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行业核心竞争力分析范文1
核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。
核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：
1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。
2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。
3.内在属性：
(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。
(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。
(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。
商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。
二、农业银行核心竞争力分析
美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。
(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：
从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：
第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。
第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。
第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。
第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。
从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。
通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。
(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。
1.客户需求把握能力的特征分析
(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。
(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。
(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。
2.业务整合创新能力的特征分析
(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。
(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。
(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。
(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。
三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施
我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。
(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。
(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。
(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。
(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。
(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。
(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。
参考文献：
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行业核心竞争力分析范文2
【关键词】中小商业银行；核心竞争力；提升对策
1.引言
随着我国金融体制改革的逐步推进，中小商业银行的作用已经由单一化的发放了多少贷款，支持了多少企业的作用，逐步向多元化转变。这种转变集中表现在：一、为我国银行业带来了新思维、新方式、新观念；二、通过自身的改革创新，推动了整个行业从计划垄断经营向公开竞争经营的转变；三、通过竞争机制的引进，提高了我国银行业的整体服务水平。因此，其作用和地位我们应该站在更高的层面上加以认识和分析。
2.中小商业银行核心竞争力分析
中小商业银行的地位和重要作用开始被学术界和政府所认识，然而中小商业银行在我国银行市场上处于不利的竞争地位并且自身缺乏核心竞争力。因此从提高中小商业银行核心竞争力的必要性出发，分析银行核心竞争力的来源和形成机理。笔者认为核心竞争力将成为商业银行核心竞争力量的主要源泉，是中小商业银行取得竞争优势的最有力途径，因此重点对中小商业银行的核心竞争力进行分析。
2.1 银行核心竞争力的涵义
商业银行核心竞争力就是商业银行在兼顾其社会责任目标的同时，在市场机制的作用下，以“盈利性、安全性、流动性”为经营原则，合理充分地运用自身资源，提供适应市场经济要求和银行业发展规律的存贷款、支付结算、信息咨询等产品和服务，使之在市场竞争中相对于其竞争对手所表现出长久和发展的能力。
可知，银行核心竞争力的涵义既涉及商业银行内部的力量，又包含有外部宏观经济环境的因素。银行核心竞争力的评价比其他任何指标都具有说服力，银行核心竞争力的提高关系到各家银行未来的发展道路，是银行家们面临的首当其冲的任务。
2.2 中小商业银行核心竞争力的特点
银行核心竞争力不是各种银行核心竞争力量简单相加的总和，也不是指其在某一特定领域内的相对竞争优势，而更多的是强调各种核心竞争力量的有机组合，是一种能够生产出众多强大核心竞争力的能力，它依赖和基于商业银行在不同经营与管理领域内最有效的运作和发挥，是银行综合能力的体现，是全部银行竞争规律的运作承载与实现过程。从功能内涵角度看，银行核心竞争力主要包括竞争吸引力、竞争激励力、竞争均衡力和竞争整合力四种核心竞争力量。金融资源的优化配置主要是这四种核心竞争力综合作用的结果，它们分别对资源配置过程起不同的促进或推动与实现作用。
商业银行竞争吸引力是指通过银行营销等活动来实现对金融商品、资源的吸引、聚集和辐射，促进资源在全社会范围内流动。商业银行竞争激励力是一种比较核心、的力量，它主要是作为一种动力，促进商业银行按资金价格等于边际成本的竞争价格提供竞争服务产品，以此提高服务水平、经济效益与资源利用效率，从而使银行体系以最低的成本发挥最大的效能，同时促进社会生产可能性边界水平提高。商业银行竞争均衡力是指促进金融供给与金融需求的均衡，在此基础上促进资源优化配置过程中供需总量关系与结构关系的平衡。比如作为资金的价格利率，既反映资金供求，又反映资金期限、风险成本以及盈利水平等，可以形成一种无形的市场均衡力量。商业银行竞争整合力是指将金融经济领域各个部门、地区、环节的资源配置过程连接和关联成一个有机整体，实现资源配置整体优化。比如说那些经营管理不善、市场应变能力差、经营成本高于社会平均成本的商业银行在激烈的竞争中被兼并重组甚至定向破产就是竞争整合的结果。
2.3 中小商业银行核心竞争力
与国有银行和较大规模的股份制银行相比，中小商业银行处于竞争的不利地位，资产规模小，中央银行的监管限制多，与此同时，又具有机制灵活、管理层次少、管理成本低、政策包袱小等优点。现在社会普遍认识到中小商业银行的重要作用，但如何能增强其市场核心竞争力还是有待研究的问题。笔者认为，中小商业银行要在激烈竞争中发展并保持长久的竞争优势，就必须培育核心竞争力。在现有商业银行核心竞争力研究的理论和方法基础上，借鉴西方商业银行的成功经验，结合转轨时期中国银行业改革的特殊性，我们将中国商业银行核心竞争力归结为以下六个方面：
（1）发展战略一商业银行核心竞争力有赖于银行的高层决策者对银行自身特点以及内外部环境的变化的及时清醒的判断，确定银行的总体目标和发展方向，确立业务发展模式和盈利增长模式，制定银行总体战略、市场战略、竞争战略、兼并重组战略和学习战略。
（2）信息科技一商业银行核心竞争力要形成先进的客户需求分析能力、领先的产品研发和服务方案设计能力、有力的信息科技支持能力和快速满足客户需求的能力，信息化技术平台是保障，是形成和提升银行核心竞争力的关键要素。离开信息科技，银行核心竞争力就成为无源之水、无本之木。具体来讲，深化信息科技在客户服务、业务创新等方面的应用，能增进技术与业务的相互融合，提升核心产品、品牌产品的技术壁垒。
（3）组织和流程再造一银行业务模式和盈利模式的转型，必然要求组织再造和流程重组，这也是全球银行业发展的一个趋势。商业银行的核心竞争力有赖于其合理高效的组织架构，能够协调、整合各项金融产品，通过广泛、多样的营销渠道和交叉销售，为顾客提供快捷、满意的综合化金融服务。有赖于市场导向、面向客户的、高效率、多样化的业务的高效、有序营运，建立灵敏的市场反应机制、有效的质量控制体系、先进的风险和成本控制能力。
（4）人力资源一商业银行核心竞争力有赖于数量充足、素质优良、年龄合理、充满活力，能够适应业务发展需要的员工队伍，需要创造有利于优秀人刁’脱颖而出的环境，建立有效的激励约束机制和科学完善的培训制度，使优秀人刁‘进得来、留得住。为此，商业银行应积极运用经济增加值、平衡记分卡等先进的绩效管理工具，改进传统单纯以财务指标为主的绩效考核方式，建立以RAROC为核心的价值管理体系。
（5）公司治理一商业银行核心竞争力有赖于清晰的产权制度和法人治理结构，以对银行的经营者产生有效的约束，为银行实施科学管理提供一套必要的动力与激励机制，使中国商业银行的经营效率得以根本改观。当前中国银行业的重点是要解决公司治理由基本架构、基本制度等方面的“形似”到实际传导和运作等方面的“神似”的问题。要围绕经营转型，完善公司治理传导机制，把分权、制衡、问责、透明等现代公司治理的基本理念、核心原则、基本要求，把国家有关法律法规和监管要求，化做银行基本制度和具体可行、详细明确、覆盖各个层级环节的制度规范，化做一整套明确完整的传导、执行、监督、控制、反馈机制，使公司治理从银行“上层”有效传导到“基层”，更好地推动经营转型。
（6）产品和服务一“打开大门，客户就会进来”的时代己不复存在，21世纪的金融市场已经变成了买方市场，市场需求多样化要求商业银行必须以客户需求为导向开展金融产品和服务。在银行业竞争日益激烈的环境下，银行越来越强调客户的重要性，必须开始以满足其需要作为经营活动的出发点和归宿，这种客户导向战略的实施，必须以提供差异化产品和服务为核心。
需要强调的是，中小商业银行核心竞争力是一个发展战略、信息科技、组织和流程再造、人力资源、公司治理、产品和服务等六个方面组成的综合体系。
3.提升中小商业银行核心竞争力的对策
中小商业银行应在充分认识自己与大银行的差距的基础上，高度重视研究本银行的战略升级，树立强烈的危机意识、紧迫感、创新观念和竞争思想，在各自原来优势的基础上，研究制定独具特色的银行整体发展战略和有关的子战略，进行发展和创新，再形成新的竞争优势。
（1）中小商业银行的营销战略管理
银行是在不断变化着的社会经济环境中经营的，这种社会经营环境因素包括经济与社会很多方面的变化，银行业内部竞争以及与银行具有竞争关系的其他各种非银行金融机构的发展与变化，也构成了影响银行市场营销的主要力量。综观世界商业银行的发展，进入新世纪以来，银行业进入了新的大市场营销时代。由于金融领域买方市场的形成，银行不得不变成围着客户转，以随时随地任何方式最大的便利为客户服务。中小商业银行要在金融业取得更强的市场核心竞争力，就必须制定与实施自己的营销战略。中小商业银行的营销战略应当综合以上要素，制定出一系列执行方案，结合自身的形象管理，开创出独特的品牌，从而能够使其核心竞争力逐渐高升，占有更大的市场份额。
（2）中小商业银行的文化战略
银行文化，即商业银行文化，其具体内容应该是：商业银行在特定环境中根据银行利益相关者的愿望与需求，由银行高层管理者和全体员工创造的，与其内部形成的以金融活动为主导，以价值观为中心，独具特色的银行管理理念、价值标准、行为准则等的整合系统。中小商业银行应结合自身的特色，全力打造和培育银行的忠诚文化、信用文化、竞争文化、人本文化、服务文化等等。
（3）中小商业银行的创新战略
创新不仅是企业家精神的灵魂，而且也是银行家的灵魂。金融创新是卓越银行成功的利器。如今面对知识经济时代的挑战，银行业为适应社会、经济、顾客的不断变化的新需要，必须进行全面创新，以得到全面发展。卓有远见的领导者必须有创新的意识和思维，打破现有的模式，采取大胆而有远见的措施。对于我国中小商业银行来说，面对国内国外竞争压力，为拓展生存空间，增强综合核心竞争力并获得盈利的可持续增长，必须加快金融创新。实施金融创新战略的内容主要包括两方面：一是金融管理体制创新，二是产品与服务创新。
（4）中小商业银行的科技战略
金融科技现己成为银行核心竞争力的重要组成部分。制定和实施科技战略，中小商业银行管理者必须树立强烈的战略思想，坚信银行只有在科技上领先才有出路和前途，还必须形成明确的战略思考，从金融业角度对科学技术发展规律和趋势进行理性预测。具体来讲中小商业银行的科技战略包括以下重点内容：1）结合国内外经济社会的发展以及金融业的发展态势，重视金融理论的基础研究和金融技术的应用研究，进而加强金融产品的开发研究。2）认真研究银行业的发展趋势，明确新时代金融科技的主要发展方向，即以电子计算机为核心和主体的电子化、网络化，紧抓重点切实加大资源投入。3）借鉴发达国家金融业发展的先进经验，积极引进国外金融业的先进科学技术和理论，并注意消化和吸收，结合自主研发，从而把握国际银行业技术发展的最新动态。4）规范化管理，认真研究客户需要，针对性开发和引用新技术，将银行功能逐步向为客户提供电子清算服务和全方位信息服务的服务功能转化。5）全行加强创新思维，坚持创新精神，做好科技创新，勇于开发新技术，新工具，新产品，并加以运用为银行创造价值。
参考文献：
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行业核心竞争力分析范文3
关键词：股份制商业银行；路径依赖；制度短缺
引 言
我国股份制商业银行是在国家从计划经济向市场经济转轨过程中诞生的，担负着引入市场竞争机制和探索银行商业化改革道路的双重使命。自1986年国务院批准重新组建交通银行以来，中国银行业改革和发展进入一个新阶段，股份制商业银行经过20年的迅猛发展，已经成为中国金融体系的重要组成部分。更有一些股份制商业银行开始进军国际市场。截至2005年6月末，全国性股份制商业银行已达12家，资产总额、存款余额和贷款余额分别达到5.24万亿元、4.46万亿元和3.23万亿元。但由于制度安排与企业文化塑造还存在许多问题，如制度缺失、路径依赖、理念滞后等问题，本文从提升核心竞争力的角度，探讨股份制商业银行制度的完善与健全问题。
一、理论回顾
根据早期制度经济学派和新制度经济学的观点，人们将制度划分成正式、非正式两种。广义的制度既包括了正式制度，也包括了非正式制度，两者是相辅相成的。正式制度，也称正式约束，是指这样一些行为规范，它们以某种明确的形式被确定下来，并且由行为人所在的组织进行监督和用强制力保证实施。由于在动态意义上说，某一时点的正式制度都是作为制度变迁的结果而存在的。因此按照正式制度形成途径的不同，我们把正式制度分成两类:一类是适应非正式制度的要求出现，后经过制度制定者确认的正式制度，称之为“诱致性变迁型”的正式制度；另一类是人们有意识地设计并创造出来的行为规则，称之为“强制性变迁型”的正式制度。非正式制度，也称非正式约束，是指人们在长期交往中自发形成并被人们无意识接受的行为规范，主要包括价值道德规范、风俗文化习惯、意识形态等。
从名义上看，股份制商业银行是一种特殊性企业，表现在其提供的产品不是一种物质实体，而是虚拟的价值符号，其背后提供实质支撑的是信用，而非一般产品所凝结的产品质量。但从实质上看，作为经营性企业组织，商业银行与一般企业没有差异，都需要有效的制度安排来解决内部人与人之间的合作成本问题，以实现摩擦系数最小化、目标一致性和效益最大化。其关键在于通过制度的层面，解决人与人之间的权利边界的界定，使每个员工都能够建立起一个良好的预期。因此，与一般企业一样，制度是股份制商业银行核心竞争力的基础和源泉，这表现在以下两个方面：
行业核心竞争力分析范文4
选取了2011-2013年20家核电行业上市公司作为研究样本，从财务指标角度建立起核电行业上市公司核心竞争力的指标体系，运用因子分析法对各核电行业上市公司的短期偿债能力、股东获利能力、盈利能力、现金获取能力和人力资源方面、固定资产更新方面进行比较分析。最后对其实证结果进行综合的评价。
关键词：
核电行业上市公司;财务核心竞争力;财务指标
中图分类号：
F83
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）23010301
2013年全国平均雾霾天气达到了29.9天，创52年之最，对于来势汹汹的雾霾，环境专家表示，煤油与机动车尾排放是罪魁祸首，为了改善这一状况，寻找清洁能源迫在眉睫。在已投入运营的新能源中，太阳能、风能、海洋能已经逐渐走入人们的生活，但是与此同时，另外还有一种零排放的能源，那就是核能。因此，在能源资源日益短缺的今天，核电企业在能源可持续的发展进程中的作用越来越重大。在目前激烈的市场竞争中，企业的竞争体现在核心竞争力的竞争上面。核电企业要处于不败之地，就要找准企业的核心竞争力，集中力量把自己的核心竞争力做精做深。而企业核心竞争力的结果最终是通过财务竞争力体现出来的。因此，核电上市企业核心竞争力的发展与财务竞争力的识别和巩固息息相关，开展对财务竞争力的研究具有现实意义。
1 核电行业财务核心竞争力
在1990年，西方战略学家普拉哈拉德和哈默尔在《企业的核心竞争力》一文中首次正式提出了核心竞争力的概念，他们提出：“企业核心竞争力是协调多种生产技能和不同技术的能力”，此概念一经提出便引起诸多学者的广泛研究关注，将竞争力上升到了核心竞争力的高度。随着核心竞争力理论的发展，学者关于核心竞争力的研究逐渐转向于财务的方面，2001年朱开悉第一次正式提出企业财务核心竞争能力的概念。这一概念的提出，为人们认识和发展核心竞争力提供了新的思路。从此财务核心竞争力迅速成为企业战略管理理论研究的热点，国内众多学者纷纷对它的内涵、构成成分和形成体系进行了研究，国内学者关于财务竞争力的研究尚处于初级和起步阶段，本文认为核电行业上市公司财务核心竞争力是核电企业在财务管理过程中，在降低企业成本和提高企业效率的同时，通过资源的有效配置，形成不易被竞争对手所模仿和替代的，最终达到提高核心竞争力的目的。
2 核电行业上市公司核心竞争力的财务指标体系的选择与样本数据的采集
2.1 核电行业上市公司核心竞争力的财务指标体系遵循的原则
财务指标的选择直接关系着其最终结果是否能够准确反映企业的财务状况和经营成果，最终衡量企业的财务核心竞争力。因此，指标的选择就是研究财务核心竞争力的关键。但是由面对复杂多样的财务指标，为了保证研究结果的真实、准确，在建立财务核心竞争能力研究指标体系中，在参考前期的文献基础上，本文认为应遵循以下原则：科学性、全面性、动态性、代表性、可行性、动态性、财务指标与行业指标相结合、可比性。
2.2 财务指标体系的选择
核电企业有自己区别于其他行业的自身特点，主要表现在它的高投入性、生产周期长、涉及行业的多样性，国有企业主导性。因此，本文在参考一般企业财务核心竞争力的构成因素，同时考虑到核电企业所在行业的特殊性和业务流程特点，从财务指标角度建立以下指标体系：股东权益与固定资产比率X1;固定资产净值率X2;资产负债率X3;产权比率X4;流动比率X5;速动比率X6;现金比率X7;销售净利率X8;总资产净利润率（ROA）X9;净资产收益率（ROE）X10;固定资产周转率X11;总资产周转率X12;资本积累率X13;企业综合杠杆X14;研发人员比率X15。
2.3 样本数据的采集
本文说选取的研究样本是2011-2013年核电概念20家上市公司，其中国有企业12家，8家民营企业。其核电概念公司名单由国泰安数据库中概念股分类得出，数据来源于新浪财经和深圳国泰安数据库（http：//）。
2.4 核电行业上市公司财务核心竞争力因子分析综合得分
运用SPSS19.0软件对核电行业上市公司的五个主要因子进行评分，五个因子的得分由系统自动计算后以FAC1_1、FAC2_1、FAC3_1、FAC4_1和FAC5_1保存在SPSS数据文件中，而综合得分，就是由五个因子得分加权平均求得，权重由方差来得到。例如，Fij（j=1、2、3、4）为第i个核电行业上市公司在第j个因子上的得分，Fi是第i个核电行业上市公司的得分，则有：Fi=（28.180%×Fi1+20.949%×Fi2+20.305%×Fi3+10.427%×Fi4+9.295%×Fi5）÷89.157%。按照该公式得到的综合得分，按照综合的数值大小排序，最终得到得分序列表（表1），本文由于篇幅关系之列举排名前十的企业。
2.5 核电行业上市公司财务核心竞争力实证结果
在综合排名前十位的企业中，共有六家国有企业、四家民营企业，这说明了国有企业在财务核心竞争力上占有主导地位，也说明了民营企业现在在核电行业中竞争优势日益增强。
对5个公因子得分进行分析，自仪股份综合得分排名第一是由于其股东获利能力和现金获取能力较强并且人力资源占有优势，其股东获利因子和现金获取和人力资源因子在这二十家排名为第一和第二，其短期偿债能力也较强，在因子排名中位居第四，但是值得注意的是，其固定资产新旧因子的排名较靠后，排名第18位，因此，该公司若想要保持长期的财务竞争优势，必须及时更新自己的设备，以防失去其财务竞争地位。
参考文献
[1]Porter，Michael. Competitive Strategy[M].New York：Free Press，1980.
[2]C.K Prahalad，Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review.1990.MayJune：7991.
[3]杨宏伟.上市发电企业核心竞争能力研究[D].北京：华北电力大学，2008.
[4]杨红波，巩艳芬，马立敏.基于熵权法的中小板上市公司财务核心竞争力评价实证研究[J].价值工程，2010，（7）：3233.
行业核心竞争力分析范文5
关键词：青岛 旅游业 核心竞争力 机遇
随着时代的发展，旅游业已经成为我国第三产业的支柱产业，已经成为青岛的三大经济支柱产业之一，为青岛的经济发展做出了巨大的贡献。730公里长的海岸线，众多的海湾、海岛、沙滩，以及港口等海洋资源为青岛的旅游开发提供了优越的条件。03年，青岛市旅游局局长王建功就说“兴建大的旅游项目是重振青岛旅游市场，加快发展我市旅游特色经济的需要”，王建功还说，大项目是旅游业发展的亮点，是旅游经济的增长点，是旅游竞争力的核心。
分析过去并寻找新的核心竞争力迫在眉睫。08年奥运会伙伴城市的头衔，给青岛旅游带来了机遇也带来了挑战。而这恰巧成为了青岛旅游的新亮点、新起点。所以，将来青岛市的核心竞争力将是以奥运为起点的与国际接轨的旅游接待。
一、旅游核心竞争力概述
（一）核心竞争力概念
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里·哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。 核心竞争力是一组经过整合的知识和技能。
对于不同的行业，核心竞争力的侧重点并不一样，但基本都包括了两个方面的含义：
首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言，核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上，是一组技能的体现，比如格兰仕能成为世界微波炉老大，就是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。
其次，核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的，比如说格兰仕在微波炉这个产品的价格控制这方面，他的确有自己的核心专长和能力，但是如果要多元化发展，就必须把在单一产品的能力拓展为企业的一种核心能力，超脱微波炉这个产品。
（二）旅游核心竞争力的概念
根据核心竞争力的概念，从两方面定义来分析旅游业的核心竞争力概念。
首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对于综合产业的旅游业来说，这个行业所提供的产品多数是无形的，具有不可保存性，生产与消费同时进行。因此服务进行时也就是产品的生产进行时，等量代换来看，旅游业核心竞争力所必须的知识和技能就是综合性的高质量的服务。
其次，核心竞争力要依靠组织或者企业的整合能力。对于旅游行业而言，其本身已经是一个综合性非常高的服务产业，它整合了旅游、交通、酒店等诸多行业，要构成旅游业的核心竞争力，就要将这诸多的行业进行正确紧密的整合。
因此，旅游业的核心竞争力是指经过企业或组织正确整合了的综合性的高质量的服务。
（三）核心竞争力的特征
首先核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。
其次，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
综上，核心竞争里的特征是：有用性、延展性和独特性。
二、青岛市旅游业现状及分析
青岛是我国著名的海滨旅游城市和历史文化名城，历史文化内涵丰富，山海风光绚丽多彩，旅游设施配套完善。丰富的旅游资源和发达的旅游业使青岛跻身于我国旅游大城市之列，并成为我国第一批优秀旅游城市，旅游业已经成为青岛的支柱产业和三大特色经济之一。青岛铁路、公路与全国铁路公路相连，四通八达，十分方便。青岛石老人国家旅游度假区，青岛海底世界，青岛极地海洋世界等，都如颗颗明珠闪耀在青岛的滨海一线上。08年奥运会的到来，更为青岛的旅游业带来了蓬勃的生机。浮山湾大型综合海上运动中心，不仅成功承办了2008奥运会帆船、帆板等比赛项目，还令国内外游客对这座艺术般的建筑留下了美好的印象。它不只为承办08年奥运会而建，还将被打造成集国际游船停泊，海上娱乐、观光、运动、接待等综合服务接待中心。这对海内外游客来说也是一大吸引之处。
三、青岛旅游核心竞争力
（一）青岛旅游核心竞争力阐述
青岛目前的旅游核心竞争力就是以奥运为起点的与国际接轨的旅游接待。
行业核心竞争力分析范文6
【关键词】核心竞争力；RSF；模糊评价法；策略管理
1．问题的提出
“十一五”期间，由于国家重视交通基础设施建设，采取积极财政政策，为大型交通施工企业的发展提供了难得的机遇。但随着交通建设市场的开放度不断增强，多种所有制施工企业发展，交通建设施工市场逐渐出现供给能力过剩状况。当前不少大型交通施工企业都面临主营业务收入增长，但利润率不断下降的状况，有的主营业务甚至出现了亏损的形势[1]。竞争力成为交通大型施工企业加速提升自身的核心竞争力，赢得生存与发展空间的必由之路。
在已有的企业核心竞争力研究成果中，多是运用经济学思想，原理采用多种研究方法从不同层次、角度阐述企业核心竞争力，关于企业核心竞争力的辨识标准、方法等问题还未达成共识，少有企业核心竞争力原理应用方案。将企业核心竞争力理论成果运用与企业管理，需要有一个由思想理论向应用操作的转化过程，即研究企业核心竞争力管理问题，已有研究成果侧重于企业核心力开发、整合、利用和更新的管理方法，缺少对这一过程中相互关系以及整体规划性管理过程的研究。大型交通施工企业核心竞争力是否需要管理？是否能够管理？答案是肯定的[2]。构建核心竞争力管理体系成为大型交通施工企业保持和提高国内外施工市场竞争力优势需要探索的战略性管理应用问题。
2．大型交通施工企业核心竞争力管理体系框架
大型交通施工企业是那些具有一定施工特别是交通基础设施建设施工资源或市场优势的规模较大的企业。核心竞争力或称核心能力的概念最早始于普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad c 和Hamel G）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文，他们认为企业核心竞争力是能为用户提供某种特定好的一组先进技术的和谐组合，是企业将多种技术知识有机组合的产物。企业核心竞争力的组成要素一般有两大类：一是几项或多项先进技能；二是关键流程、规则、惯例、文化等组织要素[3]。
（一）大型交通施工企业核心竞争力管理的基本任务内容
一是企业核心竞争力资产的巩固与提升。大型交通施工企业核心竞争力管理的首要任务就是要不断对已有的核心竞争力巩固，防止竞争对手复制、模仿而削弱自身优势，保持自身竞争优势和地位，还要追赶业内领先者，特别是以学先进方式追赶，降低自身劣势程度，提升整体核心竞争力水平。
二是企业核心竞争力资产创新。巩固竞争优势的效果很大程度取决于企业核心竞争力资源的可垄断性。在科学技术日益突飞猛进的今天，这种可垄断性越来越小，而通过企业核心竞争力资源优势能力的不断创新，持续更新核心竞争资产就成为企业长期保持竞争优势地位的关键。
三是企业核心竞争力策略的选择。提升核心竞争力战略目标的实现需要获得企业相应竞争策略的支撑。企业核心竞争力管理主要对企业长期生存与发展的重大问题进行规划。对多元化大型交通施工企业，要规划企业总体的业务发展方向，还要规划企业内部多项业务向何处发展。对专业化大型交通施工企业，主要规划行业中选择产品和市场。所以，企业核心竞争力策略分企业业务和企业总体两个层次。业务层次是根据企业内外部环境条件和发展趋势，在业内选择细分市场，对产品定位，并不断适应市场变化，修正已有选择；总体层次是选择资产运作方向、投资领域。
（二）大型交通施工企业核心竞争力管理的步骤程序。
大型交通施工企业核心竞争力管理要完成以上三项基本任务内容，至少要按以下步骤程序进行。其重要步骤程序是：
（1）大型交通施工企业核心竞争力分析评价。
包括采集数据和评价分析。采集数据是企业核心竞争力的基础工作，应以企业内外采集有关资源、能力和环境信息。应用统计方法加工、整理有关信息，以一定方式是存储，以备分析评价选用。分析评价是在大量数据应用一定方法比较后的基础上，对企业内部资源，核心竞争力状况做出辨识。以及企业外部环境状况进行综合评价，不仅要判断企业核心竞争力水平，还要发现企业具体优、劣势，找出整体和具体与竞争对手之间的差距。
（2）企业核心竞争力策略的制定。根据企业核心竞争力分析评价的结果结合企业长期发展目标，提出企业核心竞争力发展策略，在整体协调发展、能力与资源的中长期策略中做出选择。在这一阶段要将总体核心竞争力策略具体化，分解细化到各层次、部门和岗位。
（3）企业核心竞争力策略实施管理。针对具体化的企业核心竞争力策略，企业核心竞争力管理机构制定各层次、部门和岗位详细的管理措施，并监督其执行，通过对各层次、部门和岗位实施核心竞争力策略的纠偏过程，保证企业核心竞争力策略的实现。该阶段工作内容还包括建立一系列管理机制对核心竞争力予以保护。
（4）企业核心竞争力管理滚动循环。企业核心竞争力管理是一个动态过程，基于前期数据制定的充分策略，往往经过一个时期不适应于现实，因而要不断跟踪企业内外核心竞争力因素和管理过程中的变化。在制定的管理策略、措施使执行有问题，企业内外环境发生较大改变等情况下，要回到第一阶段。
（三）大型交通施工企业核心竞争力管理的主要手段。
企业核心竞争力管理属于企业战略管理领域的范畴。因而企业战略管理的SWOT、价值链等分析方法手段一样适用于核心竞争力管理。此外大型交通施工企业核心竞争力管理需要探索其主要的清晰、简便、有效的管理方法。
