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茶叶企业的盈利模式范文1
香阁是苏州一家面积500多平方米的茶馆，位于一条僻静的小巷内。自开业以来，上座率一直不高，虽然“茗香阁”也开展了一些如派发宣传卡等促销活动，但收效不大。茶馆经营一直处于亏损状态。
经分析发现，造成“茗香阁”上座率不高的客观原因有两个：一是茶馆的地理位置偏僻，二是在“茗香阁”周围半径一公里范围内，有四家规模相当茶馆．同行业竞争激烈。继续经营吧前景不明，撤出的话上百万元的投资就会付诸东流，茶馆老板进退维谷，
茶馆属于传统的服务行业，产品方面的创新余地不大，内部环境也大同小异。经营较好的茶馆大多依赖良好的地理优势，要么开在繁华的市口，要么开在目标消费群较为集中的区域内，经营方式基本是守株待兔式的，坐等顾客上门；促销手段也就是在茶馆周围发发宣传单，在经营模式上缺乏创新。
那么，用什么方法能让茶馆摆脱经营困境，从而盈利呢，对“茗香阁”来说，要想赢得消费者的青睐，必须跳出传统的条条框框，注入一些新的理念，运用新的运营模式来突破。
“茗香阁”在认真研究消费者需求的基础上，对原有单一的经营模式进行了大胆的创新。把“茗香阁”打造成一个具有多种盈利模式的“多媒体”平台。
创造新的盈利模式
第一招，建立商务交流平台
经过市场调研，茶馆的目标消费群是年青白领，如企业的管理人员。销售人员、广告、法律、保险、间，新闻从业者等。这个群体非常注重学习交流，并在不断寻求事业机会，很多人到茶馆并不是为喝茶而喝茶，而是把茶馆当作一个相互交流，学习的场所。把茶馆变成一个商务交流的平台，这是一个很好的切入点。
经过斟酌酝酿，“茗香阁”成立了一个服务主流消费群体的商务俱乐部，推出了以下服务内容：
一，开展商务交流。茶馆的消费者来自各个行业，很多行业之间存在着联系，因此在会员内部开展交流活动，为有不同需求的人牵线搭桥，可以创造出更多的商业机会。具体操作为：把所有会员的联系方式和需求记录下来，比如你希望找到一份更好的工作，或是找个合适的律师，或是寻求客户，都可以留言。会员留言经茶馆整理。归类后打印出来，发给所有会员。
二、组织商务培训。因为主流消费群文化水平较高，普遍有学习，充电的需求。为此，“茗香阁”有针对性地推出了一系列商务培训活动，内容包括销售，管理、社交等，每周一个专题。如针对销售人员的“如何提升销售业绩。如何做销售计划”、针对财务人员的“怎样合理避税”。针对交际技巧的“如何拓展你的交际网”等。以上这些培训讲座每次仅收35元，而且包括茶水。这项活动推出后受到热烈欢迎，消费者一方面借助茶馆这个平台，扩大了自己的交际网；另一方面，通过商务培训学到了很多知识。
第二招：提供婚介交友服务
“茗香阎”与多家婚介机构进行了沟通，希望他们能把茶馆作为征婚吝见面约会的地点。这里内部环境幽雅，很适合见面约会，大多数婚介机构表示愿意和茶馆合作。很快，“茗香阁”成了很多情侣约会见面的场所。“茗香阁”特意在二楼开辟了一块，晴侣专区，相邻茶桌之间全部以轻纱相隔，营造出一种幽雅、温馨的气氛。
为了给到“茗香阁”约会的情侣留下美好的记忆，茶馆特意制作了一张充满温情的情侣贵宾卡，卡上有一句让人很感动的话：“珍惜生命中的缘分，铭记第一次的美好，茗香阁衷心祝愿有情人终成眷属。”
此外，“茗香阁”还特别推出一项爱心活动：只要情侣们预先订座。茶馆会在上茶时免费代表男方送给女方一支玫瑰，这项充满温馨的服务．往往让消费者有一份意想不到的感动。
很多在“茗香阉”相识的情侣成为茶馆的常客。因为这里是见证他们情感历程的地方，值得他们永远回味。
第三招：开辟茶叶销售终端
传统经营理念茶馆只是个喝茶的地方，能不能既卖茶又卖茶叶？这一想法完全颠覆了传统观念。经与一些茶厂联系，茶馆开设了茶叶展示、销售专柜。消费者可以看样品茶，如果觉得哪种茶好喝，还可以买回去。
来喝茶的消费者同时也是茶叶的中高端消费群体，这一消费群对健康比较关注，因此，茶馆特意联合有条件的茶厂推出了“无公害”茶叶，由茶厂直接供货．很好地迎合了消费者的需求。
茶叶展示、销售专柜推出后受到消费者的热烈欢迎．消费者普遍认为茶馆在茶叶销售上更加专业，有相当多的人成为双重客户，既来喝茶又来买茶。这样一来，茶馆的上座率提高了，茶叶销售也创造了非常可观的利润。
第四招：文化营销改善消费体验
茶馆的目标消费群体大多数文化层次较高，有着较强的文化需求。根据消费群体的这一特点，茶馆设计了一个把文化和茶馆相结合的方案。在茶馆的一角，开辟了一个书吧，根据目标消费群体的喜好，购置了一批热门畅销图书。
这样，消费者在喝茶之余，还可以读书。可谓心旷神怡。消费者还可以租回或者呈购买喜欢的书籍。同时，“茗香阁”还推出了一项书籍代售和代租业务，消费者可以把自己不需要的书带到茶馆，由茶馆负责寄卖或出租，并且不收取任何费用。对茶馆来说，这样既不用花钱，还丰富了茶馆书籍的数量和品类。这项业务吸引了许多喜欢读书、学习的消费者，不但带来了茶水销售的增长，还通过图书销售和租赁给茶馆带来了利润。
“茗香阁”带来的启示
传统的茶馆如果只是从自身的角度考虑自己能卖什么，而没有从消费者的角度考虑消费者需要什么，从而导致了千店一面的现象。“茗香阁”对茶馆盈利模式创新完全是从消费者角度来考虑，为消费者创造更有价值的服务。自然会赢得消费者的青睐。
茶叶企业的盈利模式范文2
十年前，马玉峰以一手创建的茶叶品牌“御青”而著称。在产业铺得最大的2004年，马玉峰在全国拥有三百余家御青门店。彼时，马玉峰就显示出了“异类特质”：大多数同行强调茶叶与中国文史的联系，以便推高价格，曾有过传媒和软件开发经验的他却毫不顾忌的宣称中国茶可以走下神坛，卸下枷锁，回归消费品的本质。强调产品的消费属性而非文化属性，就这一点而言，马玉峰的理念比中国大多茶商更接近西方茶叶品牌，比如立顿。
在认识到传统门店一系列问题后，马玉峰想到了用互联网思维重新定义传统茶业。这时，他的异类思想又开始作祟。他不满足于依托第三方电商平台开展业务，因为那样不过是“拓展了销售渠道”，而是潜心研究，希望找到更合适的电商模式。一直到2010年，其垂直类茶业电商网站买买茶上线，成为第一个进军B2C市场的茶业企业。
即便如此，马玉峰并没有急于推广，而是首先整合了一张适于线上运营的供给网络。他从横向和纵向进行了资源梳理，横向主要是整合茶产品资源，比如针对25～35岁的年轻网购用户的需求，在茶品种别上除配置传统的红茶、绿茶、白茶、乌龙茶等之外，还专门配置了养生茶、味舒茶等具有调理机体作用的保健茶品，从而将茶叶的销售聚焦在保健养生方面，更易于被年轻用户理解；而在纵向方面主要是整适用户认可的品牌，包括御青、御红、武夷星大红袍、七彩云南、凤山铁观音等品牌产品。
现在，马玉峰打造的产业链越来越明晰起来：以山东上游产品种植为生产基地，打造以自有茶叶品牌、茶博园、茶艺学校、销售实体连锁店的线下零售实业；以上海提品研发、定制、设计、包装的中间服务，以及以北京买买茶B2C平台为零售的全案营销服务解决商，最终形成以茶产品为核心的全产业链结构――这就是马玉峰“云模式”下的华夏茶联茶业王国。这些复杂的架构，马玉峰干脆把它们归于两个方向：在国内，提供服务，打造品牌；为出口，制定标准，拓展海外市场。
目前，华夏茶联有400多万会员客户。公司线上收入远大于线下收入，传统实体店售卖仅占20%，而服务性收入占40%，自有商品网上售卖占20%。
而马玉峰关于茶业电商模式的探索并没有停止。在山东，除了浪潮集团，马玉峰的华夏茶联拥有最多专利权，其开发了中国茶行业首款单店管理ERP系统（企业资源计划系统）等多种专利软件。强大的后台系统开发能力、极有前景的盈利模式和快速有效的渠道搭建，使得华夏茶联在2011年获得深创投、鲁信创投等4家投资机构近亿元投资。
在马玉峰看来，垂直类电商存在的价值，并非简单无休止的价格压榨，而是取决于所在行业产业链服务的能力。通过专业化服务提高整条产业链效率，优化成本实现价格的竞争优势。
“一厘米宽、一公里深”
山东捷瑞数字科技股份有限公司是一家注册在烟台的企业，前身是成立于2000年的烟台杰瑞网络商贸有限公司，旗下的中国工程机械商贸网（简称商贸网），是专业经营工程机械的行业垂直电商平台，目前，中国工程机械商贸网会员数量达到30多万，是行业知名的专业信息化服务商。
“我们同柳工、山工、厦工、临工、徐工、福田雷沃等企业进行了网络订单及电商合作，总订单有16万多条。”山东捷瑞数字科技股份有限公司副总裁靳向东说，他们已经与行业内的诸多“大佬”建立了良好的合作关系，未来的问题是如何走得更远。
行业垂直电商平台的盈利模式是什么样的？以商贸网为例，该平台帮助客户展示他们的产品，包括型号、载重量、转速、发动机功率等一系列指标，并以其在该领域的专业知识，评估客户最有效的需求品牌。通过展示和专业化服务，有意向的客户会留下联系方式，客服人员跟踪确认，进行客户意向分级，并将采购意向反馈给合作的实体店，最终实现销售盈利。
目前，行业垂直电子商务平台，“一厘米宽、一公里深”的理念日渐深入人心。所谓“一厘米宽、一公里深”，即专注于某一细分行业，做到最好。省商务厅电子商务处处长许冰波告诉记者：“我省电子商务的突破之路，就在于要做好行业垂直电商平台。综合性的电子商务平台或许也能做起来，但却是我们的比较劣势，更好的路径是依托我省经济体量、物流便利、产业以及资源的比较优势，潜心打造一批在国内顶尖的专业的垂直电商平台。”
据山东省商务厅统计，2013年我省电子商务保持了快速发展态势，交易额突破了1万亿元，达到了10012亿元，增长了30.9%，其中企业间的交易额也就是我们所说的B2B的交易额达到8219亿元，增长了28.4%；网络零售额是1793亿元，增长了43.8%。
“在当前网络零售迅速发展的环境下，把线上线下资源做充分的整合，对自己的体系做充分的优化，形成自己当前形势下的核心竞争力，这就是当前传统零售企业的行为。”济南市电商协会会长冯希宁说。
很显然，要想在这场激烈的角逐中生存下来，传统企业首先要“革自己的命”，这不仅需要壮士断腕的勇气，更需要速度和智慧。
2009年，银座的网上商城成立，三年后，银座网实现了两亿元的交易额。山东银座信息科技有限公司总经理刘文来坦承他们将依托银座在山东省内商业门店无缝覆盖的优势，加大网上商城的“深耕细作”：“我们在后台会打通所有会员的数据。实现一卡通，现在一卡通，是数据的一卡通，将来用手机可以实现在整个体系里的所有的消费。”
山东能源集团也组建运营了中国矿用物资网，“我们在2012年上线，将500万吨以下的小单放在线上，并开发了钢铁交易指数。”王冰坦诚虽然目前网站似乎以自用为主，但架构却是第三方平台的模式，“去年我们的交易额是51亿元，预计今年年底就能实现盈利。”
电商产业园的机会和思考
“把村里的演出服饰卖到美国唐人街去。”在曹县大集乡丁楼村，这句话并非空喊的口号，也不是一味追求高大上的目标，而是能用平静语气叙述的事实。
菏泽市曹县大集乡的丁楼、张庄两村注册服饰有限公司30余家，淘宝专用商店500余家，年网上销售演出服饰金额达2700万元，被阿里巴巴授予“淘宝村”称号，大集乡也是目前全国唯一出现的两个“淘宝村”的乡镇，周边上万名村民、60多家企业为网店提供服饰加工生产服务，村里甚至成立了淘宝产业商会。
曹县大集乡党委书记苏永忠说，去年全村发展了1000多户光纤入户，80%都是在做电子商务，形成的产值是1.5亿元，利税600多万元。”
目前，山东有不少这样的淘宝村。在日照，电子商务解决了农民卖樱桃难的问题，而青烟威的海产品也通过网上销售送到全国各地。山东是淘宝网最大的蔬菜输出省，也是最大的网上海鲜输出省之一。
实际上，淘宝村这种民间自发形成的电商集聚状态相比，政府层面的重视令整个电商生态更加引人关注。
公开资料显示，山东省商务厅副厅长庞魁霞在赴山东履新之前曾任证监会国际合作部处长，去年8月份新成立的商务厅电子商务处是其分管的主要处室之一，而公开资料显示，庞魁霞在赴鲁任职后的7个月内，已陆续考察了省内主要电商企业和电子商务产业园，并组织人员分赴上海、广东、浙江、福建等地考察电子商务工作。
相关数据也显示了这种“重视”。据商务厅统计，目前济南市山大路电子商务产业园和潍坊高新技术产业开发区电商大楼已正式启用，济南、潍坊、莱芜、烟台、菏泽、临沂、济宁、泰安等地的多个电子商务园区也在积极建设中。与此同时，各地也加强了电子商务项目引进，去年5月，亚马逊济南运营中心在济南高新区投产运营，8月，青岛崂山区电子商务基地确定引入“京东医药城”项目，10月，“1号店”国内七大基地之一的济南运营中心投入使用。
但商务厅在调研中也发现电子商务产业园目前仍存在产业集聚缺乏，经营业态不够完整等问题。“青岛崂山区和潍坊高新区是国家级电子商务示范基地，但与浙江文三街、广州黄埔区、上海浦东唐镇的同类示范基地比较，在整体规模、产业集聚、经营业态和环境建设方面都有很大的差距。省外先进的产业园区，不仅提供了技术、人才、物流、金融、法律、物业等全方位服务，还聚集了各类电商平台和代运营企业，形成了电商业务发展的良好氛围。”
“全省还未形成大力发展电子商务的氛围，尚未制定促进电子商务发展的中长期规划。一些地方政府没有看到其在经济社会发展中的先导作用，对电子商务支持力度还不大，政策措施有待完善。一些企业对电子商务内涵理解不全面，对其引领生产经营的革命性作用缺乏深刻认识。”山东省商务厅副厅长孙建波说。
换位思考，积极保障知音会员成行
茶叶企业的盈利模式范文3
“会所”英文为“Club”，音译即为俱乐部。在十七世纪的欧洲，世界上第一家会员制俱乐部诞生在英国的一个咖啡馆里。由于参与者有着相同的兴趣爱好，于是决定组成一种联盟，事实上这就是私人会所诞生的最初。随着时代的变迁，由于这种俱乐部为相同社会阶层的人士提供了一种私密性的社交环境大受欢迎并逐渐流行开来，发展到今天的全球俱乐部景象时，会所已经成为中产阶级和相同社会阶层人士的聚会、休闲场所，而“会所”的会员身份，也演变成财富的象征与身份标签。
—百度百科
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一茗：奢侈品营销第一站
2008年的一个雨夜，依靠建材行业打拼并得到人生第一桶金的朱桂锋到福建武夷山旅行，在大红袍的祖庭、天心永乐禅寺，与寺庙里管理大红袍的师傅相谈甚欢。他们从大红袍的源头到禅茶文化再到人生理想，一直聊下去，时间也从前日中午聊到次日清晨。在这不足24小时，朱贵锋拟定了跨界经营涉足茶业的发展方向—“要把中国的历史名茶一网打尽，全部拿过来一起做。”
此后半年，前建材商朱桂锋走遍了全国六大茶类的全部茶山，甚至一个星期坐了十几万公里的飞机；签订了16个原生态历史名茶核心基地的合作协议，其中最大的基地2000亩，一部分“直接买断”，另一部分由当地茶农直接专供给朱贵锋的一茗茶业，其他区域完全自建基地。
“一茗”的“一”：纯、满、初，万物之始。“一茗”取自《易经》和《茶经》的缩写。《易经》是文化，《茶经》是依托，而“一茗”则是希望。
2009年，“卖茶叶的”的朱桂锋用两年的时间与中科院大化所合作科研攻关，将零农残技术引入茶叶行业；在整合资本的同时，选中了毗邻北京王府井商业街的金宝街开始筹备开设旗舰店。
2011年11月11日，金宝街的“一茗茶业”新店开张。英国茶叶协会主席威廉·戈尔曼说：“一茗茶业在这里不能说是一个商店，而应是一个茶人之家。它无论是从理念、设计以及整体规划、布局都非常的完美，这就是最具中国特色的来自东方的奢侈品。”
“一茗”旗舰店营业面积1600平米左右，一层是茶叶展示，二层是会员专属会所的包厢，仅地面大理石的铺陈，“一茗”一家店面就消耗了当时全北京城可以买到的所有山水纹理大理石大理石，耗资200万，历时十个月。
截止到2012年，朱贵锋的一茗茶园所产茶叶已基本实现零农残，其标准已远远高于欧盟标准；金宝街旗舰的硬件投入为2000万元，占迄今全部投资的十分之一；2012，朱贵锋在一茗茶业的投资额已经高达2个多亿。
片段：
天驿古茗：
点对点的牵动式营销
作为天驿古茗的新任培训经理周霞凤，每天都很早到会所上班，她的主要任务就是为来会所的客人讲解关于茶叶的知识、介绍武夷山的风景以及关于大红袍和武夷岩茶的文章典故。到这里来的大部分客人都是老板吴汉林的朋友或者是朋友的朋友，而周霞凤这个新设立的岗位，其目的就是为了会所拟定的会员制推广做基础的信息采集和输出端口。在与客人的交谈中采集高端客户对茶、尤其是“天驿古茗”系列茶品的口感、汤色乃至包装的第一手反馈资料，同时普及、传播茶文化的知识和“天驿古茗”的品牌理念。
这里说的“天驿古茗”系列茶品在此前的多年，始终作为福建武夷山古茶道茶业有限公司的主推品牌。2010年“天驿古茗”从武夷山1000多家茶企中脱颖而出，成为惟一入驻上海世博联合国馆的武夷岩茶品牌。同年，“天驿古茗”大红袍成功入选“中国世博十大名茶”。
2011年随着天驿古茗品牌的整体升级，全面启动“长尾营销”模式，打造“国礼级大师茶”的同时，北京前门中心商业街的首都宾馆内，天驿古茗会所作为“天驿古茗”的直营店开业，占地120多平米，年租金40万。
会所的老板吴汉林和天驿古茗的老板同是武夷山人，却一直在北京从事酒店行业，因为和天驿古茗两位老总的私交和本身对茶的喜爱，开设了这个书画形式的会所，的合作模式是直营。相比加盟式的合作，直营模式在茶行业的货品陈列方面通常拥有较多的资源优势，能够最大限度的陈列公司的所有产品。因此，在销售力的方面要远远强于加盟店。在诠释公司的理念，展现公司的品牌形象和服务规范方面，直营的合作往往更为直接明了，而加盟方式对品牌的表现力度相对要有所欠缺。以上的种种考量，促成了吴汉林和天驿古茗的合作。尽管合作的具体细节，仍然被人们所猜测，但开业10个月以来，吴汉林的投入以300万计却是不争的事实。
吴汉林说他开设天驿古茗会所的初衷仅仅是想拥有一个兼具茶和书画的私享式的交友场所，友人们（更多是商界同仁们）可以在会所共享情趣、爱好，并建立人脉资源。而选择“天驿古茗”是基于对茶源头的了解和对茶品质的认可：45000多平方米的精加工基地和两个配套加工基地；以第二代大红袍制作技艺传承人为核心的技术团队；武夷山本地350余年历史的慧苑坑百年老枞基地及400多年历史的下梅上岩古茶园；自主开发和茶农合作形成10000多亩的茶叶生产基地……再加上世博会上浓重的一笔，“天驿古茗”背后的一切都可以成为吴汉林和新老朋友的谈资、话题。
作为会所，吴汉林初步拟定的会员年费制分为5万、10万、20万三个档位，虽然吴汉林坚称目前推行年费制度仅仅是腹案，但周霞凤的存在已经在预示这一举措的势在必行。同时，吴汉林利用此前经营酒店的业内资源，和国资精英俱乐部协作，北京天驿古茗以特邀理事会员的资格参与国资精英俱乐部的活动，同时做互动式推广，吴汉林称之为“点对点的牵动式营销”。据悉，国资方面目前已经在网络上开始了对“天驿古茗”的宣传造势。
茶源可寻，人从何来？
一茗茶业金宝街旗舰店的大堂经理李娓娓带着客人从一层开始参观，1600平方米的营业面积，楼下主要做商品展示，楼上是专门为会员接待的商务会所。李薇薇对这里的一切了如指掌：“普洱茶茶区，包装严实是普洱茶的一个特点。一般是357克，合7两7钱，象征人圆月圆……配套的日本铁壶，用它泡茶，第一可以提高水温，第二是沸点更长久，第三可以净化茶的水质，泡茶茶会更鲜活，铁是老铁，带雕纹的则是新工艺……台湾乌龙，有着独特的奶香型……一茗的大红袍专区都是由专门的制茶大师负责制作……金骏眉 ‘金’代表一种档次，‘骏’取自人名梁骏德，‘眉’取自茶叶本身的样子像人的眉毛……”
在一茗一层的展示厅，几乎所有的商品上都印刻着“一茗”的LOGO，LOGO的设计独特，看上去更像是一幅画，充满了中国水墨的印染味道。李娓娓的侃侃而谈吸引了那些无意中踏入一茗的客人，她更像是一个博物馆的讲解员，详细阐述这些刻录了“一茗”字样的“艺术品”背后的故事。
在李娓娓带着客人寻访一茗茶业的同时，天驿古茗会所的周霞凤缓缓地把斟好的茶用杯垫推送到客人面前的时候，她的话题就从这杯茶开始：“武夷山脉绵延五百公里，是世界三大茶乌龙茶、红茶、白茶的产茶地，在历史上非常重要……武夷山的茶叶特别有名，红茶和乌龙茶就开始出口，那里有个下梅村……县志里记载，康熙年间，武夷茶市集下梅，旺季时来来往往的竹筏有三百多艘。直到咸丰道光年间，才慢慢移至交通更为便利的赤石。赤石村靠近武夷山风景区，可下梅还藏在不远的山里，留存着前朝的风韵……清朝末年，外国人发现中国茶的好处，就开始逐渐在中国购买茶叶，而中国传统的小农经济所限既不需要他们的工业产品，更不需要钟表，所以中国人光卖不买，导致英国的白银外流……可以说经过这样的推算，中国近代的其实起因都茶叶有着千丝万缕的联系……很多人不知道，其实天驿古茗的基地就在下梅村……”
几乎每个高端茶会所里都在寻找像李薇薇和周霞凤这样的高级市场人才，专业的茶学背景、姣好的容貌、娴熟的茶道技艺、对品牌文化深刻的稀释和认知看，让李娓娓们的存在在高端会所里变得不可或缺，她们既是企业品牌概念的输出渠道，同时在举手投足中又传递这中国茶中澹闲洁、韵致高洁的气质特性，或许她们不会是营业额最高的业绩保持者，但李薇薇们所起到的拉动作用毋庸置疑。
如果会所所有的人员都能保持李娓娓们的业务素质，那么才能构成打造真正高端的另一重要服务软体，甚至成为一大卖点。就像“海底捞”服务到牙齿的周到和体贴，可能它不是中国最好的火锅连锁店，但一定是火锅店里服务的五星级表率。按照朱贵锋透露给媒体的规划，一茗茶业2012年计划在北京的高端商场、五星酒店开设“店中店”大约20家，全国开到50～60家，这是“最保守的扩张速度”。2012年初时的一茗茶业已经规划了包括北京、江苏、西安、南昌、太原在内的五大区域，宜川、苏州等地也已经在推进，现在商已经发展到10家左右。“我们最保守的计划是，在两到三年之内，要做到两到三百家。”如此的突进速度，一茗茶业的招商部总监高怀山对于会所服务人才的缺失感触至深。“现在企业招人是个普遍的难题，对于加盟商而言，除了硬件投入之外，第一要务就是人员。一茗会派遣培训人员进行阶段性的培训，但如果要求所有人员都要达到客户的满意估计很难。有时候觉得不错的人，干了一个月两个月就流失了。”这种情形及时是在北京也屡见不鲜，“即使是‘一茗茶叶’现在在本地招人也很困难，很多来北京谋生的后备力量本身的基本要求就是要留在北京，想派出去，员工不乐意，所以我们的招聘一直都在进行，不是做广告，而是真的缺人。‘一茗茶叶’在北京的规模算是比较大的，可我们也很需要帮我们管理的人。作为我的工作范畴，我的更大精力在于一旦有合作，就要把加盟商扶持好，要大家受益，不是一下做二十家倒闭十家，也没有意义。”城市大，人员素质相对较高，但同样意味着人员流失的机率也大大增加了。
福建省茶文化研究会副会长、中国茶道表演艺术家吴雅真在媒体采访中曾明确定义了顶级茶会所的概念：会员专用、主题鲜明、客户群稳定、服务贴心……而她特别强调的便是服务，“要让会员觉得受到最高的礼遇，感觉到顶级茶会所的精致与贴心”。
对于高端会所的管理，是否可以引进酒店式管理集团的介入才能成为解决高端会所人才缺失，管理水平不均的终极出路呢？酒店管理公司一般有两种模式，一种是为他人的酒店经营活动进行策划工作，通过酒店管理方案，协助酒店管理，还有一种是投资型的酒店管理公司，作为总公司，下辖几个酒店，负责总的经营管理。国际酒店管理集团的介入，让上个世界八十年代初期国内酒店的“招待所模式”和国际化接轨。
迄今为止，茶行业内尚无类似酒店管理集团式的专业会所管理公司的存在，直营茶会所尚能依靠背后的企业提供人员培训，而加盟店和自主的茶会所则显得更为被动。究其原因，一为培训机构的整体缺失。另一方面是中国茶行业基于历史原因，和其他行业相较发展相对滞后，品牌意识也是最近几年茶企真正壮大之后才逐渐建立和完善。加之行业集中度较低，据统计，仅云南的普洱茶企业就3000多家，其他茶叶产地的企业更是不计其数，然而年销售额过亿元的却屈指可数，知名品牌更是凤毛麟角。不产一片茶叶的英国立顿红茶年销售额在30亿美元以上，而全球茶叶产量最高的中国，最大的茶企年销售额也不过10多亿元人民币。目前中国六七万家茶厂中，注册品牌的仅有1000家左右，在总体实力上甚至敌不过一家英国立顿。因此导致专业的培训没有可以信服的标准参照甚至成功的品牌案例。更为重要的是中国为茶叶大国，又是茶的原产国，至今为止连基本的国家标准还是一片空白，普洱茶、绿茶标准仍在制定中，铁观音尚未进入制定程序。茶叶行业本来极具优势的历史、文化、产地、传统工艺等可深挖资源却被严重稀释和浪费……诸多因素掺杂在一起，专业的茶行业管理公司的设立将不是一蹴而就的事情。
目前由劳动部门牵头，中国华侨茶叶发展研究基金会主办，针对行业内既没有职业经理人，又没有专业的茶叶经营管理师的缺憾，开设了相关培训，甚至面向家庭设立“茶艺养生师”的专项培训，一方面为茶会所提供后备力量另一方面又利用家庭影响，培养嗜好中国茶的潜在客户。或者出现真正具有中国意义和标准的高端茶会所管理团队是千里之行的终点，但毕竟我们已经踏出了第一步。
每周二下午两点到四点，和静园茶人会馆里一片宁静，这是和静园例行员工培训——茶人时间。所有的员工坐下来，安神定心，在欢喜的气氛中一起读书、听音乐、欣赏艺术作品、分享各自的学习心得，修炼心性，提升修为。所谓“大道无形，小而生发，同修太和，内外养静”，这是指真正的茶和茶人，最终必然超越茶技、茶艺、茶道等种种形式上的东西，达到“手中无茶，天地皆茶”的境界。
高端：奢侈的背后
一茗茶业金宝街旗舰店的二楼被设置为商务会所，从一楼走向二楼的楼梯转角，镶嵌的玻璃背后都是《茶经》画卷的复刻手绘板，而用三个月创作画长十米的原版已经被一茗妥为珍藏。二楼设八个包房，所有的家具都是红山枝。投影仪和长型条案，湖笔、毛毡、生宣，乃至可以和威斯汀酒店媲美的地毯无时不在诠释奢侈的物化意义。从《高尔夫度假》《中外管理》到《环球企业家》甚至放置在和谐号一等舱的《和谐之旅》等一系列经管、时尚生活类杂志都是作为一茗投放的目标，陈列并且展示。
会员每个小时每人200元的消费，让普通人望而却步，但即使这样高昂的收费却远不及一茗在会所上投资的一个零头。在营销学上，对“高端”两个字有这样的解释：相对于同类品牌，长期具有较高的价值和品质，同时价格相对较高，定位于消费较高的人群。其买卖不在于商品的物质形态，而是商品所体现的意义，价值，地位。然而，高端的双刃剑也附带着另一个层面的影响：定位于高端的产品相对来说价格高、利润高、产品质量相对较高，但目标客户较少、需求较少、销售量不高（数量相对有限）。
曾有媒体在采访一茗茶业的朱桂锋时，朱贵锋曾暴露他和自己读MBA时的教授们讨论过当时的想法，像卖奢侈品一样来卖茶叶，当时即便是赞成的人，也只是知道如果做成了肯定是很好的东西，但是却不知道怎么做。也有好多人劝他就做茶业的流通，就像茶业的沃尔玛、家乐福之类的，他们认为做高端风险太大，最大的问题是，怎么把一个新品牌在很短时间内做成奢侈品品牌。
有人用统计学的方法，整理了WBL榜单（世界品牌实验室公布的“世界奢侈品前100名的排行榜单”）的前50名奢侈品品牌的所属国家、产品类型和产生年代，从三个纬度梳理奢侈品品牌的“亲缘关系”，把得到的一些有趣发现刊发在了媒体上。首先从国家分布来看，来自欧洲的品牌有34个，占到了68%(法国有11个)，美国有14个品牌，其他国家包括瑞典、古巴、沙特和阿联酋，日本的凌志Lexus和三宅一生进入了榜单，但在50开外。可见奢侈品的产生与社会政治经济背景紧密相连，最早完成工业革命的欧洲是奢侈品的发源地。当代拥有最强大经济实力的美国是占有奢侈品品牌最多的国家。可见奢侈品的存有量一定是强大经济发展的产物。
根据世界奢侈品协会10月16日最新的《2012“黄金周”中国境外消费分析报告》显示，中国黄金周已经成为境外奢侈品市场最重要的赢利周期。在2012年10月1日至7日的七天中，中国人出境消费奢侈品累计约达38.5亿欧元，比2011年同期增加了14%。该协会的统计数据也表明，虽然中国内地的奢侈品的税率并非全球最高，而奢侈品价格却在全世界遥遥领先。“决定奢侈品售价的主要因素不是关税，而是消费者的态度。”世界奢侈品协会中国首席代表欧阳坤指出，全球奢侈品牌在中国的零售价格构成比较复杂，价格构成中最重要的因素是利润保有率，高达50%。而这一因素在北美占30%，在欧洲只占20%。这些庞杂的数字对中国人而言或者太过复杂，但从另一个层面解读，作为茶叶原产国的中国，却始终呈现“有名茶，无名牌”的尴尬景况，此间更无茶品牌的奢侈品出现。而中国人是否具备高端奢侈品消费的能力只是杞人忧天。
在中国人的概念里，奢侈品几乎等同于贪欲、挥霍、浪费。其实，从经济意义上看，奢侈品实质是一种高档消费行为，是价值、品质关系比值最高的产品，又是指无形价值、有形价值关系比值最高的产品，本身并无褒贬之分。从社会意义上看，是一种个人品位和生活品质的提升。而奢侈品的通用定义则是“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，又称为非生活必需品。无论从那个角度，中国茶都具备成就奢侈品品牌的能力和文化背景，而会所形式的旗舰，则是成就中国式茶业奢侈品的最佳展示窗口。
不仅仅是朱贵锋，专家同样看重茶会所的窗口作用。有专家借助媒体公开表示：“会所是市场经济发展过程中随着茶的经营模式升级而出现的经营场所。不是作为直接的销售渠道存在，而是以茶为媒介，让人在文化休闲的过程中品饮茶，在讲学、茶艺表演的过程中体会茶，在商务交谈中消费茶，是对茶及茶文化的全方位感悟，同时也是企业宣传的窗口，让人在不知不觉中产生对企业品牌的好感。”
正是中国茶企对品牌的觉醒，让标志着高端和奢侈的茶会所如雨后春笋。有人说茶会所的时代来临了，于是有人预测，这种会所热潮的风行，将是茶行业走向高端市场营销的开始。然而作为普通经营者旁观一茗茶业，公司对旗舰店的巨大投入仅数字上就让人不胜压力，到底什么时候才能收回投资？如此庞大的店面开销，会不会成为一件湿了的大衣，脱下来可惜，穿上又是彻骨的寒意？高端茶会所在承担企业品牌窗口展示的功能之外，是不是另一个让资金迅速陷落的陷阱，仅仅是看上去很美。
上个世纪九十年代，星巴克意识到美国人对一杯好咖啡的渴求胜过其他。他们从中看到商机，于是就精选咖啡豆，改进烘焙技术，加强员工训练，改善咖啡馆的陈设、气氛和气味、音乐，甚至调整椅子的舒适度，成功地为顾客营造了最佳消费体验，成为顾客的“第三个家”：家——办公室——星巴克。而作为以茶为第一国饮的中国茶，在高端会所的中也可以寻得一个三点一线的距离：家——办公室——茶会所。
除了窗口，高端茶会所完全可以自成体系，创立成功的盈利模式，关键一点就是以国外奢侈品为鉴，做足“高端”二字。以茶会友的茶会所既顺应中国人传统的社交方式，同时具备的私密性更极大满足了中国高端受众的隐私需求。而这些高端客户背后孕育的则是团购、礼品以及集团订制的巨大商业机遇。
品质的卓越无论是直营还是加盟、自主等模式的茶会所当务之急的环节。就像路易·威登手工箱包， LV的数代传人对Monogram帆布材料进行了50多年的开发研究，才得到坚固、耐磨、防水、美观的纹理与质地，保证即使小小一只钥匙包，在多年使用之后也不变形，仅仅是边缘有常规性的磨损。对茶源头的无农残把控，茶叶加工的工艺传承和保护，将是可以媲美路易·威登的基本保证。
如果选用茶会所作为奢侈茶品的承载地，那么对于茶品牌的极大化挖掘和文化传承都要有最完备的“大史记”。甚至树立茶人的经典形象，让传承呈现最直观的现实意义，毕竟优雅简洁的夏奈尔女士和精明能干的雅诗兰黛夫人比她们的模特更能诠释品牌的内涵。
这是一个风格的时代，对中国茶会所亦然。无论是简约还是复古，都是风格的展现，风格强烈而突出是高端品牌最致命也是最给力的要素。不要在乎“一成不变”的刻板印象，和静园貌似没有分别的茶室，让客人在潜移默化中在头脑中铭记“茶”的气息。用这种强势的个性去说服消费者放弃易变的时髦，稳定最基本的客户源，剩下的只是时间。
剩下的就是独特的服务了。笔者曾用几个月的时间等待一个复刻自己的名字的路易·威登护照包，这种量身式的定制几乎是个性和高端的象征。一茗开启了可以针对一个客户的惟一性定制服务，从设计到成稿再到成品，一茗的高怀山说公司筹建的设计师团队正在逐步扩充，只要客户提出要求，需要的仅仅是时间。
所有如上因素的基础只有一个：深刻了解、认知目标高端消费群体的消费习惯、心理因素、决策过程及主要影响因素、形象认同及价值观的充分理解和把握，这都需要有切实的市场调研和数据分析，没有它们做基础，高端只能是虚无的概念。
做到了如上几点，设立一个真正意义上的高端茶会所将不仅仅是纸上谈兵，经营者们在此前只需要对一点做好充足的准备，那就是资金。强大而持续的资金支持以及对市场的明确定位是吴汉林十个月的高端茶会所的经验总结，“原来我们预计是12个月内持平，但是十个月就已经持平了，提前进入到一个自养的阶段，但回收资金产生巨大盈利，还需要时间”。
“一茗茶业”朱贵锋拟定的2012年销售目标4个亿，在对媒体的访谈中，他说：“应该是丰收的季节了”。
茶会所：除了茶还卖什么？
2012年茶行业调研报告显示：全球茶叶的消费量正以每年10%至20%的增幅快速增长；2012年，“五年后没有品牌的茶将无人问津”和“新兴茶叶连锁十年后全面替代现在的茶叶连锁加盟店”的预言在网络上不胫而走……从既能搭载品牌效应同时又具备销售终端功能的各种高端茶会所上线之初，便在不断印证着这个预言。
除了茶之外，茶会所到底还能买到什么？和静园企业现在下属有北京和静园茶人会馆、宋庄和静园美术馆、沈阳和静园茶人俱乐部、沈阳和静园茶人会馆。前文说的位于苹果社区的和静园茶人会馆的定位是高端文化商务会所。2400平的会所，身为中国茶艺专家亦是和静园经营者之一的王琼一方面定期推出传承中国传统文化，并与当下生活相结合的茶品，让一杯茶的能量温润有缘人的生活；同时会所还在原生态餐饮，所有出品从选材到烹制，没有任何人工添加剂、调味剂，做安全、自然、纯粹、也许现在只存留于大多数人记忆中的味道。
和静园把当代艺术品与茶人会馆之间紧紧的牵系起来，既负担商务功能，又搭建文化传播平台。王琼在采访中用“最深的联系在于对美和各自深层文化的追求。虽然媒介、表现方式都大相径庭，最核心的东西还是文化。艺术品与会馆互相照应，互相融合，就像普洱茶需要后期发酵一样，是互相涵养、互相尊重、互相增益的关系”来阐述艺术品和会馆之间的关系。
中秋节的前一日，吴汉林的“天驿古茗”会所就被人预定做联谊的场所，虽然因为节前各人行色匆忙，未能成行，但这场没有任何年龄、性别、职业限制的联谊依然在节后的第一时间举办了。参与者大多对茶并不熟悉，但一杯茶在彼此的传递间，不同领域、地域和成长背景的人自然在如茶的温暖中彼此熟络起来。天驿古茗会所的一个房间是专门作为书画室存在的，里面兼设承载传统书画艺术品的赏鉴和交易功能。多渠道的经营项目和多种服务为茶会所的早日回血提供了可能。
茶叶企业的盈利模式范文4
“在旅游演艺行业里，一个企业距离破产的时间，也许只有三十天。”郑彬说。
作为印象大红袍的掌门人，郑彬已经见证了印象大红袍从诞生的那一天起的风风雨雨。如今，在外人看来印象大红袍正处于它在经营上的黄金时代时，郑彬却如是说。
“同时，我还告诫印象大红袍的每一个员工，所有不称职的人离下岗只需24小时。”
对于郑彬来说，他比任何一个人都更早地知道印象大红袍的危机在哪里。
危机
郑彬的危机感，并不是空穴来风，对此他有着自己的独到见解。
郑彬说，根据国内相关机构提供的数据，全国400多家旅游演艺企业中，大概只有20%能够盈利。还有20%到30%的企业可能需要依靠其他相关产业如景区门票及物业的利润来补贴来维持，这些企业不赚钱，它们的作用更多的是作为旅游吸引事物来吸引人气。而剩余的50%到60%的演艺企业基本处于亏损状态，它们始终在为生存而苦苦挣扎。
“我这样说可能有一点点过，但这真的就是我们面对的行业大背景。”
郑彬所说的行业大背景，其实指的是文化产业的发展现状。在国内，很多人都会讲文化产业正处于大发展、大繁荣的历史阶段，殊不知，在文化产业“飞跃”的背后，危机已经初现端倪。“现在的文化产业面临的困境，在于它的产品不是有形的，而是无形的。它面临着由于信息时代的到来而出现的诸多挑战，如网络的发展、信息的碎片化，以及人们审美情趣的提升和变化，同时还有自媒体等新型媒体形式的发展。而这些都会使得老的文化产品的价值一年年打折。”
“现在，手持媒体越来越多，宅男宅女越来越多，更多的人开始在更多的时候选择‘宅’在家里这样的生活方式时，各种因素又在大力鼓励旅游演艺产业发展，这就会更快地使得旅游演艺产业逐渐走进供过于求的时代，这显然不利于产业的可持续发展。”郑彬说。
而印象大红袍面临的问题，还远远不止于行业背景中的诸多挑战。据悉，目前印象大红袍96%的企业收入都来自于演出门票。这种对门票收入的高度依赖，使得印象大红袍面临着“把所有鸡蛋放进了一个篮子”的经营窘况。而目前的这种企业收入结构，已经开始显示出其弊端。郑彬说，近期中央的“八项规定”，使得国内公款消费大幅度减少，而这对印象大红袍的门票销售已经产生了轻微的影响。
除了企业收入过于单一，让郑彬感到不安的还有旅游演艺产业更新换代的速度。“对于别的产业，可能是三、四年换代一次；但对于文化产业，以及在艺术创作领域，一年一代。”郑彬说，他从来没有像今天对这个问题感受如此深刻。“印象刘三姐，国内第一部大型山水实景演出也是公认的山水实景演出行业的老大，已经走过了整整十个年头。在持续增长了十年以后去年它的业绩首次出现了下滑。这就警示我们，没有任何一种演出它可以永远地红火下去。”
郑彬说，作为印象大红袍的掌门人，他很清楚地看到，如果印象大红袍不壮大自己，不去寻找新的盈利点、持久的盈利模式和延伸产业的话，那么不超过五年，印象大红袍就会沦为一场平庸的演出，印象大红袍公司则可能变成了一家只能勉强维持收支平衡的平庸企业。做大做强，资本运作，所有的抱负都将无法实现。
蓝图
96%的企业收入来自演出门票，这个比例一定要缩小，这是郑彬和他的团队很快达成的共识。那么，又该如何缩小呢？郑彬说，路只有一条，印象大红袍要华丽转身—实现由单一的演出业务向多元化方向发展。
“我们一定要有更多的产业链。我们目前经营得比较成功的是文化和创意，但茶业、主题公园、主题酒店，我们都需要去尝试和计划。”
其实，早在2011年，印象大红袍已经开始了多元化发展的尝试。当年8月，印象大红袍与国家级武夷岩茶重点农业龙头企业武夷星茶业“联姻”，共同推出印象大红袍茶系列。从那时起，“印象大红袍”不仅仅代表着中国知名文化演出品牌，还成为了武夷岩茶的知名品牌。“印象大红袍”专属茶，是印象系列第一个衍生茶类品牌。“通过这次合作，我们实现了多元化和发展衍生产品的破题。”郑彬说，这是一次有益的探索和尝试，未来印象大红袍肯定要拥有自己的茶叶生产基地，甚至于营销网络。
郑彬说，2012年印象大红袍的观众人数达到了54.8万，估计今年将会达到60万。“这些观众舍得花200多甚至600元来看一场演出，那么他一定有能力花一两百元去吃餐饭、买点东西。换句话说，这些人是真正来武夷山的游客中最有消费能力和消费时间的。现在的问题不是他们不消费，而是没有项目给他们消费。因此，我希望把这60万人的文章做足。”
围绕剧场周边打造一个主题公园，被郑彬列入了优先选择。“做一个茶文化的主题公园，我觉得是围绕剧场演出区域开发的一个非常可行的项目。”在郑彬的计划中，这个主题公园将囊括与印象大红袍剧场毗邻的中华武夷茶博园。郑彬透露，现在武夷山市政府通过会议研究，拟将中华武夷茶博园的运营权交给茶博园文化旅游发展有限公司，而新公司的管理团队则由印象大红袍目前的团队兼任。
“这个主题公园是以茶文化为主题的，它可以有多种表现形式。”郑彬说，“比如在园内展示古装真人版的茶文化内容，喊山、祭茶、制茶、斗茶以及挑幡、倮舞等闽北非物质文化遗产。我们会用我们擅长的艺术形式去表演古今中外的做茶、饮茶的方式方法。”郑彬说，通过在主题公园内增加各式各样的民俗文化、茶文化表演，吸引更多的人白天前来主题公园参观。这样做一方面可以使得游客更好地领略武夷山的茶文化，同时也使得他们无形之中接受到印象大红袍的营销宣传，从而促使更多的人来看演出。
开发茶文化主题公园项目，这只是郑彬的印象大红袍未来产业蓝图中的一部分。在他的计划中，位于主题公园下面的场馆部分，将会被打造成一个茶文化主题的餐饮、娱乐、购物场所，比如大型的茶会所、茶产品展馆、演艺餐厅、茶吧等，甚至会引进一些科技含量颇高的茶文化体验馆。
“甚至我们的印象剧场，可以开发为白天不演出的时候供游人品茗休闲的印象茶馆。如果这些想法都付诸实施以后，那么围绕着印象剧场周边就形成了一个真正意义上的茶文化主题公园。”
当然，围绕着主题公园，郑彬并没有忘记配套的商业功能的开发，比如停车场、游客中心等。此外，考虑到未来主题公园附近土地将会寸土寸金，为了尽快回收全部项目的开发成本，郑彬还准备了一块商业街区—印象小镇。“我想利用这片商业街区来带领人气。将来把进入印象剧场的入口设在商业街区，那么就能很好地带动商业街区的开发。”
对于这些项目的时间计划，郑彬说基本上需要三年。“只要在三年后所有以上项目都能打造好，那么我就真正解决了印象大红袍的未来窘境。演出再也不是印象大红袍的唯一，而印象大红袍必将成为一个集演艺、商业地产、文化创意等多产业的多元化发展的大型产业综合体。”
挑战
当记者问起这些项目的推进是否顺利，郑彬说，项目面临的挑战及不确定性主要有以下几点：
一、项目盈利前景仍需进一步论证
由于印象大红袍公司的股东有数家，其中既有国有企业，也有民营公司，有投资方对这些项目的盈利前景持观望态度也属正常。
二、土地商业及股权合作等相关政策的不确定性
从发展地方经济的角度，政府对项目的支持是毋庸置疑的。但政府那边面临着诸多技术层面的问题，如土地使用权的出让、与民营企业的合作等问题的处理都存在着未知数。
三、人才瓶颈
在企业转型的过程中，人才瓶颈问题尤为突出。目前印象大红袍公司在演艺管理和运营上较为成熟，但在企业多元化涉及的其他产业管理和运营上，缺乏专业的人才。这无疑也制约着项目的进一步发展。
而这三项挑战中，人才问题郑彬似乎已经找到了解决之道。“我觉得要把项目外包给专业的外部团队去做，借脑。就是项目的设计、招商到运营，不是说我们必须拥有自己的团队，或者培养自己的团队，而是多依赖外部的力量，即服务外包。”
郑彬觉得，外部团队在项目建设、设计、施工上都没有问题，但在项目的运营、招商上，如果外部团队挣到钱了，一切都好说。但如果项目运营有困难，或者说过程比较漫长，外部团队可能就会中途放弃。“因此，引进外部团队，我们肯定会出让一部分利益，比如说招商项目我会用利益共享的方式绑定他们，与他们风险共担，从而确保项目顺利、稳定地运作。”
后记
在采访结束之时，记者问了郑彬最后一个问题：作为国有企业职业经理人的心得体会？
茶叶企业的盈利模式范文5
关键词：连锁经营；商业银行；借鉴
中图分类号：F830.33 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2012）11-0067-04
一、商业银业借鉴连锁经营模式的意义
1859年，世界上第一家颇具规模的连锁商店出现在杂货业，即乔治·吉尔曼等在纽约创办的大美国茶叶公司。该公司到1865年已经营了26家分店，全部在百老汇大街和华尔街一带经销茶叶。1869年，该公司改名为大西洋和太平洋茶叶公司，并开始把它的连锁商店延伸到东北部，越过了阿巴拉契亚山脉。这是当时世界上最初的正规连锁公司，因此连锁经营通常被认为起源于美国。在连锁经营模式出现以来的一百多年中，在世界各国各行各业都蓬勃发展起来。
在国外，已有一些商业银行明确地将其定位为直营连锁银行。例如在美国的中西部地区盛行的“连锁银行制”，就是由某一个人或某一集团购买若干银行的多数股票，从而达到控制这些银行的程度。这些银行的法律地位仍然是独立的，但实际上其业务和经营政策因控股而被某一个人或某一集团所控制，其业务和经营管理由这个人或这个集团决策控制。连锁银行制一般是围绕一个州或一个地区的大银行组织起来的，几个银行的董事会由一批人组成，以这种组织中的大银行为中心，形成集团内部的各种联合。其与集团银行制的区别在于：连锁银行制没有股权公司的存在形式，无需成立控股公司。连锁银行制的作用和集团银行制一样，都是为了在连锁的范围内发挥分行的作用，弥补单一银行制的不足，同时也可以规避法律对设置分支机构的限制。
我国的商业银业同样可以考虑连锁经营式的发展模式。一方面，我国的商业银行基本上是按地域、根据业务种类和产品设置部门，各经营部门在同一个总分行的领导下，采用类似的经营方式经营相似的金融产品，并且各部门之间根据总分行的规划统一标识、合理布局，符合指挥明确、命令统一、责权明确的原则，不存在体系内和体系外的恶性竞争。这在实质上已基本接近直营连锁经营。只是我国习惯上按组织形式笼统地称之为“总分行制”，尚未明确其是否具有连锁经营的性质。另一方面，与餐饮、零售等采用连锁经营管理方式的行业相比，由于我国商业银行股份制改革不彻底和历史遗留问题影响，我国的商业银行内部管理目前还存在着诸如管理层级间沟通不畅，横向沟通不足，反馈渠道受阻，协调统一困难等问题。这恰巧就是连锁经营管理所要解决的首要问题。
商业银行一般规模庞大，网点众多且分散，由于不同银行间提供的产品和服务差异性并不大，业务处理技术也具有通用性，银行的竞争差异也就更多地取决于服务的质量和速度。典型的连锁企业同样具备这些特征，但是为什么这些连锁企业在发展过程中没有遇到我国商业银行相同的管理困境？借鉴连锁经营模式理顺我国商业银行的经营管理方式无疑是非常有意义的研究课题。
二、连锁经营的优势及3S原则
（一）连锁经营的优势
连锁经营通过对成本、盈利能力的管理和控制，以期达到“整体计划、整体协作、整体管理和整体效益”的目标。其特点突出体现在对信息、人力、资金等方面的分解与整合，实现规模效益优势。集中化避免了人财物的交叉重叠，能提高对市场的反应速度和营运的工作效率。连锁经营最大的优势就是规模经济，通过规模化发展，实现低成本运营，借助于信息技术打破地域局限，提高整体运作效率，增强企业竞争实力。
（二）连锁经营的3S原则
1. 标准化（Standardization）。这是指连锁经营企业在经营管理的重要环节和重要方面实行统一、规范、制度化的管理。
采用连锁经营模式，让在市场竞争中表现出有良好盈利性的经营模式或项目得到大范围的推广是许多企业梦想的事情，但现实情况远非这么简单。标准化就是连锁经营的项目或盈利模式，通过一系列标准的管理、加盟、形象和商品操作形式来推广和拓展，使其达到管理和复制上的便利来实现企业目标的一种手段。连锁经营的标准化不仅是推广成功与否的关键，更是今后是否获得持续市场利益的根本保障。连锁经营的标准化主要体现在总部加盟程序的标准化、单店管理方式上的标准化、企业形象的标准化以及商品或服务操作上的标准化等四个方面。这非常容易理解，因为连锁经营就是让不同的人、在不同的地点和不同的时间做一件相同的事情，那么其操作上是否标准就将对连锁经营的成败产生重要的影响。
2. 简单化（Simplification）。指作业流程简单化，作业岗位活动简单化，由此可以使员工节约精力，提高工作效益，以最小的时间和体力支出获得最大的效益。在管理实践中，特许人一般都会对作业流程和岗位工作中的每一细节作深入的研究，并通过手册归纳出来。由于连锁经营企业的各环节、各岗位实行了“标准化”和“专业化”的管理方式后，从管理层面看，对每个环节每个工作岗位的管理都规范化和制度化了，不需要“一事一策”，只要按制度要求进行管理就行了。
3. 专业化（Specialization）。专业化是指连锁商店的营运必须在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施集中管理，从而将工作特定化和进一步专业化，追求独特和卓越，开发创造出独具特色的技巧及系统。专业化也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。
（三）连锁经营的四个层次统一
1. 企业识别系统及商标统一。企业识别系统包括连锁企业的招牌、标志、标准色、装潢、外观、卖场布局、员工服装等，统一的企业识别系统有利于消费者对连锁企业产生深刻的印象。不过这只是连锁经营最基础的统一，是表面形式的统一，如果没有内在的经营管理、服务理念的统一，即使外表再一致，也不是连锁经营的实质。
2. 商品和服务统一。连锁企业对顾客提供统一的商品和服务，有利于使消费者对连锁企业产生信任感和依赖感，更能增强顾客的忠诚度。
3. 经营管理统一。这是连锁企业内部管理模式的统一，或者说是制度层面的统一。旗舰店建设是连锁企业复制其成功经营管理模式的重要手段。所谓旗舰店，就是将连锁企业形象设计的所有元素都完美地体现出来的一个标准店或样板店。旗舰店一词来自欧美大城市的品牌中心店的名称，一般是某商家或某品牌在某地区繁华地段、规模最大、同类产品最全、装修最豪华的商店。
4. 经营理念统一。经营理念是企业的经营宗旨、价值观念，它是连锁企业全体员工的观念上的统一，并且在此基础上形成企业基本设想、发展方向、共同信念和追求上的一致性。
三、我国商业银行借鉴连锁经营发展的思路
在连锁经营的发展历程中，由于单个连锁门店之间联结方式的区别，连锁经营可以分为直营连锁（RC）、特许连锁（FC）和自由连锁（VC）三种类型。就商业银行而言，可以在商业银行内部管理领域借鉴直营连锁的正规化管理方法或手段，而在社区银行发展层面上则可以采取自由连锁的发展路径。
（一）商业银行的内部管理可以借鉴直营连锁企业
直营连锁是连锁经营领域的正规军，即由同一资本开办并且实施集中管理与统一经营的连锁经营模式。世界上第一家连锁企业大美国茶叶公司即是直营连锁企业。直营连锁可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略、统一开发和运用整体性的事业。直营连锁符合大型企业组织上集权、经营上分权的基本要求。
我国商业银行正在进行银行内部组织体系重建，直营连锁应该是各商业银行实行独立连锁经营的最佳方式。这是因为：商业银行内部结构脱胎于传统的商业银行管理体系，传统体系实行统一法人制度，在组织层次上设立总行、一级分行直属分行、二级分行、县行及基层营业网点五个层次。这种传统的组织体系存在着“管理层次多，经营层次少”的弊端。近些年来各商业银行纷纷采取扁平化，逐步取消或撤并二级分行、县行以及基层营业网点。简化指挥链，强化经营业绩，从而使权力系统和业务系统相对分离。形成了目前多级管理、多级经营的模式。这些措施直接或间接地勾勒出直营连锁的轮廓，为商业银行内部直营连锁创造了有利条件。
为了实现商业银业管理上的统一，可以借鉴连锁经营的3S原则：统一化使企业在服务、形象塑造和广告宣传等方面具有一致性，可以减少成本、降低风险、实现资源共享。制度化有利于系统中各个部门之间的有效配合与有序管理，从而促进企业整体运营的最佳效果。标准化则从企业决策计划、经营管理、服务手段，到柜台陈列、职业用语等方面都规定了具有某企业特色的执行方式，整合与简化了工作流程，利于企业实行标准的流程管理，为客户提供稳定可靠的产品和服务。科学化是通过利用通讯、网络等现代信息技术手段，使企业有效地实施信息控制，并及时得到反馈，调整和完善工作流程，增强企业的核心竞争力。
（二）我国的商业银业不宜采取特许连锁模式
特许连锁是发达国家中发展较快、覆盖面最广的连锁类型。特许连锁是由一家主导企业把自己开发的产品、服务等营业系统，包括商标、商号、经营技术、营业区域等，以营业合同的形式授予加盟企业在规定区域内的使用权或营业权。加盟企业则向主导企业交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。
特许连锁经营在商业、餐饮服务业等领域获得普遍成功，但并不适合商业银行采用：第一，从商业银行在国民经济中的地位和作用上看，商业银行的经营稳定性关系到国民经济的兴衰，商业银业必须采取严格的市场准入制度。进入银行业远比进入商业、餐饮服务业困难，因此商业银行特许连锁经营实际面临着加盟方无法入驻的现实。第二，商业银行往往资本雄厚、经营网点庞大且分布较广，因此商业银行在自身体系内进行增减分支机构的成本不高。
（三）商业银行之间的合作可采取自由连锁模式
自由连锁，又叫自愿连锁或合作连锁，是指分散的商业企业，既维持着各自的独立性，又缔结永久性的连锁关系，使经营的产品和服务以及其他事业共同化达到共享规模利益的一种连锁形式。
自由连锁适合商业银行间的经营合作与利益共享，在西方国家已有不少成功的案例。当前，我国各商业银行之间也基本具备自由连锁的条件，在政策允许和注意控制市场风险的条件下，可以适度发展银业之间的自由连锁经营：
第一，商业银行通过混业经营，各金融部门、金融集团之间的业务交叉与合作机制初步形成。银行、证券与保险之间的合作关系越来越紧密。银行业集团公司的组织式混业经营和资本市场上各种类型的业务式混业经营同步发展。这些竞争中合作、合作中竞争的关系为自由连锁经营奠定了基础。
第二，民营商业银行发展迅速。外资商业银行纷纷进入我国，原有的相对封闭的国内金融体系日益开放，商业银行经营环境更加复杂多变。面对着金融产品的更新、客户服务的变化、同业的竞争、技术的创新、金融法规的实施，以及经济环境的变化，商业银行经营方式也需灵活多变，尽可能实现业内协调和相对统一。自由连锁经营则是适应这一现实的有力手段之一。
第三，随着经济总量的增加，我国企业大规模、国际化发展步伐加快，银行和企业业务关系更加紧密。银行与企业两者都是自主经营、自负盈亏的企业法人实体，在市场环境中以经济往来利益为基础，平衡着资金供求关系。未来的银企关系必然走向多元化、集团化。新型的银企经济关系包含着多个主体的共同活动。作为资金供应方的各家银行，进行自由连锁经营统一运作是必然趋势。
依据上述分析，可以认为，当前我国商业银行连锁经营方面银行内部宜采用直营连锁，银行之间宜采用自由连锁。
四、对商业银行连锁经营的建议
（一）通过连锁经营思想，提升商业银行形象、改善管理水平
银行作为适应市场经济发展规律的现代化企业，就应该从原来的行政约束中逐渐摆脱出来，注重经济效益的表现是发挥银行的优势，扬长避短。突出各自特色，并且每家银行作为一个整体的银行体系，其下属分支行的宣传性文字、企业形象标识和宣传品布局等也应规范统一，显示出以连锁分散宣传的方式达到整体形象的一致。应改变商业银行原有的经营方式，融入“信息化、程序化、效益化”的经营理念，充分利用网络、通讯等信息手段优化商业银行系统工作流程，将信息控制作为优化管理的手段而非银行改革的目的。
（二）商业银行连锁组织结构设计
根据商业银行连锁经营的需要，按综合规划、协调发展的原则，以网络为平台，推进网点经营的独立化和标准化。以分理处、储蓄所为前台营业网点，以业务经理为连锁经营网络的中介，以职能管理和金融监督为后台支撑体系，合理组织银行的前后台业务操作，构造前后台协调有序的商业银行连锁组织。简化和共享各部门的复杂信息流，提高效率，力求显著降低经营成本，改进经营质量，提高工作绩效和企业效益，推行银行业务的综合化和统一化，促使业务流程的简化和效率。协调并全面调度和分配银行物资与人力资源，减少内部交易环节和成本发挥连锁经营的优势。对连锁分部的负责人实行委托制的契约式管理。应该在总部与连锁分部之间建立谈判机制，降低内部监督、控制和管理成本，实现双方责权均衡，构建双方相互依赖的连锁关系。
（三）借鉴连锁经营模式，重构商业银行的管理体系
应按照不同的经营状态和过程采取监督和控制等不同的管理方式。以任务为中心组成临时项目组对银行的流程进行识别与分析。通过业务分析，明确影响企业竞争力和经营绩效的关键问题，为企业经营指明正确方向，进而发挥组成部分的专长、集中优势，顺应多变的市场形势，及时开发和推销新的金融产品。要以市场为导向，以客户为中心，围绕前台经营实行连锁经营性的集权与分权。商业银行连锁经营应避免过多部门化、层级化的控制，而强调在总部统一指挥的基础上，以流程为单位，强化流程自主管理，发挥连锁分行的积极主动性。应突破商业银行传统业务流程，进行商业银行连锁业务整合。以金融信息化的理念为指导，加强商业银行连锁经营信息系统的建设。应当充分利用现有银行网点的布局和信息网络优势，依靠先进的客户关系管理技术、信息化的服务和交易处理方式，缩短客户与银行联系的距离。把商业银业经营过程中的有关各方如顾客、同业机构、分销网络等纳入一个紧密的生产供应链中，并将供应链的各环节作为一个连续的、无缝进行的活动加以规划，组织并且结合在一起。
参考文献：
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[3]刘明杰，范明.国有商业银行采取连锁经营管理模式的探讨[J].东北农业大学学报（社会科学版），2005，（1）.
茶叶企业的盈利模式范文6
【摘要】企业经营活动要对企业财务产生影响，这并不意味着财务总是滞后和被动。财务与企业经营战略融合能够取得长远的效果。以沃尔玛经营战略为线索，探讨其中包含的财务问题或许只是一种尝试。本文拟从财务角度对沃尔玛的经营战略进行剖析，并提出相应的支持企业战略经营的理财理念、途径和方法。
一、引言
沃尔玛在我国的扩张能力引人注目，已成为零售业学习的样板和研究的样本。从经营战略来看，沃尔玛“天天平价，始终如一”。它的低价销售不只是一种商品，而是所有商品；不只是一时的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地区的（肖怡 2001）。从信息化资源来看，沃尔玛的成功是建立在信息技术整合资源优势，信息技术战略与零售的整合基础上的（詹正茂 2003）。从现场营销来看，沃尔玛重视争取理性顾客，要让顾客在熟悉的地方方便地找到商品，体现在商品的选择和每日低价的贯彻上（郭佳信 2005）。从人力资源管理来看，沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是公司员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系，体现了山姆的管理理念。管理者是如何对待员工的，员工就是如何对待顾客的。员工在沃尔玛受到的重视程度是一般企业不能比拟的（董进才 2004）。这些分析和研究是有益的，对改善和提高我国零售企业的竞争能力提供了不同寻常的视野、努力的方向和示范的效应。
二、财务管理目标的实现
从零售企业的盈利模式和沃尔玛的经营战略来看，财务没那么复杂，财务管理目标其实相当简单，就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多、快、好、省地赚取资金差价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢？沃尔玛的经营战略及其成长历程或许能够给予比较好的诠释。
沃尔玛的经营战略是“天天平价，始终如一”。从开业到现在，到永远将信守这个不变的承诺。所谓天天平价是指比竞争对手的售价要低，并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元的茶叶为例，供应商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还要收取入场费、上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用，得到供应商的报价只是100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其他费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛茶叶流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就凸显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。
按照一般理财的理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业只要采取与竞争对手贴近的价格销售商品，就可以获得比较高的销售利润率了。但沃尔玛没有这么做，而是采用比竞争对手低20%左右的差价销售商品。这样做的目的有两个，一是让消费者感觉物有所值；二是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品，使沃尔玛更多的商品更好地、更快地周转起来，为财务目标的最大化提供动力。
沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果（王婉芳 2001）。
沃尔玛是将经营战略与财务管理目标有效地结合起来的专家，在经营中融入财务，在财务中体现经营，以财务为线索，以经营为手段，透过多快好省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。
三、现金周转模式的应用
从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。然而，从实质来看，在现金周转模式中隐含着企业经营战略的线索。对市场需求做出快速反应，需要加快存货周转和应收账款周转，同时延迟应付账款周转，为企业经营战略提供资金支持。现金周转模式为企业提供了战略性的分析线索。
如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转。但是在经营实践中，如果将存货周转，应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从经营来看，沃尔玛的库存单位必须复杂，以满足不同顾客的特殊要求，实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从财务来看，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢，沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标的呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。
沃尔玛的配送系统可以做到总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；可以在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点，并及时补货；可以调整车辆送货的最佳线路，保持销售与配送同步；可以提高工作效率，加快存货的周转。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制订自己的库存标准。这样在确保商品多样性、库存单位复杂性的同时，又大大降低了整个库存系统的成本（安佳・V・扎柯尔 2002）。
在强大的销售网络，灵活高效的信息系统和配送系统的支持下，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，应付账款周转扣除应收账款周转为62天，现金周转期为负的45天。也就是说沃尔玛可以免费占用供应商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿，则可以获得2250亿的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他相关的金融投资领域，如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的资金利润。对于销售庞大的零售业来说，利用现金周转模式所获得的免费商业信用，赚取额外的收益以填补本行业微利也不失为一种理财理念。
四、长期资产的使用效率
提高资产使用效率不能只是挂在嘴上，而应当落到实处，并与企业的经营战略结合起来。对于零售业来说，正确的选址，是成功的一半。从财务的角度来看，是提高长期资产使用效率的关键点。沃尔玛在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实，但将这种选址模式移植到中国未必奏效。在进军中国市场的过程中，沃尔玛最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大的居民区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率。随着经营战略布局的加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。
当布局合理，围绕配送中心密集建店，使建店达到一定的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的支持，沃尔玛销售网络在时间、空间和便捷等方面的优势就会发挥得淋漓尽致，成为沃尔玛的核心竞争力。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。
在提升资产使用效率方面，正确选址和建立卖场，只是搭起了一个销售平台，还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的提升，避免花钱赚吆喝。如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心布置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”。满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，就是沃尔玛现场销售的精髓。沃尔玛是天天平价的创始者，坚持所有品类的商品长期保持较低价格，让顾客不必费心研究价格，就能够降低整体消费开支，增加了顾客对沃尔玛的信任和亲和力。同时这种现场销售策略减少了理货、变价以及应付需求波动的人力需求，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。（郭佳信 2005）
尽管沃尔玛在信息技术方面投资巨大，拥有自己的卫星定位系统，但沃尔玛还是将这些资产的应用发挥到极致。为了提高这些资产的利用效率，沃尔玛采用EDI与供应商连接，建立自动订货系统。通过网络系统，向供应商提供商业文件、采购指令、获取收据和装运清单等等，供应商也通过这个系统及时准确地把握其产品的销售情况。当然供应商使用这套系统并不是没有代价的，比如沃尔玛让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处，但同时又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本。或许这就是堤内损失堤外补吧。信息系统一方面得到了充分利用；另一方面供应商也间接地承担了系统运营的部分成本。
物流环节的规模经济与灵活高效的配送系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛的配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。沃尔玛凭借规模采购和长期合作的关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5％的运费扣点中可获取2%的物流利润。这样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。
五、品牌资产的潜力
在以知识经济和信息化为特征的社会里，品牌经营已成为企业不能忽视的竞争力量了。企业产品和服务有了知名品牌，往往意味着更容易“骗人”，（张维迎 2005），更容易进入市场，更多地选择经营战略，获取市场份额和品牌溢价。知识经济和信息化造就了今天这样规模的买方市场，买方市场为零售商提供了大量的机会，网络的兴起和电子商务的出现使中小中介逐渐淘汰出局，而成就了沃尔玛这样的大型零售商。在以较低的价格和更高价值供应的争夺战中，大型零售商们无情地抬高了消费者欲望，并越来越多地左右着为其供货的供应商的盈利能力。
沃尔玛家喻户晓，是一个服务品牌，因其在信誉、质量和安全等方面给予了消费者全新的感觉而成为“买得放心”的代名词。消费者到沃尔玛买东西一是货真价实；二是质量有保证；三是安全有保障；四是天天平价；五是服务周到。为了在“买得放心”方面实现对消费者的承诺，沃尔玛建立了严格的准入卖场标准，供应商想进入沃尔玛销售网络并非易事，就连海尔这样知名的家电企业，为了进入沃尔玛卖场，也使劲了浑身解数。
由于强大品牌力量，沃尔玛不需要对强大名牌的供应商另眼相看。沃尔玛可以为比较便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，也能获得与名牌相比拟的业绩来大幅度地削减供应商名牌的力量（拉里・博西迪 拉姆・查兰 2005）。这样，由品牌产品为供应商带来的品牌差价，在沃尔玛的卖场遭到了无情的压制。在沃尔玛的销售网络中，供应商赚钱的策略就变成了不是靠提高销售利润率，而是靠更多的存货周转来提升资产利润率了。这恰好符合了沃尔玛天天平价的经营战略。
为了强制供应商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛还依靠品牌优势，不断地向供应商施加压力，要求供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，同时又依靠沃尔玛独特营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供质询，帮助供应商降低成本，使供应商和沃尔玛从中获益。
当然，沃尔玛不仅压制了供应商的利润空间，而且要求供应商达到明星级的供货标准不是没有代价的，供应商为什么在如此苛刻的条件下还愿意与沃尔玛合作呢？其实除了东西在沃尔玛网络系统好卖之外，另一个原因是沃尔玛给了供应商一个稳定的预期。正如格兰仕的一位高层人士所言：“像沃尔玛这种国外的零售商虽然把价格压得比较低，但和它打交道比较容易计算成本，赚钱还是赔钱心里有谱，而且回款也比较准时。很多国内的卖场价钱倒是压得不多，但一会儿出一个主意要钱，根本不跟你商量就直接从货款里扣，你想撤出来，有时候还不让你撤，简直是关起门打狗”。在收益与风险的选择方面，供应商选择了风险控制，稳定的预期对供应商的经营风险乃至财务风险的把握至关重要。
六、结论
（一）财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成与企业经营一致的业绩驱动能力，才能使企业获得可持续成长的动力，并最终得以实现。沃尔玛将消费者放在第一位的经营战略只是实现财务目标的一个途径，往往也是最成功的途径。与那些直接把股东价值最大化或者相关利益者最大化等作为财务管理目标的企业相比，没有了消费者，一切财务管理目标皆为零。平衡计分卡是用来配合战略评价和驱动企业经营业绩的，但它的思想也告诉我们，财务成果是靠赢得顾客来驱动的，顾客的赢得又是靠出色表现的流程来实现的，流程的灵活高效运作又需要不断的学习和成长以适应环境的变化。在财务、顾客、流程和学习成长方面，沃尔玛都能有效衔接，推动了经营战略的实现，也成就了财务管理目标的实现。
（二）现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。沃尔玛通过最大限度提升存货周转和应收账款周转，并尽可能地延缓应付账款的周转，免费获得了大量的供应商的资金，为企业战略经营提供了财务资源。如何提升存货周转则是经营战略需要考虑的问题，如何延迟支付账款时间也只有在战略联盟和长远合作的前提条件下，供应商才会心甘情愿地接受。现金周转模式为沃尔玛内部流程的战略化投资提供了明确的线索和方向。
