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客户核心竞争力分析范文1
现代物流企业是通过运用计算机信息联网等高科技手段，科学管理物流信息，将物流企业的各种业务流程集为一体的独立核算的经济组织。与传统物流企业相比，现代物流企业有着更先进的管理方法，成本更低，速度更快，库存更少，准确率更高，将传统物流的功能进行了延伸和扩大，使物流管理与企业核心竞争力之间的关系越来越密切。
1990年，普拉哈拉德和哈默尔首次提出了“核心竞争力”概念，并引起了极大反响。核心竞争力是以企业的核心资源为基础建立的，可支撑企业在市场上保持持续竞争优势的能力。现代物流企业的核心竞争力是一种在物流市场的激烈竞争中顽强生存和不断发展的能力，也是一种能比竞争对手更好地满足客户需求的能力。现代物流企业的核心竞争力有以下特点：是现代物流企业所拥有的、明显优于且难以被竞争对手所模仿的特殊能力；从长远来看，能够很好地满足客户的需求，维护客户的重要利益；能够使企业进入多种市场领域。
二、现代物流企业核心竞争力的构成分析
结合核心竞争力的涵义、特征以及现代物流企业自身的特点，现代物流企业的核心竞争力主要有以下六种构成要素：
（一）生产能力 生产能力指的是现代物流企业为客户提供服务产品的一种能力。现代物流企业作为服务业的一员，它的经营内容就是为客户提供服务产品，这也是现代物流企业的基本能力。如果无法提供客户满意的服务产品，企业就无法生存。现代物流企业只有不断提高和改进其生产能力，并不断为客户提供更多、更新的服务产品，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，提高其市场竞争力。因此，提高企业的生产能力是提高其核心竞争力的基本要求，生产能力是现代物流企业核心竞争力的基本构成要素。
（二）人力资源运营能力 人力资源运营能力是构成现代物流企业核心竞争力的首要因素，是核心竞争力的“核心”。它指的是企业人员的素质及其工作效率和工作能力。由于现代物流企业属于服务业，其主要工作就是为客户提供物流服务，而提供服务离不开人，提供服务质量的高低也取决于提供服务的人的素质及工作效率、工作能力等，再加上现代物流企业引入了高科技手段，并对物流信息进行科学管理，这些都离不开高素质人员的工作。因此，人力资源是现代物流企业的核心资源，人力资源运营能力越高，其在市场上就越能立于不败之地，核心竞争力也就越强，人力资源运营能力是构成现代物流企业核心竞争力的核心要素。
（三）管理能力 管理能力指的是现代物流企业通过其高素质管理人员运用有效的管理方法对企业进行科学管理，来提高企业核心竞争力的一种能力。现代物流企业可以通过先进的物流管理方法，降低成本，加快速度，减少库存，提高准确率，将传统物流的功能进行了延伸和扩大，使物流管理与企业核心竞争力之间的关系越来越密切。企业管理能力的提高与其核心竞争力的提高成正比，且关系密切。因此，管理能力是现代物流企业核心竞争力最密切的构成要素。
（四）服务能力 服务能力指的是现代物流企业可以满足客户需求的一种能力。现代物流企业归属于服务业，其服务能力的高低对其核心竞争力的影响颇大。如果企业提供的服务不能满足顾客的需求，那么企业将逐渐失去所有顾客，最终导致企业的灭亡。只有不断根据顾客的需求提供优质的服务，改进服务方式，才能保证企业在激烈的市场竞争中越做越强，不断提高其核心竞争力。因此，服务能力也是现代物流企业核心竞争力的构成要素。
（五）技术创新与发展能力 技术创新和发展能力指的是现代物流企业不断进行技术和产品创新，以保证企业持续发展的一种能力。现代物流企业只有不断研究客户需要的新技术，开发客户满意的新产品，才能永远在市场上拥有优于并且不易被竞争对手模仿的独特能力，并能够很好地满足客户的需求，维护客户的重要利益，促进企业的不断发展。因此，提高企业的技术创新和发展能力是提高企业核心竞争力的关键，技术创新和发展能力是现代物流企业核心竞争力的关键构成要素。
（六）交易能力 交易能力指的是现代物流企业与外部其他经济主体之间进行交易和联系的一种能力。由于现代物流企业主要是为客户提供物流服务的经济组织，它们提供的这些服务都离不开企业与外部他经济主体之间的交易和联系，其交易能力越强，在市场上的竞争力也就越强。因此，提高企业的交易能力，可以提高企业的核心竞争力。交易能力也是现代物流企业核心竞争力的构成要素之一。
三、现代物流企业核心竞争力的财务评价
（一）物流企业核心竞争力财务指标体系构建 现代物流企业核心竞争力的六个构成要素都各自有评价的财务指标，这些财务指标形成了现代物流企业核心竞争力的财务指标体系，见表1。
对表1中财务指标的解释如下：
第一，.资产负债率、流动比率、速动比率和现金流量比率能够反映企业的经营能力及为社会提供服务产品的能力，可以用来评价物流企业的生产能力。
第二，劳动效率和相对劳动效率可以反映人力资源的利用情况，其值越高说明利用情况越好，故可以用来评价物流企业的人力资源运营能力。
第三，社会贡献率、社会积累率以及物流利润率水平的值可以说明物流企业的管理状况如何。社会贡献率可以反映物流企业使用其资产为社会创造财富的能力，社会积累率可以反映物流企业从其社会贡献总额中拿出多大比例用于上交国家财政的情况，物流利润率水平可以反映物流企业的市场支持力情况，其数值与物流企业的市场支持力状况成正比。
第四，评价物流企业服务能力的指标有主营业务利润率、物流服务成本推动率和服务渗透支持率。主营业务利润率可以反映物流企业通过服务渗入而引起的产品附加值的提升状况。物流服务成本推动率可以反映物流企业的成本推动其销售增长的情况。由于企业产生成本支出的目的是为了销售产品，因此，我们不能简单地将成本视为一种无谓的消耗，而应将其看作是一种能够推动销售增长的动力。对企业来说，降低成本就是降低那些不能推动销售增长的、过剩的成本。而由于服务性企业的特点，这类企业的服务成本相对于实体成本来说更能推动销售收入的增长，故现代物流企业可以通过加大服务成本来增加销售收入。物流服务成本推动率的值越大，说明推动效果越好。服务渗透支持率反映的是物流企业中服务成本的增加所需要的销售利润支持的数量。
第五，主营业务收入增长率、净利润增长率和每股收益增长率的高低可以反映企业技术创新所带来的收益多少，以及企业今后发展能力的大小。因此，这三个指标可以用来评价物流企业的技术创新和发展能力。
第六，每股收益、营业活动收益率和总资产周转率的值越高说明企业与外部其他经济主体之间进行交易和联系的能力越强，可以评价物流企业的交易能力。
（二）基于层次分析法（AHP）的物流企业核心竞争力财务评价针对现代物流企业核心竞争力的评价属性多样、结构复杂、通常具有多个层次结构的特点，选出最适合它的评价方法――层次分析法（AHP）。本文运用AHP方法对国内著名的三家现代物流企业（具体名称省略）的核心竞争力进行财务评价，步骤如下：
（1）分析现代物流企业核心竞争力各构成要素及其财务指标体系之间的关系，建立系统的递阶层次结构。
从表1中可以看出，现代物流企业核心竞争力的财务评价体系可以分为三个递阶的层次，第一层是“现代物流企业的核心竞争力”层次，代号为R，称为目的层；第二层是“构成要素”层次，包括生产能力等六个要素，代号分别为S1～S6，称为准则层；第三层是“财务指标”层次，包括资产负债率等18个指标，代号依次为T1～T18，称为指标层。
（2）根据大量专家给出的打分，构建判断矩阵。写出判断矩阵的相对重要度向量，并进行相容性检验，以剔除那些有问题的判断值。
第一，判断矩阵R-S，如表2所示：
该矩阵的相对重要度向量AR=［0.117，0.057，0.208，0.117，0.25，
0.25］T
λmax=1/6*（6.009+6.314+6.198+6.009+6.078+6.078）=6.114
C.I.=0.023＜0.1，相容性检验通过。
第二，判断矩阵S1-Ti，如表3所示：
该矩阵的相对重要度向量AS1=［0.291，0.127，0.291，0.291］T
λmax=1/4*（4.309+3.291+4.309+4.309）=4.055
C.I.=0.018＜0.1，相容性检验通过。
第三，判断矩阵S2-Ti ，如表4所示：
该矩阵的相对重要度向量AS2=［0.75，0.25］T
λmax=1/2*（2+2）=2
C.I.=0＜0.1，相容性检验通过。
第四，判断矩阵S3-T i，如表5所示：
该矩阵的相对重要度向量AS3=［0.105，0.258，0.637］T
λmax=1/3*（3.036+3.04+3.04）=3.039
C.I.=0.02＜0.1，相容性检验通过。
第五，判断矩阵S4-Ti，如表6所示：
该矩阵的相对重要度向量AS4=［0.23，0.648，0.122］T
λmax=1/3*（3.002+3.004+3.005）=3.004
C.I.=0.002＜0.1，相容性检验通过。
第六，判断矩阵S5-Ti，如表7所示：
该矩阵的相对重要度向量AS5=［0.592，0.333，0.075］T
λmax=1/3*（3.015+3.016+3.012）=3.014
C.I.=0.007＜0.1，相容性检验通过。
第七，判断矩阵S6-Ti，如表8所示：
该矩阵的相对重要度向量AS6=［0.149，0.066，0.785］T
λmax=1/3*（3.079+3.082+3.080）=3.08
C.I.=0.04＜0.1，相容性检验通过。
（3）计算现代物流企业核心竞争力的财务指标总权重，见表9。
（4）分别计算出各备选方案的综合财务评价值，并对其进行排序，最后得出结论。
选出国内三家著名的现代物流企业（企业名称以甲、乙、丙代替），根据三家企业2009年的财务报告数据，计算出评价其核心竞争力的财务指标，然后得出这三家企业核心竞争力的综合财务评价，见表10：
通过表10中计算出来的层次分析综合财务评价数据可以看出，甲企业的核心竞争力最强，其次是乙企业，丙企业的核心竞争力最弱。由表9中可知，现代物流企业核心竞争力的构成要素中，交易能力与技术创新和发展能力的权重最大（二者权重都为0.25），然后依次是管理能力（权重为0.208）、生产能力和服务能力（二者权重都为0.117），最后是人力资源运营能力（权重为0.057）。因此，丙企业应以提高权重最大的交易能力与技术创新和发展能力为重点，采取相应措施，不断提升其核心竞争力。而表10中显示的数据表明，构成丙企业交易能力与技术创新和发展能力的财务指标中，净利润增长率、每股收益增长率、每股收益和总资产周转率都是三家企业中最低的。因此，丙企业应采取措施使这些比率大幅度提高，从而不断提高自己的交易能力与技术创新和发展能力，同时兼顾其他要素水平的提高，这样才能更有效地提升其核心竞争力。
参考文献：
［1］汪应洛：《企业管理系统工程》，中央广播电视大学出版社1993年版。
［2］王增孝、高庆祥：《评价物流企业核心竞争力的财务指标》，《中国农业会计》2003年第12期。
［3］刘云枫、崔敬东：《现代物流企业核心竞争力》，《中国物流与采购》2002年第8期。
客户核心竞争力分析范文2
关键词:物流企业;企业核心竞争力;培育对策
随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物风行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育企业核心竞争力迫在眉睫。
1企业核心竞争力的内涵
核心竞争力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。
如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;和谐观则认为各项资产与技巧的和谐配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技巧系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技巧能力观则以专利份额和显在技巧优势来描述企业的核心竞争力。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和供给新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。
在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。
企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包含知识创新、技巧创新、管理创新、制度创新等;
(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;
(3)整合能力:组织和谐企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;
(4)转化能力:将技巧和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。
2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析
随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项宏大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基础特征外,还具有物风行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。
(1)第一步:企业现有资源分析。
企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包含企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理地位资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包含企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技巧资源(如关键的物流信息技巧)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。
(2)第二步:物流企业价值链分析。
价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基础导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包含物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包含一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
(3)第三步:物流企业经营环境分析。
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技巧环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供给商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。
(4)第四步:物流企业SWOT分析。
物流企业SWOT分析技巧是通过火析企业的优势、劣势、机会和威胁,进一步考察企业的这些业务是否合适企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。
通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。
(6)第六步:检验成功因素——找出物流企业核心竞争力。
将这些成功因素与物流企业核心竞争力的五大基础特征(客户价值性、差异性、可拓展性、难以模仿性和持久性)进行比较。例如,分析这些成功的因素与我们的竞争者相比有没有优势而言,如果没有优势是不可能成为核心竞争力的:分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场,能不能给客户带来价值;探讨这些成功因素在现在及未来的环境下能否持久,有没有其他因素能够保证其能够经久不衰。:
3我国第三方物流企业核心竞争力的培育
3.1内部功效整合
目前我国市场上大多数的物流企业是由传统的运输、仓储等公司经过资源整合而成,设施的信息化、标准化、智能化相对照较低,许多公司只具有完成单一物流功效的作业能力。对于这种基础薄弱的物流企业来讲,在短时间内实现对客户企业整条供给链的一体化服务是很困难的,所以物流企业可以选择从事先进的、专业化的单一物流功效服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以在原有资源的基础上,以客户需求为出发点,通过内部的研发部门设计一套合适本企业发展的仓储系统,从而构建企业在仓储业务方面的核心竞争力。
3.2外部资源购置
核心竞争力作为一种不可短时间内效仿的竞争优势,它的研发除了需要研发人员高深的专业知识之外,通常也需要走一个比较漫长的过程。对于那些资金实力雄厚却又刚刚涉足物流领域的企业来讲,外部购置不失为一种快捷的获取核心竞争力的途径。在实施外部购置时,被购方失去了核心竞争力随即不具有市场竞争优势,将会见临破产的危险;购置方也需至少考虑两个方面的问题,被购人的核心竞争力是否与企业原有的竞争优势相冲突以及企业是否有能力管理好被购人的核心竞争力而获得预期的经济效益。
3.3与其他企业合作形成物流战略联盟
面对反复无常的市场变化和日趋多样化的顾客需求,物流企业一方面在利用自己有限的资源构建核心竞争力,另一方面充分利用互联网技巧寻找互补的外部优势,通过形成供给链来实现整体的竞争优势。这种物流战略联盟的形成使物流企业可以共享物流运作资源,节约了物流企业的成木,实现了规模经济效益。
参考文献
[1]赵光忠.核心竞争力与资源整合策划[M].北京:中国经济出版社,2003:72.
[2]董千里.高级物流学[M].北京:国民交通出版社,2001:28.
客户核心竞争力分析范文3
随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。
一、产业结构分析与企业核心竞争力理论
对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。
然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。
企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。
二、企业核心竞争力的特征及作用
Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：
（一）核心竞争力的价值性
核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。
价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。
（二）核心竞争力的不可模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。
通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。
（三）核心竞争力的延展性
企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。
延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。
综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。
三、实施企业核心竞争力战略的条件
成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：
（一）准确把握消费者需求
企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。
（二）具有关键技能和技术
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。
（三）整合能力与资源
任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。
四、企业核心竞争力策略的实例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争
自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。
索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。
（二）丽华公司在快餐行业中的竞争
近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。
客户核心竞争力分析范文4
我们身处一个信息的产生、采集、整合、反馈与决策都空前加速的时代。灵活性与快速反应主宰的商业战场上，企业如何才能实时感知消费者迅速变化的需求并及时做出回应？信息科技带来的巨大冲击下，企业又如何才能在经济全球化和服务一体化大潮中竞争制胜？
现代企业在运营管理中面临的挑战，正如同航空飞行在20世纪后半期喷气发动机技术问世以后所面对的飞行模式的彻底更新和变革一样——当时航空产业界提出了“在线飞行”的概念：从专业意义上理解，“在线飞行”意味着飞行员必须借助于完善的计算机系统增强自己的飞行能力，对迅速变化着的外界信息实时做出反应。例如，飞机前端监视器显示或飞行员头盔面罩上映射的经过计算机系统辨别、挑选和加工过的环境数据，可以让飞行员适时掌握飞行的状况，对如不明障碍物或攻击目标及时采取反应；整合了机械、通信与信息技术的中央系统可以进一步帮助飞行员分析可能乃至合适的反应措施；而当飞行员发出指令后，计算机系统将接收、分解并转换为飞机的成百上千种操作以完成指令。
今天瞬息万变的商业环境，也要求企业管理层必须将自身与企业结合为一个统一的飞行体——只有实现“在线飞行”的企业才能与外部动态环境相适应。管理者能良好地控制企业“飞行”的速度和路线，才有可能把握住市场的脉搏，竞争制胜。
“在线飞行”的企业为此必须建立一个能够整合数据库、分析软件、专家系统和专业职能部门以及其它技术模块的企业管理模型——如同飞机的中央系统一样，管理者可以通过管理流程和决策模型来“驾驶”企业，及时了解业务信息并调整业务计划。强大的信息技术能力是企业“在线飞行模式的动力。对于一个努力实现全面电子化运营的企业来讲，“在线飞行”将是其追求的最终目标。
企业“在线飞行”中必须提升客户战略的应用深度。在“以客户为中心”的经营理念不断深化的过程中，企业为实现其 “在线飞行”的运营目标，迫切需要日臻成熟的电子化运营解决方案，包括管理技术和软硬件产品等等。企业希望通过这样的解决方案，不仅能增进自身对于客户战略的认识和理解，能保障企业在经营管理中很好地吸收、运用客户导向的理念，从中不仅能得到在客户忠诚度、满意度方面的提高，更能实现良好的利润收益，在迎接电子商务时代、实现经营全面电子化的进程中处于主动。
事实上，在国外，对企业的电子化运营解决方案的探索，伴随着企业信息化进程已经有十几年的发展历史。20世纪80年代中期，许多企业为了降低成本、提高效率、增强竞争力，纷纷重新设计业务流程，从这个时期开始，信息技术和IT产业开始进入飞速发展的阶段。MRPII/ERP等信息系统的实施大大提高了企业内部业务流程的自动化程度，企业效率得到明显改善。而随着日益激烈的市场竞争，企业所处的市场环境从卖方市场过渡到买方市场，赢得客户长久的信任和支持对于企业的重要性空前提高，一些可以帮助企业从各个方面进行客户管理的技术和管理方案相继出现，如如自动销售系统和计算机电话集成技术等都被广泛地采用，前者可以帮助企业管理销售定额、计算销售人员的提成、协调销售人员的活动、预测利润；后者则可以为客户提供800等电话服务，通过自助选择和交互式语音反馈，让用户可以与专业服务人员通话来寻求服务和咨询，同时能记录交谈数据等。再后来如市场营销管理、订单管理、电话销售管理、客户支持管理等各种独立的方案和功能模块不断出现，企业开始依托自身的信息管理系统和资源规划，结合Internet平台和电话等手段接受用户订单和服务请求，进行前端销售管理，创建与相关业务的管理接口等。
在电子商务全面升温的时代，许多拥有庞大、复杂的客户群体的行业如银行、保险、证券、房地产、电信、家电、民航、运输、医疗保健、IT企业对整体性的电子化运营解决方案的需求越来越迫切。
终于，一种包括了企业判断、选择、争取、发展和保持客户所要实施的全部商业过程，整合了“以客户为中心”的各种可有效地提高企业运营效率的功能模块，从理念到技术、从产品设计到应用，都被证明可以提升企业运营质量的全面电子化方案——客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）闪亮登场了。 CRM：闪亮登场，波澜正起
总体上讲，客户关系管理（CRM）在解答企业如何达成全面的自动化、电子化运营，以及如何实现“以客户为中心”的经营模式两大问题上为现代企业提供了解决的方案和目标。
那么，什么是客户关系管理（CRM）？它的详尽内涵都包括什么？本文的观点是：
客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；
客户关系管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；
客户关系管理，也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。
对CRM定义分层内涵中的系统架构、应用体系和方法等，本专栏将在以后的文章中进行深入的研究的探讨。
在世界范围内，CRM自1997年以来一直处于爆炸式的快速发展之中，其主要的应用领域集中在制造业、电信业、公共事业、金融服务业和零售业等行业，许多新兴的企业如亚马逊（Amazon）和思科（Cisco）等已率先成为CRM的使用者和受益者。客户关系管理系统也成为了管理软件厂商追逐的热点之一，以Oracle、Sieble、IBM等为代表的一批顶级IT企业都表现出对CRM前景坚定的信心，已开始在此领域部署解决方案。Oracle、Siebel等软件巨头业已视CRM为未来的重要发展方向，成为CRM应用中的主流厂商， Sybase、 People Soft （Vantive），Onyx等近年随网络经济迅猛发展起来的软件公司在利用互联网构建企业CRM方面表现也十分卓越。连传统IT产业的代表IBM公司也表示将为CRM的发展增砖添瓦，IBM公司全球产业部总经理Linda Sanford称：“IBM公司已经将CRM作为一个主要领域，它将为CRM提供专门的技术。”而众多的CRM渠道和咨询公司也在力争占领新市场的份额，5大咨询公司中安盛、德勤、普华永道都已开始提供CRM咨询，此外还迅速崛起了很多I-Consulting公司。因为对他们来说，这一潜在市场的服务收入将发展成其收入增长的重要来源。
人们普遍认为，CRM将成为现代企业提高竞争力，在成熟市场中高效动作并获取稳定利润的法宝。来自国外的统计数据表明，CRM正成为一个新兴的产品和服务市场。据国际数据集团（IDC）对欧美300家企业所做的调查显示，不管美国还是欧洲的企业都正在增加对CRM软件的预算，这300家企业1998年平均花费310万美元在CRM系统的硬件和软件上，计划每年的预算将平均提高8%。IDC还预期全球CRM市场将以每年40%的成长率，从1998年的19亿美元增长到2003年的110亿美元。在美国，尽管目前美国的CRM市场开发利用率目前尚不到25％，但它将以44％的年复合率迅猛发展，根据AMR Research的研究和预测，美国到2003年用于实施CRM的预算可能达到168亿美元，目前软件行业前五大CRM厂商会则占领40%的市场份额。最乐观的预测来自专门从事市场研究的METAGroup公司，其报告显示全球的CRM市场正以每年50％的速度增长，这意味着全球CRM市场2004年的销售额将跃升至670亿美元。METAGroup还指出，未来企业在CRM上的投入将赶上并超过ERP，到2004年，分析、咨询和系统集成服务将成为CRM市场中的生力军，其年增长率将达到惊人的82％。
当CRM日益成为国际软件市场新宠之际，在中国，尚属“新生事物”的CRM，其认知程度及受关注状况也正在加热过程中。可以预期，中国企业将在未来不长的时间内，也将掀起新一轮的“CRM波澜”。 企业核心竞争力：CRM建设的发力点
CRM的出现，使企业真正能够全面观察其外部的客户资源，并使企业的管理全面走向信息化、电子化，从而促使企业更关注其核心竞争力的打造。企业核心竞争力成为企业建设CRM的发力点。
这是因为CRM的IT管理系统在企业的内部资源整合和外部资源的整合中，将不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。CRM的出现体现了两个重要的管理趋势的转变。首先，企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移。这是有着深刻的时代背景的，那就是随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展，产品的差别越来越难以区分，产品同质化的趋势越来越明显，因此，通过产品差别来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难。其次，CRM的出现还表明了企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。Internet 的发展和经济全球化、国际化的趋势下，企业之间几乎变成了面对面的竞争，企业仅依靠“内视型”的管理模式已难以适应激烈的竞争，因此必须转换自己的视角“外向型”地整合自己的资源。
事实上，企业竞争优势的源自哪里？企业持续发展的竞争优势又是什么？这一系列的问题一直是企业理论和战略研究迫切需要回答的命题。企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和战略管理领域异军突起。当时美国一批企业战略研究人员提出，必须重新认识和分析企业的竞争能力，他们通过对许多大公司的研究分析得出结论：企业成败关键在于是否拥有核心竞争力。
“核心竞争力”的概念，最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出的。这一理论很快引起了学术界和企业界的广泛关注，而且尽管最初关于这一理论的讨论都是定性的，在学术界和企业界的共同努力下，有关企业核心竞争力的模型已经逐步走向定量化研究，发展成为一套比较成熟的企业竞争问题解决方法。
所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。
进一步讲，核心竞争力是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力——为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。
随着经济全球化进程的加快和以Internet技术为主导的信息技术的飞速发展，在更加复杂、激烈的竞争环境中，企业如何培育和提高企业的核心竞争力，将成为企业发展的最关键问题。CRM理论与应用系统在企业中的实施，将最直接地体现在企业核心竞争力的建设方面，从而使企业的核心竞争力建设，从对短期性资源优化配置能力的关注，延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上。
换句话说，企业核心竞争力，将是CRM方案和系统建设的发力点，将使企业拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，确保企业可持续性生存和发展。运用CRM系统建设的企业核心竞争力，不仅是公司内部智慧、知识的汇总，是凝聚现有业务的“塑胶”，更将成为企业发展新业务、开拓新领域的“发动机”和“火车头”。
纵观今天世界上所有成功的跨国公司，无一不是具有独特核心竞争力的企业：或拥有优良的生产制造过程、或拥有卓越的质量控制方法、提供最佳服务的能力、或拥有开发新产品的高度创造力、或拥有降低生产成本的业务流程等等。比如，日本本田汽车公司，其核心竞争力在于自己独特的、炉火纯青的发动机技术——这种技术推动本田公司研制开发出多种高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同规格不同性能的发动机产品，这就是公司的核心产品；从而使公司可以生产出一系列在不同领域都具有高度竞争能力的终极产品，包括本田轿车、本田跑车乃至本田割草机、本田发动机驱动的游艇等。
提高企业核心竞争力的重要性在新世纪内为越来越多的企业所瞩目。世纪之交在国际经济舞台上出现的，以欧美等发达国家为代表，涉及全世界范围内的一轮又一轮的企业购并浪潮，究其根本原因，都在于谋求构建新的、更高层次的核心竞争力。美国波音公司兼并麦道公司，成为飞机制造业的“全球霸王”，其核心竞争力大大超过欧洲空中客车；美国金融业中花旗集团和旅行者公司的合并，给全球金融界产生了地震般的冲击波；美国的福特公司购并日本的第五大汽车公司马自达；德国的戴姆勒·奔驰和美国第三大汽车制造厂克莱斯特合并，更是加快了全球汽车行业的重组步伐等等。2000年全球最大的并购发生在英国沃达丰和德国曼内斯曼之间，并购金额达1850亿美元；其它如AOL与时代华纳，并购金额达1550亿美元；辉瑞制药与沃纳-兰伯特，并购金额达850亿美元；通用电气与霍尼韦尔，并购金额为450亿美元……所有这些跨国公司之所以在专业领域内展开一轮轮并购风潮，进行“强者恒强”的重新组合，由行业领域内的“领头羊”组成的行业“巨无霸”，主要是为了集合企业优势、抢占技术高地，从而让并购重组后的企业拥有别人只能望其项背、更无法轻言超越的核心竞争力。
在CRM应用方案出现以后，也正是这些国际化的大公司，先行开始投入大量资金、人力，着手开发和应用CRM系统，以确保其核心竞争力的持久领先。这也更加有力的印证了CRM对于建设未来企业核心竞争力的巨大作用。 CRM如何打造企业的核心竞争力
客户关系管理（CRM）将不仅帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且将帮助企业更快更好的打造核心竞争力。因为在新经济时代，以往代表企业竞争优势的企业规模、固定资本、销售渠道和人员队伍已不再是企业在竞争中处于领先地位的决定因素。由于新竞争对手和新机遇不断涌现，企业必须创造出新的结构以适应变化需求。依赖于客户生存的企业必须学会如何对待具有不同背景的客户，并借助相关系统满足客户的需求，加强对客户的吸引力。
经济全球化和电子商务的发展广泛而深入地改变着所有企业业务运作和管理方式，这使得企业核心竞争力的某些构成要素在形式和内容上将发生变化。由于企业竞争的基础和竞争优势的本质已经发生了变化，信息时代使地理和环境不再具有以往决定性的意义，规模和权力也不再能确保市场份额——技术发展和全球化趋势减弱或消除了许多过去曾妨碍经济增长的障碍。企业与客户都可以在全球范围内建立彼此之间以及与各类信息之间的连接，这不仅使客户可以寻找到能够满足其需求的最佳服务供应商，而且消除了现存市场上固有的进退壁垒。
一句话，企业在市场中获胜所需的要素组合，例如资源、人力、资本、信息等都可以很快被竞争对手复制——所以，企业的核心竞争力成为企业竞争制胜的唯一特有优势，而其中企业全面掌握的客户信息、对客户需求的了解以及良好的客户关系本身，在核心竞争力体系中的地位就更加突出。
联想电脑公司总裁杨元庆在COMDEX CHINA 2000上做的题为《电子商务时代的IT产业》的演讲中，曾举过一个例子，非常形象地阐明了企业在Internet时代将进行核心竞争力全面调整的问题。他称自己曾在台湾拜访过一家传统做分销的公司——专门给那些做兼容机的小公司提供所需的零部件、主板、电源、软硬盘、显示器这样的外设，规模很大，有几千家遍布全岛的网点和仓库，每几十分钟就有一班货车从仓库出发到全岛各地。这个企业目前的电子商务规划是，正在建设信息系统、实现网上订单、网上支付，并不断强调其仓储、配送、速度优势，因为有稳固的客户群，而且增加了网上订货、支付服务后，这些客户应更满意。杨同时举了一个电子商务企业的运营模式，这家企业完全没有库房，但有很多关系很好的零部件供应商C1~Cn，而且他们之间的信息系统是互通的，也就是说用户的订单X进来后，经过其信息系统分解后，属于Ci的供货的部件，系统自动以订单形式分配进入Ci的信息系统，Ci按照供货要求备好货后（可能采取的是前例的生产方式），由公共的物流公司从C1、C2……的库房直接取齐订单X所需的全部部件后直接交付给用户。并且后者的更大特色是它提供一项增值服务，那就是它有一支庞大的测试队伍，对各种可能的零部件组合都进行过测试，并且通过Web方式，当用户在线订购这些部件后就能立即明确被告知合不合理、或兼不兼容，也就是说这家企业把自己的核心竞争力建立在技术测试等附加价值上，而不是象前一家企业那样只片面强调库存齐全、配送快速。杨问道：如果这样，那家简单理解电子商务——在原流程不变的情况下，仅是加强信息化建设的企业将会面对怎样的挑战呢？事实上，这也是我们今天大多数企业管理者必须考虑的问题。 CRM如何充当打造企业核心竞争力的利器呢？
首先，企业通过CRM系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成。企业细心了解客户的需求、专注于建立长期的客户关系，并通过在全企业内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手提供更好的客户服务，这种种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场和效绩中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益。
其次，CRM系统将为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体的规划都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，提高了企业整体的营销、销售和服务活动的有效性；同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供分析和支持，这将从根本上总体保障企业投入足够而适当的资源建设其核心竞争力。
再次，CRM系统还将保证企业核心竞争力的持续性提高。因为CRM在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业的运营和管理的先进化、自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步的能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。
最后，CRM将创建企业基于互联网络的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展。CRM将推动企业在Internet环境下的高速发展——企业只有通过全面的改革、通过实施和应用CRM，才能具备在Internet环境下适应变化、不断创新、不断超越的能力，这也是Internet和网络经济赋予企业核心竞争力的新的涵义。 CRM环境下核心竞争力的三大功能焦点：客户价值、创造性和延展性
正因如此，未来企业实施CRM打造出的核心竞争力将与传统形式发生彻底的变化。以价值焦点的思维方式，结合企业未来目标、以及如何将之动态最大化的方法来分析CRM对企业核心竞争力的贡献，应当说，CRM环境下，企业核心竞争力的三大功能焦点将得到前所未有的强化：
1，充分的客户价值
CRM体系下，富有战略价值的核心竞争力，首先能够按客户愿意支付的价格为其提供根本性的好处或效用，也即能为客户带来长期性的关键性利益——对他最重视的价值有重大贡献。这种充分的客户价值，将不仅为企业创造长期的竞争主动权，也会为它创造超过平均利润水平的超值利润。
2，高度的独创性
CRM体系下的企业核心竞争力将更为企业独自拥有，成为企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代的能力。此外，CRM还将提高企业专长独创性的持久程度，强化企业专有能力存在的基础。通过CRM内化于整个企业组织体系中、建立在系统学习的经验积累之上的企业专长，比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具有更好的独创性。
3，多元的延展性
拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权。CRM环境下的企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸和扩展。企业核心竞争力的多元延展性保证了企业多元化发展战略的成功。如果缺乏延伸和扩展功能，企业就不能获取领先地位，失去的不仅仅是一种产品的市场，而是一系列的行业市场和商机。
客户核心竞争力分析范文5
关键词：联动发展 核心竞争力 3PL
制造业是江苏省的支柱性产业，也是物流需求的重要来源，制造业的发展对物流业有较大的需求拉动和促进作用，而现代物流业作为生产业，已成为制造业运行与发展的重要环节，没有现代物流的制造业是血脉不通的制造业，制造业与物流业具有互相促进和互相制约的互动关系。制造业与物流业需加强深度合作，结成战略联动发展合作伙伴关系。江苏物流企业，只有练好内功，努力构建核心竞争力，才能够更好地服务于制造企业，而只有这样，制造业与物流业的联动才能从实质层面更好地进行展开。
1 第三方物流企业核心竞争力的界定分析
3PL企业的核心竞争力是指在提供物流服务过程中有效地获得组织协调和利用企业的各项资源，为客户提供有效物流服务和高附加价值，使客户满意并使企业获得长久竞争优势从而立于不败之地的一种综合能力。第三方物流企业的核心竞争力分析起来包含众多复杂因素，总结归纳，主要包括以下能力：
1.1 3PL企业的服务水平能力
核心技术是企业核心竞争力的关键要素之一，3PL企业的核心技术能力即提供的服务水平能力,该能力的体现突显在企业是否能够有效地利用企业自身的物流技术、装备设施来提高自身物流服务水平，从而面对制造业物流业务外包选择的过程中占取有利地位。
1.2 3PL企业的快速反应能力
激烈的市场竞争逼迫制造业企业进行快速反应，因此，作为生产业的3PL企业能否快速调整自身的服务方式，成了能否在激烈的市场竞争中取胜的关键。当前经济的发展和消费者消费方式的快速变化，物流服务市场也发生了重大变化，3PL企业只有不断地调整自身的发展模式，提高快速反应能力，才能适应快速变化的需求，从而取得竞争优势。
1.3 3PL企业的资源整合能力
资源整合是指3PL企业对物流资源进行识别与选择、汲取与配置，并创造出新的物流资源来服务客户的一个复杂的动态过程。制造企业的物流需求往往是个性化的需求，并且带有一定的复杂性，单个3PL企业没有大包大揽的业务能力。在这种情况下，3PL企业依赖于各项社会物流资源和企业物流资源，只有整合相关资源为己所用才能提高第三方物流企业的核心竞争力。
2 3PL企业核心竞争力建设存在的问题
2.1 战略选择的问题
我省大多数3PL企业都是从传统的运输企业或仓储企业转变而来，业务类型仍以运输、仓储等基本物流业务为主，流通加工、配送定制服务、融资担保、供应链增值增值服务功能处在发展完善阶段，尚不成熟。很多中小的3PL企业就将眼光紧盯了运输、仓储业务，打价格战，更别说企业的战略思考。因此，我省的3PL企业在企业战略选择上要不断思考，是走差异化发展、还是低成本扩张、还是目标集聚战略。成功的战略选择是首先要解决的问题。
2.2 服务水平问题
我省3PL企业传统业务能力（如仓储、运输能力）过剩，价格战硝烟四起，燃油和劳动力成本高企，3PL企业利润不足10%，这种情况企业为了生存，只有降低服务水平；另一方面，3PL企业的GPS、条形码、EDI等信息技术又未能广泛使用，物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。3PL企业低下的物流服务水平又影响了企业的业务拓展，造成了恶性循环。
2.3 员工素质问题
从目前我省3PL企业的现状来看，大多数企业规模偏小，3PL的员工学历层次不高，大多是大专以下文化水平，员工素质总体不高，安全事故经常发生。这给企业的管理带来不小麻烦。员工素质不高，导致企业形象不好，服务水平自然低下，让很多的制造业企业关闭了制造业物流外包的大门。
3 两业联动背景下物流企业核心竞争力建设的对策
我省3PL企业存在诸多问题，要解决以上问题，必须从企业整体宏观的角度找出问题的根源所在，然后有针对性地提出综合性解决方案。
3.1 选择正确的发展战略
选择正确的企业发展战略是培育核心竞争力的前提。3PL企业可以考虑运用波特五力模型和SWOT分析理论，全面评估自身在服务水平、快速反应、资源整合、员工素质等方面的能力状况，通过行业分析和企业的优劣势分析，制定企业的发展战略。在企业的发展战略基础上，确定企业核心竞争力的培育目标及获取核心竞争力的方式和途径。
3.2 加强企业员工培训
建立高素质的企业员工队伍是培育核心竞争力的关键所在。3PL企业的核心竞争力建设同样需要高素质的人才队伍。企业应组织员工学习先进的物流操作技术和企业经营管理方法，同时，可以积极组织行业专家去企业授课，定期开展员工物流培训、知识竞赛，节油大赛等活动除了可以提高员工的素质以外，更能企业凝聚力和团队合作精神。另一方面，建立学习型组织离不开严格的奖惩机制，3PL企业一定要制定切实可行的奖惩机制来奖优罚劣，鼓励先进。
3.3 加强企业信息化建设
信息化建设是3PL企业培育核心竞争力的切入点。我省3PL企业可以通过建设企业的物流信息平台，利用条形码、RFID、GPS、GIS、EDI等物流信息技术来实现物流信息共享，实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，并能够对客户需求做出快速响应，从而最终提高物流服务水平。
江苏是制造业大省，制造业物流外包市场广阔，但缺乏核心竞争力的3PL企业是无法抢到蛋糕的。只有拥有核心竞争力的3PL企业，才能在商海中取得优势，才能给企业，给江苏制造业创造辉煌的明天。
参考文献：
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客户核心竞争力分析范文6
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
