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航空公司的盈利模式范文1
【关键词】 低成本航空;瑞安航空;案例研究
一、绪论
西南航空公司的成功经验,引发了航空运输行业的低成本革命。20世纪90年代初起,众多新兴航空公司模仿西南航空的营运模式,取得了引人注目的成功,影响和改变了整个行业的基本架构和发展方向。各种迹象表明,在全球范围内低成本航空公司在持续发展(见表1),市场份额也不断增长。
亚太地区的低成本航空起步较欧美地区要晚,但是其增长速度要高于其他地区,随着亚太地区经济的进一步发展、航权的逐步开放以及旅游事业的发展,这一地区在未来的几十年会成为全球航空市场最有发展潜力的地区。亚太航空公司协会预测到2014年低成本航空公司在亚太区的市场份额会增长到20% 左右。国际知名咨询机构万事达的报告中称,未来数年,低成本航空有望在中国崛起,只不过中国航空业还没有利用这项优势。国外低成本航空正虎视眈眈的窥探中国航空市场,对中国航空业形成潜在的巨大竞争压力。
本文希望通过研究探讨国外低成本航空公司发展的经验,尤其是欧洲瑞安航空从模仿到创新的经验,结合国内航空市场的特点,分析中国的低成本航空公司之路应该怎样走。希望本文的研究能为中国低成本航空公司制定发展战略提供有益的建议。
二、从模型到创新――低成本航空新典范瑞安航空
瑞安航空于1985年创立,总部设在爱尔兰的都柏林。在1989年公司的业务出现了下滑,为挽救公司迈克尔・奥利里(Michael O'Leary)临危受命出任CEO。在学习西南航空公司的经验后,迈克尔引入了低成本航空的运营模式,这是欧洲出现的第一个低成本航空公司。
在欧洲低成本航空市场发展的初期,瑞安航空就成了市场的领导者。瑞安航空的的成本要比欧洲航空业平均成本低30%,平均每个员工的服务旅客数也高于平均水平40%。当瑞安航空的飞机只要坐够一半乘客就能获利时,它的竞争对手们却要有75%的客座率才能够勉强弥补成本。在1990年,瑞安航空运载的旅客数还不到100万,但在2001年时就达到了900万,在2005年更是突破了3 500万人次,而平均每名乘客只要花费53美元。
虽然到2007年为止瑞安航空在整个欧洲航运市场所占份额还不到6%,但年平均利润率却超过20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利润率,而整个欧洲航空业则只有近6%的利润率。虽然它借鉴了西南航空的运营模式,但却“青出于蓝,更胜于蓝”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有两方面:第一,超强度的成本控制;第二,创新的盈利模式。
(一)超强度的成本控制
瑞安航空已经向西南航空学到了成功的秘诀:采用统一机型、控制成本并保持高频次飞行、提高乘客的周转率,同时丢弃一切不必要的服务。除了对西南航空的完美复制之外,瑞安还进一步削减了成本。
第一,瑞安航空采用了直线式的管理模式。这一模式指的是,瑞安的高级管理人员非常少,所有的员工都能直接向管理层反映问题。随着公司规模的扩大,它也只是增加了飞机、飞行员、乘务员等而已,并没有随之雇佣更多的管理人员。瑞安内部的人称,无论是谁,都能够在五分钟内联系到公司的CEO。简单的管理层级,使得瑞安在传递信息和解决问题之时节省了许多时间,也提高了效率。而且,也节省了支付给管理人员的高额薪酬。
第二,瑞安在多个方面压低飞机的营运成本。它除了采用同一机型外,大部分购买的是二手飞机。在机舱的安排方面,将座位间距压缩至76公分;取消座椅后面难以清洗的清洁袋;不铺设地毯,也没有靠垫和机窗遮阳板。在飞机的利用率方面,瑞安是行业当中最高的。它的飞机一天能够执行8个班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,这就减少了飞机的数量,也就降低了采购飞机的成本。据统计,瑞安平均服务每位乘客所需要的成本是1.5美元,竞争对手平均要22美元左右。
第三,尽可能降低一切运营费用。瑞安的人力成本非常之低,因为它的员工常常身兼数职。比如空姐,在起飞前要核对登机号,起飞后要售卖餐饮和免税商品,降落之后还要对机舱进行打扫。瑞安不提供任何的免费食品和刊物,如需要乘客只能自己购买。另外,瑞安单机配备的人员数也要远低于其他航空公司。比如,瑞安一架飞机上只有2个空姐,而其他航空公司则一般有5个空姐。这无疑大大降低了运营成本,而且机票是超低价,乘客也不会计较。
第四,运用网上直销方式降低销售成本,同时加强对渠道的控制。瑞安之前大部分的机票是通过旅行社出售的,而且要支付5%到7.5%的佣金。还有一部分是通过一些预定系统售出,要支付4.5%的费用。为了解决销售成本居高的问题,瑞安先是与商谈判要求降低佣金,停止使用预定系统,另一方面推出自己的销售网站。自从2000年开发了内部预定系统,到了2003年就有约94%的机票是在网上售出的。
正是在日常的营运和管理活动当中都想方设法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票价。低成本不但为公司赢得了对价格敏感的乘客,也提高了生产效率从而获得丰厚的利润。
(二)创新的业务模式
尽管瑞安在执行低成本战略上做得十分出色,但并不足以让它做得比西南航空还要好。瑞安真正的核心竞争力,在于它创新的盈利模式。在不断降低成本的同时,瑞安也在不断想方设法地增加收入。
一方面,瑞安提供的机票价格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服务就得付费。比如说餐饮服务,一般的航空公司都有免费提供,而瑞安则安排空姐在机舱上销售食品。在2005年瑞安光是食品销售的收入就有6 100万美元。行李托运服务也是需要收费的,这样除了能够增加收入外,也减少了运输的行李,进一步降低了成本。
瑞安在飞机上也增设了诸如赌博、游戏等收费业务。部分旅客出于爱好,或为了打发无聊的时间,会使用这些服务。这样不仅增加了瑞安的收入,也使旅行变得有趣,在乘客心里留下了独特的印象。所以,很多赌博和游戏爱好者都喜欢乘坐瑞安的航班。
广告占了瑞安收入的重要一部分。飞机变成了巨大的广告牌,机舱椅背后的托盘也是各式各样的广告,乘客收起托盘就能看到。在瑞安的网站上,除了有合作者的广告外,也有瑞安其他业务的广告,比如保险、理财服务等。凭借网站每月1 500万浏览者的访问量,截至2006年3月31日的财年内,瑞安获得了3.32亿美元的收入。
瑞安与一些酒店和租车公司建立了合作关系,只要旅客在瑞安的网站预定酒店或租车,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安还为其顾客配备了移动通信服务,并且根据电话的使用情况收取佣金。
瑞安在不断地降低成本,提供越来越多的免费座位。与此同时,瑞安还在不断地开发新的项目,而这些项目不但吸引了客户也方便了客户的旅行,更重要的是不断地公司带来收益。
三、西南航空与瑞安航空的比较
西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是运营模式和战略都存在着很大的差异。
西南航空运营模式的关键在于低成本。西南航空的发展,要靠从竞争对手那里吸引旅客。随着规模的扩大,西南航空可以不断地将单位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空无法维持低成本,它也将失去竞争力。并且随着市场饱和程度的加大,西南航空的发展速度也会减慢。
反观瑞安航空,它不仅努力维持低成本,还在不断地开发新的业务,以增加收入。低成本是其获利的重要因素,但更重要的是收入来源的扩大。除了向乘客出售产品和服务所获得的收入,广告、佣金也为瑞安贡献了很大部分的利润。随着业务的种类增加,瑞安从每个旅客身上赚取的收入也越多。就算不用从其他航空公司那里夺取客户,瑞安也能从增加的服务项目当中获得丰厚的收益。这种创新的模式,使瑞安获得了巨大的成功,甚至超过了西南航空,被评价为“世界上最赚钱的航空公司”。
假如说西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以说是“空中百货”了。瑞安的成功,在于把运输业与零售业结合起来。这种创新的商业模式,将飞机看成不仅只是交通工具而已,而是一个百货商店――乘客乘坐飞机不需要花费多少钱甚至不用花钱,但购买服务和商品就要付钱。
四、结论与启示
中国的低成本航空公司在面对严峻的市场环境,面对未来时,只能主动去构建创新的业务模式,才能在与国营航空公司和国外低成本航空公司的竞争中立于不败之地。假设一家航空公司打算开创新的业务模式,以下的几点建议或许可行。
第一,从短期来讲,中国低成本航空公司的目标是优化现有的业务模式。比如春秋航空在航班延误时不支付乘客误机费以降低成本。然而此举可能会引起旅客的不满,最终导致部分客户的流失。如此一来,低成本航空公司需要以一种平衡的方式实施业务优化,在成本、收入、客户服务、竞争优势等各个方面取得平衡,这就要求低成本航空公司改变管理收入、成本和服务的模式。
第二,管理层必须对旅客的想法进行深入的了解,无论是现在或将来的。乘客的想法在不断地发生变化,需求也在不断地改变。如何为客户提供价值,以满足客户的需求,是中国低成本航空公司在转变业务模式时必须认真考虑的。
第三,中国的低成本航空要在旅客心目中创造独特的价值。比如西南航空宣称它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百货”,这些顶尖的航空公司之所以与众不同,就是因为他们的管理层对现有的业务模式进行了思考,从而进行改革,同时也迎合了消费者的价值观。
第四,低成本航空公司必须将他们要提供的价值在员工和消费者之间发展,形成强有力的品牌。它们要在日常工作中贯彻新的业务理念,采取各种措施激励员工去创新。同时,要让客户在接受服务时,接受企业要传达的价值。这样,中国的低成本航空公司才能形成强有力的品牌。
【参考文献】
[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦译,华夏出版社,2001:10-16.
[2] Graham Francis, Alessandro Fidato, Iam Humphreys, Airport- airline interation: the impact of low-cost carriers on two European airports, Journal of Air Transport Management, 2003, Vol.9:267-273.
[3] 邱连中,李桂进.低成本战略启示录――借鉴风靡全球的低成本战略寻求中国民航高效经营的新路[J].中国民用航空,2001(4):20-21.
航空公司的盈利模式范文2
我国智慧交通已进入导入期，智慧交通与车联网的应用呈现爆发式的增长。打车软件运用技术手段降低了出租车的空驶率，提升了运营效率，一定程度上减缓了城市交通拥堵，让城市交通系统更加灵活、智能，符合未来智慧交通发展的趋势。近几年，为了争夺市场，各打车软件通过补贴模式砸金圈地，获得了大量用户。如何将这些用户转化为忠诚用户，获取持续的竞争优势，是本文研究的主要问题。
关键词：
顾客忠诚；营销；打车软件
一、顾客忠诚的内涵
帕累托（Paleto）的80／20法则告诉我们：企业销售收入的80%是由20%的顾客经常光顾创造出来的，这20%的客户即企业的忠诚客户。美国著名学者雷奇汉（Reichheld）在一项研究中指出：企业争取一位新顾客的成本是保留老顾客成本的4-6倍，顾客保留率每提高5%，企业利润将提高25%-85%。由此可见，忠诚的顾客是企业产生价值和收入的源泉，是企业盈利和持续竞争优势的基石，对企业的生存和发展具有重大的经济意义和实用价值。。近年来，伴随互联网的快速发展，人们的生活方式发生了巨大的改变。互联网已经发展成为全球范围内最具市场潜力的朝阳产业，网络环境下顾客忠诚度的研究也成为当前热点。打车软件作为“互联网+”时代的新产品，改变了人们的出行方式，短时间内获得了大量的用户认可，如何将这些用户转化为忠诚用户，是未来打车软件营销的重点。
二、我国打车软件市场现状
中国互联网络信息中心(CNNIC)的《第37次中国互联网络发展状况统计报告》中显示，2015年上半年，使用打车软件预约出租车的用户为9664万人，占总用户比例的84.8%。2165万用户会选择预约专车服务，占总用户的19%。2015年6月，滴滴打车曾预测，中国的在线打车市场规模5年后将达到500亿美元。优步CEO特拉维斯•卡兰尼克则认为，中国年底就会超过美国，占到优步全球业务的30%。正是由于对市场的乐观预期，各打车软件公司不遗余力地展开了价格战，目的是为了争夺市场份额。经历多轮砸金圈地，打车软件市场已经逐步稳定，格局日益清晰。未来，打车软件的竞争重点转向老用户的维系以及对三四线城市新用户的开发和可持续盈利模式的实现。
三、打车软件营销策略分析
1.打车软件营销现状。打车软件主要针对的是出租车行业，各打车软件的产品差异化并不明显。为了争夺广大的打车市场，吸引更多的顾客，各打车软件公司展开了疯狂的价格战。在滴滴打车与快的打车合并之前，对于使用软件叫车的用户，滴滴为每一笔消费提供10元补贴，快的则补贴10-15元。如果短程打车价格在10元以内，甚至会出现"打车不花钱，反而赚钱”的现象。对于司机，滴滴和快的也进行了补贴。在补贴模式之下，滴滴和快的狂烧15亿左右。滴滴打车和快的打车于2015年2月14日正式宣布合并，成立"滴滴快的”公司。合并后，补贴力度有所下降，但为了和优步、易到用车等主要竞争对手竞争，仍然会不定期发送优惠券。
2.基于顾客忠诚的营销策略建议。打车软件运用补贴手段吸引了大量用户，打造出品牌知名度，营销效果明显，但补贴策略的弊端也是显而易见的。在补贴热潮渐渐褪去之后，人们对软件的使用热情也渐渐褪去，当新的竞争对手以更有优势的价格进入，人们很容易做出新的选择。因此，利用补贴进行营销并不是提升使用率、获得持续发展的长期策略。基于顾客忠诚的营销管理也叫忠诚营销，目的是通过为双方提供增值的长期沟通，发现、维持并获得由最主要的顾客带来的增量收益。具体策略如下：不断优化产品，完善用户体验.与持续上涨的补贴力度相比，打车软件对于产品提升的力度显然不够。高额补贴吸引了大量用户，伴随订单量的激增，各打车软件均出现了不同程度的服务器瘫痪故障。特别是在补贴高峰期，打车软件曾多次出现诸如网络连接不畅、无法准确定位以及支付故障等问题。在日常使用中，打车软件定位的精准度也有待加强。据笔者亲身体验及与多位司机沟通后均发现打车软件定位不够精准，司机如果不熟悉路况，仅凭软件的提示经常要绕远路，消耗很多时间才能接到乘客，有时甚至因为接不到乘客只能取消订单，造成司机与乘客双方的软件使用体验都欠佳。此外，目前打车软件的准入门槛太低，对司机资质、背景没有经过详细的了解，以及乘车的保险等问题都是打车软件未来改善的方向。当然，除了打车软件公司自身的努力，也需要相关政府和立法部门给予支持。
3.建立顾客忠诚度计划.全球在获得及保持顾客忠诚度上做得最好的行业之一是航空业。作为顾客忠诚计划的领先者，航空公司是如何获得顾客忠诚度的呢？首先，由于航空公司提供的从起点到目的地的运输服务是高度同质化的，这让乘客很容易比价（这点打车服务也一样）。为了保留顾客，几乎所有的航空公司提供给乘客的第一个好处就是能够用累积里程来兑换免费机票。除此之外，航空公司还会通过更好的服务来进一步增强乘客的忠诚度，它们根据不同的累计里程数推出了不同级别的贵宾卡，并为贵宾们提供特殊便利和服务，比如快捷登机，免费贵宾休息室，快捷行李等。为了获得长期忠诚的乘客，航空公司还要求乘客每年进行“保级”。例如，星空联盟要求金卡乘客每年要飞行达到8万公里以上，否则，明年将失去很多特殊的便利和服务，正是这样的"保级”制度，进一步加强了贵宾乘客的忠诚度。打车服务和航空服务都属于交通行业，它们之间有很多相似性，打车软件公司可以借鉴航空公司维护顾客忠诚的成功经验，从这几个方面去建立顾客忠诚度计划：
3.1累积里程以兑换乘车优惠券，该优惠券和平日正常的补贴优惠可以累加使用。
3.2根据不同的累积里程数设立不同等级的贵宾卡，为贵宾提供特殊的服务及便利。如优先叫车权，选车权（包括选司机），以快车价格享受专车服务等。
3.3贵宾卡乘客每年需累积一定的里程数进行"保级”。达不到里程数根据情况降级，超过里程数可继续升级，累积里程数越多，可以享受的优惠及便利越多。
4.推出家庭计划，全家共享优惠。从CNNIC的《2013-2014年中国移动互联网调查研究报告》来看，打车软件的用户在教育水平、收入水平上均明显高于总体手机用户。这部分人群对新事物接受更快，也将是顾客忠诚度计划适用性最强的群体。作为家庭的成员，他们同样可以带动其他有打车需求但软件操作存在困难的家人一起使用打车软件。具体思路是：为家庭用户设计一个打车软件主账户和若干个子账户。子账户用户只需要点击"一键远程”，就可以让主账户实时看到子账户的所在位置，由主账户代为发送位置，帮助其叫附近的车，并进行支付等。这不仅可以一定程度上解决对于软件操作不熟练的家人打车难的问题，也可以帮助忠诚顾客更快地累积里程数，全家共享优惠。
四、结语
作为"互联网+便捷出行”的典型应用，打车软件不仅让人们的出行更便捷，改变了人们的打车习惯，同时也为司机提供了一种新的盈利方式。在营销策略方面，打车软件公司应该认识到，任何一款产品要保持平稳的顾客忠诚度，必须满足顾客不断变化升级的需求，并以之为引导更新产品和服务，才能获得乘客和司机的信赖，赢得更多忠诚的顾客。
作者：刘文 单位：郑州财经学院
参考文献：
[1]陆丹，白露.O2O大势下的营销新思考——以打车APP为例[J].经营管理者，2015(33).
[2]赵媛.我国打车软件移动营销策略[J].合作经济与科技.
航空公司的盈利模式范文3
消费生活越来越丰富促进了在线旅游的繁荣，新的玩法层出不穷。2014年10月，蚂蚁金服航旅事业部和阿里巴巴航旅事业部合并重组，升级为航旅事业群，并了阿里旅行“去啊”的独立品牌。表面上看起来，这就是一个与OTA们极其类似的页面，但内部的业务逻辑却完全不同。
去啊的商业逻辑未必是在线旅游的业务逻辑，却是把阿里几乎所有重量级的业务串联起来。 整不好就死人的酒店革命
如果要说阿里旅行与OTA的区别是什么？对酒店业来说，就是直销与分销的区别，这表现在是否共享用户，双方的商业模式到底是推广费用还是佣金成本。
首旅集团就是与阿里巴巴从系统上深度合作的酒店之一。蒋蓓蕾是首旅酒店集团的首席市场官，从大学毕业就一直在旅游行业工作。她认为阿里巴巴与OTA最大的区别是让首旅酒店集团可以分享它拥有的用户资源，并对酒店开发了会员体系。
通常，酒店都会在晚上6点左右清房，但有时候通过其他渠道预订的客人在规定时间并没有到来，而渠道并没有给酒店客人的电话，一旦客人放鸽子不来，则会造成预留房间的损失。客人预订了酒店服务却没有来，在酒店行业中被成为“noshow率”。
降低noshow率是酒店和OTA都想要解决的问题。OTA多年发展中，想了各种办法去降低noshow率，现有的解决方案是采用担保订单；酒店自身也会采用押金和信用卡预授权的方式降低noshow率。去啊大力推广的信用住产品就是降低noshow率的一种方法。
阿里巴巴推出的信用住产品，只需要信用住分数在600分以上，不需要押金可直接预约入住；走之前交一张房卡即可，系统自动从支付宝账户上扣款。如果客人放鸽子，由支付宝赔付，相当于支付宝承担了客人的违约行为。
当然，信用住产品的推广与支付宝支付的成熟也不无关系。最初信用卡在中国使用时，酒店是抵触用信用卡担保或者支付的，因为信用卡费率高，但现在越来越多人使用信用卡时，信用卡的费率下降；随着支付宝的普及，支付宝的手续费比信用卡更低，因此也有更多酒店愿意使用。
蒋蓓蕾认为“信用住产品将带来用户对酒店住宿习惯的改变”。以前酒店客人过来，办理入住、消费结账，都需要付现金、支票或者信用卡支付，一旦酒店客满，就会出现排队。
国家旅游局评判五星级酒店的一个重要标准是入住时间和退房时间，降低入住退房时间也是酒店提高自己星级的重要标准，同时提高了效率。后来五星级酒店以及自主品牌的酒店把充分的信用授权给了前台的工作人员，不用特别查房，但也会让客服人员去检查后即可结账。
尽管信用住的好处显而易见，无论是信用住还是会员体系的共享，都需要酒店与阿里对接中央预订系统，但这一个简单的需求，对于历史悠久的首旅酒店集团来说并不容易。
去年9月，阿里巴巴以约4.57亿美元收购中国酒店技术供应商石基信息15%的股权。根据石基信息公开的资料显示，石基信息的软件系统已经占有高星级（四星级和五星级）饭店市场40%的市场份额，其中五星级饭店市场的市场份额超过80%。
首旅酒店集团的母公司是首旅集团，是北京市国资委下属的一个大型旅游集团，首旅酒店集团旗下的6个品牌涵盖了从五星级酒店、经济型酒店和民宿型产品。由于历史的原因，六大品牌使用的酒店管理系统是不统一的，有大概30%是使用一家公司的产品，剩下是多方公司产品。要达到互通需要做大量系统变更工作，难度之大可以想象。用酒店业行家的话说是“整不好要死人的”。
为了双方配合在6月1号的大促之前上线，首旅酒店集团挑选了近20家酒店率先完成系统直连，要在PMS系统（Property Management System，直译为物业管理系统）里面，要把所有的代码全部都更换掉，跟中央预订系统的代码匹配。“按正常来说我们一家店从开始换到测试到最终能够上线基本上都要三个月的时间，我们用18天的时间完成了十多家点的上线工作。”蒋蓓蕾说。
为了能够按照预期达到目标，双方为此开了很多会做很多预案，除了每天邮件往来，首旅集团还抽两名员工去到杭州阿里巴巴，近距离跟他们一起在工作，石基的工程师也跑到酒店来支持。 阿里旅行大事件2011年8月成立支付宝航旅事业部，主要是酒店、航空公司线下支付的拓展。2013年5月阿里巴巴整个集团的业务结构调整为25个事业部，淘宝旅游独立成为集团的航旅事业部。这一年，阿里巴巴集团从实物电商拓展到服务电商。2014年10月蚂蚁金服航旅事业部和阿里巴巴航旅事业部合并重组，升级为航旅事业群，并了阿里旅行“去啊”的独立品牌。
“未来前台接待这个职位将会消失。”石基信息创始人李仲初曾大胆判断。 系统直连不仅仅只是技术问题，还涉及到前台和财务等多个部门。阿里酒店事业部总经理胡光华曾试用信用住发现，第一次办理入住时前台并不清楚这款产品，反复电话确认才给他房卡。因此，系统对接容易，但培训前台以转变思维，人的改变比代码更难，更需要领导层的认可与思想认同。
蒋蓓蕾能够迅速与阿里达成共鸣，与首旅酒店集团董事长张润钢平时的启发也不无关系。张润钢是一个学者型的企业家，他很早就说：“未来酒店业的革命已经超过了品牌，更多是在接口方面。”他也是首次邀请OTA来开会，商议用互联网思维来改变酒店未来的人。此时阿里的合作理念，正好与张润钢平时的理念不谋而合。
“石基除了提供的中央预订系统以外还有其他产品，比如说包括客房通、一点通、餐饮等酒店软件系统。不完全像外人想象的，战略合作就是便宜，战略合作是在合作的过程中能够优先快速，再看性价比。” 蒋蓓蕾说。
阿里航旅事业部总经理李少华透露，阿里旅行联合石基、首旅共建了一个名为“未来酒店”的“互联网+酒店”模式，首旅把自己的全部PMS放到了阿里云上。系统对接后，双方还将有更多尝试，通过精准营销给首旅集团推荐客源；以后客人进了首旅酒店的房间，可以在客房中看最新的电影院上映的新片，由阿里巴巴数娱事业部买下电影版权，来放入酒店电视系统中付费观看；未来酒店还可能会做智能硬件产品，比如借助智能硬件开房门等。
如今阿里已经在与5000多家酒店谈未来酒店的解决方案，李少华称预计在9月底拓展至1万家。酒店页面显示，这款产品依然在连锁级酒店和星级酒店较多，单体酒店还在完善中。同时，这也是一个庞大的地面工作，需要石基团队售前售后地推，以及建立线下培训机构，培训前台与业务流程。 机票领域的三个痛点
阿里巴巴切入机票领域与酒店类似，首先做的事情是打通系统。李少华透露：“阿里旅行成为完全和航市标准对接的交易平台，阿里每年投入千万级成本来打通系统，直接对接了中航信的系统，也正是因为数据打通，才能用专业流程改造原来基于淘宝的交易体系。”
对航空公司来说，最重要的依然是收益管理系统。航空公司的收益管理系统基于两个维度来做：一个是基于时间的管理，意思是越早订票越便宜；一个是基于空间的收益管理，比如广州出发与武汉出发票价不同，大比小便宜，旅行社拿票最便宜。对于普通消费者，最影响消费者决策的因素就是价格，也包括退改签的价格。
周正之前在南方航空工作了10年，随后进入阿里巴巴负责机票业务，现任大交通事业部总经理。在他工作的10年，见证了互联网对机票行业的改变。“从2004年到2014年，互联网建立了机票的分销体系；接下来的10年，互联网将重构供需，在线旅游正在从卖座位过渡到卖服务。” 1 退改签的秘密
在机票领域，退改签的投诉是所有投诉中最多的。商的盈利模式中，“退改签”行为的产生占了机票商绝大部分收入，“去啊”机票的切入点，就是严格禁止商在退改签中乱收费用的行为。
对商来说，越远期的票退改签的可能就越大，比如航空公司卖1000的票，人950卖给消费者，通过修改退改签规则赚钱。当消费者要求退票时，公司退给消费者更少的钱，机票退改签的概率是10%，按这个概率算价格。远期的票和延误概率高的机票，有的票退改签概率可达50%以上尤其如此。因此退改签的钱一部分用作更便宜的价格，另一部分自留为利润。
阿里巴巴要解决的问题是，所有的人必须按照航空公司的退改签标准来做。
即使消费者是在阿里平台上从商买入的机票，而非官方商店，阿里巴巴按照航空公司官方退改签标准先行垫付给消费者，再从商渠道划扣；当你的信用分600分以上，钱由阿里垫资可以马上退到消费者账户，如果没有芝麻信用分，根据航空公司的系统，大概3-10天到账。尽管如此，在机票预订领域，退改签高收费投诉依然出现在各个平台，无一幸免。
周正称，公司对在线旅游的考核标准中，并没有太多量的考核，重点关注两个指标：“一个是解决航空公司和人的痛点；另一个是解决消费者痛点，从这个两个方面提升业务量。” 2 重构供需关系
航空公司的痛点是提升客座率，卖更多的票。如今所有航空公司的客座率在80%左右，每年空下来的座位相当于一个大型航空公司一年的量级。要提升航空公司的空座率需要解决两件事情：如何提高淡季客座率，以及如何提高国际航线以及长航线的客座率。
周正解决这类问题的方法之一是精准营销。比如在北京工作，老家在成都的一部分人群，可以定位出来，然后精准推送打折机票。
去啊最近与四川航空合作了一项精准营销，给川航的总体销量提升了10%，合作方法是通过赠送优惠券的方式，精准推送给合适的人订票；还降低费率，如果航空公司通过人销售机票，每张大概需要给人3%～5%的分成，阿里降低了费率。如果一张机票需要给20元，只需要给阿里4元。
如果能够以较低的成本提升10%的销量，大部分航空公司当然愿意加入。但为何只有四川航空合作，而在其他的航空公司中合作较少，这就是与首旅酒店同样的问题――系统。
“航空公司系统要看他并发量后的系统处理能力，跟我们对接要足够高，还要有自己的优惠券系统，不是每家航空公司都有。”周正说。精准推送需要对客户进行分类然后推送，此外还需要四川航空可以拿出部分经费向消费者推送一些优惠券，这都需要航空公司自己的系统能够识别。
周正也在尝试通过C2B 的方式重构供需。当时他们找到途易旅行社，这家旅行社专攻日本线旅游产品，当时双方设计了一个产品：把日本8个城市打包，从上海出发去日本8个热门城市的往返机票统一定价，提前60天预订机票，以低于市场的价格1999元出售。
由于机票价格远远低于市场上能够找到的最低价，这款产品的销售纪录高达1万多人。拥有了购买者，旅行社再拿着这1万多个人去与航空公司谈一个更低的价格，散客也可以按照团体价价格来谈，航空公司效率提高了成本降低了，以进一步降低价格。
“这种模式时C2B模式，先收集消费者，再与航空公司谈判。航空公司可以根据自己的客座率来决定价格，提前两个月把客户出行时间给航空公司安排，同时也降低了消费者的购买价格。”周正说。 3 从卖机票到卖服务
周正正在借助阿里巴巴集团的优势，让“卖座位”像“卖服务”过渡。一些廉价航空公司在网上销售行李票时，对行李的重量有严格的限制，比如规定只能带20公斤的行李，一旦超重，会收取高昂的行李费用，去啊与航空公司合作推出优惠的行李超重费，远远低于超重的罚款价格，这目前是阿里平台上卖的很好的产品；如果觉得飞机上的饭不好吃，也可以在购买机票时，自己订阅在飞机上吃的饭。
最近阿里还希望与航空公司在机上娱乐方面谈相关合作，与首旅酒店电视屏合作类似。李少华还曾公开透露互联网金融将成为引爆旅游业创新的关键环节，比如通过阿里金融体系向B端企业二次授信等业务。
航空公司的盈利模式范文4
钱―上海快钱信息服务公司（简称“快钱”）这家提供综合电子支付服务的公司，正迎来第三方支付行业的“史上最阳光时代”。
两个月前，央行正式颁布实施《非金融机构支付服务管理办法》，将在“政策真空”下的第三方支付行业整体托出水面，快钱和整个行业一道，终于等来了自己的“合法”身份。
与此同时，就在第三季度，凭借业务的放量增长，快钱紧随支付宝与财付通，跻身第三方支付行业的前三甲。而这也仅仅是网上支付部分，并不包括快钱所擅长的线下支付。从另一方面讲，快钱也是独立第三方支付机构里面份额最大的企业，以及淘宝以外的网购市场中份额最大的支付企业。
在外部政策环境和内部业务质量双重利好之下，快钱公司逐渐壮大，且见证着快钱公司CEO关国光的那句名言：“永远不和马云抢生意。”
支付与结算的收割机
作为一家独立电子支付及清结算企业，快钱旨在为各类行业和企业提供综合电子支付服务，是目前支付产品最丰富、覆盖人群最广泛的电子支付企业。
“我们为各个行业量身定制支付解决方案，为企业降低转向全面电子商务进入门槛，提高资金流转效率。”关国光表示。
传统行业的电子支付绝不仅仅是网络支付，而是全方位的电子支付清算服务。快钱提供的行业解决方案已经覆盖包括航空、网购、保险、教育和零售在内的近20个行业。其基础支付产品包括但不限于人民币支付，有外卡支付、神州行卡支付、联通充值卡支付、VPOS支付等众多支付产品，支持互联网、手机、电话和POS等多种终端。
正是这种不同于支付宝的服务和支付方式，使得快钱创立了一种“基于行业应用”的第三方支付公司盈利模式，关国光也由此顺利绕开了马云这个互联网巨头。
以快钱在商旅行业的应用为例：当前航空电子客票给整个商旅行业带来了巨大的变革，不仅改变了原有的购买习惯，也改变了原有的业务模式。快钱为各大航空公司制定的电子支付清结算方案不仅仅用于网络支付，还包括移动电话支付、固定电话支付、POS机刷卡支付、专用网络支付等线下支付方式，其全面的解决方案解决了制约航空公司机票直销，尤其是大客户营销碰到的各种收支难题。
关国光介绍，针对航空公司的所有营销手段，快钱都有完善的配套解决方案。更重要的是，其从事的金融保理业务，通过金融服务创新，配合航空公司开发匹配直销渠道，特别是针对集团客户的产品，帮助航空公司实现在直销和大客户销售上的策略目标。
“简而言之，快钱就如同一台现代化的收割机。”快钱一位内部人士告诉记者。
而所谓“收割”，即是指钱用信息化的手段，在前端收集各个行业的需求，并将各种需求收拢到快钱，最终落地到银行。这不仅提升了银行业务所覆盖的广度和深度，同时还发展了信息技术推动金融服务创新、以创新应用提升行业资金效率的多方受益的业务模式。
受益于这一模式，快钱的交易量已连续6年成倍增长，2010年线上线下总体交易额将达到4500亿，预计到2012年，交易量将达到35000亿。“目前，我们在航空、网购、保险、教育、零售、IDC、服装美容等行业应用中均已经取得了市场主导地位。”关国光说。
金融增值服务新蓝海
在中国，第三方电子支付出现于2000年，至今已经整整走过了10年。当时出现的电子支付公司主要是为电商企业搭建在线支付平台，为初生的中国电子商务提供网关和基础应用服务，解决资金流问题。
10年来，电子支付行业从无到有，整个行业格局逐渐走向多元：一类是支付宝、财付通为代表的个人应用方向，类似银行里的个人金融业务；一类是以快钱为代表的企业应用方向，类似银行里的企业金融业务。
然而，10年间，支付宝、财付通、快钱等众多民营以及合资背景的第三方支付企业，却都面临着一个共同的政策风险：政策真空使其始终处于“半阳光”状态，各方对第三方支付“类金融”形态的争议也从未停止。
关国光说，第三方支付行业的发展，始终离不开整个行业发展和国家政策这个大环境。
因此，9月1日央行《办法》的正式实施，可谓是整个行业命运的分水岭。央行《办法》出台不仅给非金融支付机构提供了通行证，还且还加快了行业规范性的步伐，从而为支付企业提供一个更加健康的发展空间。
如果说日益强烈的电子支付需求是行业发展的根本动因，那么央行《办法》则搭建了一个规范性的行业发展平台，成为推动电子支付发展的直接助推器。关国光称，这一次央行出台管理政策为第三方支付行业正了名。更重要的是，《办法》还通过了对行业进行规范与监管。
业内人士透露，央行首批支付牌照有望年底之前下发，在市场与技术双双向好的有利条件下，各大电子支付企业开始加速变革，占领第三方支付的制高点。
“这将有助于支付企业创新能力的提升，改善支付企业运营模式。”关国光说。而快钱也很快传来了新的进展消息。
关国光表示，“经过数月的合规整改，快钱在业务范围、注册资金、公司性质、出资人、资本充足率、无不良记录等方面已完全符合要求，在反洗钱、业务设施、组织机构、制度和风控、场所和安保等方面同样合格。”
随着国家相关政策日渐明朗，第三方支付行业对社会资本的吸引力陡增。与此同时，在政策与资本的双重支持下，第三方支付企业在继续深耕C2C的同时，积极向B2C与B2B两个细分市场挺进，使得第三方支付在行业应用的广度与深度上的渗透力日益增强。
可以预见的是，将来包括外贸领域、现代服务业、创意产业、制造业、连锁行业、金融理财等更多的行业，也将全面普及电子支付化。
截至2010年9月30日，快钱已拥有7100万注册用户和逾63万商业合作伙伴，并荣获中国信息安全产品测评认证中心颁发的“支付清算系统安全技术保障级一级”认证证书和国际PCI安全认证。
航空公司的盈利模式范文5
一、什么是旅游垂直搜索？
Kayak提供的是旅游垂直搜索服务，为旅游者提供国内外机票、酒店、度假等服务的深度搜索，帮助旅游者做出更好的旅行选择。凭借其便捷、先进的搜索技术，Kayak对互联网上的机票、酒店、度假等信息进行整合，为用户提供及时的旅游产品价格查询和信息比较服务。简而言之，美国的Kayak做的与大家所熟知的中国的“去哪儿”是同一件事情。
旅游垂直搜索VS通用搜索
旅游垂直搜索服务是元搜索技术在在线旅游领域的应用。元搜索引擎采用自动执行的远程访问软件“bots”遍搜整个网络，寻找用户可方便搜索的相关信息。但与众所周知的通用搜索引擎Google、百度等不同，Kayak、去哪儿及同类公司并非仅仅列出旅行社网址，它们还能深入这些网站，列出有关价格和预定情况的详细信息。
旅游垂直搜索VS在线旅行社(OTA)
在线旅行行业，携程、Expedia为代表在线旅行社(OTAs)和旅游提供商与Kayak、去哪儿等旅游垂直搜索企业之间的关系可谓复杂而微妙。
一方面，Kayak搜集包括来自第三方提供者、旅游提供商和在线旅行社(OTAs)的旅游信息。基于用户的旅行条件，Kayak从数据来源处请求信息，同时显示与这一旅行条件相关的最广泛的查询结果。当用户找到他们想要的航班、酒店或其它旅游产品时，Kayak将他们链接至他们所偏好的旅游供应商或是在线旅行社的网站来完成他们的交易支付。所以，Expedia为代表在线旅行社和旅游提供商是Kayak这类旅游垂直搜索企业的主要内容提供网站。同时，Expedia为代表在线旅行社和旅游提供商，向用户提供服务，收取一定比例的佣金，而Kayak自身并不提供服务，也不会参与任何交易，因此并没有和携程、Expedia等产生直接的竞争。但抽取佣金模式要求线上、线下尽量多的全面接触客户，这样才能有业务量，有了业务量之后才有对上游航空公司、酒店的议价能力，所以，为了获得更广范围内的用户量，这类在线旅行社和旅游提供商又会成为Kayak这类旅游垂直搜索企业的主要广告客户。
另一方面，Kayak这类旅游垂直搜索企业，将Expedia、Orbitz与同类型网站、航空公司、酒店直销网站放在了同一个平台，加剧了他们之间的贴身肉搏。它们虽然不直接参与竞争，但实际上从一定程度上改变了行业的游戏规则，让这些在线旅行社的佣金赚得不再向以前那么容易和舒心了，所以从这个角度讲它们可能对Kayak这类旅游垂直搜索企业肯定不会又什么“好感”。
二、Kayak怎么赚钱？
Kayak主要为用户提供旅游信息的垂直搜索服务，同时还提供旅游管理工具和服务，比如航班状态更新、价格提醒和行程管理。但是这些服务对用户(旅游者)而言都是免费的。Kayak的营收来自旅游提供商、在线旅行社(分成收入)、网站上的广告投放和移动应用(广告收入)。
分成收入
Kayak通过向旅游供应商和在线旅行社传送有效的链接来获取收入分成。用户在网站进行查询，浏览查询结果，选择旅游产品，Kayak直接将用户链接至旅游供应商或是在线旅行社进行支付来完成交易。旅游供应商和在线旅行社对Kayak的支付有两种方式：一种是当Kayak将用户转链到商家网站时，按点击付费(cost per click :CPC每点击成本)；另一种是，当用户最终完成交易支付时，商家对每笔交易支付一个固定费用(fixed cost per acquisition :CPA)或是按交易价值的某一百分比支付。旅游供应商和在线旅行社可以灵活的根据自己的需求来选择支付方式。
在2010年，分成收入占到了Kayak总营收的42%。
广告收入
Kayak公司有专属广告平台——KAYAK网络(KAYAK Network)，简称KN。KN使广告客户能够将广告投放位和广告信息对准用户输入的搜索参数，比如旅客的始发地，目的地和理想的旅游日期等。这一技术使广告客户能够更好的针对其广告目标客户群，传递更有效的信息使用户转向链接至它们的网站。同时，在这一平台上，当用户的查询与广告客户相关时，广告客户还可以限制广告展示的条件。比如，一家航空公司可以限定只有在客户搜索该航空公司提供的航线时，才会显示广告；又比如，一家酒店只有当客户搜索的日期对应其较低入住率时期时，才会显示其广告。同时这一平台还使广告客户可以根据旅行者的搜索参数动态更新其目标信息，当旅行者点击一个广告客户的广告链接后，系统会过滤掉链接至这一广告客户的其它相同搜索信息，这样能够提高用户在其网站支付完成交易的可能性。
同时，NK平台提供给广告客户多种的广告投放类型和费用支付结构的选择。
NK提供包括：基于文本的赞助商链接、图形显示广告和比较单元(compare units)等多种广告投放形式。“比较单元”是一种广告投放，如果它被Kayak的用户点击选择，则不仅会广告客户的网站而且会启动一个由Kayak提供的基于相同旅游参数的查询(例如，点击了一家酒店的比较单元，则会出现这家酒店的网址链接和显示所有以这个酒店名称为搜索关键词的搜索结果)。
Kayak的广告客户主要包括：在线旅行社、赞助商链接的第三方供应商、度假套餐供应商、酒店和航空公司。NK的付费方式也有多种。广告客可以基于点击付费，这就意味着只有当广告客户的广告被点击时，Kayak才能获得收入；广告客户也可以基于每千次显示付费(cost per thousand impression basis :CPM——千人成本)。基于千人成本付费，意味着广告客户会基于其广告在Kayak网站上显示的次数来支付费用。广告客户可以根据各自的需求在两种支付方式中进行选择。
航空公司的盈利模式范文6
由海航信息公司和H3C公司联合主办、 HP公司和wyse公司协办的，旨在共同分享海航信息公司云计算建设理念与运维经验的“海航云计算现场会”在海南省海口市举办，来自全国各地300多位信息化主管、专家，共同学习与交流了海航云计算建设及运维方面的经验。“海航云”的成功经验，让信息化主管们看到，“云”已经开始得到实际应用，并为海航信息公司带来了实际价值。
“云理念”高于一切
海南航空是目前中国唯一一家SKYTRAX五星航空公司，经过18年的发展，海航集团已成为以航空旅游、现代物流和现代金融服务为三大支柱产业的现代服务业综合运营商，产业覆盖航空、物流、金融、旅游、置业、商业、机场管理和其他相关产业。海航集团常务执行副总裁刘军春介绍，2010年，海航集团资产规模为2014.62亿元，营业总收入达647亿元。如此多元化的业务，离不开信息化手段的强有力的支撑。而采用什么高效、经济的手段才能支撑如此庞大的业务需求，是海航信息化面临的最严峻的挑战。
海南海航航空信息系统有限公司总裁何海燕告诉《计算机世界》报社记者，具体来说主要挑战来自三个方面：一是IT架构异常复杂；二是系统建设分散，基础架构的利用率不高；三是IT建设的环节过多。
“以前很多信息化部门都是采用项目制，集团提出项目需求，信息化部门实现项目。但这样做的教训是信息化部门疲于应对迅速扩张的项目需求，开发出的业务系统容易形成一个个信息孤岛，不利于信息化的互联互通，无法有效利用基础架构，更容易造成IT资源的极大浪费。”何海燕说。
2000年，海航信息公司就从海南航空信息中心转型成为独立运营的产业化公司。2002年，海航信息公司就认识到，要应对日益膨胀的业务需求，需要建立一个平台，而不是系统。“两者的区分是，平台是开放无边界的，系统是有边界的。”何海燕说。在平台上，所有的应用都能在上面运行，按照标准架构推出一个新应用将非常容易，而不是一个项目、一个项目地建设。“这其实就是今天人们在谈论的‘云计算’的理念，但在当时，我们称之为ASP——应用服务供应商。在2002年时，海航信息公司就已经建立起这样的综合服务平台为海航集团提供信息化服务，让海航集团实现了无纸化办公。这实际就是‘云计算’的前身。”何海燕介绍。
到了2009年，随着“云计算”概念日趋流行，海航集团确定了向“云计算”全面变革的战略，而已经独立了的海航信息公司则是这一战略的强有力的推动者和执行者。
事实证明这一方向是非常正确的。何海燕介绍，目前，海航信息公司在国内的两个城市建立了云数据中心，为海航集团的近六万用户提供了500多个应用，其中包括IaaS服务（云主机、云桌面等）、SaaS私有云服务（协作门户、E-HR和EAI集成服务），以及一个公有云服务(95071移动应用服务)，并且都已经开始获利。
何海燕举例，海航信息公司今年1月上线的“云桌面”服务，为海航集团提供的云桌面，包括了办公所需的软件和计算机本身，不需要集团再购买任何桌面硬件设备，也不需要再配备任何IT维护人员，只需要每年按终端数量交纳服务费，并且海航信息公司保证每台云桌面的年服务费绝对不会超过一台普通电脑价格的1/3，平均每台云桌面每年能为集团节省3000多元，如果以200台为例，5年可节省300多万元。海航信息作为独立的产业化公司，已经找到了一条“云服务”的盈利模式。
仅“云计算”服务一项，海航信息公司每年的收入就超过上千万元。而‘海航云’服务模式减少了系统投资及运行维护人员和费用，目前的运维人员总共才130人，这用传统模式是难以想象的，这是云计算带来的从投资到运维费用的极大节省，从人们常说的TCO（总体拥有成本）看，海航云计算的TCO是非常低的。
开放的“云框架”是实现的关键
“我们选择技术供应商，不仅仅是提供设备，而是需要在更深的层次上进行深入合作，我们需要选择一种开放的、基于标准的‘云框架’，而不是一个封闭的系统，需要更多的伙伴能参与到这一框架中，开发我们所需要的各种功能，而不再会被某个厂商垄断。这是‘云计算’成功的一个重要条件。”何海燕说。
