前言：中文期刊网精心挑选了公益创业的盈利模式范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公益创业的盈利模式范文1
这是刘文斌将山西商人网公司化运营之后，陆续推出的系列品牌之一。
2012年，刘文斌结束山西商人网介乎个人网站与公益平台间的“模糊身份”，正式将其公司化，并从2013年开始全身心地投入到他的这场“创业”。
商帮发展的O2O时代
2008年注册山西商人网域名的时候，刘文斌还不知道有晋商商会，当年12月，天津山西商会组织召开了首届全国晋商大会，刘文斌带着相机和录音笔去参加，并第一时间把消息发在了自己的网站上。由此开始了和晋商商会的频繁接触。
在与商会的多年接触中，刘文斌发现，很多晋商都希望有一个格局够高、影响力够大的平台，而且更希望有一些务实的服务平台，而这两种需求有的时候导致了自我矛盾的出现，即“大晋商”与“小晋商”如何协调是一个很难的问题。
O2O的发展给刘文斌带来了启发：能否用互联网开放的特点融合“大”“小”晋商？于是，刘文斌提出了“晋商商帮O2O模型”，即线上线下相结合。“我发现很多商会虽然有自己的网站，但是缺乏利用互联网做事情的思维。”
到2013年，刘文斌更是将自己的“晋商商帮O2O模型”明确为了：Online=山西商人网，2=晋商年会，Offline=中国晋商俱乐部。
山西商人网创办之初只是简单的信息平台，后来刘文斌为其进行SNS改版，为该社区取名为“晋商商脉”，山西商人网就以晋商公益网络平台的身份传播开来。
从2009年开始，刘文斌和他的创业伙伴李志就开始在每年年末举办“晋商年会”，到现在已经连续举办了五届。
2013年6月，山西商人网联合32家晋商商会组织，联合发起成立了中国晋商俱乐部，将秘书处设在了山西商人网。“中国晋商俱乐部的会员体系是以山西商人网、山西商人商脉为基础建立的。俱乐部的会员一定是山西商人网的会员，理事以下是钻石会员，理事及理事以上是皇冠会员。”刘文斌说。在统一了中国晋商俱乐部和山西商人网的会员体系之后，刘文斌的“晋商商帮O2O模型”正式出炉，并很快推出了第一个服务品牌：《晋商8友记》。
寻找盈利模式
关于《晋商8友记》的成形还有一个小插曲：去年召集几个老乡开会，刘文斌租场地、请吃饭，但是却感到很失望。
“来的都是网站的注册会员，来了之后大家提问题、提要求，比如有些会员认为这个网站太难看，不好用，需要改。对于这个问题我们需要投入很多费用，需要请专门的设计师，逐步完善。但是我对大家也有要求，那就是经常在山西商人网发发日志，看了别人发的东西，留个言，表个态。可是大家连这个都做不到。”刘文斌说，“获得服务的同时是否应该考虑适当地付出？”
他觉得这样的开会交流模式路子不对。基于多年来山西商人网搞活动的基础，再加上公司化运营之后一切必须步入正轨，刘文斌觉得，如果不制定一些规则就做不下去，必须做一些品牌化的东西。正好当时看到电视里在播柳传志、俞敏洪的《老友记》，刘文斌当即萌生了做《晋商8友记》想法。
做《晋商8友记》，刘文斌坚持几个原则：第一，参加者必须是我们的会员；第二，参加者必须付费。“目前我的精力只能跟认可我游戏规则的人一起合作。不认可我、又不愿意付出的，目前我没有精力跟他一起往前走。”
从去年9月第一期《晋商8友记》开始，刘文斌维持着一个月一期的进度，而从今年6月份开始，《晋商8友记》升级到了一个月两期。
在刘文斌的计划中，还在筹备着启动一个月或者一个季度的行业交流会。而眼下，作为一个公司的经营者，他需要解决的一个关键问题就是寻找自己的盈利模式。成立“中国晋商俱乐部投融资委员会”是他建立盈利模式的一个尝试，“投融资委员会可能很难盈利，我计划先成立投融资委员会，在此基础上成立公司。不过在第九期《晋商8友记》上，大家的意见是两个一块儿弄。”
现在，刘文斌正忙着回答封和平提出的四个问题：要做什么、怎么做、谁来做和钱从哪儿来。然后就制定规划方案，找合作者。刘文斌的动作向来很快，他觉得这正是这么多年大家支持他的原因，“多年走下来，有人支持我们，是因为我们说了就做。”
刘式主张：商会要敢于谈“利”
我理解中的商会是一个平台，平台就需要经营，经营就需要商业模式。
现在的商会，都会强调自己是社团组织，是公益性的，不以盈利为目的，其实这句话是一种胆怯的表现：总害怕别人理解为你跟他要钱。可是当你连跟别人要钱的胆量都没有的时候，还怎么给别人提供服务？
我觉得“公益性”三个字本身就很尴尬。中国人理解的“公益性”就是“付出”，但要承担社会价值，就得有经济基础。
公益创业的盈利模式范文2
不在车库咖啡，就在去车库咖啡的路上
车库咖啡位于中关村海淀图书城主街一家宾馆的二层，它的身后不远处可以看到中关村那座现代风格的白色基督教堂。正如出入基督教堂的大多是教徒，光顾车库咖啡的基本都是创业者，他们有个昵称——“库民”。
车库，代表着简陋草根的创业起步；咖啡馆，是休闲和商务的日常生活载体。车库的传奇故事我们听过不少，惠普、苹果、谷歌等都是从车库发家的；咖啡馆更是遍地开花，星巴克、上岛、雕刻时光，卖制式服务、卖情调文艺，各有特色。但是把车库和咖啡馆这两种模式混搭在一起来做，车库咖啡却是吃螃蟹的第一人。据了解，这种创新模式连“全球创业圣地”硅谷都没有。这也是不少外媒闻风寻来的原因——前不久连英国的BBC都来做了采访。
车库咖啡是创始人苏菂的第三次创业。第一次创业时，他还在念大学，西单开了个电脑店赚到不少钱。创立车库咖啡之前，他是Chinacache的投资总监，等公司上了市，他瞬间就觉得工作没了挑战性，想尝试点新东西了。正好那段时间他在感慨：“北京太大了，来回跑太累了，创投的效率太低了”，觉得“如果有个大家聚集的地方，效率应该会提高很多”。随后，车库咖啡馆的点子由灵光一闪，就真的落了地。虽说在中国目前创业门槛已经降低了，但由于种种限制，办公地点对很多初创者来说是很高的成本。最初“闯入”车库咖啡的创业者该是偷着乐了——即使你抠门到一天下来不点一杯咖啡，这里的老板和服务生也不会沉下脸来“轰客”。这种“便宜事”很快就捂不住了，现在来车库咖啡的新晋创业者会忍不住抱怨：呀！没有足够的位子了！如今，车库咖啡馆推出一天35元的“创业者套餐”：上午一杯咖啡，中午一顿午餐，下午一杯茶。这里的柠檬水是免费的，Wifi是免费的，各种基础设施和工具玩具也是免费的。团队开会的小会议室每小时10元，大会议室每小时20元。有位创业者在车库咖啡泡了一天后忍不住发了条微博：“我们要了一个小房间，从上午十点一直到下午四点半，3杯咖啡，中午3个简餐，最后结帐好像是125元，我回来的路上就想，服务生是否算错帐了？如果错了，我后天补上！”
虽然车库咖啡里没有真的“车库”，但其道理是一样的：从低成本的办公环境起步，为理想 而创业。当然，关于“车库”这一点，车库咖啡的微博“主页君”是不同意的：“我们也是真正的车库——几乎所有工作人员的主要交通工具都是自行车，大家都把车停在车库。”不得不说，这的确是独一无二的、具有中国特色的“车库”。
营造开放、自由的创投交流氛围
“我们都喜欢来这里，因为我们在创业，我们在工作，我们要见的人都在这里。这里环境已经算不错了，就算是地下室，我也愿意去。”拿过一位创业者的名片，公司地址那栏赫然写着：北京市中关村车库咖啡厅。车库咖啡吧台旁的一面墙上，贴着各种找人、找合作、找投资、找项目的信息，很多时候火花正是从这里激发。
公益创业的盈利模式范文3
关键词：共享单车 问题 对策
近期，共享单车成为北京、上海等一线城市的热点话题。灵活便捷、低碳环保、随骑随放等优势使共享单车成功解决“出行最后一公里”难题，也成为打通城市毛细血管的有效工具。摩拜统领单车行业、ofo走出校园、永安行优化改进，共享单车行业蒸蒸日上的同时，也带来一系列问题―企业如何持续盈利、单车随意停放再造拥挤混乱、被盗被毁被扣押等，因此，探索促进共享单车行业良好发展的有效措施成为重要研究话题。
一、“共享单车”面临的问题
新兴行业的发展必然伴随各种问题，本文从企业、政府、用户三个角度分析共享单车面临的问题，企业主要面临如何盈利问题，政府主要负责单车监管问题，由于监管手段不完善，现阶段大部分单车管理依赖用户自觉性。
（一）企业盈利问题
1.缺乏可持续盈利模式
2014年，ofo公司首创无桩共享单车模式，拉开“共享单车”序幕；2017年，“共享单车”被推向。共享单车生产运营期间，不断进行企业融资―ofo 结盟滴滴、摩拜背靠富士康、优拜携手永久[1]，商业化运作的共享单车带有“盈利”性，目前出现的几种共享单车都未形成可持续盈利模式，正如摩拜纬CEO所言，“我们还不知道怎么赚钱”，“太早考虑盈利会丧失做伟大公司的机会”，但是“利润”是共享单车发展的基本保障，也是企业追求的终极目标。同时，共享单车基于共享经济发展起来，本身带有“公益性”，共享单车集“公益”与“盈利”于一身，盈利模式必然与普通商业化产品差异很大，盈利难成为现阶段共享单车发展的最大障碍[2]，各企业急需探索出一种可持续盈利模式。
目前共享单车的生产成本几百元到几千元不等，其中摩拜一代甚至高达3000元。共享单车在生产、投放、调度、使用、维修和改进等方面需要大量成本投入[3]，且共享单车是典型的“单价低廉、需用高频”的产品[4]，目前已经出现的盈利模式有：依靠押金、根据骑行时间收取租赁费用、通过广告运营来获得收入。共享单车目前还处于初创期，前期新车添置和技术研发的资金支持主要依赖于企业融资，为了开拓市场、增加用户体验、提高用户依赖性，共享单车争相推出免费体验活动，已形成大量沉没成本。降低成本也成为后期共享单车持续发展的重要因素。
2.过度竞争
合理竞争可以促进企业提高效率、降低成本。虽然共享单车涉及生产、调度、维护等方面的成本，但相对于网约车等投资项目，其成本相对较小、行业进入门槛很低，这是各种共享单车一夜间层出不穷的主要原因。ofo和摩拜单车的竞争对手除了潜在新型单车竞争者，还有老牌自行车品牌、政府单车和汽车租赁商，这些竞争者之间的较量最终会形成一览独大或群雄割据的局面。现存共享单车，竞争趋势已很明显，比如：共享单车因过度竞争，各自推出过多优惠政策，加大企业负担，影响企业健康发展；共享单车运营商进行恶性竞争，甚至出现摩拜单车对ofo单车进行“单车围单车”的围堵行为；为了抢占市场在地铁口大量投放单车造成停车混乱等。合理竞争促进单车企业提高效率、降低成本、提高服务水平，过度竞争不仅会造成单车过度投放影响交通、市容现象，也不利于行业整体发展。
（二）政府监管问题
1.单车停放混乱
单车停放混乱是单车监管最棘手的问题，上班高峰期，大量单车被骑向地铁口、公交站，共享单车与机动车争抢停放空间，当白线以内无法满足停放需求时，大量单车被塞在机动车之间、公路或人行道上，不仅影响市容，也严重影响机动车行驶。共享单车乱停乱放的原因涉及方方面面：城市管理者的初期城市规划问题、单车公司大量投放超过停车空间饱和度、用户只关注骑车不关心停放、土地收益问题缩减了公共停放点的“配套停车空间”。
2.监管制度不完善
共享单车的兴起、发展和推进速度很快，有些城市的“规范管理”没有及时跟进，面对突如其来的“乱停乱放、占用车道、不遵守交通规则”等单车问题，相关部门无法可依，甚至出现城管强制扣押单车的现象。这就要求政府部门对城市管理问题做出及时反馈，引入共享单车的同时做好相关政策规范准备。济南市在引进共享单车时，相应制定了管理规范―《济南市关于鼓励规范发展互联网单车的若干意见（征求意见稿）》《济南市关于互联网单车运营企业准入要求》[5]等，这一引导性规定将单车问题防患于未然，值得效仿。
（三）用户道德素质问题
1.二维码骗局
扫描二维码开锁骑行是共享单车的亮点，但是共享单车推出后不久，二维码骗局随之而来―将单车二维码毁坏，贴其他二维码，扫描时要求付款或注册；在单车二维码上覆盖透明码，误导用户。
2.单车被盗被破坏
共享单车推出以来，多次出现被盗被破坏现象：将单车带到未投放地区贩卖、将车涂色改装成私家车、私自将车藏匿以备私用、盗取单车零件、蓄意将车投入水中或至于公路中间、蓄意大批量摧毁单车等。
3.利用单车漏洞免于付费
由于技术或检测不完善等因素，某些共享单车在开锁技术上存在漏洞，如ofo单车手动输入密码开锁方式存在漏洞，用户故意不锁车或忘记锁车，会导致下一个用户可以免于付费。类似单车漏洞层出不穷，抓住漏洞的用户很容易避开付费。
二、促进“共享单车”良好发展的对策
（一）企业合理竞争，降低成本，提高效率
合理竞争能促进企业效率的提高和服务质量的改善，作为新兴行业的共享单车在不同发展阶段需要展现出不同竞争优势。第一阶段竞争重点体现在用户数量，是各大企业“瓜分市场”的阶段，这一阶段，ofo与摩拜已占据明显优势，其他企业单车若想进入市场，首先要找到具有“用户盈余”的新地点，已被ofo或摩拜占领市场地区的用户受到App限制或使用习惯影响，短期内不会转向其他单车。第二阶段竞争重点体现在用户留存率，是各企业展现运营能力的阶段，现阶段很多用户已注册使用ofo或摩拜，更有新的单车不断涌现，新进入市场的单车甚至“不收取押金”吸引用户，ofo与摩拜只有在服务水平及运营能力上不断创新提高，才能不被其他企业后来居上。第三阶段是盈利阶段，一个企业在创业阶段不需要优先考虑盈利，但终究盈利是企业可持续发展的基础，这一阶段体现在占领市场并保有、业务延展、资金链连续、产业链整合、降低成本、服务质量保证等多方面。
过度竞争不利于整个行业发展，在抢占市场阶段，各企业已经展现出众多恶意竞争现象：政府单车不看好共享单车；摩拜围堵ofo；共享汽车企业将共享单车集体扣押摧毁；为了抢占市场在地铁口大量投放单车。为了整个行业的发展，各企业间要避免这种恶意竞争，要从提高自身服务水平及营运能力上入手，合理竞争。
（二）政府创新监管方式，加大监管力度
政府可考虑从以下几个方面加强单车监管：第一，制定规范条例严格控制可以投放共享单车的地点，禁止在机动车辆密集的地铁口或公交站投放单车；第二，在地铁口或公交站进行实地调研并进行用户数量统计，将单车停放空间与用户使用数量作为投放量的衡量标准，避免因抢占市场而带来的单车过度投放现象；第三，制定并出台法律规范，包括企业进入规范、用户使用规范、单车停放规范等，从法律角度严格规范企业行为和用户行为，特别是还没有引入共享单车的二三线城市，要提前制定法律规范，将各种单车问题防患于未然；第四，要求为共享单车投保，减少发生单车事故时的法律纠纷，企业作为共享单车的所有者，在发生单车事故时，需要承担法律责任；第五，政府制定一定的共享单车标准，如：单车必须入保、车身上必须贴有禁止儿童骑车的标志、单车必定期进行安全检查等。各企业将单车投放市场之前，务必通过政府相关部门的审核标准。
（三）提高公民道德素质，加强相互监督
现阶段，共享单车相关监管手段不完善，单车使用及停放依赖用户自觉性与相互监督，必须从根本上提高公民整体素质，短期内可采取经济手段配合行政手段进行单车管理。
加强单车运行经济手段，提高用户违规成本。建立单车诚信档案体系，完善用户赏罚机制，对违规用户处以“扣除押金、双倍收费”等一系列经济处罚，并计入诚信档案，运用经济手段促进用户合理使用单车，提升用户物权意识。
鼓励多元参与，源头治理违规行为。鼓励个人或组织对共享单车违规情况进行巡查，对举报违规使用共享单车的用户予以经济上的鼓励，激励用户自查自报、互相监督。
三、总结
互联网技术的发展孕育了共享单车新行业，共享单车成为互联网虚拟经济的载体。“出行最后一公里”问题、城市毛细血管交通拥堵问题激发了共享单车新创意。新行业的发展必然伴随众多问题，只有采取有效措施解决或防患，才能保证共享单车行业的可持续发展。
参考文献
[1]芮益芳.共享单车“世界大战” 大家却不知道怎么赚钱[J].商学院，2017，（Z1）：132-134.
[2]中国的“共享单车”是一大商业模式创新[J].今日科技，2017，（01）：25.
[3]李林峰.以摩拜单车为例试分析共享单车如何获得可持续盈利[J].现代商业，2016，（35）： 110-111.
公益创业的盈利模式范文4
StartupDigest的产品是一系列电子邮件列表。提供全球50多个城市的创业活动、技术聚会以及公司招聘等信息。有十几万创业者订阅。他们的收入主要是电邮广告和活动赞助。运营成本极低。甚至不太需要办公室。团队大多是各地的志愿管理员。
微博能成为广告传播平台吗?
即使用户欣赏了广告，广告主也很难得知他们到底是谁。但如果用户主动赞美或传播广告呢?社交广告机构Radlumone为在线广告添加了“赞”和“分享”按钮，让用户直接参与广告的传播和互动。实践中28％用户愿意在分享时给出意见，32％用户在表扬后真正点击了广告。微博能成为广告传播平台吗?
看广告也能做慈善?
还记得《社交网络》里的肖恩・帕克吗?他2007年和扎克伯格的室友乔・格林共同创办了公益捐赠网站causes，网友可在线通过其应用方便地捐款给非营利组织，目前其已拥有过亿用户。他们刚宣布的盈利模式很独特：网友只需花时间看一段广告视频或填一份在线问卷，其赞助品牌就会替你捐赠相应善款。
GE能源和谷歌投资的生物汽油技术靠谱吗?
木屑、草以及农作物残余，统统可以转化为汽油，这就是美国公司CoolPlanet的商业设想。通过该公司的技术，每升生物汽油的成本有望达到1.7元人民币以下，其副产品碳还可用于改良土壤。生物汽油有很多失败的先例，但这一次看上去比较靠谱：GE能源和谷歌已经投资，为该公司的技术前景做了背书。
谁是天才的故事大王?
谁是天才的故事大王?小孩子自己。视频网站Smories的创始人是一对夫妻，8岁的女儿一次用iPod录制了一段自己讲的故事，送给6岁的弟弟听，两人都很开心。于是他们创办了这个儿童视频网站，让孩子们分享自己讲故事的视频，网站还支持1Phone、1Pad等。你会鼓励孩子讲述自己原创的故事吗?
精英约会网站在中国有市场吗?
电影里的扎克伯格看不起女友的学校：波士顿大学，两人大吵一架分手。结果一群哥伦比亚大学的HBA受到启发，创办了精英约会网站“datemyschool”只有那些名校学生才能凭学校邮箱注册，结交具有同样良好教育和相同背景的异性朋友。这样的网站如果在中国，会受到北大清华学子们的欢迎吗?
公益创业的盈利模式范文5
它深入医生群体近20年，以开发医生专业桌面软件起家，曾经有十余年的时间独占这一领域;它开发的全医药学大词典，畅销18年，至今依然深受医生的欢迎。
它帮助了国内另一家知名移动医疗公司――丁香园的成长，大约5年时间，它都是丁香园最重要的客户之一;它还是全球知名医疗信息公司――日本M3的中国合作伙伴，而M3是国内多家移动医疗公司的效仿榜样。
还有，它一直是盈利的。
它就是金叶天成（北京）科技有限公司（下称金叶）。
低调创业20年，作为金叶创始人的田立新近日首度向媒体开口，对《创业家》讲述了该公司旗下网站医脉通的成长之路，以及他对当下移动医疗创业的看法。
公司定位之变
医脉通与医药行业结缘始于“软件时代”。
1996年，定位于词典软件开发商的金叶正式成立。两年后，它推出了第一款医用软件――全医药学大词典。
不能不提一个小插曲。据称，应一位康复医生朋友的建议，金叶最初曾围绕一款康复领域医药学词典倾尽全力，后得知康复只是医学领域里很小的分支，团队迅速调整方向，开始转攻面向所有医生的前述大词典。在此后十几年的时间里，该词典卖出了上百万套。迄今为止，这仍是国内最权威、词汇量最大的一款专业医学翻译软件，收词量450余万条，涉及所有医学相关学科，为中国医生阅读英文资料提供了极大方便。
正因这一产品，通用软件公司金叶进入了医学领域。
2000年，金叶开发出了第二款医学软件――用药参考，辅助临床医生做决策;2004年，金叶开发出了第三款医学软件――医学文献王，满足医生的文献查询和管理需求。
从用药参考起，清华大学工程物理专业毕业的田立新开始阅读大量医药学书籍，并与中国药学会展开了合作。“直到今天，我们仍是唯一跟中国药学会合作的公司，做临床用药参考软件。”专业知识的不断累积，使得田立新在此后多年与医药学专家打交道过程中常被误认为是科班出身。
“做完医学文献王后，对医生的临床和科研两大需求，认识得就比较深刻了”，田立新说。
2006年，金叶从软件走向互联网，开始做网站。这其实不是金叶第一次触网，早在1999年，田就与朋友们尝试，做了中华医网（）。后来，互联网泡沫破裂，网易、搜狐、新浪等国内知名互联网公司股票纷纷大跌。“跌到那样就觉得互联网的东西也不好做，就把中华医网给停了。”
重回互联网，虽然用了互联网工具，但沿袭的还是软件思维――医生需要付费才能使用网站的服务，网站提供的依然是文献互助及翻译互助等服务。在这一模式下，该网站并不重视发展用户数量，只有几万名用户，三四百万元收入，收支平衡。
直到2009年，一场变故才促使田立新决定创办医脉通，并按照互联网模式来运营。田对网站重新做了定位：以知识库为核心，围绕知识库做资讯、病例、指南、文献等对医生有价值的内容。直到今天，这一网站虽然有过升级改版，但核心一直未变。
“为什么要做知识库？因为医和药在医疗领域里面分别涉及到的事务权重比是9：1，医才是大头，药只是很小的一部分。”田立新解释称。
这几年间，金叶还与国内多家三甲医院的优势科室合作，开发了上百个临床数据管理系统。这些科室一是有科研经费，二是带头人往往有留学背景，看重临床数据的价值。田立新相信，随着大数据时代的到来，这些临床数据的价值将得以体现。
金叶还曾做过其他尝试。比如在多媒体热时，它与联想电脑合作，开发出了一款面向普通用户的“家庭医生”。用户觉得身体不适时，可点击身体相应位置，系统会给出参考建议。类似的想法，在移动医疗时代，也不乏尝试者。
近20年来，金叶每步的成长均来自于医生的需求，它的转型也是为了更深入地理解和满足医生的需求。田立新称，从医学文献王起，金叶不再只是为医生服务的软件公司，而正转型成为一家医学信息服务公司，这一定位至今没有改变。
他将医疗分成医管、医院、医生、医药和医患这五个主体。“金叶的用户定位是医生这一个主体，对应的客体是医学。金叶擅长的是用信息手段为医生提供医学上的支持，所以公司的核心价值就是医学信息服务，医脉通网站的宗旨变成了一句话――医生临床决策的好帮手。”
互联网战场从PC到移动
促使“医脉通”创办的导火索是2009年金叶与丁香园的“分手”。
“从2004年到2009年前，金叶所有和互联网相关的事情都是在丁香园上进行的，那时我们是丁香园的独家合作伙伴。”田立新回忆称。
全医药学大词典是田立新与丁香园创始人李天天相识的纽带。李曾是该软件用户。当时，成立于2000年的丁香园已在医学生中小有名气，田赞赏这个年轻人在做一件公益的事（当时丁香园还没开始商业化），对丁香园的很多活动也予以支持，并与李个人保持着很好的私人关系。
“我一开始觉得，有一个挺好的朋友做那一块（指互联网），自己何必再去做呢？”田说。后来发生的一起纠纷打破了双方间的信任，对李颇感失望的田决定自己做。“要做好医学信息服务这件事情，不可缺少互联网平台。”
很难说，如果没有这次分手，两家公司现在的命运会是怎样。显见的是，两家公司的主要用户不同，丁香园以医学生起家，金叶则主要覆盖高端医生，刚好互补，如果合成一家，会成为中国最大的医生入口公司，但这种假设已经不可能实现了。
2009年，田立新亲自带领团队打造医脉通。这是一个服务医生群体、以知识库为核心的网站。在这个知识库里，田希望将每种疾病标准化，如同客户在京东购买手机，而每个手机都是一个标准化产品一样。
“我们会把一个病分成六个轴;每个轴下面又分成30多个层，每层都要求必须引用最新的文献;层之下还有不同的关键点，需要130个关键点才能把这一个事给解释清楚。这样一来，这个东西就做得比较专业了。围绕疾病，网站又有一个关键词体系，能把圈子、资讯、病例里的相关内容关联起来。”田称，在医脉通，这样高开发成本的疾病科目做了600来个。
在这一工作进行约两年时，恰逢国家“863计划”中的一个课题也是关于医学知识库和临床决策知识系统的，医脉通于是加入其中，为自己做也为课题组做。在这一过程中，医脉通得到了课题组的部分支持。
“总的来讲，我们还是更看重能够为医生提供什么样的价值，认认真真做资讯、做指南、做会议，知识库也是一个疾病、一个疾病地找专家来合作，付稿费。目标专一、深耕细作是我们的立身之本，没有烧钱，也没有做什么推广，在业内比较专业的口碑就慢慢建立起来了。”田立新说。
随着医脉通的成长，金叶也改变了盈利模式，网站不再收费，开始重视用户规模及黏性。“原来卖软件的模式已经不存在了，（医脉通）这边给医生做服务积累用户，有了这些用户，药厂更愿意让我们帮他们做e-marketing服务。”
尽管在具体产品上，金叶有过很多领先于行业的探索，但在移动端，它却发力甚晚，颇为遗憾。以用药工具为例，丁香园的“用药助手”无疑抢占了先机。对此，田立新坦承，在战略上，金叶的确犯了一个错误，不过他深信，未来的医脉通仍大有机会。
目前医脉通已增加了移动服务，核心依然围绕医生的临床及科研需求。在田立新看来，PC和手机，不同的使用场景，可以满足医生不同的需求。
田立新曾绘制了很多表格，用来分析医生的需求。对于当下比较热门的几家公司的产品，他均有很深的理解。结合过去十几年的行业经验，他看到了很多公司或产品的不足，在和那些创始人交流时，他也不吝分享观点。
“我们近3年来为客户开发运营的App有上百个，自己的App有6个。严格来说，我们不算是移动医疗App，因为基本不涉及患者群体，我们算是移动医学应用开发商。”
“我想说的是，无论在医生的临床需求、科研需求方面，还是在医学生的学习需求方面，都还有很多的事可做。我们也好，后来的创业者也好，很多事此前并没有做好。”田立新说。
他表示，现在移动医疗很火，但整个行业都还停留在很粗浅的水平，他毫无兴趣将精力放在同行同质竞争上，只想继续做好自己的事。
台风口
医脉通解决了一个难题――盈利模式。
“从互联网的角度看，丁香园有一定优势;但在e-marketing咨询、策划以及客户资源等方面，医脉通更有优势。”田立新评价称。
“做医疗行业的任何环节，如果抛开医生和药企，很难做下去，哪怕有再好的平台，最终盈利模式还是要回到这一块。”M3分管中国业务的代表刘晓星对《创业家》记者表示。
早期，医脉通曾尝试过零售模式，后来在医生的建议下，开始与药厂合作。目前医脉通80%以上的营收来自全球排名前20位的大药厂。“零售比较费劲，与药厂合作则顺利多了，这个模式一直沿用到了今天”，田立新说。
2004年，金叶营收突破千万。之后数年，公司营收一直稳定在1000万～2000万元间。2004年的田立新，对公司发展速度尚不在意。事实上，此时他已经实现了创业之初的理想――一所房子外加500万元现金。当时，金叶员工不足30人，年利润超过500万元。
进入医学领域后，田立新花费了大量时间研究这一行业并经常与医生群体进行深入交流。在他的办公室里，堆放着各类最新的医药学书籍，工作之余，他就埋头在专业知识里。受此影响，他的女儿读大学时选择了临床医学专业。
转型互联网公司后，医脉通员工数量快速增加，但运营一度仍全部依靠自有资金。因此当M3找上门来寻求合作时，医脉通欣然接受了对方的战略入股，并将M3的业务模式成功引入。
“M3能够给我们提供一定的帮助，比如在e-marketing上，它们具备出色的调研、咨询、策划能力。在日本，90%的医生是M3的忠实用户;在全球，M3也很领先。”
找到医脉通之前，M3与丁香园曾有过合作。“大约从2008年到2013年，M3的中国调研业务一直与丁香园合作。”直接促成M3与医脉通合作的刘小星称。
在M3之前，也曾有其他投资人找上门来，只是当时田立新并未接受这些投资人的方案以及他们传递的“互联网思维”。
公益创业的盈利模式范文6
“从来没有考虑过要全职去做公益”,蔡史印在回忆之前的人生轨迹时,公益在其往昔的生活和人生规划中,似乎是无迹可寻。很难去理解,出生于一个企业世家,一路从国内名牌大学念到美国的MBA,毕业后一直打拼到知名外企的亚太区CTO的蔡史印,公益似乎根本与她的人生不着边界。勉强与公益搭边的事情,是曾经参加公司组织的公益活动,与孤儿结对子,那是公司人人都在做的事情。对于一个黑人小女孩,给予爱和关注,这其实是理所当然。蔡史印在回忆过往时,反复称自己从来没有想过专职做公益。
停留,往往是一个极简单和纯粹的震撼,就可以让人生轨迹改变航向。
故事铺垫于2008年,商界的蔡史印在奥地利认识了盲童学校校长兼创办人萨布瑞亚·田贝肯,他是后来2010年感动中国人物之一。这位来自德国的视障人士,于14年前在中国发明了盲藏文,并创办了至今唯一的一家盲童学校,免费提供给孩子知识教育和生存技能,被称作“孩子的眼睛”。
2009年,蔡史印的一次停留,便是人生的一次大转向。偶然一次自驾去“自虐”,遇见了来自盲童学校的震撼,从此开启了蔡史印致力于让视障者用黑暗与社会对话的征程。
那份震撼到底是什么呢?“盲童学校的孩子似乎什么都没有,却是我所遇到过的最快乐的人”,“而什么都有的人,却整天在抱怨。”这种与她原有观念的冲击,让她停留,开始做盲童学校的义工,直到现在她仍负责盲童学校对外关系和政府关系、筹款等。于是,她的人生不再向往和信仰高档和奢华,包括曾经一直梦想的fashion生活和事业。曾经穿戴名牌,享受高端的生活,并没有带给她内心真正的满足和快乐,反而让她觉得自己的辛勤工作只是“让富人更富”,“我们会用很多钱买一件衣服,但是同样这钱可以给所有盲童学校孩子买冬衣。”理念的冲击,促使她暂停了自己2008年在德国开办的时尚企业。
对话社会:黑暗中的对话,社会企业家的探索
对于盲童学校的孩子,无论他们再聪明,我们给予他们再多的帮助,毕业后在中国,盲人唯一的就业出路就是按摩。到底怎样才能真正帮助到他们,以及其他弱势群体?史印明明看见,盲人在有电脑读屏软件等各种发达的工具后几乎什么都能做,但却得不到平等的机会和待遇。问题考问着蔡史印,同时也拷问着我们的社会:
也是不经意的一次对话,那是蔡史印在亚特兰大黑暗中对话体验馆。在体验过后,她认识到问题的根源是社会对残障人士的歧视和偏见,而需要改变偏见则需要对话。据统计,有一千四百多万人口的成都,注册在案的盲人有83000多名,但只有一所可以容纳一百名学生的盲童学校。蔡史印认为,要做的不仅是单纯地开办一两所盲人学校,提供一两个工作岗位给残疾人,而是尝试着去扭转整个社会的观念,带来一种平等的理念。“用一个宽容、平等的心态去对待和我们不同的人。”
但是,这个对话怎么建立呢?人对与自己不同的人,白领对蓝领,农村对城市,正常人对残障人士,都会有强烈的偏见。黑暗中的同理心,便给了我们一个与视障者对话的平台。在黑暗中,体验者与视障者角色互换,体验者通过暂时的弱势,需要视障者相应的引导和帮助,这个对话的平台便建立了。
根据“黑暗中对话”组织统计,100%的体验者在5年之后都不会忘记这个小型的交流会及导游的名字,90%的人会自觉地更加关注盲人的生活,34%的人愿意再次参加。
黑暗中对话(DiD,Dialogue in the Dark),这是一家创办于1988年、总部设在德国的社会企业,意在通过健全人在全黑环境下的体验,消除社会对残障人士的偏见,并为盲人提供平等就业机会。
2010年,蔡史印加入了DiD在德国汉堡的总部,成为其全球的首席运营官COO,并把它引入中国内地,已在上海、北京、深圳,厦门、广州等地开设了工作坊。
对于社会企业,蔡史印觉得那是大的趋势。它使公益能自我造血,自负盈亏,产生收益,产生最大的社会效益。从公益项目到盈利企业的转型,社会企业到底是什么东西?它是混合型,四不像?世界各地的社会创业家们都在寻找正确、成功的模式。
对于黑暗中对话,其盈利模式为体验馆的门票和连锁加盟。目前已经在38个国家设立了黑暗中对话体验馆连锁。
社会企业的连锁加盟,与商业连锁的不同,在于其加盟对象。它的加盟对象主要包括公益组织、学校、社会企业家等,致使它不能像商业连锁,严格的及时收回加盟费用和进行相应的商业管理,例如社会企业的连锁,即使赔钱了也不可以关掉。
但对于连锁加盟,却不失为复制推广公益项目的模式。蔡史印认为,社会企业连锁的探索,应学习商业连锁的经营,如麦当劳、星巴克。
社会企业的连锁也需要专业化、企业化的运作,应该有员工激励机制,否则很难维持员工持久的热情,虽然也可以靠信仰,但目前中国大部分人都没有。而无论公益组织还是社会企业,都应该建立绩效评估、科学的管理机制,不引起团队的内部消耗。
在蔡史印加入DiD两年期间,她成功使得DiD在全球的运营实现了内部收支平衡。在运营方面,需要用商业的语言与加盟商对话。尤其在美国的经历:DiD的创办人虽具有卓越的创造力,却不是做商业的。因加盟商是强大的上市公司,总部与其没有建立平等对话机制,加盟商在缴纳加盟费后,完全不理睬总部的理念和相关的管理。而用商业的语言与其对话,明确合作双方的权利义务和利益关系,使得社会企业的运作需要非常专业的商业运营模式。平等对话,社会企业应当更加注重专业性,才能更健康的生长。
对话中国:黑暗中对话的黑暗摸索
对于DiD在中国的发展,主要面临的是山寨和本土化的问题。
