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企业增强核心竞争力范文1
[关键词]核心竞争力;旅游企业;甘肃
[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1005-3115(2009)24-0051-03
自1990年普拉哈拉德和哈默发表《企业核心竞争力》一文以来,核心竞争力理论成为指导企业经营和发展的著名理论。它的提出源自于对企业竞争优势尤其是持续竞争优势源泉领域的分析研究。企业作为一个能力系统,核心竞争力是其子系统,而企业最终获得的核心竞争力则是系统合力,即系统整合多要素过程中形成的能力集合。为此,核心竞争力具有系统性,在企业特有环境中培育,使其拥有难以模仿的特性。因此,甘肃省旅游企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,培育和增强核心竞争力成为企业发展的重要保障。
一、制定旅游企业竞争力发展规划
企业的经营环境是动态化的,只有制定出具有前瞻性和可行性的核心竞争力发展规划,才能保障企业核心竞争力培育过程的顺利进行。而哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。首先,规划应该在核心竞争力识别的基础上,对核心竞争力培育过程的时间进度、组织协调、资源配置、途径方法选择等方面要做的工作事先策划和安排,以确保能更快、更经济地培育出自己的核心竞争力。培育的时间进度安排要规划时间的跨度和初步细化分阶段的主要工作,组织协调规划要明晰在组织工作中的职责分工,资源配置规划要预先策划主要企业资源和构成要素的配置,途经选择规划要预先对培育途径进行分析选择。
二、加快旅游企业核心竞争力的培育
核心竞争力的培育是指按照发展规划,采取适当的方法,对核心竞争力进行有组织地建立和强化。主要包括两个阶段:一是企业从无到有地建立核心竞争力;二是在具备一定核心竞争力基础上,进一步提高强化从有到强的过程。具体可分为以下四个步骤:
(一)要素能力分解过程
企业在确定需要整合的各种技能后,要将要素能力细分为为消费者提品或服务过程中每一个必不可少的难以再分的关键技能单元,或支撑能力所需的物质化资产。企业不可能拥有全部出色的技能,但会具有某种技能优势,即所谓的 “关键业务技能”。关键业务技能会支持企业实施战略,成功实现满足市场上顾客所看重的价值和需求。企业关键业务技能又可分为更小层次的技能部件,这些技能部件是按高标准履行关键业务技能必需的因素。对于甘肃旅游企业来说,对要素的分解,关键就是要发现促使企业关键业务产生优异业绩的关键技能部件。这些关键技能部件可能是企业已经拥有的要素能力或战略资产,也可能是企业所缺乏的。正是它们,形成了企业超越其他竞争对手的比较竞争优势,成为构成企业核心竞争力的基本单元。
(二)要素能力获取过程
构成企业核心竞争力的关键是要素能力,它的获取包括三种途径:内部开发、内外协作开发和外部获取。
1.内部开发
是指企业不依靠外力,完全借助内部力量开发获得的,遵循企业战略目标,实现企业资源合理配置,有效利用,最终创造和建立起的企业核心竞争力。甘肃旅游企业以中小型居多,规模难敌国内外大型旅游企业。因此,在内部开发上要量力酌情而行,集中于将基础技术商业化的应用领域研究应该成为大多企业的最佳选择。
2.内外协作开发
内外协作开发是指部分借助外部资源支撑,获取企业内部核心竞争力的过程。借助外部渠道,促进内部要素能力在企业各个流程环节中得到更好配置。其现实的重要表现途径是建立战略联盟。在信息技术密集的今天,企业在内部开发能力不足的条件下,寻求与上下游具有同质核心竞争力的厂商结盟,以较小投入成本获取市场竞争优势。
3.外部获取
是企业通过收购兼并的方式,从外部直接获取构成核心竞争力的要素能力。即当某种要素能力难以获取并包含于另一企业不可分割的部件中时,企业采取并购的行为以获取该种要素的能力。外部获取相对而言快捷、易操作。既可迅速获取企业所缺,又可有效阻止其他竞争对手获取同样的竞争能力。
(三)要素能力的内部扩散过程
当企业获取了要素能力,就需要向内部员工集体拥有的组织能力转移,使之在企业相关业务流程中发挥功效。核心竞争力具有累积性,当某些关键要素能力被开发出来之后,必须在企业内寻求应用和共享的机会,以更大程度地获取价值增值。这种要素能力扩散过程的关键是把企业建成学习型组织,提高组织学习能力,在企业内部营造一个有效的能力及知识扩散机制。
(四)系统整合过程分析
企业获取要素能力并将其转化为内部集体共有后,应将各种关键要素能力系统整合,形成企业的核心竞争力。企业战略的基石不是产品和市场,而是其业务流程,竞争的成功取决于将企业的核心流程转换为能一直为消费者提供较高价值的战略能力。核心竞争力蕴藏于业务流程之中,并最终通过向顾客提供的产品和服务来体现。企业进行业务流程重组的目标在于各个要素能力的有机整合,优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等,使之成为最终的企业核心竞争力,并促使潜在的企业竞争优势得以实现。
三、构建旅游企业核心竞争力应用的合理机制
核心竞争力应用的最终目标是应用到多种业务和市场中去。旅游企业核心竞争力的应用就是将核心竞争力应用到旅游企业具体产品(服务)或业务经营活动中,发挥其价值作用的过程,它有规可循。
(一)旅游企业核心竞争力的应用机理
企业参与竞争的根基是核心竞争力,以物质化的核心产品为驱动力,以通过创新形成的终端产品为载体,通过长期积累而赢得市场的信赖和越来越多的顾客拥有量,从而为企业的长期竞争优势建立一个扎实的基础。同时,企业通过主动获取顾客信息和战略审视,不断更新、强化核心竞争力从而形成一个动态的作用发挥机制。伴随旅游业迅速发展,旅游产品供给日益丰富,旅游市场已是“买方市场”。竞争异常激烈,竞争的重要途径围绕旅游消费者价值实现而展开。旅游企业竞争核心价值追求的最高目标在于获得顾客的忠诚度,这是旅游企业竞争的聚焦点,也是企业核心竞争力的本质内涵体现。
(二)甘肃旅游企业的发展路径分析
甘肃旅游企业的发展路径具体划分为四个阶段:第一阶段是战略远见领先阶段。这要求旅游企业应形成和提高产业发展的预见能力,精心构建企业的发展战略框架,通过对产业的深入调查,获得对产业的远见。第二阶段是创建核心平台阶段。旅游企业应根据行业特点和企业自身实力,主动完善企业运行机制,进行企业创新,打造稳固的核心平台,积极地推动核心竞争力的培育进程。通过核心平台的构建和核心竞争力的培育,使产业远见变为现实资源。第三阶段是市场强化竞争阶段。伴随着企业核心平台的巩固和核心竞争力的扩散,企业应借助平台优势,积极在产品市场展开竞争,使企业获得的优势及时转化为实在的市场业绩。第四阶段是品牌形象竞争阶段。基于前三阶段,企业应重视整体品牌形象的创建和发挥作用。企业文化的结晶是品牌,企业核心竞争力的集中体现也是品牌。品牌能带给企业超额利润的战略性无形资产。
四、加强旅游企业核心竞争力维护
核心竞争力是动态的概念,它从孕育、成长、成熟到衰退,拥有完整的生命周期。为此,当企业面临核心竞争力衰退时,如果可以采取积极有效的措施来维护革新,核心竞争力将发生跃迁,进入一个新的演化过程。当企业长期努力形成的核心竞争力逐渐丧失优势时,在行业中的领先地位可能发生弱化。防范核心竞争力流失的最有效方法就是建立一套科学、有效的核心竞争力维护机制。
核心竞争力是动态的,维护也一定是动态的。它主要包括以下几方面:
(一)强化创新能力
创新解决的是企业发展的基础和动力,它是核心竞争力最强有力的保障。其中。核心技术的创新优势中核心竞争力基础培植的关键,而组织创新帮助建立和完善激励约束机制,特别是对高层管理人员和技术人员的激励约束机制。此外,战略创新、界面创新等方面均构成核心竞争力强有力的保障体系。
(二)建立科学的维护管理制度
核心竞争力构建过程中,企业要针对自身特点,构建行之有效的核心竞争力维护体制,并固化为企业专有的制度资源。
(三)建立模仿障碍
模拟障碍是蒙蔽竞争对手、规避风险的一种手段,企业可以在核心资源的独占性、核心竞争力形成的原因和时间上以及经济因素等四个方面建立模仿障碍,是企业核心竞争力得以保护而不被模仿。
五、认真做好旅游企业核心竞争力的定期评估
甘肃旅游企业核心竞争力的评估是从构成旅游企业核心竞争力的要素能力维度出发,对旅游企业核心竞争力实施效果进行的综合评量。目前,甘肃旅游企业对于核心竞争力维护管理的重要性认识不足,其中一个重要原因在于缺乏有效的企业核心竞争力评估与决策工具。基于旅游企业核心竞争力概念构架而设计的核心竞争力评估模型应包括旅游企业战略能力评估、旅游企业技术能力评估、旅游企业组织能力评估、旅游企业营销能力评估和旅游企业界面能力评估五个维度。每个维度评价应包括存量评估、过程评估和绩效评估三个层次。与此同时,对旅游企业核心竞争力的评价应是一种动态评价。
六、甘肃旅游企业增强竞争力的其他措施
(一)思想上高度重视,促进旅游资源产业化
1997年起,甘肃省政府努力把旅游产业培育成新的经济增长点;明确提出大力发展民族旅游、特色旅游。这些旅游资源蕴涵着巨大的文化价值和经济价值,为甘肃省的发展提供了优越的条件。应树立大旅游观念,促进旅游的产业化发展。旅游是一个综合性的行业,其综合性决定了无论是开发资金的筹集、开发决策的制订和实施,还是开发自然环境的保护与社会人文环境的营造,均需要多元主体共同参与。
(二)突出特色,加强宣传
甘肃旅游拥有大量特色旅游项目,如民族、民俗和宗教文化特色旅游。为此,旅游产品(服务)开发要以自身特色为依托,将民族传统文化价值与自然生态价值有机地结合,在带动甘肃旅游事业的同时展示了民族文化。资源开发要充分发挥“惟我独有,惟我独优”的优势,创造独一无二的旅游项目。而旅游资源潜能的发挥,往往取决于宣传。同时,旅游活动本身就是一种文化生活,发展旅游企业有利于对甘肃悠久丰富文化的宣传与传播。因此,甘肃要发展旅游,必须大力宣传,通过现代传播媒介报刊、电视、互联网等为旅游联合公关,努力提高甘肃旅游的知名度、美誉度。
(三)加强人才建设、资金投入和基础设施建设,走可持续发展的道路
市场竞争日趋激烈,人的因素成为旅游企业可持续健康发展的重要因素。人才培养要充分开展“产、学、研一体化”教育、培训,建设一支适应旅游发展需求的人才队伍;旅游管理部门要加强导游资源的合理配置;文化科研部门要不断研究发掘深层文化底蕴;开发商要开发新的旅游项目和产品。在基础设施方面,一是要积极改善交通条件,二是要建设一批功能完善、档次分布合理的休闲场所,延长游人消费期。另外,为促进旅游发展,甘肃除了继续筹集省内资金之外,还应该借助精品旅游向中央申请政策和资金的扶持。尽快整合旅游资源,联合上市,以取得外部市场资金的注入。旅游企业发展对环境依赖性较多,然而甘肃生态比较脆弱,自然和人文景观一旦破坏,将难以恢复。现代旅游可持续发展的核心思想是建立在经济效益、社会文化效益和生态效益基础之上的,它所追求的是旅游的可持续发展,特别关注的是旅游社会和生态的理性,强调对旅游资源的科学合理开发利用,在发展指标上,是用社会、经济、文化环境等多项指标衡量其发展。同时旅游是一种外来文化的进入,必须得到当地群众的认同,因此,要加强当地干部和民众的旅游观念和意识,形成一种全民关心旅游、共创旅游形象的局面,开发保护并重,自觉地促进旅游企业的科学发展。另外,要注意旅游业与其他产业协调共同发展。旅游企业具有极强的带动效应,要使旅游与农、林、牧、副、渔以及乡镇企业协作,使其产生良性的互动效应。所以,在开发旅游资源时一定要严格保护,合理开发。保护与建设并重,走保护环境与发展旅游的和谐之路,实现甘肃旅游的可持续发展。
[参考文献]
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企业增强核心竞争力范文2
[关键词]企业;内部财务管理与控制;企业核心竞争力
企业改革“三年两个目标”基本实现后,如何进一步加强内部财务管理与控制,促进管理素质和层次的全面提升,增强企业核心竞争力,迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战,已经成为新形势下企业改革与发展的当务之急。
一、新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义
一是加强企业内部财务管理与控制,是企业深化改革的必然要求。改革开放以来,尤其是十五届四中全会以来,企业改革的力度不断加大。从我省的目前情况看,各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革,大部分国有企业实行了公司制改革,部分优势企业相继组建了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。随着企业改革形势的发展,原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法,已远远不能适应现代企业发展的需要;原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系,也已无法适应庞大的集团管理要求。还有部分企业,内部财务管理与控制工作始终摆不上重要位置,外部环境宽松时,就忽视内部财务管理与控制;外部环境严峻时,抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。加强内部财务管理与控制,是企业发展到一定程度的必然产物。大量的事实反复证明,每一个成功的企业背后,都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制;反之,经营失败的企业,它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的,甚至是混乱的。因此,各企业尤其是大型企业集团,需要进行管理制度创新,进一步加强企业内部财务管理与控制,以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式,实行分级授权、科学决策,提高决策水平,提高企业竞争实力。
二是加强企业内部财务管理与控制,是迎接国际挑战的迫切需要。我国已经加入wto,企业面临空前激烈和残酷的市场竞争,从世界范围看,当今各工业国之间的竞争,已经从技术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。重视和强化企业内部财务管理与控制,是市场经济国家的通行做法,尤其是近几年来,西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平,与西方国家相比存在很大差距。加入wto后,我国企业管理要与国际接轨,必须尽快实现从传统管理向现代管理的转变,要以加强内部财务管理与控制为重点,全面提高自身的理财水平,缩短与发达国家在企业管理上的差距,迎接国际竞争的挑战。
三是加强企业内部财务管理与控制,是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征,是企业财产所有权和经营权相分离。但是,由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致,部分经营者为了追求自身利益,利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。比如,有的企业经营者和主要管理人员携巨额公款外逃,到国外办理“投资移民”;有的挪用公款赌博,将巨额资金调到境外进行豪赌;有的用公款炒股,动用巨额资金在资本市场上买卖股票,谋取个人私利;有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动的机会中饱私囊;还有的在办理采购、销售、投资、工程项目等业务中损公肥私,捞取巨额回扣,等等。这些现象几乎无一不是内部控制薄弱、财务管理松弛的结果。为了堵塞漏洞,消除隐患,在新的形势下,企业必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立健全,运用内部牵制、授权管理、不相容职务分离、岗位轮换、回避等有效措施,强化制约和监督。
四是加强企业内部财务管理与控制,是落实企业负责人法律责任的必然选择。当前,由于种种原因,企业会计信息质量不高的问题还比较严重。8月底,财政部了会计信息质量抽查第6号公告,据对159家企业和为其出具审计报告的117家会计师事务所的检查,查出不实资产43 23亿元,不实负债34 15亿元,主要是许多企业的会计信息不实,甚至虚报利润、虚减负债或伪造会计报表,16户企业的42名责任人员和13家会计师事务所及21位注册会计师受到了财政部和司法机关的严肃处理。为了规范企业的会计行为,加强企业负责人的法律意识,新的《会计法》中规定,“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”,并明确了单位负责人是单位会计工作的第一责任人。这一法律责任是十分重大的,企业负责人靠什么担当得起这样的法律责任?关键应抓住两点:一靠自己加强学习,掌握必要的财务管理知识;二靠建立起一套完善、严密的内部财务管理与控制制度和机制,用制度和机制来保证企业经济业务的合法性和会计信息质量的真实性、完整性。
二、采取有效措施,强化企业内部财务管理与控制
内部财务管理与控制是企业管理的核心环节,各企业应在充分认识的基础上,采取措施,建立完善的内部控制机制,形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位管理与控制网络,搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理,防范和减少财务风险,促进企业经济增长方式的根本性转变,提高经济效益。企业的情况各不相同,具体的措施需要从实际出发,因企制宜,但基本要求和一般规律却是共同的,我们认为,概括起来,主要有以下几点:
一要理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏,关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的,又是相对稳定的,企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略,决定其适宜的组织体制,从而提高财务管理效率,充分利用企业资源,减少内部摩擦和降低组织成本,实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况,确定统一集中控制还是适度分散管理?建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构?按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构,进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理,建立明确的责任制度,做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,确保内部财务管理与控制的有效运行。
二要强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度,是完善的法人治理结构的体现;通过全面预算管理机制产生的管理效益,是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理不只是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看,预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时,不是与“去年同期”相比,而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度,因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集,是企业制定的战略目标,是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制,实施后可以大大提升企业的管理层次,增强竞争优势,促进企业发展和效益的提高。
三要增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在,大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此,要建立一套完整的财务风险控制机制,通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度,加强风险预警和识别,及时评估、预防、控制和分散财务风险,在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
企业增强核心竞争力范文3
我相信在座各位不会有人不知道“寒号鸟”为何物？就是那种整天高唱着：“哆嗦嗦、哆嗦嗦，寒风冻死我，明天就垒窝”的得过且过的鸟吗？就是那种不能正确预见未来只图眼前安逸的鸟；就是那种自作聪明、短视的鸟；就是那种不肯付出努力改变现状而最终被冻死的鸟。说到这，也许您会想：别开玩笑，世上有谁愿做这样的鸟。不，我不是在开玩笑，而且很严肃，我是说您和我，我们每个人，如果未曾或者也不想在将来对线材厂做出贡献的话，没有我们自己的核心竞争力的话，我们都将成为地地道道的寒号鸟。您不信吗？
线材厂的经营形势让我们担心！就产、供、销而言，线材厂具有什么优势，具有什么劣势？大家心里一清二楚：没有经济实力、没有品牌优势、要是再没有人才优势，这样的线材厂不就成了流星企业！有的人可能会说：我一个普普通通的人能做什么？的确在市场经济下我们丧失了自己的规模生产的优势——没有原料来源，领导都管不了我能有什么办法还不是瞧着？有人也可能会说，线材厂的问题也非三天两日，我多混一天是一天也是无关大局的，可不必在意……还有很多可能，这都是我们在座的每个人可能想到的可能说过的，我们都认为这些看法是无可厚非的,理所当然的，因为每个人的力量太有限了，总会有什么组织会管的，能过一天算一天……好了，混到这一步了，您还能不承认自己就是一只“寒号鸟”吗？其实我自己也是这样的，我也曾有过这样的想法，但是我想到自己可能会成为一只寒号鸟时我被刺痛了，我决定让自己醒悟，让世界上少一只这样的鸟。版权所有
我还想把自己得到的启示讲给大家听，相信您也可以被感动。那是在《读者》中读到的一个故事：在一个暴风雨过后的早晨，一个在海边散步的男人看见一个小男孩在不停地弯腰，捡起被昨夜暴风雨卷上岸来的小鱼，并用力把他们扔回大海。男人忍不住走过去问：“孩子，这水洼里有几百、几千条小鱼，您救不过来的。”“我知道，”小男版权所有孩头也不抬地回答，“哦，那您为什么还在扔？谁在乎呢？”“这条小鱼在乎！”男孩儿一边回答，一边拾起一条鱼扔进大海，“这条在乎，这条也在乎！还有这一条、……”亲爱的朋友，您从这个小男孩的故事中得到了什么启示？是的，我们个人的力量的确是有限的，我们不可能指望改观整个线材厂，然而我们也有我们存在的价值，我们可以改变自己，努力学习相关技能知识，不断充电、增强核心竞争能力。有了竞争实力，检修人员可以保证设备的正常运转、轧钢人员可以保证高效轧钢、质检人员可以保证产品的质量、销售人员可以保证我们的产品畅销西南、……总之我们就可以提高产品的质量、可以降低产品的成本、可以自己找原料、可以改善工作环境……我们可以为我厂尽微薄之力。
如果您能接受我的观点的话，我相信我们的竞争实力将会大大增加，有一天我们会共同告别最后一只寒号鸟，那么我今天演讲的目的也便达到了，然后您就能告诉我：线材厂连着您和我，有很多事都是我们可以去做！谢谢大家！
企业增强核心竞争力范文4
Abstract: Under the situation of market economy, as competition becomes increasingly fierce, the enterprise culture construction has drawn social attention; the enterprise culture construction becomes the important thing to promote enterprise economic development. In a certain sense, enterprise culture construction has become the major index to measure the comprehensive quality of enterprise. In China, large and medium-sized state-owned enterprises with its irreplaceable role sustain the lifelines of their national economy. In the fierce competition in business, core competence is necessary for state-owned enterprise's survival and development. Under the new condition, state-owned enterprise culture construction is an effective way to enhance core competitive ability of the state-owned enterprise, so strengthening state-owned enterprise culture construction is very important.
关键词： 综合经济；国有；企业；竞争力
Key words: economy of integration；state-owned；enterprise；competitiveness
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）15-0118-02
1企业文化与核心竞争力的内涵及其关系
1.1 企业文化企业文化理论最早由美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪提出。国有企业文化形成于国有企业长期的经营过程之中。随着国有企业的发展，国有企业文化不断趋于成熟，国有企业文化逐渐成为全体成员共同遵守的行为准则和共同奉行的价值。除此以外，国有企业的个性、素质、目标、氛围和对价值的认知也要通过企业文化来体现。
国有企业文化的本质特征主要包括以下三个方面：
国有企业文化的独特性：国有企业在长期的实践活动中会形成的具有自身组织特色的文化，国有企业在社会、地理和经济等外部环境和自身内部条件的影响之下，其文化的发展会呈现出独特的风貌。
国有企业文化的价值性：优秀的国有企业文化会为国有企业全体员工提供一种无形的指导思想和行为准则，引导员工向着正面的积极的方向发展，逐步使多数员工的思想形成共识，这就是国有企业文化的价值性。这只无形之手对国有企业生产、经营活动的发展会起到无形的推动作用。
国有企业文化的成长性：国有企业文化的培育和形成需要一个较长的过程，并不是一蹴而就的，尤其是核心的价值观念的形成，相较于其他方面则需要更长的时间。国有企业内部和外部的经济环境和社会环境发生变化时，国有企业文化也要不断的使自己得到完善、调整和升华，从而适应新的环境、条件和组织目标，这就是国有文化的成长性（特雷斯·E·迪尔、阿伦·A·肯尼迪，1989）。
1.2 核心竞争力内涵1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉(C . K . Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G . Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们主要观点是：“企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术进行整合。”国内学者史东明（2007）认为：“核心竞争力是分布企业组织的能量，通过核心能力表现出来，而其赢得竞争的能力核心是企业文化与价值观。”本文认为国有企业核心竞争力的基本要点包括：①国有企业核心竞争力是“合力”而不是“核力”，核心竞争力是由不同类型、不同层次的能力有机结合而成的，是一种完备结合状态。而国有企业某一方面的优势比如技术优势，并不必然导致整体竞争优势。②国有企业核心竞争力是生长力而不是静态力，国有企业核心竞争力不是一个起点，更不是一个终点，而是国有企业生产力的组织和创造的过程，是一种构建力、生长力。
2加强国有企业文化建设的意义
2.1 加强企业文化建设是国有企业做强做优的战略选择国有企业的发展代表了中国先进生产力的发展水平，代表中国先进文化的前进方向。国有企业既是先进文化的创造者，也是先进文化的实践者，在全面建设小康社会中担负着极其重要的责任，是我们党执政兴国的重要经济基础。先进的国有企业文化与先进生产力发展相适应，才能正确地反映职工的利益和要求，从而促进国企的改革与发展和做强做优国有企业愿望的实现。加强国有企业文化建设，对于一个国有企业的成长具有深远的影响和意义。无论是拓展文化对品牌的影响力和扩张力，从而提高产品的文化附加值，还是获取市场经济竞争的主动权、制胜力和做强做优的先机，都必须要以拥有和掌握先进的企业文化为前提。“三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做文化”。生动地说明了企业文化的重要地位，也指明了国有企业文化的发展方向。
2.2 加强国有企业文化建设是国企提升管理水平的有效途径国有企业的管理虽然不是依靠先进的企业文化，但它是形成管理方法的重要依托。一个国有企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，做到持久的繁荣，必须要依托于高起点、高层次的企业文化，并把企业管理方法的核心从制度上转换到文化上来。由此可见，先进的企业文不仅能够促进国有企业的改革和发展，推动国有企业的生产、经营方式的转变，还可以塑造国有企业自身的形象，打造国有企业的文化品牌，从而实现提升国有企业竞争力的目标。加强国有企业文化建设，使先进的国有企业文化符合国有企业发展的规律，通过国有企业文化的建设不断激发职工的积极性、主动性和创造性，只有这样，才能使企业文化逐渐深入到职工的思想行为之中，渗透到国有企业的一切活动之中，融入到国有企业管理的全过程。国有企业文化作为一种无形资产，已成为国企生存发展的重要战略资源。同时，国有企业文化作为一种无形的动力，对提升国有企业的管理水平和推动国有企业的可持续发展具有重要作用（李雪杰，2006）。
3加强国有企业文化建设，增强国有企业核心竞争力的具体措施
3.1 塑造以顾客为中心的理念一是塑造以顾客为中心的服务理念。国有企业作为市场经济的主体，要参与市场竞争，就必须要做到以顾客为中心，以顾客满意（CS）为宗旨。所谓以顾客满意为宗旨，就是要从顾客的立场出发来思考问题，从顾客的角度分析市场需求，以顾客满意为目标，真正做到“一切为顾客着想”，以一颗真诚的心去体贴和关怀客户，也就是通常所说的“顾客既是上帝”的理念。
二是塑造现代企业管理理念。国有企业在与国内外先进企业的竞争中处于劣势，很大程度上是因为企业管理理念的陈旧。我国世贸组织的加入，对于国有企业来说既是机遇，也是挑战。要想把这种挑战转化为机遇，国有企业应该组建一套相应的管理机制，以先进的管理理念武装自己，在企业内部营造一种“契约+精神”的工作氛围，使全体员工树立顾客至上的服务理念，努力提升自身的服务意识及服务能力。只有这样，才能使国有企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3.2 营造人才脱颖而出的国有企业氛围对于传统的员工的管理方法要取其精华，去其糟粕，既要有强化制度管理的力度，又要讲求柔性管理的策略，在管理中为员工创造一定得晋升空间，建立一种优胜劣汰的竞争机制。一是构建人才培养、生成机制，增强国有企业的凝聚力。国有企业要积极引进人才和有志之士，并为他提供良好的工作环境，营造宽松、舒适的工作氛围，要善于聚才、用才和留住人才为我所用。这就要求国有企业为员工营造施展才能与智慧的舞台，满足员工实现自我价值的高层次需求。
二是运用柔性管理策略，增强员工对国有企业的归属感和认同感。柔性管理是一种以精神管理为基础，以管理者自身的人格魅力为核心的一种管理模式。在这种管理模式的作用下，在员工之间会逐步形成一种共同的国有企业价值观，随着这种共同价值观念的增强，员工的自律意识也将得到不断地提高，从而使员工维护国有企业的利益成为一种自觉的行为，员工也会以更为积极地态度投入到工作中来。
三是立足于创新，打造职业经理式的国有企业领导者。对于企业员工来说，国有企业领导者的一言一行都有着强大的号召力。各级领导者作为国有企业共同价值观的化身，对塑造和维护这种共同的价值观有着及其重要的作用。在各级领导者的头脑中，员工的职业意识、创新和尝试变革始终处于最重要的位置。不断探索国有企业文化、管理、技术、服务、营销的演变方向，并同步实现创新就是国有企业领导者的职责。
3.3 创建优秀学习型组织国有企业只有比强大的竞争对手学习得更快和更好，才能持久的保持其独特的竞争优势。国有企业建立学习型组织是一项系统工程，必须有坚定的信念、得力的组织措施、恰当的切入点和强有力的国有企业文化的支持。一是树立学习型价值观。国有企业要想成为真正的学习型组织，首先要使全体员工达成学习的共识，使学习成为每一位员工的自觉行为，树立把国有企业建设成为学习型组织的价值追求。二是创建有利于组织和员工学习的人文环境，即营造一种宽松、积极、进取和开放的人文环境。这种人文环境的创建重点要做好以下几点：营造有助于组织和员工终生学习和知识共享的文化氛围；培育勇于挑战和创新的国有企业精神；营造鼓励冒险和容忍失败的文化环境。优秀学习型组织的创建，要以心灵转化为中心，以团队学习为手段，运用系统思考的思想和方法，在培育国有企业文化氛围中，实现自我激励和共创愿景，以增强组织的凝聚力，加大组织认同感和知名感，不断提升组织的学习能力，才能使国有企业的竞争优势得到持久保持。
参考文献：
[1]王冬岩,王春岩.试论国有企业文化的功能[J].中南民族大学学报，2004（4）：29-30.
[2]史东明.组织创新：效率与竞争力[M].北京：清华大学出版社，2007年.
企业增强核心竞争力范文5
[关键词]现代企业；核心竞争力；培育
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707144
在现代经济社会中，企业面临的市场竞争越来越国际化，越来越全球化，培育和发展核心竞争力，对于任何一个企业来说都是至关重要的，它是企业生存和发展的关键。只有了解了核心竞争力的概念、内涵以及它对于企业保持持续的竞争优势所起到的关键作用，才有助于推动企业形成共识、达成一致，积极培育核心竞争力。
1 核心竞争力的概念和内涵
1990年，两位美国管理学家普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》发表了合写的论文《公司的核心竞争力》，首次提出了“核心竞争力”的概念，阐明了企业在竞争中能够胜出并保持持续优势的关键原因是能否从“核心竞争力”的角度考虑企业问题。
那什么是核心竞争力？按照普拉哈拉德和哈默尔的分析，核心竞争力首先是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。其次，核心竞争力是基于企业长远发展目标基础上形成的竞争力，它反映的是企业的综合能力，包括组织协调、资源整合、资本运作、体系支撑能力等，它能协调各种生产技能、整合各种技术或资源并且为客户提供可感知价值。再次，核心竞争力是企业内部经过了整合的知识和技能，这种整合过程需要经过长期的积累才能完成，并且带有鲜明的组织特色。最后，核心竞争力是一种能力，这种能力无形地存在于企业组织系统中，它不易被其他企业模仿和复制，能保持长久的竞争势，实现企业可持续发展。管理学大师彼得・F德鲁克也认为：“所谓公司的核心竞争力，就是指能干别人根本不能做的事，能在逆境中求得生存和发展，能将市场、客户的价值与制造商、供应商融为一体的特殊能力。”[1]
普拉哈拉德和哈默尔还给出我们确定公司核心竞争力的三种方法：第一，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。[2]
2 核心竞争力对于现代企业生存与发展的意义
（1）核心竞争力有利于扩大企业的影响力和知名度。核心竞争力能够帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益，在赢得客户忠诚度的同时，为企业带来超额的利润，提高企业的经济效益。
（2）核心竞争力有助于企业实现多元化经营。现代企业竞争一定是综合实力的竞争，单一产品或技术所具有的竞争优势极易在产品更新迭代或技术创新中丧失，拥有了核心竞争力的企业，可以在企业实现多元化发展中快速形成行业竞争力，取得客户信任，赢得市场，从而进一步增强企业综合实力，保证企业长久持续发展。
（3）核心竞争力有助于企业在合作中取得共赢。现代企业的发展一定是开放的，兼收并蓄的。核心竞争力所反映的综合能力有助于企业在兼并、重组、合作中很快地发现、整合优势资源和关键技术，使各方都能获利，从而实现共赢发展。
3 企业核心竞争力的培育
企业要想生存、发展并取得成功，培育核心竞争力是关键。培育核心竞争力对于不同的行业来说侧重点会有所不同，但基本可以从以下几个方面构建。
31 树立战略思维，明确发展方向
战略是把方向、管大局的，指明的是企业的发展方向，任何企业要想获得长久的生存与发展，就一定要有清晰的发展战略，一切的生产经营活动都要围绕战略开展，以战略引领企业的发展。因此管理层在作决策、谋划企业的未来时，一定要转变观念，树立战略思维，站在全局和企业长远发展的角度，对企业所处的生存环境、面临的挑战与机遇做出判断，对企业的发展方向和战略目标做出决策，制定企业战略并不断根据所处环境的变化及时调整战略，然后以企业发展战略为导向，构建核心竞争力，最终实现企业总体战略目标。
32 重视人力资源，建设优秀人才队伍
人是培育企业核心竞争力的能动因素，人才更是企业发展的基础，企业要形成自己的核心竞争力，就必须重视人才队伍建设，建立良好的人力资源管理体系。企业建设优秀人才队伍，应重视两类人的引进与培养，一类是具有企业家精神的经营管理者，另一类是掌握了核心技术的专业技术人员。
（1）培养具有企业家精神的管理者。企业家在企业中具有独特地位，直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，其核心价值观必然对企业造成影响，培养合格的企业家就显得尤为重要。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提，优秀的企业家应具有开阔的思维、创业的精神、创新的意识以及坚忍不拔的意志、宽容开放的胸怀和独立人格的魅力，作为企业的领导者，企业家要时刻审视环境、把握时代脉搏，依据外部环境的变化不断调整企业经营战略，把握好企业发展的大方向。
（2）引进和培养专业技术人才。专业技术人才是企业的中坚力量，企业的技术创新、管理创新、价值创新、经营模式创新都离不开人才的参与。企业应从发展的战略高度，重视人才、培养人才、留住人才，采用引进和内部培养的方式，引进和培养符合企业价值观，具备实施企业发展战略所需的知识、技能和素质人才；通过体制创新，建立能上能下、能进能出、收入能增能减的人才管理与激励机制，打造高素质人才队伍，尤其是打造一批懂技术、会管理的战略管理人才、高技能技术人才和国际复合型人才；企业应加大人才培养力度，加大对员工教育培训投资的力度，采用多种方式促使企业人才辈出和人才向人力资本转移，保证企业在实现战略发展过程中的人才需要。
33 鼓励技术创新，培育企业核心技术能力
核心技术是企业制胜的关键要素。由于核心技术拥有超越行业平均水平的尖端性，其产品在功能性和独特性上为客户带来的超值的体验和价值，能使企业获得更多的市场占有率、客户关注度和认可度。每一个成功的企业都非常重视对核心技术的研发投入，通过加强研发力量不断推动技术创新与技术进步，掌握核心关键技术，成为市场的引领者和开拓者，稳固行业领先地位。中国华为集团一直非常重视在研发上的投入，目前在众多核心技术领域已经具备了全球领先地位，华为在欧盟委员会的“2016全球企业研发投入排行榜”中以836亿欧元的研发投入位列中国第一、全球第八位，华为在电信领域的核心技术确保了其大规模基础设施供应商的领先地位，特别是高铁通信，正是由于华为的通信信号系统技术支撑，中国高铁装备才能走向世界，走向全球。因此有意识地培养和发展企业的核心技术能力是企业建立和保持竞争优势的关键，企业可以通过引进、消化、吸收及自主研发，与研究机构、高等院校合作开发等方式，大力推进技术创新和技术进步，打造企业核心技术的领先优势，增强核心技术能力，为提高市场竞争力奠定基础。
34 服务战略发展，建立匹配的管理模式
由于各个企业所面临的内外环境不同，管理方式也存在差异，但关键是要围绕企业战略，培育适合自身发展的管理模式，以专业的组织能力和先进的管理体系支撑企业战略，通过高效优质的内部运作，充分发挥人才、技术和管理优势，实现战略从点到面的拓展，就像恒大帝国的“紧密型集团化管理模式”在其攻城略地迅猛扩张的过程中，保障着恒大每到一地都能所向披靡，这种扁平化的垂直管理模式，其核心是“标准化”和“复制”，不仅保证了集团总部对地区公司实施严格的标准化运营，还最大限度降低了集团在全国拓展中带来的经营风险，也成为恒大成本控制的关键。因此企业必须从服务战略发展的角度，建立适合自身发展的管理模式，从而保障战略的落地与实施。
35 实施品牌战略，建立品牌管理体系
品牌战略是企业战略的重要组成部分，是企业战略的核心，品牌一般有可靠的质量、O高的知名度和美誉度，独一无二且不易被对手模仿，对企业发展有强劲的拉动作用。未来的市场竞争，只有优势品牌才能获得发展机会。李嘉诚曾说：“建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。”对于任何一家企业来说，要想长期成功，就要扩大品牌的认知度，树立差异化的品牌形象。品牌形象的建立与品牌认知度的培育是一个长期的过程，企业首先要从公司整体层面建立品牌管理的组织架构，制定整体的品牌发展战略，明确品牌发展的路径，提炼品牌的核心价值；另外要树立全员品牌意识，对员工进行与品牌理念相配套的教育与培训；开展品牌宣传、扩大品牌认知度，增强品牌忠诚度。
36 加强机制建设，打造学习型组织
未来经济的发展方向是知识经济，现代企业竞争是知识、智力的竞争，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得长期的竞争优势，因此，企业核心竞争力的培育和维护，很大程度上需要组织与个人具有紧跟形势任务变化不断学习、不断思考、不断创新的能力，在不断学习、思考和创新中创造工作价值，创新工作方式，不断提升引领行业的专业能力。培育核心竞争力不仅要重视员工个人的学习和智力的开发，更要重视组织学习能力的提升和团队智力的开发，要改革、创新组织体制和激励机制，增强团队凝聚力，全面激发组织内部的活力和潜力，用团队的活力激发员工个人学习的动力与潜能，反过来推动组织学习能力的提升，从而增强整合企业内、外部资源的能力，始终保持企业的竞争优势。
37 增强软实力，创建优秀的企业文化
文化在企业的发展中起着引领的作用，是企业建设重要的软实力。企业要发展，文化需先行，企业文化影响着企业的核心价值观、经营理念、管理模式和人才战略。优秀的企业文化对内能增强员工的认同感和企业的凝聚力、战斗力，不仅提高员工工作的热情、积极性和主动性，更能激发员工的创造性和潜能，企业内部充满正能量，企业各种资源得到最佳配置，对外能塑造良好的企业形象和品牌影响力，赢得消费者的忠诚，增强企业的市场竞争力。企业的成功离不开核心竞争力，而核心竞争力的培育，必须以企业统一的目标、理念为指引，构建与之相匹配的优秀企业文化。
4 结 论
现代企业面临的世情、国情都在发生深刻变化，市场竞争更加激烈，竞争也逐渐趋于国际化，企业要想在激烈的竞争中胜出并保持持续的竞争优势，必须培育和构建自己独特的、不易被竞争对手模仿的核心竞争力，必须从企业战略发展的角度出发，把培育核心竞争力作为企业的一项战略目标任务来实施，这也是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本。
参考文献：
企业增强核心竞争力范文6
[关键词] 战略联盟 核心竞争力 维护
随着经济全球化的深入发展，企业间的竞争日趋激烈，核心竞争力日益成为企业生存与发展的基础和决定性因素。战略联盟作为企业培育自身核心竞争力的一种有效途径，已被越来越多的企业所使用。但是，在建立战略联盟的过程中，联盟企业还必须注意做好自身核心竞争力的维护，防止核心技能流失。
一、战略联盟与企业核心竞争力
企业战略联盟是指两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门）出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，以股权或契约为纽带结成的介于市场与企业之间的一种优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织。在当今世界，战略联盟的地位越来越突出，它已成为企业培育和发展自身核心竞争力的有效途径。大体看来，战略联盟可以从以下几方面增强企业的核心竞争力：
1.战略联盟抑制联盟企业间的过度竞争行为，为企业核心竞争力的发展创造良好环境。传统的企业竞争方式是采取一切可能的手段击败竞争对手，企业的成功建立在竞争对手失败和消失的基础之上，结果不仅会加大经营成本，造成两败俱伤，而且还可能因为过度竞争而使已有的核心竞争力效用得不到正常发挥，进而失去现有的市场。相反，通过建立战略联盟，联盟企业可以共同维护有效的竞争秩序，规范市场环境，减少应付激烈竞争的高昂费用，避免企业资源的无效浪费，为自身核心竞争力的培育和发展创造良好的环境。
2.战略联盟促进联盟企业间的资源共享和互补融合，增强其核心竞争力。通过建立战略联盟，企业可以沿着构建和培育核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备、难以获得的关键战略资源，加快对有形资源,以及技术、技巧、信息、经验等各种要素的组合，从而增强自身核心竞争力。而且通过联盟合作，联盟企业间的资源得以充分共享和互补融合，更能发挥互补和协同优势，并使企业的单项核心竞争力得到新的组合和延伸，形成比原有核心竞争力更强的复合核心竞争力。
3.战略联盟促使联盟企业强化自身价值链优势环节，增强和扩展其核心竞争力。战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成一个整体，提高专业化生产和分工程度，进而使得企业可以集中自身资源专注优势领域，做精做强，不断强化和发展自身的核心竞争力。而彼此之间的联盟合作又可以使各自在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品组装、市场销售、售后服务等各环节中的相对优势得以整合和叠加，使其得到更大程度的发挥，从而在整个价值链上实现一体化经济，取得1+12 的协同效应。因而通过联盟合作，联盟企业的核心竞争力可以变得既“专”又“宽”，这样不仅提高了其核心竞争力的使用价值，还使其在不断的合作过程中得到了改进和精炼。
4.战略联盟增进联盟企业间的相互学习，扩充和更新其核心竞争力。战略联盟是多个在不同领域拥有不同核心竞争力的企业间的联盟，它提供了相互学习的机会，创造了一个便于知识分享和移动的宽松环境。通过建立战略联盟，企业可以学习伙伴的知识，尤其是经验性知识。经验性知识深植于企业文化和企业程序中，不易系统地编辑和交流，转移困难，但却是企业核心竞争力的建立基础。而通过相互的合作与沟通交流，不易转移的经验性知识能有效地植入，从而既可以形成和增强战略联盟整体的核心竞争力，又使得单个企业的知识体系大大扩展，核心竞争力不断扩充和更新。尤其是以学习为中心建立的战略联盟，还能够促进不同价值观、知识和文化的融合，使之成为组织革新的重要推动力，并推出新的核心竞争力。
5.战略联盟加速联盟企业的研究开发，巩固和更新其核心竞争力。企业要培育自身的核心竞争力就需要不断进行研究开发，然而研究开发费用通常很高，回收期长，成功率低，而且外部环境的复杂多变使得研究开发的成本与难度日益加大，单个企业由于自身资金，以及能力的制约往往难以进行。而与相关研究机构或企业结盟共同开发，则可以充分集合各自的技术优势和资源优势，共同攻克高新技术难关，并有效地分担开发费用，降低开发风险，缩短开发时间，从而使企业始终保持技术领先地位，核心竞争力不断巩固和更新。
通过以上的分析可以看出，战略联盟能有效的培育和增强企业的核心竞争力。因此，它已成为企业在竞争中取胜并不断发展壮大的一剂良药，正被越来越多的企业所采用。
二、联盟企业核心竞争力的维护
尽管战略联盟能有效的增强联盟企业的核心竞争力，然而需要注意的是，战略联盟是一柄“双刃剑”，也会给联盟企业带来很大风险。Inkpen和Beamish(1997)认为，联盟常被用来作为占有对方知识资源的伪装。由于知识资源的“外溢”效应和防范保护措施不力等各种原因，联盟企业自身的积累性学识和无形资产可能会在联盟合作过程中发生流失，从而导致自身核心竞争力下降。因此，联盟企业在彼此友好合作的同时，还要提高警惕，防止自身核心竞争力流失。具体说来，联盟企业可以从以下几方面努力：
1.明确合作边界，防止技术转移
联盟企业在合作过程中不能无原则的迁就对方，毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示，过于草率地把自己的核心技术和独特技能贡献出去。而应在结盟之初和结盟过程中明确合作边界，在合作协议中明确相互提供的关键技术，以及合作方式，防止自身不应转移的有关技术发生泄漏。例如，通用电气公司与斯耐可玛公司联盟共同制造民用客机的引擎时，通用电气公司为避免发生意外的技术转移，协议中规定仅允许斯耐可玛公司参与最后的成品组装工作。
2.增大时间跨度，增加仿制成本
Prahalad和Hamel(1990)将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。这表明企业的核心竞争力不是单一技术、技能和知识的转化，而是多种技术、技能和知识的交融，多种因素共同作用的结果。而这些技能和知识的积累往往需要花费较长时间，积累的效率也取决于前期积累水平以及经验、技术的储备情况，由此形成的核心竞争力会因为时间跨度的大小而变强或被弱化。同时，核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中由不断的投资和学习行为一点一滴累积和发展起来的，与企业特定历史和文化遗产相联系，是企业特殊历史进程的产物，有着时间的积淀，因而呈现出较强的路径依赖性。核心竞争力的路径依赖性，决定了想复制结果就必须全盘复制取得成果的路径。因而联盟企业若增大自身核心竞争力的时间跨度，自然会增加竞争对手仿制的成本，从而有效维护自身的核心竞争力。
3.加大“因果模糊性”，增大模仿难度
“因果模糊” (casual ambiguity)使得潜在的复制者既不能了解真正有价值的核心技能是什么，也无法识别想复制的核心技能的精确构成，是限制其他企业模仿的巨大障碍。李普曼和鲁梅特（Lippman and Rumelt,1982）明确指出，资源和能力不可模仿的主要原因在于它们与竞争力之间的关系是“因果模糊”的，即竞争者无法彻底明白竞争对手的资源和能力与其所取得的竞争优势之间的关系。里德和德斐利佩（Reed and Defillippi,1990）也认为，持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍，而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此，联盟企业可以通过加大自身核心竞争力的“因果模糊性”，增大模仿难度，降低被模仿的程度。
4.维护重要信息，减少信息遗失
联盟企业在合作过程中，要特别注意与自身核心竞争力有关的重要信息的维护，合理控制信息流动，力争使这些关键信息只为少数人所控制和掌握，减少或避免重要信息的遗失。由于企业的内部员工尤其是高层次技术人员往往掌握本企业较多的信息，知道企业拥有哪些核心技能，以及构成这些核心技能的重要信息，所以联盟企业还要尽量控制人才的流动，尤其是避免掌握核心技能重要信息的高层次人员流失。
总之，在联盟过程中，联盟企业应保持适度的弹性和张力，避免僵化，既要努力维持联盟的正常运行，又要做好自身核心竞争力的维护。只有这样，企业才能通过战略联盟之路，使自己在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]Andrew C.Inkpen, Paul W.Beamish,“ Knowledge，Bargaining Power and The Instability of International Joint Ventures”, Academy Management Review,1997,22(1),PP.177-202
[2]C.K.Prahalad, G.Hamel,“ The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, 1990,(May-June),PP.79-91.
[3]孙晓绯李纯华:竞合理论与企业战略联盟核心竞争力[J].经济管理,2005(3):40-42
