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房地产企业核心竞争力范文1
1.引言
20世纪90年代以来，企业核心竞争力开始成为企业管理尤其是战略管理研究和实践的新视角，日益受到国内外企业管理理论界和实践界的关注。随着国际经济一体化和中国加入WTO，我国房地产企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且将面临国内其他企业和国外大型房地产企业进入我国房地产市场的竞争威胁。市场竞争日趋激烈，要想从根本上提升我国房地产企业的市场竞争力，在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势，就要打造和提高企业核心竞争力，这是我国房地产企业生存、发展的必由之路。
2.房地产企业核心竞争力及其构成要素
2.1房地产企业核心竞争力。
核心竞争力是企业文化、质量意识、设计水平、新产品开发能力、品牌运作、营销及广告等一系列专长的有机整合；是指一种能将企业竞争力诸要素有机组合起来，并使企业获得持续竞争优势的力量和能力［1］。
对房地产企业而言，房地产核心竞争力应该是房地产企业技术创新能力、人力资源能力、资源整合与开发能力、管理能力和土地储备能力等为基本内核的某些关键资源或关键能力与企业运行机制的有机整合，使房地产企业在一定时期内在房地产行业中保持稳定的竞争优势的合力。
2.2房地产企业核心竞争力的构成要素。
房地产开发企业的核心竞争力将最终表现为出色的土地资源、人力资源、创新能力、资源整合和开发能力、企业品牌效应、客户服务及管理能力。
3.提升房地产企业核心竞争力的策略
3.1完善管理体制，实施国际管理标准。
我国房地产企业经过了二十几年的发展，在管理体制、理念、方法和手段上已经渐渐趋于成熟，但和西方企业，尤其是大型的跨国房地产公司相比还相差甚远。加入世WTO后，中国的经济结构的调整和发展面临很大的冲击和挑战：我国房地产企业如何在国内和国际两个市场上应对国际市场竞争的挑战；如何进一步加大其国际化力度，参与国际竞争；如何面对国外的一些大型的房地产企业的入侵？［2］这就需要我国房地产企业在管理制度、管理体制上进行完善，实施国际管理标准，提升核心竞争力。
3.2提升市场价值理念，创造市场竞争优势。
房地产企业是高投入、高风险的行业，只有确立价值在市场的地位和作用，树立责任意识，通过建造高质量、高信誉，市场认可、消费者满意的楼盘，才能打造出企业品牌，真正实现产品的最大价值，在市场竞争中不断优化价值理念，为提高企业核心竞争力奠定经济价值基础。要提升核心竞争力，企业就必须建立和完善市场调研、营销体系，认真研究市场经济发展规律，善于掌握瞬息万变的市场和需求，把握行业的市场发展趋势，了解竞争对手的市场变化，根据市场的需求，科学合理地制定企业发展战略，确定产品定位和营销策略，为提高企业核心竞争力创造市场竞争优势。
3.3开发人力资源，加强人文管理。
房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识、去实施。企业发展依靠技术进步、科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才，留住人才。要建立以企业经营人才为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥经营者谋略和决策作用，充分调动广大员工的积极性和创造性，为提高企业核心竞争力奠定人才优势。对于房地产企业来说，如果能以较少的人才所积聚的价值为企业创造较大的价值的话，就可以说该企业具有人才竞争优势。
3.4加快技术创新，创造技术优势。
目前我国房地产业如不采用新材料、新工艺，产品成本就降不下来，在市场竞争中就没有优势可言。创新始终是房地产企业发展的主题。房地产业是知识密集型行业，具有技术含量高、技术标准高和技术要求高的特点，随着城市化的不断推进和发展，开发商要不断满足消费者的多元需求，不断提高新产品研究开发能力，提高建筑产品的科技含量，在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本”，在规划、设计和实施过程中高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷，以及个人生活的私密性，等等，注重新技术、新材料的应用，不懈追求科学合理，充分彰显产品个性，提升技术创新理念，为提高企业核心竞争力创造技术优势。
3.5提升产品质量，强化客户服务，增强品牌核心竞争力。
楼盘开发的质量和客户服务尤为重要。品牌竞争力是房地产企业最为重要的核心竞争力，而产品质量又是品牌的生命。因此，提升产品质量是增强品牌竞争力的前提条件之一。强化客户服务也是增强品牌核心竞争力不可缺少的条件之一，Pulte Homes的成功一部分要归功于它能确保客户满意度，该公司建立了一套客户满意度监测系统，通过这一系统与每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，成为唯一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司［3］。公司将质量和客户满意度作为企业的品牌竞争优势进行精心维护，不仅树立起了品牌核心竞争力，还赢得了客户的青睐。
3.6加强信息化管理。
以经济全球化、信息网络化与创新精神为特征的三股时代力量，正深刻地影响并改变着当前的房地产企业。房地产行业信息化管理是动态的、全面的集成管理，以个性化、灵活的、随需应变的产品模式，所以，信息化管理是房地产企业发展的必然趋势。
4.结语
如何提升核心竞争力对房地产企业来讲具有重大意义，为此还需要进一步研究核心竞争力的评价指标和体系，使其进一步完善和趋于合理。
参考文献：
［1］李建明.企业核心能力［M］.法律出版社，1998.9.
房地产企业核心竞争力范文2
【关键词】房地产企业；核心竞争力；结构方程
一、引言
房地产企业的核心竞争力是企业在经营过程中形成的、能持续有效的利用资源，适应变化如云的外部市场环境，保持竞争优势并处于领先地位，从而创造出企业价值的主要能力。与一般企业相比，房地产企业应考虑其行业和企业自身的特点，如受国家政策导向强，产业联动性强，在开发经营过程中受资金、外部市场环境、目标控制等问题影响较大，需要房地产企业有很强的企业优势和竞争能力。随着越来越激烈的市场环境竞争，房地产企业的核心竞争力要不断的提升和优化，才能使其在强手如林的企业中立于不败之地，实现可持续发展。
二、核心竞争力因素分析
核心竞争力理论是企业战略管理研究的最重要的理论之一。目前很多企业把核心竞争力当做企业保持特有的、持续的竞争优势的重要工具。鉴于此，文章对房地产企业的核心竞争力要素做了简要的分析。
（一）资源整合要素
资源整合要素包含房地产企业对土地资源的整合和对企业人力资源的整合。土地资源和人力资源是房地产企业所必须具备的资源。土地资源是房地产企业发展壮大的物质基础，人力资源是企业持续发展的战略保障。
土地资源包括土地资源利用情况和土地质量两个方面。土地的利用情况是指企业对土地的开发是否合理，是否实现了土地的使用价值，为企业创造了收益。土地的质量，指房地产企业所开发地块的地理位置，好的地块可以促使更好的销售，使房地产企业持续蓬勃发展。土地资源是房地产开发的核心生产资料，能否获得优质低价的土地直接决定了房地产企业的运营成本[1]。人力资源包含员工素质技能和员工对企业的忠实程度两个方面。高价值、稀缺、不能模仿复制的高标准人才是房地产企业的长期竞争优势，更是企业潜在的生产力。员工的技能素质是指员工的工作能力、工作态度、合作精神和创新精神的综合集成。员工忠诚度指员工对企业的认同感，这决定了他是否能够在工作中投入全部的热情以及是否能在公司长久的工作。
（二）创新能力要素
房地产企业的创新能力要素包含技术创新、产品创新和营销创新。房地产企业生产经营涉及到规划、设计、施工、监理、建筑、管理以及成本控制、营销策划、销售与物业等多个层面知识，所以企业必须拥有技能型人才，才能推动企业进步和发展。创新是企业生命的源泉，是房地产企业摆脱现有观念的约束、进行多样化整合、满足顾客需求导向等的重要保证。技术创新包括研发、转化、使用新工艺、新技术及应用能力创新等。产品创新是指设计出更多满足客户需求和新颖的产品。营销创新是指以顾客满意、以人为本的营销，并延伸到从理念上满足顾客、从视觉上满足顾客以及服务上满足顾客需求的营销。
（三）品牌建设要素
房地产企业的品牌建设要素包含品牌认识度、品牌建设能力、企业形象和顾客满意度。房地产企业的产品质量构成因素与其他商品相比具有无法直接掌握和观测的特点。企业的品牌作为一种信息传递的方式可以使企业具有相对持久的竞争优势。房地产企业要把握住顾客对产品综合的需求和消费心理，力求将先进的设计理念和顾客需求融合进企业产品中，从而形成自己的品牌效应。对于房地产企业形象而言，在企业自身发展之外，要积极参与社会的公益活动，支持社会公益事业，从而给公众以良好的社会形象。顾客满意度是指购买者对房地产企业知名度、楼盘设计、物业管理等方面的认同度。
（四）其他要素
房地产企业的其他因素包含销售管理、物业管理、企业文化、资本运作和企业整体管理水平。
房地产企业的产品是长期使用的高价值商品，对其使用需要长期规范的管理与服务，企业应尽可能地提高其服务程度和水平。由于房地产销售是一个时间较长的购买行为，而且影响购买的因素也比较复杂，因此要想从竞争激烈的市场中脱颖而出，房地产企业必须不断构建新颖的销售理念。房地产企业除了要在区位选择、产品设计等方面力求使客户满意，还要着力打造物业管理服务品质，使其成为市场竞争中新的制胜点。房地产是一个复杂且投入成本较高的的行业，所以要注重企业文化的建设和企业的资本运作 [2]。企业文化是企业所独有的、不能被模仿复制的，并且是在企业经营发展过程中形成的价值体系、行为准则和与之相符合的制度等的总和。房地产企业的资本运作是企业进行长期战略部署的重要组成部分。在资本运作过程中房地产企业要具有审时度势的能力、预见风险的能力、准确识别机遇和风险并适时调整战略方案的能力等，合理的运用资本为企业带来收益。此外，房地产企业的整体管理水平也决定了其是否能够持续有效的发展，是否能保持竞争优势。
三、结构方程模型简介
（一）结构方程的基本概念
结构方程模型（structural equation model，常用SEM表示）是针对传统因果模型和路径分析的不足，将因子分析引入路径分析后提出来的[3]。结构方程模型中常涉及三种变量：观察变量、潜在变量和残差变量。结构方程有测量模型和结构模型两种表达形式[4]。简述如下：
1、测量模型，表示观察变量与潜在变量之间的关系。方程的表达式为：
X、Y为观察变量，ξ为外生的潜在变量，η为内生的潜在变量，Λx、Λy为X、Y的因素负荷量，δ、ε为显性变量的测量误差。
2、结构模型，表示潜在变量之间的因果关系。结构方程变量之间的关系可以有直接的也可以有间接的。方程的表达式为：
内生潜在变量又称为因变量，外生潜在变量又称为自变量，外生潜在变量与内生潜在变量之间的关系由B、τ及ζ连接起来，B、τ分别代表外生变量和内生变量的负荷矩阵，误差ζ为方程中没有被解释的部分。
（二）结构方程模型的构建过程
根据结构方程模型的构建过程，可建立如图1所示的过程示意图。
图1 结构方程构建过程示意图
四、实例验证
通过对房地产企业核心竞争力和结构方程模型构建过程的分析，文章对某几家房地产公司以及对相应的客户群体进行了问卷调查，从而进行具体的实例验证。调查问卷的指标都是采用5级李克特量表。受访者对每一个影响核心竞争力的因素表示的不同态度，文章采用 5级：非常同意、同意、中立、部分同意和不同意。由于问卷调查的局限性，以及房地产企业本身的独有特点，此结果可能仅适用于调查范围内的部分房地产企业。具体过程如下。
（一）指标体系构建
根据上述对房地产企业核心竞争力要素的分析，结合结构方程的应用，得出房地产企业核心竞争力的指标体系如下。鉴于结构方程软件的应用，此处资源整合要素用RESOUR表示，创新能力要素用 CREAT表示，品牌建设要素用 BRAND表示，其他因素用 OTHER表示，详见表1。
表1 房地产企业核心竞争力指标评价体系
潜在变量 显在变量
资源整合要素（RESOUR） 土地利用情况（RESOUR1）、土地质量（RESOUR2）、员工素质（RESOUR3）、员工忠诚度（RESOUR4）
创新能力要素（CREAT） 技术创新（CREAT1）、产品创新（CREAT2）、营销创新（CREAT3）
品牌建设要素（BRAND） 品牌认识度（BRAND1）、品牌建设能力（BRAND2）、企业形象（BRAND3）、顾客满意度（BRAND4）
其他因素（OTHER） 物业管理（OTHER1）、销售管理（OTHER2）、资本运作（OTHER3）、企业文化（OTHER4）、整体管理水平（OTHER5）
（二）信度分析
首先对所获得的数据进行信度的分析，利用SPSS软件进行信度分析得出克朗巴哈（Cronbach）α系数，α系数是在测量信度时最常用到的工具之一。一般有当α系数大于0.9时，认为信度较高；α系数大于0.8（小于0.9）时，认为信度是可接受的；α系数大于0.7（小于0.8）时，认为量表存在问题但有一定参考价值；α系数小于等于 0.7时，认为量表存在很大问题需要重新设计。
本问卷调查的信度分析结果为：Cronbach's Alpha为0.848，则此次的信度分析可以接受。.
（三）探索性因素分析
探索性因子分析法是一种用来找出多元观测变量的本质结构、并进行降维处理的技术。一般常利用 SPSS软件中的工具进行数据的因子分析得出KMO检验和 Bartlett球度检验结果。KMO一般的的标准：若 KMO>0.9，则认为数据非常适合做因子分析；若 0.8
本问卷调查的信度分析结果为：Kaiser- Meyer-Olkin 度量为0.810，Bartlett 的球形度检验符合探索性因素分析的结果.
（四）验证性因素分析
验证性因子分析是对社会调查数据进行的一种统计分析，通过测试一个因子与想对应的测度项之间的关系，来确认是否符合研究者所设计的理论模型。验证性因子分析一般是定义因子模型、收集观测值、获得相关系数矩阵、根据数据拟合模型、评价模型是否恰当以及与其他模型比较。根据比较结果找出最优的模型。
文章中的四个潜在变量中资源整合要素、创新能力要素和品牌建设要素为外生变量；其他要素为内生变量。根据上述内容及lisrel8.8的应用，经过模型评价、模型优化、模型修正等过程，最后得出房地产企业核心竞争力的基本模型和结构模型的路径图，详见图2和图3。
图2 房地产企业核心竞争力的基本模型
图3 房地产企业核心竞争力的结构模型
此外，在验证过程中各拟合指数等都符合相应的要求。其中：RMSEA 为0.14，NFI为 0.94，NNFI为 0.94，CFI为 0.95等都符合模型构建的要求，该模型构建是与数据相吻合。
（五）小结
从上述分析结果中可看出：创新能力要素的三个因素都对其影响很大，尤其是产品创新；资源整合要素中土地的利用情况和员工对公司的忠实度对其影响较大；品牌建设要素中的品牌建设程度对其影响较大；在其他因素中销售管理和资本运作对企业的影响较大。对于结构模型中，创新能力对品牌建设、资本运作、销售管理等的其他因素影响较大，可见要加强企业的创新能力管理，从技术、产品以及营销等方面进行不断创新、不断改造使产品能满足顾客需求，提升企业的竞争力。
五、结论
房地产企业核心竞争力作为企业能力中最根本的力量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，是企业竞争优势的源泉。对核心竞争力来说，它是一组企业能力和企业技术的集合体而非单个分散的能力或技术，它是企业在不断的竞争中形成和整体优化的结果，它的主体是整个企业。拥有最具优势的核心竞争力，企业才可能不断的蓬勃发展、不断的创新、不断的满足顾客的需求、不断的提升企业效益。通过结构方程模型能够找出各因素对房地产企业核心竞争力的影响程度，进而采取有效的措施来提高房地产企业的核心竞争力，从而使其在竞争激烈的市场环境下仍能实现可持续的发展。
参考文献
[1]朱丽夏，胡芳.论房地产企业核心竞争力的构建[J].经济研究，2011（14）：139-140.
[2]孟尖滨.我国房地产企业文化建设初探[J].知识经济，2011（11）：129-130.
[3]周旭武，结构方程模型方法的实现与应用[D].大连理工大学毕业论文，2009
[4]侯杰泰，温忠麟，成子娟.结构方程模型[M].北京：教育科学出版社，2004.
作者简介：
房地产企业核心竞争力范文3
【关键词】供应链管理(SCM)；核心竞争力；房地产企业
一、引言
随着我国经济持续高速的发展，房地产市场的竞争更加激烈。特别是科学技术的进步和消费者个性化消费要求的提高，对房地产行业的发展也有着至关重要的影响。房地产企业要保持竞争优势，就要创建新的经营与运作模式。将供应链管理理念融入房地产企业管理，整合利用企业内部和外部资源，把握资源的有效应用，对企业的长远发展具有非常重大的意义。供应链管理理念提出以来，引起了理论界和企业人士的广泛关注。与房地产企业传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比较，供应链管理模式强调通过供应链各节点企业间的协调与合作，建立战略合作伙伴关系，将资源集中利用于核心业务上，从而提高企业的核心竞争力及整条供应“链”的竞争力。随着企业的管理重心逐步转向以核心竞争力为焦点，构筑从供应商开始，到所有相关产业有效连接的供应链，已成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源动力。房地产作为一种特殊的商品，面临更严重的挑战和发展机遇。为了生产出更多适合消费者需求的产品，众多房地产企业也在不断研究创新管理方法，把供应链管理的先进思想运用到本企业的管理中，不断提升企业的核心竞争力，以适应市场经济发展的变化。
二、房地产开发企业的供应链管理
供应链是指“围绕着核心企业，通过对信息流、资金流、物流的控制，从最初的采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路是以房地产开发企业为核心企业，在项目的建设中通过与其它供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合各方面资源合作开发，以达到提高开发质量、效率，降低开发成本，同时提升企业自身的管理水平的目的。
房地产开发是一个非常复杂的过程，项目的流程与一般工业产品的流程有着比较大的差别，房地产供应链的构建也不同于制造业的供应链。工业产品的流程一般都是链状的、单向的；但是房地产产品的信息链与价值链却很特殊，开发企业内部并没有物流的移动，信息与价值的传递，全都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散或收敛的。
房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几方面的系统应该是并行的，开发企业自开始就必须考虑从定位、概念、开发、销售到物业管理的项目全寿命周期的所有因素，包括成本、进度、品质及用户需求。在这种并行系统的工程环境下，与新项目有关的设计、建设、销售和物业管理等工作基本上是协同进行的，各个阶段的信息必须能够相互交流、反馈。因此，供应链的构建受到相关各方的影响，基于房地产业的发展特点和国内房地产业的独特发展模式，目前，我国房地产开发企业的供应链管理主要体现为基于其企业核心竞争力的供应链内部集成。即以开发企业的投资开发部、技质部、采购部、工程部、销售部?、财务部、办公室分别与外部的土地供应商、设计单位、材料供应商、承建商、销售商、金融机构和物业公司相互关联，进行双向交换，形成相关的产业链条。
在这种模式下，房地产开发企业作为房地产全过程运作的资源整合者，通过内部相关部门来获得外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部的集成，将原本很难构建的外部供应链以另一种形式在开发企业内部形成。此种模式对于房地产开发企业的资源整合能力提出了很高的要求，开发企业将以“集成制造商”的身份代表供应链中的相关企业来面对客户。因此，有效的与供应链中的企业保持共同的客户目标将能够大大提高客户满意度，积极的与相关企业结成战略同盟是房地产开发企业实施横向一体化的发展战略的有效途径。
三、房地产企业供应链管理核心竞争力探析
1.基于供应链管理的房地产企业开发流程分析
房地产开发是一项十分理性而又严谨的经济活动，其开发项目有着自身的逻辑和规律，项目成功与否主要取决于对开发全过程的有效管理，以及在各开发阶段进行决策的准确程度。分析项目的经营过程，有助于更清晰地了解房地产企业的价值链。房地产企业从投资到项目建成竣工后的销售或出租、实施物业管理，期间一般经历以下九个过程：找寻目标土地、取得开发用地、落实资金、项目策划、规划设计、项目施工、竣工备案验收、销售或出租物业、实现物业管理。上述步骤又可以简单的分为四个主要阶段：即投资决策分析阶段、前期准备工作阶段、工程建设实施阶段和销售营销阶段。下图为房地产企业基本业务流程。
2.基于供应链管理的房地产企业战略合作
在经济全球化的背景下，企业自身的资源与能力显现的极为有限，供应链立足于实现房地产企业长期、可持续发展的目标，有效的整合社会资源、集中优势资源，构建企业核心竞争力。合作是供应链得以实施的前提，是整合社会资源、构建核心能力的有效途径。在平等互利的基础上，开发企业同合作伙伴通过建立起具有一定模式且相对稳定的合作关系，以达到双赢。然而，供应链上的战略合作伙伴并不是越多越好，因为供应链的不断增长将可能导致协调工作和快速反应的难度增大。所以企业应切合实际，权衡利弊得失，合理地选择企业供应链的长度。同时，企业还应以确保整条供应链的高速有效运行为基础，精心挑选战略合作伙伴，对合作伙伴的信誉、生产能力、信息化程度等诸多方面进行详细地了解，并运用科学的招投标法、直观判断法、协商选择法、ABC成本法等来确定最佳的战略合作伙伴。
3.基于供应链管理的房地产企业信息化建设
现代信息技术的应用是推动供应链中信息资源共享的关键，对信息的有效管理可节省大约25%的建设成本。信息具有无形性与时效性，它不断的产生，总量充分又不具有独占性。一方面信息的无形价值得到认可，另一方面房地产企业业务流程中的知识和信息有可能给企业带来成功的机会或造成难以弥补的损失。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的快速增长，我们相信它可以为企业带来新的商机、新的价值和新的管理模式，尤其是供应链管理更是离不开现代信息技术的支持。因此，信息资源是极为重要的战略性资源，房地产开发企业分别与政府、设计商、承建商、供应商、销售商等进行连接时，只需要通过电子供应链管理平台EDI/XML等多种通讯格式转换与EIP、ERP两套系统进行连接即可获取信息，并且可以实现信息的共享与集成。
四、结论
随着中国房地产市场竞争的日趋白热化，房地产企业若想在竞争中立于不败之地，就必须要加强其核心竞争力的构建，但它也并非一成不变。随着时间的推移、环境的演变和市场需求的不断变化，以及未来企业战略目标的改变，企业的核心竞争力也需要不断发展与重建，只有这样才能使企业取得持续的竞争优势。在新的竞争环境下，面对消费者日益变化的需求和其个性张扬的愿望，房地产企业若想提高其核心竞争力，就必须运用供应链管理理论：即以消费者为中心，以开发企业为核心，以供应链中的战略合作为基础，以现代信息技术为手段，保证产品流、信息流、资金流畅通，从而降低企业内部成本，使供应链上的每个企业都能从中受益，最终优化整个房地产企业业务流程的系统，使其具备较强的柔性和迅速适应市场变化的能力，增强了房地产企业的市场竞争能力，提高了企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]余健,李启明.基于供应链管理的房地产开发企业合作模式研究[J].建筑管理现代化,2003(4).
[2]田江.供应链管理与实践[M].电子科技大学出版社,2006.
房地产企业核心竞争力范文4
关键词:模糊聚类分析;房地产企业;核心竞争力;编网法
研究者常常需要对一个地区的多个房地产企业进行分类，传统的方法是根据研究的目的选取少数几个指标对各企业进行人为的分类，其分类结果往往偏离实际情况。本文采用模糊聚类分析法，按房地产企业的核心竞争力设置指标，将核心竞争力特征类似的房地产企业归为一类，将不同特征的企业区分开，其分类结果可以为房地产企业管理层和投资商提供参考，具有一定的理论价值和现实意义。
一、模糊聚类分析
模糊聚类分析是以传统的聚类分析为理论基础，按待辨识对象的属性的亲疏关系进行软划分的一种多元统计方法。它把一个没有类别标记的样本集按某种准则划分成若干个子集(类)，使相似的样本尽可能归为一类，而不相似的样本尽量划分到不同的类中。
1、建立指标体系。本文按照房地产企业的核心竞争力对房地产企业进行分类。核心竞争力最早是由C.K.Prahalad和Gary Hamel于1990年在《企业核心竞争力》一文中提出的，他们指出“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能的整合了的知识和技能”。房地产企业的核心竞争力是一种合力，最终表现在土地储备能力、技术创新能力、人力资源能力、资源整合和开发能力、企业品牌效应等方面。考虑这些因素，再结合企业的一般特点，本文选取总资产、资产结构(固定/流动)、年销售额、土地储备、管理与科技人才比、高职称人数占员工总数比、品牌度等7个指标来建立房地产企业核心竞争力指标体系。
2、数据标准化。根据模糊矩阵的要求，需要将数据标准化。设n为待分类对象的个数，m为表征对象特性的指标个数，则:
查F临界值表得F?琢(?琢常取0.05)。在满足F>F?琢的所有情形中，差值F-F?琢的最大者所对应的分类即为最佳分类。
二、实例分析
选取某市8家有代表性的房地产开发公司为研究对象，用前文所建立的指标体系来表征其核心竞争力，各企业的具体情况，如表1所示。(表1)
故X分为7类:{A，E}，{B}，{C}，{D}，{F}，{G}，{H}。
同理，当0.70
将表1中的数据代入公式(4)计算各方案的F值，查出各方案的临界值F0.05，结果如表2所示。(表2)
三、结论
上述分类结果中，8家房地产开发公司各自成类和全部并为一类没有实际应用价值，不予考虑。其他的6个分类方案中，只有当0.59
按核心竞争力对房地产企业进行模糊聚类分析，不仅将具有相同特征的企业并到了一块，而且将不同特征的企业区分开来，其分类结果充分反映了各企业在核心竞争力方面的特点。进行聚类后，处于同一类的企业在认识到自身特点的同时，可以在制定发展战略、提升自身核心竞争力方面相互借鉴;另外，对于投资商而言，将欲投资的企业聚类后，可以在分类结果中根据投资的目的和企业的特点做进一步的比较和分析，为最终的投资决策提供依据。
(作者单位:西安建筑科技大学管理学院)
主要参考文献:
[1]高新波.模糊聚类分析及其应用[M].西安:西安电子科技大学出版社，2004.
[2]C.K.Prahalad and Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990.
房地产企业核心竞争力范文5
［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力
［中图分类号］F293 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0029-01
1 商业房地产开发流程
在国内的一般性教科书上,根据中国的国情和实际情况,将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产著作,一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。
2 房地产项目供应链管理研究
依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析,结合供应链管理理论,建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。
房地产项目供应链管理模型
2.1 模型基本说明
该模型不是直线供应链,而是横向和纵向交叉的网络供应链模型,决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程,而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的,不仅互为补充,而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以,4个流程虽处在供应链上的不同位置,但是它们之间互相“牵引”,形成了一个有机的管理创造系统,从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。
2.2 模型的四个基本流程
模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理,其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。
决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动,包含开发方式的决策,产品创意,开发流程与合作伙伴的确定,销售策略的制定等,其中也包含支持性的运作管理,如：确定商业房地产房型结构,布置方式和数量,具体开发计划进度,销售方式等。
土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂,随着我国金融市场的完善,资金来源渠道的多样化,采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”,如何“采购”至为关键。
工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局,造型选择,与周边配套设施的结合,施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择,质量、进度和资金的控制,竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强,也比较容易控制。
运营管理：可以用四个统一来概括,就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端,但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上,而且很大一部分体现在对项目的管理经营上,所以运营管理流程是非常重要的。
3 房地产企业供应链管理研究
随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧,开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点,去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源,运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力,通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系,使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的,成功获取核心竞争力。
3.1 建立房地产企业供应链管理成本控制系统
按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段,通过供应链进行成本管理,开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析,简单地把商品房建造前后作为划分界限,将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游,成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本,进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。
供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本,使其尽可能最小化来获取最大利润,以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值,特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化,而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上,还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上,从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。
3.2 做全程供应链的管理者
全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化,有效缩短客户到供应商的响应周期,从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工,合作、风险分担、利益共享的经营模式,企业的工作重心转移到整合供应链内部资源,判定供应链的内部分工标准,分配价值活动,传递需求信息,制定供应链管理的整体战略。
开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价,从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化,市场逐步向买方转化,房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上,需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式,站在全程供应链管理者的角度,从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争,与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。
参考文献:
［1］马士华,林勇,陈志祥.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社,2000.
房地产企业核心竞争力范文6
关键词：房地产企业 可持续发展 发展思路 发展对策
中图分类号：[F235.91]文献标识码：A 文章编号：
1.房地产企业可持续发展的研究背景及意义
近年来,我国城市化发展极为迅速,国际上有人将这个进程比喻为“急剧城市化的快车道”。目前,中国城市化步入了快速发展时期,城市化水平已经从1990年的18.%%提高到2002年的37%,预计到2010年和本世纪中叶,将分别达到45%和65%。
基于城市化的感召和诱惑,各地政府部门都在不约而同地制定各自的城市化发展战略目标,并把房地产业作为拉动经济增长和推动城市化进程的主要推动力。房地产企业在过去的几年里已发展成我国国民经济的支柱性产业，逐渐在我国经济中具有了基础性，主导性和基石性的作用，在如今的市场经济大潮中，担当了其它产业不可代替角色。
房地产企业于20世纪80年代末在我国全面兴起。房地产开发商也开始大面积屯地、大手笔造镇、大规模开发!未批先占、少批多占、越权批地、擅自改变土地用途现象比比皆是。但最终的结果几乎都是城市人口的快速增长、土地的过量开发和城市规模的不断扩大。然而,地球上的土地资源是有限的,我国的土地资源亦是十分有限，非常短缺,特别是人均耕地面积。据估计,在我国,近几年耕地由1949年得0.98 hm2减少到1998年得0.92亿hm2,人均耕地减少了59%,有的省份人均不足667m2，已低于国际上规定的534mZ(0.8亩)的国际警戒线。
目前,我国房地产企业发展总体上还是一个粗放型的“重复建设”,产业集约化程度低、科技贡献率低、劳动生产率低;建设技术落后、成本高、效益低、质量差;规划设计(特别是住宅小区)水平低,产品能耗大,建筑材料污染严重,耕地等土地面积在不断减少。同时,房地产企业粗放型的“重复建设”不仅耗费了大量的资源,而且加剧了环境的污染;高房价与低收入使得很多居民的住房条件没能得到改善和提高,加剧了社会矛盾……。目前房地产企业的这种发展模式,往往容易忽略了远景目标而只注重近期效益,在这种情况下,可持续发展问题显得尤为重要。
2.房地产企业可持续发展的研究内容
房地产企业可持续发展的研究背景、研究方法与框架、国内外研究现状；房地产开发企业可持续发展的内涵；房地产开发企业可持续发展的思路；房地产开发企业可持续发展的对策与思路。
2.1房地产开发企业可持续发展的内涵
发展体现的是效率,只有发展才能为解决生态等危机提供必须的物质基础,但发展是要求人们改变传统发展观的发展,即不仅要重视量的增长,更要追求质的提高;同时要改变传统的生产和消费模式,提高生产效率和倡导适度消费。这种发展的结果就是社会经济的健康增长,人们生活环境的改善、生活质量和生活水平的提高,即包括社会和经济的可持续发展。因此在满足需求的同时,必须有限制的因素。要遵循两个原则：1)协同发展原则2)公平性原则
2.2 房地产企业可持续发展的特征
这一特征包含了两个方面的内容。其一，企业要能够正确的确定自己的目标和长期发展战略，不但要担负起企业的社会责任，而且还要保持自身的生存和长远发展。其二，企业只有综合考虑社会、经济的发展环境，并且能够适应这些环境的变换，才能够保持长期的竞争优势、收获更多的利润及减少本身的经营风险。
3.房地产开发企业可持续发展的思路
企业可持续发展目的是要避免在可预见的将来由于效益下滑，投资项目失误，人才资源流失等因素致使企业丧失竞争能力甚至倒闭。房地产企业可持续发展的核心是使企业在不断的创新中提高其可操控性和灵活性，进一步实现发展的可持续性。
企业的核心竞争力是决定房地产企业可持续发展的关键要素，因此，企业必须以提高自身的核心竞争力为首要目标来实现持续稳定发展。所谓房地产企业的核心竞争力既是以企业的开发能力作为基础，通过对资金资源、土地资源和人力资源的把握，以及对营销策划能力、规划设计能力、创新能力的资源整合能力使企业在长期竞争中保持优势，对于房地产开发企业，可持续发展的主要思路可归纳为以下几个方面：
3.1．建立充足资金资源。资金资源是为企业可持续发展输送营养的“血液”，房地产业要实现可持续发展，就必须拥有自己的金融平台，开拓多元化的融资渠道，充分利用信托资金、房地产产业基金、企业债券、股市融资及私募融资等多种方式融资，不断提高融资能力和资本运作能力。
3.2．建立土地储备策略。土地资源是企业实现可持续发展的基础，土地资源是房地产开发的核心资源，企业生存与发展的必由之路就是通过不断扩大开发规模来获得总体利润的增长，而土地资源的不可移动性和不可再生性，使得储备足够的后备开发资源成为发展商应付强有力竞争对手的一种有效手段。
3.3．专业人力资源管理。人力资源是促进企业可持续发展的保证，通过对人力资源的开发和管理，建立和拥有一支稳定的、专业的、高素质的人才队伍，便成为企业宝贵的战略性资源。
3.4．建立专业运营能力。专业运营能力决定了战术层面落实企业的长远发展战略，主要体现在营销策划能力、规划设计能力、创新能力和资源整合能力等四个方面。
企业核心竞争力的培养一定要注意基础建设。我国的房地产市场势必趋向理性和成熟的趋势，在这个过程中，房地产市场逐步从卖方市场做出合理的转型，因此培养自己的核心竞争力，占据市场的优势地位，才能够有效促使我国房地产企业的可持续发展。
3.5. 建立科学的决策方法。房地产开发商风险管理手段和方法水平不够，缺乏有效的市场预测手段；市场供需两个方面研究不深入，尤其是对竞争对手的研究不够，就会出现经营风险，缺乏竞争力。房地产开发企业要实现可持续稳定发展应建立科学的决策方法。 4.房地产企业可持续发展的对策
在如今国家坚持宏观调控不动摇的条件下，企业应该合理的制定发展目标，结合资源的有效配置，确定企业的可持续发展战略。针对不同的房地产企业发展目标和企业资源，可制定如下发展对策。
4.1 专业化发展战略
房地产开发的过程中涉及到投资、规划设计、施工管理、营销管理等复杂的活动，由于这一过程的综合性和专业性，因此需要专业化的人员来操作。房地产企业应该酌情建立一个更加能适合当下形式经营的激励机制和约束机制，以应对房地产开发各个工作环节的要求。按照国际化标准的要求对房地产开发进行严格的管理，进行ISO国际标准化认证是我国房地产企业走向标准化的一个重要途径。
4.2差异化发展战略
尽管普通型住宅仍将成为我国房地产的主流，但是针对特定消费群体的其它形式的产品也会逐步增多。依据目前我们对房地产市场的了解，它将有以下几种发展趋势：
旅游休闲住宅；第二，廉租公寓；第三，大学生公寓。
4.3 房地产企业的品牌战略
随着国家调控政策的加强，人们对房地产市场的观望态度的持续，我国的房地产企业势必要经历很长一段时间的“寒冬”。但恰恰是这种空隙期间也给我过的许多房地产企业以喘息机会。众所周知，品牌是企业外在的脸面，因此加强品牌建设是企业在以后房地产市场的立足之本。如何才能在这喘息之际建立自己的品牌呢？现在我提出以下几点建议：
第一、消费者定位；第二、产品创新；第三、质量是品牌的生命；第四、服务理念的建设；第五、企业文化传播
4.4房地产企业的专业运营能力
（1）营销策划能力是一种导向行为，是一条基于市场需求之上的“纲”，贯穿于房地产定位、开发、销售、物业管理。换言之，营销策划是一种主动行为，它采用市场调研、分析、营销策略、销售技巧和控制措施来保证引导、开拓、扩大有效市场。
（2）规划设计能力是综合考虑人的因素、社会的因素、环境的因素和科技的因素，实现更适宜的规划居住小区，充分满足目标客户的需求。
（3）创新能力体现了企业对客户需求与外部环境的响应能力，随着人们的生活水平和居住水平的提高，人们对房地产商品的质量、功能会提出新的要求，这必然促进建筑、建材及相关一系列产业或部分产品科技含量的提高，同时产生更多的新技术、新产品，从而促成房地产行业的不断创新
（4）资源整合能力包括内部整合与外部整合，这两种整合能力的大小，也体现了企业核心竞争力的强弱。
