前言：中文期刊网精心挑选了连锁便利店的盈利模式范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
连锁便利店的盈利模式范文1
中国的便利店市场，主要分为两大阵营：一类是以7-11、全家、罗森为代表的外资便利店；一类是以好德、快客、好邻居、国大365等为代表的内资品牌。现在，各外资和内资便利店集团，都制订了在中国大量开店的计划。
可以说，在华外资零售巨头们围绕便利店而展开的“圈地”战已揭开大幕；与此同时，在政策庇护下仍然生存艰难的内资便利店，也在做好应战准备。
一场大战就在眼前。
外资开店提速
1992年，世界便利店一号巨头7-11首次进入中国市场；2004年在北京开出第一家店。2005年，计划开店100家，但只完成了不到30家。踌躇满志的7-11不仅发展速度远远低于预期，而且多年来一直处于亏损状态，它的亏损主要是由于做直营店的前期投入大，每家店的投资都要几百万元，开直营店，赢利并不是主要目的，而是希望大家看到它的便利店非常好，因为店铺是最直观的宣传方式。
7-11它最早起源于美国，由于最初的营业时间为早7点到晚11点，因此成为了7-11名字的由来。其门店分布在世界数十个国家和地区，全世界共拥有3万多家门店，每天有超过2000万人次的顾客接受7-11提供的24小时全天候便利服务。
目前，7-11提出了在华开店达5000家以上的计划。
而2012年初，有媒体报道称，日本第二大便利店运营商罗森株式会社（以下简称罗森）计划未来10年内，在中国开设罗森便利店总数达到1万家。这是继全球最大便利店7-11计划通过加盟来加快开店步伐后，外资连锁便利店加紧布局中国市场的第二例。
日本第三大便利店运营商全家便利，也已计划把2011年在华900家店扩张到2015年的5000家，2004年，全家便利进入上海市场，经过6年拓展目前已经成为上海规模最大的外资便利公司。全家现阶段已开始布局苏州与广州市场，预计2012年在华总门店数将突破1000家大关，营业收入将倍增至20亿元。
而最近宣布在西班牙马德里完成上市的迪亚天天，对于中国市场也表现出了浓厚兴趣。其相关负责人表示，到2013年，迪亚集团的在华门店数将从目前的6000多家增至8000家以上，且主要增长目标会放在像中国这样国家的新兴市场中。
中资何以抗争
2007年年底，上海农工商集团接手光明集团旗下的可的便利店，并一举成为上海乃至全国规模最大的便利公司，门店总数达2314家。而时隔4年，据中国连锁经营协会的统计，截至2011年年底，农工商便利店总数才2356家。平均每年新增门店不到11家。
内资便利店服务意识差，创新能力弱，盈利水平低，日渐式微已是事实。
内忧外患――如果要形容内资便利店行业的现状，这个词再恰当不过了。更为严重的是，内资便利店普遍亏损的状态已经持续多年，连发展较好的上海、广州也未能幸免，2005年北京甚至出现了全行业巨亏。
内资便利店只引进业态，没有创新，特别是没有自己的商品开发是亏损的根本原因。现在很多便利店只是营业时间比较长的小超市，营业时间长导致成本过高。和超市卖的东西差不多，价格又不便宜，消费者当然不去。
便利店和超市不是一种业态，超市经营的是家庭生活用品，不是针对个人消费；而便利店是为个人服务，满足个人没有计划的、临时性的消费。像美国的便利店以食品服务为主，日本的便利店以快餐为主。
而人们是有临时性需求的，只是便利店没有满足他们的需求，才遭到消费者的拒绝。
如果内资便利店不改变发展思路，那么面对外资便利店近年来门店数量快速扩张和品牌美誉度不断提升，长期以来占据上风的内资便利店必将遇到前所未有的竞争压力。
同时，面对外资便利店不惜高租金也要占领好市口的拓展思路，内资便利店却有一本难念的经――内资便利店不是对人流较大商务区熟视无睹，只是这些商圈商铺要价实在太高，如果在这些地方开出门店、生意不错的话，马上就会在这些门店附近开出竞争店，那么新店的生意就会大打折扣，因此，亏损期将会很长。此外，这些商务区的商铺业主租约期限越来越短，甚至一年一签，在这种租金高、租期短的情况下，谁还会去开新店呢？
内资便利店当初的开店选址按照“小超市”思路，多数选在社区附近，把便利店目标人群与超市的目标人群混为一谈。虽然现在的选址思路开始改变，但是，大量位于社区的便利店依然拖累了便利店的销售额和盈利能力。而最近几年进入中国市场的外资便利店完全按照流动性大的选址原则选择开店市口，这样，外资便利店给人的视觉冲击力就远比本土便利店大。另外，一些内资便利店将营销思路定格在让利、低价等本不该是便利店核心竞争的内容上，也难以赢得高端、流动人群的青睐，较少投入就难有较大收益。
这不等于说内资便利店没有优势，近期，物美便利店经过改造，给人眼前一亮的感觉。里面卖的产品也比较精致，24小时的服务很贴心、很方便。物美集团便利店负责人表示，集团原先是全业态型企业，由于业态划分不是很明确，从2009年开始根据公司发展把便利店单独分开，根据目标人群定位，纯粹为独立个体进行发展。从商品和销售的可比增长来看，经营情况相对较好，处在盈利状态。
物美集团自1994年在京率先创办综合超市以来，在连锁超市行业取得了不错的成绩，成为首都最大的连锁零售企业，位列中国连锁百强排名第十位。
“走进联华快客，感觉就像它的出生地上海一样，让人觉得小巧精致。”这是很多消费者对联华快客的评价。联华快客便利有限公司相关负责人表示，联华快客便利店是由联华超市股份有限公司全额投资管理，国内营业网点近1000家，北京的门店数量约占总网点的一成左右，经营状况还不错，公司还将继续大力发展便利店业务。
谁的内功更好？
现在，上海便利店市场上，外资与本土便利店市场份额和门店的比例是2比8的话，再过三至五年，很可能就是4比6；又过三五年，很可能就是6比4，甚至7比3，上海本土便利店占优的局面将彻底改变。
原因何在？外资便利店在商品结构、选址布局以及人力资源上，和内资便利店相比具有明显优势，所以早在2008年，全家在华便利店已做到店铺端赚钱，2011年第三季则跨过总部费用的损益平衡点，单季获利突破1000万元。
另一方面，内资便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是“亏多盈少”。以单店日均商品销售为例，上海的7-11约为1.5万元人民币，而内资便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者为30%，后者为16%至22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25%至29%，比前者的综合收益率也要低7至9个百分点；净利润率前者在5%以上，后者在1%以下。
而且，内资本土便利店缺乏对员工的服务意识培养和店铺统一化管理制度。举例来说，7-11会在下雨时向顾客免费提供餐巾纸，而一些本土便利店却不接受顾客在店内躲雨。7-11和全家等企业在培训员工如何对待消费者方面则投入巨大，从说“感谢光临我们商店”，到不要把商品扔给顾客，他们必须要教会员工基本的礼貌。
而相反，内资零售商依然保留着源自此前数十年短缺和配给时代的商业文化，那时候，店主对人们的日常生活拥有重要的影响。当时，消费者服务只是旁枝末节，甚至根本就谈不上。
内资便利店倾向于供应低质量的产品，提供的选择也很少，而它们的这个缺陷则成了外资所有和管理的公司可以利用的优势。据了解，不少内资便利店创新意识差，超市自产商品较少，更新换代落后，总是走在别人后面，别人卖什么就跟着卖什么，从来不考虑消费者需求，内资便利店自有商品较少，难以吸引顾客，门店毛利率减少。
另外，从整体来看，内资便利店的门店面积都太小，远远满足不了生鲜销售和鲜食制作的需求。这在先天上就输了外资同行一大截。
连锁便利店的盈利模式范文2
[关键词]O2O；资源整合；增值服务；电子商务
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550040
1基本情况项目背景
2014年，中国零售消费金额突破26万亿元，同比上涨12%。同时，由中国连锁经营协会配合商务部进行的商贸行业典型调查统计显示，在百货上市公司的报告中，个位数零售增长甚至负增长的企业比比皆是，甚至连世界500强的沃尔玛无奈之下关闭在中国的多家门店，原因在于电商的冲击。
同样由中国连锁经营协会配合商务部进行的商贸行业典型调查统计显示，便利店正以133%的增速成为零售业销售额增长最快的业态。因为食品的主流购买地点还是在实体店，这让电商对便利店和超市的冲击不像百货那么大。此外还有一位零售专家表示，消费者愿意为便利服务支付高价格，也是其保持较快增长的原因。
2公司简介
深圳市每天惠网络技术有限公司是O2O服务领域的积极探索者和开拓者，集团总部位于国家级电子商务示范城市深圳，注册资本3000万元，在全国多点布局，全面覆盖。
集团前身是淘宝聚划算全国最大的运营商，在全国17个城市开展团购和本地O2O业务，是淘宝本地生活、京东团购、百度团购、1号店等大型电子商务平台的战略合作伙伴。在全国累计服务过的企业客户近万家，积累了丰富的行业资源和先进理念。
2013年，集团以“惠及天下百姓”为己任，积极响应国家“智慧城市”建设，强势推出智慧便利连锁（陆）、本地特卖网（空）及积分商家联盟（海），有效地将互联网行业与传统行业联系在一起，以“便利店+电子商务+移动智能终端+会员体系”的商业模式建立起社区的零售和服务终端。
未来，公司将通过整合生活超市、便利店、士多店等业态，利用三位一体的全新模式在全国范围内布点，预计所提供的服务可覆盖逾数亿人。
3每天惠电子商务的优势
4商业模式
每天惠商业模式：利他。
每天惠特有“礼券”将“便利店+电子商务+移动智能终端+会员体系” 实现线上线下无缝对接。
（1）针对消费者：省钱。一份钱两次花。
消费者在每天惠便利店或者每天惠联盟商户消费获得礼券，通过每天惠电商平台将礼券激活并充值将可兑换礼券等价值商品。
（2）针对每天惠加盟店或者每天惠联盟商户：销售额提升，赚到更多的钱。
礼券由每天惠公司免费提供，使用礼券可以增加客流、提高客单价。
（3）针对每天惠公司：电商流量提升。
消费者如果要兑换商品，一定要上每天惠官方网站进行注册充值。互联网时代，互联网公司拼的就是用户基数，网络流量。
5盈利模式
前期，通过跟各个便利店合作，顾客购买一定金额的商品赠送每日惠代金券（代金券可在每天惠网站进行购物，免费包邮），一方面，免费赠送会吸引更多的消费者购买消费，为便利店增加收益；另一方面，顾客通过代金券在每天惠网上进行免费兑换产品可以为公司网站增加流量，实现“双赢”。接下来，公司将会不断地推出新业务，例如：当合作的便利店达到一定的规模，公司将会跟便利店商品供应商合作，以更低的价格给合作便利店供货；又如跟各大银行合作在便利店植入ATM机，通过收取佣金盈利；再如开通各项增值服务如公交卡、一卡通等充值服务，火车票飞机票代购服务等。未来，当公司规模逐渐增大，拥有资源逐渐增多，公司将进行更多资源的整合，形成庞大完善的生态圈，为顾客提供更多的服务，借此为公司带来盈利。
6实地调查案例对比
对比两家便利店，可以发现截然不同的特征，从地理位置、主要消费人群、商品摆放特征、消费者主要购买的商品、店主服务态度等方面分析，可以发现地处社区范围内，多为社区内人员消费的便利店，效果很好，而地处繁华地区，流动性人口较多的便利店，往往效果不理想。
7问题与建议
（1）在当今“互联网+”时代，采用O2O的新型模式，对于O2O模式，其核心的内容是将线上线下的消费者进行融合，那就得保证用户的体验效果，例如，兑换礼品过程的简单化，网上商城商品的多元化，以及商品配送服务的专业化等。用户体验提升了，才会进一步增加线下消费的热情，形成良性循环。
（2）品牌知名度认可度有待进一步提高，虽然在个别省市做得比较好，但在全国范围内的品牌知名度认可度还有很大的提升空间，还有很多人不知晓该品牌。需要做一定量的广告，海（互联网）、陆（公交车，传单等）、空（电台等）。
（3）一方面，人才引进方面尽量多引进专业素质强，执行能力强，有思想有追求，与企业发展方向相符的人员；另一方面，对于新兴的产业、新兴的企业，在员工培训方面要做到全面完善，让与企业共同成长的员工得到不同层面、不同程度的提升，让员工通过不断地自我完善来提高业绩效益，不断地与企业共同发展。
（4）尽量筛选条件符合的加盟店，可以提高公司合作成功的概率，增加公司的品牌形象。例如，地处社区范围，周边有很多固定住户；看便利店货品摆放，选生活用品居显眼位置的店。
（5）强化企业文化建设。理念对人有凝聚作用，并使人产生一种归属感。经营理念关系到企业将是什么样的组织，企业的远景目标是什么，以及企业将树立怎样的公众形象，也关系到企业员工对企业的根本看法，决定着员工个人的发展前景。理念有指导人的行动的作用，企业拥有完善而正确的经营理念，就可以在这个理念的指引下，通过培训、教育、开发，引导企业内部员工的行为，有意识地调整员工的个人需求使之与企业的远景目标相一致，形成企业发展的强大推力。
以上只是笔者在研究生实习期间所搜集到的部分资料及自己的一些看法和见解，希望能对企业以及社会各界人士的O2O创业有所帮助。
参考文献：
连锁便利店的盈利模式范文3
家得宝是全球最大的家居建材用品零售商和美国第二大零售商，销售各类建筑材料、五金、水暖、厨卫、灯具、电器等，并提供各类相关服务，拥有连锁超市2243家，遍布美国、加拿大、墨西哥和中国。且连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”，并在2007年美国财富500强中排名第17位，2006年全球财富500强排名第43位，同年被美国《财富》杂志评为“最受仰慕的专业零售商“第1位”及“最受仰慕的公司”第13位。从1978年亚特兰大的第一家店到今天足迹遍布全球。在美国49个州拥有1200多家店铺，海外有133家。
但是在中国的市场业绩乏善可陈，在2006年，家得宝以超过1亿美金的代价收购天津家世界。在2009年7月和10月，家得宝就先后关闭青岛店和沈阳店；2010年5月，家得宝北京分钟寺店停业关门；2010年11月，家得宝天津东丽店关门；2011年1月，家得宝北京店关门。截至2011年，仅存天津、西安、郑州等7家门店。 今天的家得宝，却落得全部关店的下场！
为什么家得宝必然会关店？原因：1、其以美国经验与模式操作中国的市场，造成水土不服；2、缺乏正确分析与评估的单店经营模式，导致连年亏损；3、单店长期不盈利，总部持续亏损。
当然，另外一个重要的原因就是，今年房地产行业下滑拖累了整个家居建材行业，因此，导致了整个门店业绩难以改善。
从家得宝关店事件来看，这不得不让零售行业的人士要审视要成功开设一家门店的要素是什么？一个单店不盈利，总部可能盈利吗？但笔者想提醒的是，谨慎开店。 其实，国内很多开连锁门店的人相信规模盈利的可能性，有这样想法的人实际上是大错特错了，一个门店没有业绩，都是亏损的，能保证连锁系统的盈利吗？有人说，不一定，由于连锁门店规模的开店，可以通过规模采购降低采购成本，通过规模化运营，降低供应链管理成本；通过不断开店，降低学习成本....其实，我们说通过连锁的规模优势来盈利的理由还有很多。
但是一直以来，笔者总是在所有的场所强调并不断重复的一个重要的观点就是：单店没有盈利基础，千万不要开连锁店；单店不盈利，注定是一个失败的连锁企业。为什么这么说呢？我们知道，连锁体系中，复制的基础是单店，如果单店不盈利，依靠其他形式的盈利或者获得收入来源是不长久的。单店盈利如此重要，那么，成功开设一个成功的连锁单店基础是什么？要素是什么？单店系统的构成要素有那些呢？不妨可以从以下三个要素来进行分析。
单店系统模式的构成三个要素：
1、单店经营模式：客户定位要清楚；基于客户，设计提供的产品/服务组合、服务模式；基于客户定位，设计您门店的定价策略、盈利模式及财务模型；最后，确定您的门店在总部战略控制。
2、单店营运管理模式：基于第一个要素，门店的组织系统、制度与流程体系应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?
3、单店识别系统：分别SI、MI、VI识别系统。基于客户的需求，我们的门店应该选在什么位置——城市、城市位置、周边环境？设计符合能够满足客户需求的门店动线、灯光系统、陈列？基于什么样的服务理念？我们的门店VI、MI应该进行什么样的规划？ 从上面的三个要素来说，家得宝在第一个重要的要素就犯了错误，简单地说，市场的客户群已经发生了变化，为什么还要遵循美国市场的模式？看看7-11便利店是怎么做的：门店细分成社区店、校园店、商务区、旅游区，因此，对于门店的产品组合要求自然不同，你可以经常看到在机场看到的门店，是以本地化的特产较多，而在校园门店看到的是针对这个学生喜好的商品较多，显然消费群体的差异导致了门店产品、服务及后台服务的的差异性。
这也就是为什么肯德基针对不同位置的门店采取了不同的价格策略，为什么不是全国统一价格？为什么不同地区门店的产品配送与产品组合是不同的？
连锁便利店的盈利模式范文4
【关键词】连锁零售企业物流管理经济效益第三方物流
近年来，连锁经营以其专业化、规模效应和分工优势已经成为我国零售业发展的主要方向，伴随着买方市场的形成，连锁零售业对物流的需求越来越高，企业对物流领域中存在的“第三利润源”也开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。
一、我国连锁零售企业的物流管理存在的问题及原因分析
1.物流管理观念和运作模式落后，对物流的认识存在误区
我国引入物流管理这一概念的时间较短，与国外企业相比，国内零售企业对其应用比较有限，对物流管理概念的内涵理解不够深刻，缺乏对市场经营与物流运作的综合协调、掌控能力，尤其是对物流在经营战略与战术层次上的综合运作能力。物流系统在连锁零售企业经营中起着重要的支撑作用，由于零售企业对储运业务了解不多，因而对物流系统的利用效率低下，在加上市场波动性的影响，造成了车辆装载率低、仓库空仓率高等情况，这又进一步增加了企业的物流成本。
2.物流配送系统的完善程度低，配送效率低、成本高
由于我国连锁零售业的迅速发展，其经营格局和管理方法正在发生转变，企业越来越重视对物流环节的投入和管理，其中配送活动成为连锁零售企业物流体系建设的重要工作之一，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平与物流成本。物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实现了100%的统一配送，最好的达到80%-90%，少数企业的统一配送率在50%左右。不可否认统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法；而且，在国外连锁店的统一配送率也难以达到100%，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。
3.企业与供应商之间没有建立起良好的合作机制
经济不断发展，企业与企业之间的竞争也越来越激烈，企业为了加强竞争力，采取多方位的措施来提高竞争力，有一项就是与供应商合作，但是二者之间的合作欠佳。连锁零售企业在盈利上一味地追求单方利益最大化，向商品供应商压榨利润的做法，严重地背离了双方的互利互惠，风险共担的“双赢”的战略合作伙伴关系。由于物流系统的相关法治建设相对落后，市场监管和处罚力度不够，在市场交易活动中，连锁零售企业与商品供应商之间普遍存在信用缺失的尴尬局面，制约了双方合作关系和相关产业的发展。目前，我国连锁零售企业的盈利模式大多数都是处于第二阶段即向供应商索要利润。
二、针对我国连锁零售企业的物流管理问题的解决对策分析
1.树立现代物流管理的新理念
物流管理有利于满足企业的职能需要，可以使企业不断适应环境的变化和发展，以核心竞争力思想为主导，做好战略成本管理。我国连锁零售企业要想在日益激烈的国内外竞争中取胜，就必须正确处理好“门前”和“后台”的关系，彻底改变过去只重视门店力和商品力而忽视企业物流管理的情况。必须把物流管理看成是连锁零售企业的又一个核心竞争力要素，建立连锁零售企业现代化物流管理的新理念，从企业自身的发展作长远规划，提升到“以满足客户需求的目的”、努力为客户创造价值，着力为客户提供让渡价值的层面上来。
2.选择并建立合适的物流配送模式
面对当今经济全球化的发展趋势，物流配送在现代的物流发展中有着重要的地位，配送企业也由在某个地区或某个城市发展成为全球化经营的国际化企业。作为国际物流节点，这些企业更加接近国际市场以及终端客户群，能将市场需求反馈给制造厂商。
成功的物流网点设置是企业实现利润的重要保障，一般以费用低、服务好、辐射强以及社会效益高为目标，确定配送中心的数目。一位连锁超市的相关负责人深有感触：“为什么大卖场遍地开花、便利店经营却举步维艰？一个很重要的原因就是便利店网点多、配送次数多，供应商不愿供货，营运商需要自建配送网络，在尚未形成规模优势前，物流成本居高不下，加大了经营难度。”由此可见物流成本对中心网点选址的重要性。
3.向供应链发展，加强与供应商之间的合作，做到互惠互利
在经济和流通快速发展的情况下，为得到更高的物流效率，企业应尽量将其物流管理“走出”企业内部，不断延伸至整个供应链，通过与供应链上的伙伴合作，实现优势互补，提高自己的物流管理水平。与供应商的合作对连锁零售企业的物流发展，同样具有十分重要的意义。两个与供应商之间战略合作的方法：第一，请供应商进行配送，适用于店铺数量少，但规模很大；第二，与供应商建立共同配送中心，共同配送中心是指零售商委托某一特定供应商统一在某一特定地区建立配送中心，收集各个供应商生产的同类产品，并向自己管辖区域的容纳进行集中配送。
三、总结
中国零售市场具有广大前景，根据商务部的估计，在2010年，全社会消费品零售总额将达到10万亿人民币，其中连锁商业零售将达到2.5万亿人民币，连锁零售企业将出现超过1000亿的大型连锁零售企业。因此连锁零售企业将会继续快速发展，企业的规模和经营地域都会有很大的扩张。
总之，连锁企业的快速发展，不仅要求上游企业，也必然要求整个供应链，特别是物流环节进一步提高组织化和现代化水平，这对提升物流业的管理和水平将起到积极地作用。同时，物流企业也将在更广的领域和更深的层次上介入连锁商业的经济活动，促进连锁商业的健康快速发展。也将大大提高了流通渠道终端的组织化程度，要求整个供应链，包括物流配送环节也要提高组织化和规模以适应其快速发展，这样也给物流企业提供新的发展机遇和挑战。
参考文献：
[1]李小龙.浅谈我国连锁零售企业物流管理及其发展[J].青春岁月，2011（8）：322.
连锁便利店的盈利模式范文5
2006年OTC市场的变化主要来自三个方面，一是医药处方市场形式的变化对OTC市场的影响，二是OTC市场零售连锁市场竞争格局的加剧白热化和连锁经营管理对企业规模和盈利的要求所导致的经营模式的变革，三是国家对农村基层医疗机构和城市社区医疗服务的政策导向，第三终端市场潜力的快速释放。总结起来就是第一、二、三终端市场的变化相互作用、相互影响使2006年医药OTC市场呈现明显的发展和营销变革趋势，当然还包括外资对华医药投资的增加所带来的医药市场的竞争加剧。
趋势一：处方药市场的寒流影响促使处方药企业纷纷转战医药OTC市场，加剧OTC市场的竞争状况：
今年医药形式中几件重大事件使处方药市场销售迎来前所未有的恶劣环境，主要体现在国家针对医药行业的专项整治医药购销贿赂；对药品注册申请进行全面清查，治理“一药多名”现象，规范药品包装、标签和说明书；全面检查药品GMP实施情况，组织跟踪检查、飞行检查等等。同时国家发改委一轮接一轮的药品降价风潮，以广东省为代表的药品网上限价竞价招标采购形式和即将全面推行的两票制即一级经销商必须直接从生产商购货、结算，属转配送的二级经销商必须直接从一级经销商购货及结算，二级经销商的进项发票必须由一级经销商开具。都对现有的医院处方药品的营销带来了巨大的难题，尤其是以医生回扣促销为主要推广手段的营销模式将遭遇到前所未有的困难。部分企业产品面临招标的淘汰和中标后的超低价格，而无法进行正常的医院销售。在2006年医院药品前三个季度销售额仅比2005年同期增展了6.3％，为历史最低水平，并且外资和合资企业的药品销售增长远远高于国内的制药企业，市场份额增长显著。许多处方药企业在此医药大环境下不得不调整企业的战略方向，纷纷将OTC市场的开发作为企业的发展方向，甚至有的企业提出：处方市场为企业生存奠定了基础，而OTC市场则为企业发展提供了机会。更多的企业进入OTC市场，使原本市场竞争就非常激烈的OTC市场，竞争就更加惨烈。
趋势二：第三终端医药市场潜力凸显促使医药企业纷纷进军农村和城市社区医药市场，第三终端市场容量的增加也分流了部分OTC市场销售份额，同时还加剧了OTC市场精耕细作和深度拓展的竞争格局。
今年国家医疗体制改革的另一大举措医疗体制改革就是合理调整医疗资源，政府大力扶持基层医疗机构，保障广大人民群众的基本医疗服务体系，大力发展农村医疗卫生服务网络和城市社区卫生服务建设。农村两网建设和新农合政策的实施，国家针对城市社区医疗服务机构的宏观政策指导以及今年年底开始的北京社区医疗服务机构政府集中统一招标采购，政府补贴零差价销售的模式正在在向全国推广实施。国家政策引导下的第三终端市场潜力正在快速释放，国家财政加大了对基层医疗服务机构的投入和建设，使更多的老百姓在基本医疗服务中得到真正的实惠，这必然会将OTC市场中的部分消费人群分流到农村基层医疗机构和城市社区医疗机构中去。同时基层医疗机构的招标模式和零差价销售模式，有将进一步带动OTC市场药品的价格降低，使药店销售药品的利润降低，而最终将转嫁到OTC制药企业，降低OTC制药企业的盈利水平。再有，第三终端市场潜力的凸显，加快了制药企业对第三终端市场的开发和拓展，使原来市场竞争程度相对较小的中低端市场竞争格局加剧，使许多已经进入和准备进入中低端市场开展OTC市场深度拓展和精耕细作的企业面临并不轻松的激烈市场竞争。
趋势三：商业流通企业的配送功能和模式的转变催生部分医药商业公司开始向以市场推广为主要功能的新型医药销售公司出现，加剧OTC市场竞争格局。
医药体制的改革和挂网竞价招标的模式推行，第三终端药品集中招标采购模式与指定商业公司配送形式，使医药商业公司同样面临生死考验，能否拿到药品的配送权，关系到商业公司的生存与发展。这种严峻的形式下，许多医药商业公司纷纷开始转型，由原来以药品配送功能为主开始向市场推广功能转化，许多销售OTC产品为主的医药物流公司开始建立和扩大市场营销人员，拓展OTC市场的销售和推广职能，增加第三终端市场开发的人员和拓展力度，形成了多品种低分摊营销成本的销售模式。而在目前竞争激烈的OTC市场上，医药商业公司的营销团队无论是成本优势还是品种优势等方面都远远强过于生产企业的OTC营销团队。OTC市场竞争加剧和营销成本和费用的不断攀升也促使生产企业需要调整市场推广思路，加强与具有市场推广功能的医药商业的战略合作，相互利用彼此间的市场资源和优势，才能在目前激烈竞争的市场环境中脱颖而出。与区域专业OTC医药推广公司的强强合作，利用专业医药OTC推广公司抢占产品市场推广优势。
趋势四：OTC市场中药店终端的格局变化，连锁门店盈利模式从单一产品销售盈利向管理资源整合盈利方向发展，促使OTC企业市场推广营销模式的变革。
随着药品零售市场的发展，零售连锁药店得到了长足的发展和壮大，连锁药店的规模和数量也越来越向集中度方向发展。而连锁药店的药品销售额占比也越来越大，在药品零售市场中的地位也变得更加举足轻重。连锁药店的发展也相应伴随者其管理的进一步规范，而各区域市场中大型的药店几乎都是连锁药店的门店，连锁药店公司对其下属的各门店资源和店员的管理也越来越规范。
目前零售药店发展的核心问题依然是产品的价格和利润，即以价格竞争为主要竞争手段的市场现实。而随着零售药店规模化和经营管理统一性进程的加快，连锁药店的盈利模式已经开始从单一产品销售利润最大化过渡到脱离价格竞争泥潭，演变门店资源优势，提升经营管理水平，树立以顾客为中心的经营思想，通过门店的精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的利润转化，增加门店的盈利水平。其重点工作在于两个方面：一、建立和完善自身经营优势资源。二、通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。
面对医药零售终端格局和经营思路的调整，对于OTC企业营销团队来说，OTC代表单兵作战遇到终端工作效果明显下降的挑战，OTC代表通过门店拜访而完成终端推广工作的内容和项目任务达成率降低。OTC代表工作内容发生变化由点对点的工作向点对面的整体合作方向发展，业务代表的综合素质和谈判协调能力等综合素质要求需要提高。加强与连锁公司的整体合作，利用连锁公司的整体管理和行政协调能力完成终端推广工作的内容和项目成为OTC营销模式主要方式。加强与连锁公司的整体合作，协助连锁公司软件管理建设，提升门店盈利水平，而换取自身产品的门店销售主动权力
趋势五：适应连锁药店的经营模式变化，不同产品进行市场模式细分，促进产品营销模式的多元化发展。
连锁药店的盈利模式已经发展为多元化，如连锁公司有组织有秩序地推荐高毛利产品，强力终端拦截销售公司底价产品，发展自有品牌（PB）产品，直接与生产企业合作进行贴牌加工，门店产品多元化经营模式，药妆店赢利模式，个性化专业化药店模式，有组织地店员团队促销模式，驻店店员促销模式，平价大卖场模式，社区便利店模式等等。这就要求我们OTC营销团队应该针对自身不同产品的发展阶段和不同产品对企业发展重点的不同，进行以产品为核心的多元化营销策略。例如强势品牌产品的企业，连锁药店因为其利润太低都不愿意销售，终端拦截现象极其普遍，企业OTC团队想改变目前的现状非常困难，如产品门店陈列位置不好；产品零售价格过于偏低，维价工作难以开展；店员负面推荐工作普遍，终端拦截爱你没商量等等。而这些品牌企业往往还有很多非品牌的其他产品，为什么我们不用其他非品牌产品与连锁药店进行整体战略合作？而品牌企业的非品牌产品本身就有企业品牌的带动作用，连锁企业非常愿意与品牌企业进行非品牌产品的低价合作、贴牌产品合作等，利用非品牌产品与连锁公司的合作，建立彼此之间长期业务合作，也能促使合作的连锁药店放弃对其品牌产品的负面影响因素。
连锁便利店的盈利模式范文6
[关键词] 重庆零售业 竞争 发展
一、重庆零售业发展概况
直辖十年，重庆零售业发展迅速，通过十年提速发展，其规模不断扩大，都市中央商务区、区县商圈、城镇商业特色街(专业市场)和乡镇(社区)商业点四个层次的商业中心的构架初步形成，也初步构建起了一批以大公司大集团为骨干的商贸流通产业发展的新格局。但随着中国零售业的对外开放，重庆，这个拥有3200万人口世界上最大的最年轻的直辖市，作为第一批试点城市，正以其巨大的市场引力吸引着国内外零售巨头的不断涌入，加上重庆本土零售业自身发展过剩、商业网点分布不均、业态布局不合理、组织化程度低、经营方式单一、物流配送发展滞后、信息化程度低、规模效益不明显等原因，重庆零售业正面临着内忧外患的竞争压力，如何及时为重庆本土零售业把脉，提出切实可行的应对之策，具有迫切性和重要的现实意义。
二、重庆零售业发展的对策分析
1.准确为零售业定位，转变重加工轻流通的观念
当前，流通业正在由末端产业上升为先导产业，零售业在整个经济结构中的地位与作用变得越来越重要。世界发达国家在工业化发展到一定程度时，都经历了一个流通现代化的阶段。如日本曾在20世纪60年代连续推出三个流通现代化的五年计划，意在配套和促进工业化的进一步发展，韩国在20世纪70～80年代也效仿了这一做法，并大大提升了流通产业化水平，为增强本国经济的竞争力、实现出口导向型的发展战略做出了积极的贡献。从我国的情况看，尽管工业化发展水平与世界上发达国家仍有较大差距，但相比较而言，流通业的发展更为滞后。重庆同样也没有彻底解决流通业发展速度偏缓的问题。重庆政府近年来对第三产业，包括零售业的实际重视与扶持力度不足，重视程度低于加工业、特别是高新技术产业，因此，相对于整体经济发展而言，第三产业的发展速度偏缓，甚至第三产业的增长速度一度落后于整个经济的增长速度。重庆有条件发展更为强盛的流通业，但需要制定相应的产业政策，切实调整经济结构。
2.适应城市整体经济发展的需要，促进零售业与其他产业协调发展
充分利用重庆工业基础雄厚的有利条件，发展壮大零售业。与其他城市比，重庆雄厚的工业基础为零售业的发展创造了极为有利条件。工业的发展不仅创造巨大的消费市场，同时重庆的一些优势加工业也为零售业的发展提供了得天独厚的货源条件。重庆零售业的发展必须与工业携起手来，充分发挥各自的优势，互相依存，互相促进，这不仅对商业发展有利，对整个重庆的经济发展也大有益处。如城市交通运输设施的建设中要考虑到零售业发展的要求，像轻轨网点的规划，公交站的设置，以及人行天桥的建设等都要为零售企业的营业提供方便，这不仅对零售业有利，同时也可以充分发挥设施的效力。
3.开发像卫星城市式的新市场
在主城区的商业中心仍然是像解放碑的大型商业圈居多，商业零售业的竞争日益剧烈。因此，建议市内的零售业不应只针对主城区，更应在主城区外建立像卫星城市那样的卫星商业中心。身为西部唯一直辖市，重庆市其经济的发展特别是商贸业的发展对带动西南地区城市商业现代化，以及提高自身综合竞争力至关重要。同时，西南地区的商业生存空间很大，远未达到饱和，因而除主城区外的地区商贸业发展的严重滞后必将极大地阻碍重庆市打造区域性购物中心。所以，必须抓紧除主城区外商业区规划，认真做好业态配置与功能定位，引导大中型商贸业向主城区以外的延伸，逐步形成对周边地区的辐射带动作用。
4.整合流通渠道，降低物流成本
零售企业欲提高在终端市场的竞争力，整合流通渠道及关注物流配送能力是其关键一环。在对国内外零售业态进行分析时，可以发现国内零售行业普遍存在一个问题――流通渠道冗长，物流成本居高不下。只有提高物流配送能力的效率，才可以降低企业的物流仓诸成本。以沃尔玛为例，它拥有世界上最好、效率最高的物流配送系统，沃尔玛利用配送系统把商品送到门店的成本只占商品零售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情，一般付出5%，这样沃尔玛自然能做到低价。由于重庆本土零售业实力相对较为薄弱，尚不足建立足够的自有配送中心，更多的是依靠第三方物流。而现在的重庆，物流企业规模较少。因此，政府应加强对物流行业的整合规划，为重庆市的零售业发展提供良好的条件。同时，本土零售企业对创新的关注也应进一步锁定在如何整合流通环节、提高流通效率、压缩流通成本，节约流通费用。
5.注重业态选择，走社区超市之路
零售行业的经营业态包括百货、超市、大卖场、便利店等，每个业态都有特定的细分市场，针对不同的目标消费群体。其中，便利店满足的是消费者日常消费、紧急购买的需要，大卖场则以一站式购物的方式满足现代消费者大批量采购及物美价廉的需求。从经营模式的角度看，尽管大卖场能够较快达到保本点，但它投资大，对单店的管理要求很高，信息系统和采购系统复杂，存在较大的投资风险。另外，从市情民俗、消费者习惯看，重庆的便利店以贴近市民等优势在市民生活中有着深远的影响。所以，重庆零售企业不一定要跟在跨国零售企业的后头亦步亦趋地模仿其业态。相反，它们可以发挥自己更为贴近本土市场的优势，积极开展业态创新。目前市内大卖场已经饱和，总量差不多达到了控制数量，如果还要开设新网点，可以发展以服务周边居民为主的社区便利店或社区超市。
6.实施连锁，走规模经济之路
连锁对于零售业的重要意义，在于从根本上改变了零售业“坐商”的传统盈利模式。重庆的零售业要得到发展和壮大，取得一定的规模效益，需要继续推广和完善连锁经营，实现规模效益。连锁经营很重要的一个特征就是实行规范化的经营和管理。在重庆已开展连锁经营的企业中，不少企业只是走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴优秀的经验，尽快制定出一套完整的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并连细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现其统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。 同时，企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜地选择适合自己的连锁形式,并要重视加快配送中心的建设。
7.发挥特色经营，实现差异化营销
特色经营，即商业企业在经营活动中采取独特的经营方式和方法，从而形成一种富有明显个性的经营风格，它是一种变被动为主动的积极的经营策略。零售业的特色经营主要通过商品特色、服务特色、环境特色和品牌特色等来具体体现。这一方面要求重庆零售企业根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位，在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象。同时要看到，零售企业的产品其实就是服务，如何提高服务质量，改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。重庆零售企业只有发挥贴近居民、反映新都市生活、具有鲜明的个性价值等经营特色。找准目标市场，挖掘特定商品的更完善的服务功能，满足社区内特定消费者的深度消费需求，才能在这一领域内获得竞争优势。
8.加强成渝合作，促进两地零售业的共同繁荣
应该说任何形式任何行业之间的成渝合作对重庆的零售业发展都有好处，但就零售业本身，与成都的合作可以从以下几个方面进行突破。一是改善流通条件，加快流通效率，快速流通。二是要大力发展物流业，因为零售业发展的瓶颈之一就是物流业。成都是物流中心，重庆要发展成为物流中心，这方面双方应该进行合作，优势互补。三是重庆与成都零售业的竞争，重庆的优势是价格低。这种优势来自于整个社会的物价水平低，这一点我们要充分利用。
三、结论
重庆零售业正处于水深火热的发展阶段，城市的进一步开放让更多的资本涌入重庆零售市场，争夺市场分额。尽管重庆零售业在发展过程中仍存在很多问题，但是，只要我们能及时转换观念，提升零售业与其他产业间的关联度，选择合适的经营业态，降低物流成本，实施连锁经营，强化特色经营以及加强成渝合作，以适应时代的发展潮流，重庆零售业仍能在新的竞争环境中求得生存和发展。
参考文献：
[1]陈丹黎:重庆商贸流通业发展凸现十大亮点.华龙网,2006-03-03
[2]冉净斐:从先导到创新：流通经济学研究的新进展[J].商业经济与管理,2004年 2期
