利润的最主要来源。尽管以招行为代表的股份制银行意图通过推进中间业务实现低资本消耗发展,进而改变收入结构。但分业监管、金融市场的割裂以及不成熟,皆成为阻力。
“私人银行是我们的一个突破口。不到两年,客户已经有1.2万了。”招商银行行长马蔚华说。但他同时承认,现在只是简单做一些理财产品,培养客户,对于私人银行所需要的相关系统和流程尚未成熟。
目前,银行给私人银行客户提供的投资,往往局限于信托理财等少数门类,且收益率有限。即使是与信托公司合作的理财项目,银行也在分享客户资源上有所顾虑而未必倾其所能。
中国《商业银行法》规定:商业银行不得从事信托投资和股票业务,不得投资于非自用不动产,不得向非银行金融机构和企业投资。这意味着银行与股票发行与买卖、基金管理、资产管理等投资收益绝缘。
即便是为招行、民生所看好的小企业贷款,业内也并非都是乐观。招商银行对小企业的定位过于宽泛,一位业内人士评价说,对于小企业和大企业客户,信用评价体系完全不同,要想做好小企业信贷并且盈利,就得“批量生产”。如果客户类型没有明晰,流程就很难复制;成本高,盈利会受到很大影响。
对此,马蔚华坦承,目前小企业信贷业务成本有待进一步降低。
客户经理短缺也是银行转型的一个瓶颈。不同于银行传统的大客户业务,经营小企业信贷,“需要客户经理扑上去,了解客户、盯住客户。”一位银行业资深人士说,客户经理要足够多,但现在不论国有银行还是股份制银行都比较缺这样的队伍。
根据小企业业务“模范生”浙江泰隆银行的经验,其客户经理的数量占员工总数的40%。其网站资料显示,截至2009年底,泰隆银行资产规模近300亿元,对应员工总数达4000余人,人均资产750万元。
相比较,2009年底,招商银行两个数据分别为:2.1万亿元和4万余人,人均资产5200万余元;民生银行为1.4万亿元资产和2.6万员工,人均资产约5400万元。总体上看,股份制银行要在中小企业业务上发力,其客户经理队伍储备仍是短板。
短时间内大量扩充客户经理队伍并不现实,而且“这些股份制银行中客户经理的待遇往往很高,新加入的小企业客户经理的薪酬怎样确定?”上述人士担心,如果为了控制小企业业务成本降低对应客户经理薪酬,势必会造成“同工不同酬”的棘手问题,这已有前车之鉴。
多年前多家银行曾通过劳务派遣等方式降低柜面人员薪酬,从而控制成本,但最终有银行顾虑引发服务质量下降、操作风险等问题而重回旧道。
招商银行盈利模式范文5
讯：一个“微”字道出了微博营销的本质，它的吸引力在于只言片语的生产力，它可以让Twitter这个头牌在国外呼风唤雨，同时也能让中国互联网各大网站的“圈地运动”风生水起。140个字(符)的游戏规则，好似令电报在互联网中起死回生，字字珠玑的干货远比七荤八素的冗文来的更有生命力。
然而在当前，微博的盈利模式还是处于非常模糊的阶段的。微博盈利同其他新生的事物一样，都分为三个阶段：先是“招徕”，然后是“招待”，最后才是“坐收渔利”。当前，微博还处于“招待”阶段，微博有让门户网站和传统媒体都不能错过的理由，但众多在新浪试水的企业微博中，有些功成名就，有些却是竹篮打水。
以招商银行来说，在开通微博的一年中，几乎每天都更新内容，目前粉丝数已经超过25万。它不仅通过微博互动营销的方式及时了解了用户需求及对银行的评价，而且还提升了品牌价值。招商银行借助微博这一相对成本低廉的媒体形式，达到性价比最高的传播推广效果。相比之下，中信银行在2010年6月开通微博以来，到目前只有一千多个粉丝，仅发了39条微博，最后一条信息发表于3月8日。中国农业银行(2.98，0.02，0.68%)略多，有四千多个粉丝，但最后一条是今年1月1日的。甚至，这些信息几乎无人关注，到最后只能是竹篮打水——一场空。
微博营销未来发展如何，是天使还是魔鬼？其实，微博营销同其他事物一样，具有双面色彩。它的优势在于低成本、传播迅速、互动性强，而且微博的专业分类细，只有对某个企业或某个领域感兴趣的用户才会去关注与此相关的博主。因此，微博时代的传播将会更加精准和纯粹。而同时，如果微博作为一种更为自由的媒体，又容易让隐私无所遁形，有时还会在新闻资讯传播上充斥误导性的谣言，让人望而生畏。事实上，微博营销的实质是植入性广告的变种，不一定能形成规模性的轰动效应。微博营销的前景有待于微博发展的进一步成熟与电子商务市场的更加完善。（来源：新浪0
招商银行盈利模式范文6
或许，昔日无往而不利的盈利模式，终将会随着利率市场化的进程而终结。2012年11月11日，中国人民银行行长周小川在回应“利率市场化的推进速度问题”时，明确表示，“如果从改革开放的全过程来看，最近这个阶段，利率市场化改革实际上是在加快。”这一表态也被市场解读为，未来几年内，中国银行业存贷款利差收窄的速度将进一步加快。
或许，高涨的贷款需求以及巨量的存款流入，将会随着“金融脱媒”进程的深化而难以为继。截至10月28日，工农中建四大行当月存款流失达到1.8万亿元，中国银行体系的“失血”在随着季节因素加剧的同时，也出现了常态化之势。与之相对的是，直接融资市场的快速崛起，更对银行形成挑战。根据央行公布的社会融资总量数据，新增债券等直接融资金额与新增贷款金额，在占比上已显现此消彼长。
在重重挑战之下，银行业内部的分化也渐趋明显，相较于“家业雄厚”兼具国家信用的国有大型银行，以及立足区域多获地方政府背书的城商行、农商行，多年来持续保持傲人业绩增长的股份制商业银行似乎更多处于独力承压的尴尬局面。
堵住“存款失血”，摆脱“利差依赖”，实现真正意义上的“多元化”和“差异化”，当年从“夹缝中”崛起的股份制商业银行，今天又将会上演怎样的“夹缝突围?战”？
“贫血症”的药方
由于网点数量及客户规模上的先天劣势，中小银行对存款流失的耐受力，较国有大行有着显著的差距。一方面是存款从银行“移民出境”成为常态，一方面则是越来越严厉的资本充足率约束，中小银行的资金“贫血症”以及由此给中小银行经营业务带来的困扰，日趋严重，对于经营地域及业务范围广泛的股份制银行更是尤为明显。为此，各家股份制银行也拿出了截然不同的“药方”加以应对。
作为传统疗法的代表，一向以零售银行业务见长的招商银行，便将着眼点放在培育个人客户黏性上，以期通过巩固和扩大以招行账户作为主支付账户的个人客户数量，确保稳定的存款来源，并保持招商银行的核心竞争?力。
“招商银行在个人客户的营销上，一直是走在行业前列。从最早的短信、账单邮寄，到现在对网上银行平台的大力建设，使之成为一个全面的网上金融商城。再加上不断扩大并保持业内质量第一的客服队伍，这一切的着眼点应该都是在改善个人客户的体验，培育用户习惯，给别的银行和金融机构形成壁垒。”一位中信银行零售银行业务人士评价道。
对此中逻辑，亦有招行内部人士解释称，和同行们一样，零售银行业务肯定不是最赚钱，“但在我们看来，个人客户的忠诚度其实是远远高于企业客户”，而且对照国外传统银行的发展经验，“庞大而忠实的客户群体，而非仅有少数实力雄厚的企业客户，才是支撑银行度过风浪的基石”。另一方面也在于，相较国有大行，在大型企业客户的竞争上，股份制商业银行显然缺乏优势。
一位招行个人金融业务人士更直言，随着金融体系的发展，社会资金过度集中于银行的趋势迟早会变，“既然扭转不了这个趋势，银行就应该早早确定自己最后的堡垒在哪。对招行来说，这个堡垒就是庞大的个人客户。守住了这一块，后面做中间业务，就有巨大资源和无限可能”。
相比之下，兴业银行的“药方”则较为激进一些。由于过去五年来，同业业务已然成为兴业银行最具优势的特色领域，因此借助同业资金的运用，继续保证低成本资金的独门绝技，是兴业应对“贫血”的独门绝技。
兴业银行同业业务部总经理郑新林就曾向本刊表示，对兴业来说，同业业务并不止于满足全行的流动性，而更多在于巩固和维护兴业在上交所券商领域的既有同业资源，以及借助“银银平台”系统开拓的城商行及农信社同业资源。
由于历史原因，兴业与多数券商有着异常深厚的合作关系，这也使得兴业银行一直以来始终保持着上交所主要资金清算银行的地位。而根据现行法律，券商不能直接动用客户的保证金存款，只能将其作为同业存款存放在托管银行里。因此来自这方面的资金沉淀，几乎未受到利率市场化的直接冲击。
而在另一方面，加入“银银平台”的城商行与农信社将几乎大量的跨行跨区清算业务，置于兴业的清算平台，进而使兴业形成了大量低成本的同业负债。由于银行同业存款市场早已完成了实质上的市场化定价，伴随着兴业银行“银银平台”的持续扩增，这部分资金同样不会受到利率市场化的直接冲击。
除此以外，股份制商业银行也纷纷将获取资金的目光投向了资金实力介于一般个人客户和企业客户之间的高净值高收入人群。这部分客户的存款及中间业务投入，成为了股份制银行乃至全部大中型银行的“兵家必争之地”。已经明确提出“理财型银行”概念的招商银行和近期持续发力私人银行的民生银行，成为参与这场竞争的股份制银行的典型代表。
作为国内最早打通储蓄账户和理财账户的银行之一，招商银行金葵花这一高端品牌长期以来积累的声誉，以及相对出色的理财投资业绩，已成为招行开拓高净值人群市场的独特优势。相比之下，民生银行在高净值人群市场的进取更有几分“曲线迂回”的意味。
作为一家中小及小微金融着力甚深的股份制商业银行，民生银行也在服务中小及小微企业的同时，与这些企业的所有人有着频密的接触。将这部分人由企业客户的代表，进一步转化为个人高端客户，也成为民生发力私人银行的“捷径”之一。
差异化路径
利率市场化、金融脱媒以及由此引发的息差收窄、贷款需求下降，都使得“存款立行、扩大贷款规模、做大资产负债表”这一在过去五年间银行扩张灵丹妙药失去效力。在更严厉的资本约束条件下，寻求新的成长扩张路径，则成为中国银行业者的当务之急。过去数年高速成长的业绩，以及股东们“用脚投票”的盈利期望，更让股份制商业银行所面临的“成长焦虑”尤为强烈。
值得注意的是，经历过2009年股份制银行向二线省会城市乃至部分三线城市的分支机构扩张热潮后，随着城商行近两年的井喷式发展，以及分支机构运营成本的提升，如今股份制银行再依靠物理实体网点进行业务规模扩张的空间，在业内人士看来已十分有限。因而，对业务结构的调整与更新，也成为股份制商业银行新一轮扩张的主要形式。
适度进行业务收缩，并以更多资源在更为细分的业务领域，谋求更具支配性的行业地位，这可算是今年以来股份制银行较为普遍的一种成长策略。“原来股份制银行强调业务优势，基本上还是讲大面上的，比如中信、民生的公司业务、招商的零售业务。但现在不一样了，股份制商业银行所瞄准的业务领域更为具体，比如民生的中小和小微企业贷款、中信的现金管理、平安的供应链金融以及招商民生打得很热的财富管理。”一位中信银行公司金融业务高管表示。
值得注意的是，在细分业务领域的选择上，股份制银行所考量的一方面是已有的人才和资源积累，另一方面则是相关业务领域本身的门槛。
“原来是大家都走的路最安全。但现在，股份制银行已经开始有意识地树立自己的业务壁垒。这个一方面是针对同业竞争，更主要的还是应对金融脱媒。”一位民生银行公司金融业务人士分析称，以小微贷款为例，单纯的贷款业务被债券、信托融资替代的危险性已经非常大，但是由于小微企业本身直接融资难度较大，这就使得小微贷款不会受到金融脱媒的大规模冲击。另一方面，小微贷款是高风险高收益，如何控制业务成本，需要银行的专业技术积累，“这同样是我们的业务壁垒”。
强调借业务整合资源，进而成为综合化金融服务供应商，则是股份制银行探索新型成长路径的另一大特?色。
“如果企业选择接受综合金融解决方案，拿供应链金融来说，那么平安银行提供给企业的就不仅仅是信用证收付这些基础的贸易金融服务，还包括上下游资金的集约化管理，以及汇兑损失的控制，给供应商和采购商的临时贷款等等一系列内容。这时平安银行实际上是通过一家企业，在做上下游几个甚至几十个企业的业务。”一位平安银行相关业务人士表示，“更重要的是，一旦平安也让这个企业的供应商和销售商成了客户，那么这个企业对平安的客户黏性也会大大增强。”
无独有偶，民生银行小微贷款的“商贷通”业务，则是将商圈作为一个客户对象，在为商圈中全体商户提供贷款服务的同时，也大大提升了这些商户单独从民生银行获取额外金融服务的可能。
“要有一个客户接触的概念，银行接触客户的效率是有限的。但像商贷通则是相当于通过一次接触，一下子和几十个客户建立联系。”前述民生银行业务人士表示，“更重要的是，民生会参与到这个商圈的整合中，以金融工具帮助这个产业集群优化效率。”
不言而喻的是，股份制银行的综合金融解决方案，在某种意义上正是银行与产业资本进行深度合作的桥梁。这种立足于特定产业的综合金融服务，同样具有极强的不可替代性。
多位股份制商业银行人士也强调，综合金融服务所具有的个性化、订制化特征，也决定了股份制商业银行在这一领域的独特优势。“股份制商业银行愿意按客户的需求，对服务方案进行调整。但是大型商业银行是很难做到这一点的。”前述中信银行业务人士表示。
作为最为大胆的成长路径新尝试，混业经营以及涉足实体产业投资，同样出现在部分股份制商业银行的计划之内。由于平安、招商、光大等股份制商业银行，本身处于母集团庞大的金融架构中，借助先天的金控平台优势，在投行、财富管理等领域涉足混业业务尝试，本身并无多大难度。随着监管的放松，国内股份制银行向国外部分全能银行看齐，积极涉足券商、PE等业务领域，也极有可能成为股份制银行实现“凤凰涅”的最佳途径。
虽然自家拓展实体网点的努力困难重重，但兴业、民生、平安等股份制商业银行选择以战略联盟，拓展实体网点覆盖面的“曲线救国”战术。兴业的银银平台加盟行、民生的亚洲金融联盟，在某种意义上，成为兴业和民生等银行的“实体网点”，并为之清算与金融产品营销等基本经营功能。
个性化挑战
在成长路径上努力实现差异化的股份制商业银行，其实也都各自面临着一些个性化的发展挑战。
作为战略转型声势最大的股份制银行，民生银行独具特色的事业部架构，在为其多元化战略立下汗马功劳的同时，也给民生带来了多元架构风控及协同方面的问题。而中小贷款和小微贷款高风险、高收益的盈利特征，也使得民生银行事实上还需要承担宏观经济长期处于震荡期、小微企业大批倒闭的非系统性风险。在目前宏观经济形势仍旧不甚明朗的情况下，这样的风险绝非无稽之谈。
而招商银行的问题，依旧在于零售银行服务质量与人力成本控制的结构性矛盾。“招商银行有同业中最出色的客户服务队伍。但是对于高端客户资源，现有的人力依旧很紧张。”一位招商银行内部人士指，招商银行同时还面临着同业对手对其客户经理的“挖角”风险，“一些同业，尤其部分外资银行，挖人的力度非常猛。这对招商银行的成本控制，也是巨大的威胁”。
相比之下，兴业银行所面临的问题，则是地域上的缺憾。由于总部位于福建省福州市，在人才延揽和信息收集方面，兴业银行较之总部设在北上广等一线城市的股份制商业银行，有着极为明显的劣势。
与此同时，也有业内人士认为，兴业银行近年来基本坚持了高管人才的内部培养机制，行内主要高管均是由资深员工提拔而来。这一做法固然保证了相关领导对业务的熟悉程度，以及对企业文化的认知。但在另一方面，这种内部培养的人才选拔机制，却也阻碍了兴业借助外脑，树立更宏观的行业发展视野。
除此以外，平安银行的整合问题、中信银行的战略调整以及光大银行与光大集团股权结构调整问题，也均是国内股份制商业银行在寻找发展新路径时，必须认真面对的“个性化”挑战。
毋庸置疑的是，这些各不相同的阻碍因素，也在一定程度上影响着股份制银行新型成长路径的形成。
当然，中型银行在探索转型路径的过程中，同样存在着相互比较与借鉴，不同银行新型成长路径的可复制性也有着显著差异。一位广东中型银行部门总经理就表示，招行、民生与兴业三家“走出的路是最有特色的”，“但别家能模仿的”，只有民生。
