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国有企业的核心竞争力范文1
[关键词] 企业；核心竞争力；构建；发展
[中图分类号] F271
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)03-0013-04
[作者简介] 冯启海，武汉理工大学管理学院博士生，胜利油田经济开发研究院副院长、高级经济师，研究方向为石油经济与管理。
(山东 东营 257001)
进入21世纪，一个极富价值含量的概念“核心竞争力”进入了人们的视野，引起大家的普遍关注。把我国企业置于国际政治经济大背景、大格局、大趋势中来审视，不难发现令我们引以为豪的无数“特大”型国有企业原来并不“强大”，与国外跨国大公司相比显得十分“弱小”。对从计划经济转型到市场经济发展轨道的中国企业而言，与国外跨国大公司同台竞争，参与国际经济大循环，最为缺乏的也正是“核心竞争能力”。站在经济全球化、市场化的战略高度，构建和发展企业的核心竞争力，无疑是一件关系着企业生死存亡的大事。目前，搞清楚企业自身的核心竞争力是什么、体现在哪里、怎样管理和发展它，是我们最为紧迫的任务。本文试就企业核心竞争力的构建和发展问题作一初步探讨，以期对国有企业的管理与发展有所裨益。
一、按照核心竞争力的基本特征，对企业现有的能力进行全方位搜寻，从中识别并确定企业的核心竞争力
构建和发展企业的核心竞争力首先要把企业现有的具有竞争力的核心要素寻找出来。其隐含的子问题是依据什么、到哪里和如何筛选出企业的核心竞争力。
1.建立和发展企业核心竞争力的理论依据
企业核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特管理的能力，也就是指企业所具有的一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。从其基本含义和性质看，它具有三个基本特征：第一，主导性，核心竞争力首先是体现企业实力最主要的能力，即企业的核心能力，核心能力是构成企业能力体系中最主要的、关键性的因素，通常表现在一定的企业产品、技术和管理等要素上，并是这些要素中最核心的部分或环节；第二，独特性，核心竞争力是企业的竞争优势所在，核心竞争优势是与竞争者相比而言的独特能力，主要表现为企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，是企业所独有的、其他企业难以模仿和学习的能力；第三，成长性，核心竞争力作为企业竞争优势的来源和基础，总是与企业成长阶段相联系，即不同的阶段应有不同内容和形式的核心竞争力，其发展过程，呈现出阶段性和层次性，它具有打开产品潜在市场、拓展新领域的能力。上述企业核心竞争力所蕴含的思想和方法很有启发和借鉴意义，为我们提供了对企业进行核心竞争力分析的理论框架和逻辑方法。
2.搜索企业现有核心能力的路径和方向
按照企业核心竞争力的内涵特性，结合企业自身业务现状，寻找企业现有核心能力的方向和路径主要有：一是要从核心竞争力可能存在的业务领域中寻找，包括从产品角度看，核心能力可能存在的主要产品；从业务角度看，核心能力可能存在的主要业务；从管理角度看，核心能力可能存在的主要优势。二是要从可能形成核心能力的构成要素中寻找，企业核心能力可能构成的要素主要是企业所生产的终端产品、提供的技术服务、企业的组织管理和独特的价值文化。三是要从核心能力发展的可能空间中寻找，从企业利润生成的区域看，加入世贸组织后，企业核心能力可能的发展空间主要在国内区域市场、全国市场和国际局部市场乃至全球市场。上述每个业务领域中的核心业务、构成要素中的核心要素、全球布局中的核心市场，均可作进一步的细分和切割，沿核心业务路径可寻找到存在核心业务领域中的核心要素；沿核心要素路径可寻找到存在核心要素的业务领域，沿核心市场路径可寻找到存在核心市场的核心能力。
3.识别企业现有核心能力的方法和步骤
理解核心竞争力，认识清楚核心竞争力，便于我们选择正确的方法与步骤，识别出企业现有核心能力。首先，应发动企业干部职工从上到下、从普通职工到企业领导，对企业现有的核心能力进行全方位的搜索，找出本单位(部门及个人)的核心能力或其生长点，列出核心能力清单，其要点是：(1)列出本单位在市场中拥有领先地位的产品、技术、知识清单；(2)找出上述产品、技术、知识领先的竞争优势所在；(3)删去地理、原材料、市场垄断等非技术和技能的优势因素；(4)对构成上述优势的产品、技术、知识进行分解和相关分析；(5)针对不同产品、技术、知识的关联性，总结归纳出5-7个核心能力或其生长点(终端、基层单位)。其次，由主管领导主持召开专题会议集中讨论，进行初步筛选，形成对企业核心能力或其生长点的一致界定，达成共识后再根据构成核心竞争力的三个基本特征对所列清单进行过滤筛选，对符合条件的，界定为企业核心能力或其生长点。再次，对被确定为企业核心能力或其生长点的，加以高度概括、归纳、提炼，并在此基础上，建立企业的“核心能力或其生长点信息库”。存放于信息库中的核心能力或其生长点将最终成为生成该企业核心竞争力的原材料。信息库主要包括企业高层主管、各业务部门、车间(室)和个人四个层次(或级别)，涵盖产品、技术、知识、经验、管理等因素、领域的核心能力体系，从纵向上形成稳定的梯形结构，横向上形成统一的框架格式。
二、根据核心竞争力的形成规律，将已选定的企业核心能力进行重点培育，使其尽快成长为企业的核心竞争力
企业核心竞争力的培育过程是一个既体现企业核心竞争力形成的要素积累过程，又反应企业核心竞争力形成的系统完善过程。这一阶段的任务是把已识别出来的企业核心能力或其生长点培育成核心竞争力，初步建立起企业的核心竞争力体系框架。这需要明确以下三个方面的问题：
1.企业核心竞争力的要素系统
核心竞争力的形成是有条件的，它集中表现为形成企业核心竞争力的四个要素系统：(1)知识技能系统。企业没有自己独特的知识和技能，核心竞争力将难以形成，独特的知识和技术主要包括理论突破、专利技术、核心技术以及技术诀窍等储备。(2)组织管理系统。主要是指管理体制和运行机制，包括各项制度、组织结构和企业文化，特别是学习型组织的形成具有特殊意义。(3)物资装备系统。包括工厂、设备、工具、设计的技术体系，这是实现核心竞争力的手段。(4)价值理念系统。主要是指企业价值观及其企业员工对它的认同度，这是为培育和实现核心竞争力，企业每一个员工应具备的态度、行为和规范。这四个要素系统是企业核心竞争力形成的基础性要素和前提条件，当上述要素实现协调、有机结合时，就能形成企业核心竞争力。因此，核心竞争力的形成是多种要素系统的有机联系过程，各要素系统之间内在着相互的联系，互为条件，并存在一定数量与比例关系。它要求企业各个部门都要围绕核心竞争力这个中心协同工作。中外企业的实践和发展亦表明：一个成功的企业不再是一些制造产品的生产部门的组合，而是构筑、培育核心竞争力的有机系统。
2.企业核心竞争力的形成条件
核心竞争力的培育过程是一个优化环境、创造条件、积储力量的过程。首先，创造核心竞争力发育的适宜环境。在组织运行上，成立企业核心竞争力的组织领导或战略研究机构，统一领导、制订企业的核心竞争力发展战略，在思想认识上，对企业核心竞争力的战略目标、主要内容及其重要性进行大力宣传，做到人人重视、人人熟知、人人尽力，形成良好的舆论氛围。核心竞争力是企业的重要资源，是企业的心脏，一旦确认了贯穿各个部门的核心竞争力，各个部门就必须按照核心竞争力的发展要求来安排项目和人员。其次，创造核心竞争力生成的有利条件。将那些已存在的、处在分散状态的核心能力或其生长点培育成核心竞争力，这需要具备一定的条件：(1)企业上下对核心能力或生长点的内容和认识必须保持一致；(2)负责管理核心能力或其生长点的组织应保持相对稳定；(3)企业未来发展战略较为明确且具有连贯性；(4)对将核心能力或其生长点培育成核心竞争力充满信心。第三，从形成核心能力的基础要素做起。先有基础要素，后有核心能力，从我国企业的现状看，最需要培育的基础要素是知识技能和组织管理两大要素系统，新产品的开发、新技术的创立、新制度的运作、新市场的拓展，无不需要深厚的知识功底、高超的操作技能和有效的组织管理。
3.企业核心竞争力的培育途径
以形成和发展核心竞争力为线索，培育企业核心竞争力的途径主要有：(1)对企业现有的核心业务进行调整重组，主要是通过资产、业务、技术、人员之间的相互组合、调整、改造，集中精力培育出具有核心竞争力的核心业务。(2)加强与外界的联系和合作，与拥有相关技术和技能的公司建立合营、合作关系；与相关的科研机构、高等院校建立长期的研究与开发合作关系；与企业所处产业的中下游用户签订长期合作开发合同等，培养企业独有的巩固、开拓和创新市场的核心组织能力。(3)重点培育拥有核心能力的技术和人才，主要方式有引进相关的技术和人才；组织企业内部各类人员学习相关的知识并运用于实践。(4)创建学习型团队，通过人才和技术的整合，将过去积累的技术和技能集中应用于企业的各项生产经营活动，并不断地总结分析、学习创新，最终形成一个学习型组织，将其组织经验进行大规模的复制、推广，形成企业独有的核心竞争能力。
三、顺应核心竞争力的发展趋势，把已成熟的核心竞争力及时推向市场，在竞争中进一步发展企业的核心竞争力
核心竞争力是企业在参与市场竞争中产生的，它又必须持续参与到市场竞争才能得到进一步发展。因此，对企业核心竞争力的管理必须适应未来企业核心竞争力的发展，顺势而为，做出科学的部署和有效的保护，才能不断保持和发展企业的核心竞争力。
1.企业核心竞争力的发展趋势
纵观国内外成功企业的发展，核心竞争力发展的总趋势――正从有形向无形转变。具体表现为以下几点：(1)核心竞争力从产品转向技术。当今计算机行业，占有最大利润的并不是计算机制造商，而是控制计算机内部两个关键技术和部件的公司，即拥有视窗操作系统的微软和拥有中心处理芯片的英特尔公司。(2)核心竞争力从创造价值的中间工厂转向工厂两端。现代企业专注于研究开发与品牌运作，把核心竞争力体现在新产品的开发、设计和销售的渠道建立与品牌运作上，而不再是厂房、机器和资本，在飞速发展的高技术领域，则主要是管理智力系统，而不是管理那些遍布全球的员工和工厂。(3)从强调生产的规模转向知识的积累。随着全球化的不断加快，生产已是世界范围的生产，企业可集中在核心竞争力上，而把非核心领域让给别人。(4)从关注市场份额转向关注服务份额。竞争的范围从本地区开始，到跨地区，再到全国性，然后到国际性，最后到全球性。在各个层次和阶段，保持关键服务活动能力超过竞争对手。(5)组成核心能力的技术和技能从硬技术转向软技术，例如，融资能力、营销能力、管理能力、组织能力、文化能力、品牌能力等。尤其值得关注的是现代企业已把组织结构、管理、控制和协调机制纳入核心竞争力的基本组成要素。另外，经营的领域与范围也从单一过程转向多个阶段，从单一产品到多种产品，从单一行业到多种行业等。
2.企业核心竞争力的发展路径
发展企业核心竞争力首先要搞清楚它的构成内容及其发展方向。把企业核心竞争力所隐含的理论思想(基本特征、形成过程、发展趋势)应用于企业实际，勾勒出企业核心竞争力的大致轮廓。其要点包括：(1)从企业产品角度看，企业的核心产品是什么；从企业技术角度看，企业的核心技术是什么；从企业文化角度看，企业的核心文化又是什么。(2)在上述三大要素基础上发展起来的能力――企业的产品生产能力、企业技术的研究开发能力和企业文化的影响能力是构成企业核心竞争力的三大要素。(3)发展企业核心竞争力的重点是发展企业的产品生产能力、企业技术的研究开发能力和良好企业形象的塑造能力。建立和发展企业核心竞争力应在上述三大能力的提高上下功夫。
结合企业自身特点，需要进一步理清下列的思想认识：(1)企业的核心产品，不等于就是企业的核心竞争力。产品本身如果没有质的不同，没有独特性，就不具有市场竞争能力，其核心能力只能体现在生产产品的能力上，表现为资源、技术、资金、人才、管理等一系列要素的有机整合能力。(2)企业的核心业务，不等于就是核心竞争力。核心业务中一定存在着核心竞争力，但核心竞争力并不仅仅只在核心业务中存在，与企业相关的业务领域中的技术、服务等都可形成、发展为核心竞争力。(3)企业的核心组织，不等于就是核心竞争力。核心竞争力是企业最有效的整合资源从事经营活动的能力，传统意义上的企业基层组织，只有组织管理生产的能力，并没有参与市场竞争的能力，也就不存在核心竞争力问题。企业业务有主体业务和辅助业务之分，现实中可相对独立运作，但不能完全把它们割裂开来，企业的核心竞争能力，可能就蕴藏在主营业务与辅助业务的协作关系中。因此，对企业进行重组改制和改制分流时应考虑企业业务链的整体性和完整性。
3.企业核心竞争力的发展对策
核心竞争力发展的标志：一是原有核心能力的不断巩固提高；二是不断有新的核心能力产生；三是始终保持核心竞争力的领先地位。
发展企业核心竞争力的主要途径有：
第一，科学部署企业的核心能力。在企业拥有核心能力或已将生长点培育成核心能力的情况下，核心竞争力发展的战略重点就转向到如何在企业内部部署核心能力，即通过资源分配来提高核心能力的水平，其中人力资源的组织与分配是最为重要的环节，这是因为核心能力作用的发挥取决于两个因素：一是拥有量，即携带核心能力“基因”人员的数量和质量；二是转移速度，指上述人员转移到新领域的难易和快慢程度。因此，在企业结构相对稳定情况下，人才的跨部门、跨业务、跨单位、跨岗位流动是部署核心能力的重要方式。在这个过程中，坚持将最出色、最优秀的人才配置到最为重要的业务工作部门和最有前途的新兴发展领域，开办一系列讲习班和研讨活动，鼓励或创造条件让这类人员不断学习，相互交换新的想法和经验；注意把人才相对集中在核心业务上，建立在企业全系统范围内分配人才、使用人才的机制。
第二，不断获得新的核心能力。核心能力具有成长性，它的发展呈现出阶段性和层次性，因此，不断获取新的核心能力就成为企业成长过程中的一个恒久性的课题。新的核心能力是相对于企业已拥有的核心能力而言的，它不仅可以使企业核心能力体系更加完善，而且可以防止某些核心能力因不能适应环境、技术、市场变化而带来的成长能力不足问题，使核心能力与新的经营领域开拓之间形成一种良性的循环关系。新的核心能力的获得，主要通过对现有核心能力与现有经营领域(主要产品)进行矩阵分析，寻找出新的发展空间，找到新的空白领域，为未来成长做好准备等。
第三，保持核心竞争力的领先地位。必须清醒认识到核心能力是极易丧失的，核心竞争力是企业在过去的成长历程中积累产生的，不是通过市场交易获得的，它的形成和获得是很不容易的，如果不注意保护或保护不当，极易丧失。因此，必须密切关注核心竞争力，保持高度的警惕，这是保持核心竞争力领先地位的前提。在具体执行过程中可尝试：向业务部门负责人委以跨部门管理特定能力的权利，并对这些能力的发展负责；定期对核心竞争力进行投资和提升，以及加强对构成核心能力的技术和技能的开发计划进行研讨；密切关注外部环境的变化，特别是竞争对手对核心竞争力的影响；必须将保持和保护核心竞争力的观念植入每位企业员工的头脑里，表现在他们的行为中，使其成为企业文化中的核心部分。
目前，无论是外部市场环境，还是内部经济条件，构建我国企业核心竞争力的时机已经成熟，形势紧迫而又企业急需。国有企业重组改制的重要目标之一就是回归主营业务，构建自己的优势，提升国际竞争能力。从建立和发展企业核心竞争力的思路出发，一方面，企业核心竞争力的构建和发展要通过重组改制来完成和实现，另一方面，企业核心竞争力的建立和发展又为重组改制提供了新的工作思路，使我们寻找到一条既能摆脱因业务收缩所带来的增长压力，又能扩大企业规模、提升国际竞争力的最佳途径。总之，核心竞争力的有无及强弱对已加入世贸组织的我国企业未来的发展，具有极其重要的影响和意义。我们深信，建立和发展企业核心竞争力是实现我国经济快速高效发展最有效的战略选择。
参考文献：
[1]潘焕学，等.构建我国石化企业核心竞争力的路径选择[J].郑州航空工业管理学院学报，2006，(1).
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[4]查尔斯，汉普登・特纳，著.徐联恩，译.国家竞争力――创造财富的价值体系[M].海口：海南出版社，1999.
[5]普拉哈拉德.企业的核心能力[J].哈佛商业评论，1996，(16).
国有企业的核心竞争力范文2
关键词：IT建设；国有煤矿企业；核心竞争力；结构方程
中图分类号：F416.21 文献标识码：A 文章编号：1003－7217(2008)03－0117－03
一、引 言
信息技术，也称为IT，是20世纪对人类社会具有深远影响的三大技术革命之一，在大幅度提高人类劳动生产效率的同时，也引起了人类社会的经济体制、制度规范、组织结构的深刻变革。同样，IT建设也给我国国有煤矿企业带来了深远的影响。回顾我国煤矿企业的信息化历程，可以知道我国煤矿企业的IT建设经历了一个从无到有、循序渐进的越级式发展过程。上世纪80年代，我国煤矿业引入了国外先进的煤矿井下环境实时监测系统，综采工作面自动控制系统，提升机、皮带运输、矿口通风自动控制系统和选煤厂自动控制系统等。同时，煤矿企业同有关科研机构、高等院校合作开发了由单片机、单板机、PLC等组成的生产环节的自动化控制系统。上世纪90年代，计算机生产经营管理系统开始进入煤矿，许多煤矿企业建立了自己的局域网，构建了矿井管理信息系统。本世纪初，煤矿系统大范围地进行ERP建设，投入了大量资金，引进了大批的信息化专业人员。可以说，到目前为止，IT建设已触及到煤矿生产、管理、技术、营销的各个细微环节。
煤矿业是我国能源产业的支柱，是国民经济持续发展的基础，煤矿业的兴衰会对其它下游行业带来相当大的波及效应。目前，我国国有煤矿业的发展也面临一系列内忧外患：内部机制僵化、技术革新缓慢、管理观念与管理方式滞后；外部面临国外大型煤矿的成本竞争、价格竞争和销售市场竞争。因此，我国国有煤矿业一直在进行制度创新与技术创新，大力培育核心竞争力以求长远发展。十余年来在全行业内推行流程再造、知识管理、组织学习、IT建设等先进的管理方法与理念，取得了很大的实际绩效。本研究的主要目的就是对我国国有煤矿企业IT建设在企业核心竞争力形成的微观效应路径上进行实证检验，以对我国煤矿企业进一步加强IT建设、从而大力提高企业的核心竞争力提供科学的理论借鉴。
二、模型设计
(一)假设的提出
设我国国有煤矿企业的IT建设体系为毛、组织学习体系为ξ2。根据文献[1～3]的研究成果，我国国有煤矿企业的核心竞争力体系可分解为三个基本要素：核心技术能力、核心管理能力和核心市场能力。本研究设核心技术能力要素为η1核心管理能力要素为η2、核心市场能力要素为η3。并根据以上理论分析，提出研究假设如表1所示：
(二)模型设立
我国国有煤矿企业IT建设测度体系的构建一般要遵循行业现实性、可操作性、可理解性、清晰性、可识别性等若干原则。根据这些原则，本研究将我国国有煤矿企业的IT建设体系分解为四个测度指标：(1)采掘自动化(X1)，指煤炭产品整个开采流程中的自动化程度；(2)办公自动化(X2)，指信息技术对煤矿企业的日常事务管理及市场开拓方面的促进；(3)专业人力资本(X3)，指煤矿企业的信息技术应用能力，主要指IT专业人员在整体技术人员中的比例；(4)IT创新(X4)，指信息技术研究成果的应用在煤矿企业运营过程中的扩展趋势。
根据文献[6～8]的研究成果，本研究将我国国有煤矿企业组织学习体系分解为四个测度指标：(1)自我超越(X5)，指煤矿企业的从业人员在整体上存在一种奋发向上的竞争意识和竞争行为；(2)共同愿景(X6)，指煤矿企业的所有成员对企业的长远发展都有一个共同的愿望；(3)心智模式改进(X7)，指煤矿企业的各级管理人员都能使用一种非常规的思维方式来解决工作中所出现的问题；(4)系统思考(X8)，指煤矿企业的从业人员都能够从整体利益出发来对待每一项任务。
根据文献[1～3]的研究成果及我国国有煤矿企业的运作特征，可以进行国有煤矿企业核心竞争力诸要素的分解。其中，核心技术能力(η1)要素分解为四个指标：采掘机械化效率(Y1)、管理自动化提高幅度(Y2)、回采率增长率(Y3)、吨煤成本降低(Y4)；核心管理能力(η2)要素分解成四个指标：决策效率改进(Y5)、组织结构优化(Y6)、人力资源绩效增长(Y7)、生产安全性改善(Y8)；核心市场能力一(η3)要素分解为四个指标：营销网络稳健(Y9)、营销能力提高(Y10)、主客户忠诚度改善(Y11)、企业产品市场占有率增长(Y12)。
根据以上的理论分析，得本研究的假设模型如图1所示：
三、模型验证
(一)验证思路
通过对结构方程的路径检验可以验证理论假设的真伪与影响幅度。结构方程模型是基于变量的协方差矩阵来分析变量之间关系的一种统计方法，是一个包含面很广的数学模型，用以分析一些涉及潜变量的复杂关系。通常的回归模型只能包含一个因变量，只能分析直接效应，不能分析间接效应。而结构方程可以有效地解决这一问题。
本研究已建立起包含2个外源变量(ξ1、ξ2)、8个外源变量指标(X1～X8)、3个内生变量(η1、η2、Tb)、12个内生变量指标(Y1至Y12)、6条因果路径关系、1条相关路径关系的结构方程模型。通过生成外源变量对内生变量的效应矩阵(r)、外源变量协方差矩阵(φ)、外源变量因子负荷矩阵(AX)、内生变量因子负荷矩阵(AY)、外源指标方差矩阵(ε)、内生指标方差矩阵(δ)、模型残差协方差矩阵(φ)、各种拟合指数等来测度路径系数显著性、因子负荷显著性、因子误差方差显著性，经过模型修正，得到最优模型，从而实现对模型理论的验证。
(二)数据收集
本研究采用李克特七点量表制对20个观察指标进行行业调查，向334个国有中型以上独立核算煤矿企业发出问卷334份(包括实地采访79份)，历时89天，收回有效问卷265份。通过删除异常数据，并对缺失数据进行列删法、对删法、均值替代法、主成分法处理，得有效样本182份。样本分布于晋、豫、鲁、冀、蒙、黑、吉、辽、贵、甘、陕、苏、新等13个省市自治区，基本上可以代表我国煤炭企业的总体情况。样本量与观察指标数量之比约为8：1，满足结构方程验证基本要求。5个潜变量Cronbach a系数最小值为0.721，调查结果信度较高。
(三)验证结果
本研究采用SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析(固定方差法)。得外源变量对内生变量的效应矩阵(r)如表2所示：
阴影部分为缺乏显著性的路径系数参数。同时得IT建设要素与组织学习要素的相关系数为0.71，显著性水平为2.34。
所以，模型拟合效果较好，无需继续进行模型修正。(其它相关验证结果在此略去)。
四、结论
我国国有煤矿企业的IT建设对企业的核心技术能力和核心管理能力都存在一定的激励作用；但对核心市场能力缺乏有效的促进作用。
我国国有煤矿企业的组织学习行为对核心技术能力存在一定程度的激励作用，但对核心管理能力和核心市场能力缺乏有效的促进作用。
我国国有煤矿企业核心技术能力的上升明显受到IT建设和组织学习的双重激励；而IT建设与组织学习对我国国有煤矿企业核心市场能力均缺乏明显的激励作用。
国有企业的核心竞争力范文3
关键词：国有企业；竞争力；提升
国有企业的核心竞争力是一个企业的整体能力体系，包括企业经营管理能力、创新能力、环境能力和文化能力等诸多要素以及战略管理能力等若干个子要素，这些子要素对企业的核心竞争力的构建同样具有重要意义。本文从研究国有企业在培育和提升核心竞争力进程中采取的对策以及成效，力求为国有企业核心竞争力的培育和提升提供一定的借鉴与启示。改革开放以来，随着国民经济持续快速发展，我国企业国际竞争力不断得到提升，逐步缩小了同跨国公司之间的差距，部分企业跻身全球领先企业之列。特别是在“十五”期间，我国大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓励和引导企业参与国家科技计划项目，促进了企业自主创新能力及国际竞争力的不断增强。但从整体上讲，国有企业的国际竞争力是不容乐观的。首先，我国多数企业不掌握产业核心技术，无法与全球领先的跨国公司同台竞争。在当前的国际产业分工体系中，我国多数企业位于产业和市场低端。在我国全部出口商品中，高科技产品所占的比重较低，而且90%以上是由中外合资企业、外商独资企业提供的。其次，我国多数企业无法取得类似于领先跨国公司的经营业绩。经营规模小、获利能力低、国际市场占有率低、品牌知名度不高，仍然是我国企业的显著特征。再次，我国多数企业尚不具备在全球范围内优化资源配置的能力。在资源获取方面，真正能够充分利用世界各国自然资源、技术资源、人才资源和信息资源的企业寥寥无几，多数企业只能在国内甚至本地区非常狭小的要素市场获取资源。我国的企业要想在经济全球化的利益中获得国际利益,必须巩固和培养企业的竞争能力，通过各种途径提高竞争力水平，建立完善的企业竞争力管理系统，扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，从而提高竞争能力。
一、现代企业制度的建立是培育核心竞争力的制度保证
国有企业改革的核心是要建立现代企业制度。而规范、科学的现代企业制度的建立是构建和提升国有企业核心竞争力在制度上的要求和保证。国有企业要在市场竞争中处于有利地位，就必须自觉规范企业行为，建立规范的公司治理平台。国有企业严格按照现代企业制度的要求，规范和完善公司法人治理结构，不断强化信息披露，主动接受股东监督，树立对股东、员工和公众负责任的大公司形象。进一步优化子公司产权结构，使母子公司管理体制更加健全，产权更加明晰，责任更加明确，运作更加规范。加强董事会实体化建设，建立健全董事会的各项制度，明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责权利和义务关系。
二、准确的战略定位是培育核心竞争力的基础所在
核心竞争力是企业持续竞争优势之源。金川公司站在战略的高度对核心竞争力的培育进行准确定位，明确树立“变革思维、创新行动”的观念，发扬“艰苦奋斗、敢争第一”的精神，培育“爱公司、爱岗位、爱学习”的风尚，坚持“出资者满意、员工幸福”的宗旨的企业发展理念。制定了未来的发展战略为坚定不移地走规模——成本——效益型发展道路，壮大主业，增强核心竞争力；实施资源控制战略，为公司做大做强提供充足的原料；大力采用高新技术，提升主流程的工艺技术，提高产品的科技含量；利用信息技术，全面提升企业管理水平；按照现代企业制度的要求，全面完成股份制改制任务；加强环境保护，走可持续发展的道路；坚持一业为主，相关产业共同发展；大力加强人力资源的开发利用，全面提高员工素质。三、特色管理机制的形成是核心竞争力构建的保障
（一）追求自主技术创新
技术创新是企业核心竞争力的基石，对于提高国有企业的核心竞争力具有重要的意义。回顾金川的发展史，就是一部技术创新史。
（二）重视产品质量和成本控制
国有企业以提高产品质量为重点，在产品产量不断增长的同时，千方百计提升产品质量。将抓质量作为公司产品生产贯穿始终的决策。按照IS09001：2000质量管理体系认真抓好产品质量达标管理工作，通过依靠科技进步、创新工艺、提升装备水平，积极开展选难题，攻难关等活动为产品质量创造了有利条件。提倡广大职工把维护产品质量当成一种自觉的行动贯穿到日常的生产中，立足本职岗位，推广先进操作法，实施精细化操作。聘请专职质量检查员，每天到现场进行包装质量检查，注重质量信息反馈及质量波动分析，并有针对性地制定整改措施，不断提升产品质量。
四、人力资本的打造是提升核心竞争力的重要条件
人才是企业的核心战略资源，企业之间的较量归根结底是人才及其综合素质的较量。金川公司坚持人力资源是第一资源的人才战略，建设一流企业，造就一流人才，不断提高员工队伍整体素质，造就一批有技术、懂管理、适应国际经营的高素质人才队伍。不断健全和完善科技创新机制，建立了技术改造负责人治和科技项目负责人治，激励广大技术人员积极参与科技攻关。出台了项目负责人管理办法、科技进步奖励办法、专利管理办法等一系列重要的管理制度，这是国有企业实现国际化经营，增强企业国际竞争力的最重要的保证。制订了与经济责任制相配套的一系列考核管理制度。成立了国家人事部批准的博士后工作站和中级、高级工商管理培训基地、甘肃省继续教育基地。每（下转第19页）（上接第23页）年选送一定数量的中青年技术骨干外出深造，对取得硕士、博士学位的工程技术人员给予高额工资性奖励。
五、企业文化的培育是提升核心竞争力的重要内容
企业核心竞争力不仅受到组织、资源、管理模式等因素的影响，而且与企业的文化密切相关。企业文化是企业生存和发展的元气，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。近年来，金川公司从建立现代企业制度，全面提升企业管理水平，培育核心竞争力的内在要求出发，把企业文化建设作为公司的一个发展战略来实施，通过不断地实践、总结、提炼出公司企业文化的丰富内涵和核心价值观念；通过学习，借鉴国际国内成功企业的优秀企业文化，不断提升企业文化建设的文化底蕴；通过继承、挖掘思想政治工作，精神文明建设已有的经验和优势，全面创新企业文化建设；通过系统、扎实的创建活动，精心培育，稳步推进，成功构筑了企业文化的基本框架。
参考文献
[1]费明胜，水家耀.核心能力——现代企业持续竞争的奥秘[M].华南理工大学出版社，2001.
国有企业的核心竞争力范文4
随着社会的不断发展，企业管理也在不断要求变革，管理创新成为企业寻求生存和发展的主题。针对我国国有企业在管理中普遍存在的突出问题，根本之策是要实现管理创新。国企改革，就其微观来讲，不论是转变机制还是三项改革等都有一个加强管理、创新管理的问题，也就是说按照适应中国先进社会生产力的发展要求，进行有效调整，合理配置生产力要素，实现最佳管理。国有企业的管理如何，对社会生产力的发展是至关重要的。近年来，市场竞争日益激烈，国有企业面对的环境也日益复杂，相较于国际先进企业，只有积极践行创新管理才能促进我国国有企业又好又快的发展，提高企业创新能力，这对于我国国有企业的长期发展具有战略性的意义。
2 国有企业管理中存在的问题
2.1 缺乏有效的经营管理体制
很多国有企业在人力资源方面投入不足，其人力资源管理大多还采用的是人事档案管理制度，缺乏长远的管理战略，在员工生涯规划管理和职业培训方面不够重视，经营管理队伍的整体素质不高。许多企业的中上层领导，习惯于按计划、按规章和按上级指示办事，不习惯于市场调节；重生产管理，轻市场营销；重固定资产投资，舍不得在广告、品牌、商标等方面投资；因此，真正善于开拓市场、精心算计成本、讲究效益的企业家较少，一个大多数企业近乎由行政人员领导的地区与一个有较多企业家领导企业的地区是无法在投资、成本、营销方面进行有效的竞争，更无法与国外企业抗衡。
2.2 国有企业产品的市场竞争力较差
企业只有将生产的产品销售出去，在市场上占有它应占有的份额，才能生存和发展。如果产品不能理想地在国内外市场上竞争和销售，资产再多、工业基础再雄厚、技术人才再多，也不能说明这个企业有多么优秀，这反而使一部分资源被闲置和浪费。近年来，国有企业工业品在全国的市场份额持续下降，非国有企业所占的比重日益上升，特别是国外进口产品在国内市场上销售的竞争力日益增强。而国有企业因广告投资不力，技术水平不高，产品没有及时更新换代，人员负担过多、社会包袱过重、生产成本过高，在市场上缺乏竞争力，最后被市场淘汰出局。
2.3 缺乏有效的激励机制
现阶段我国国有企业制度并不完备，制度安排上存在一定的缺陷，企业没有给决策者提供良好的环境，没有长远利益的驱使，使得决策者管理不够尽心，工作不够努力。不少国企管理岗位选拔采取资深职位制，在选择管理人员，特别是高层管理人员时，多数情况下是依据人员在企业中的工作年限与经验来决定的，这样使得一些积极向上且具有管理能力的年轻人才无法得到提升机会，无法做到人尽其才，造成人力资源的浪费。在对员工进行激励表扬时，手段过于单一，没有深入分析员工的心理，没有搞清楚员工真正需要的是什么，对激励的时机和额度也把握不准。
3 市场经济条件下国有企业管理创新的策略
3.1 国有企业管理观念的创新
首先，国有企业必须转变原有的管理观念，推动战略创新。陈旧的观念必然导致落后的管理方式，转变观念是实施管理创新的第一步。因此，要在国有企业内部大力倡导管理理念的转变，积极转变思想观念，以市场为导向，坚持创新发展，实现社会、顾客、企业、员工、环境的共赢。其次，国有企业要进行战略创新。因为，企业战略创新是指企业战略的制定和实施要着眼于全球竞争，同时国有企业战略的制定和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多立足于企业核心竞争力的形成，不断建立新的核心竞争力并且持续选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域，寻求资源的最佳组合，以实现企业核心竞争力的持续发展。
3.2 国有企业管理机制的创新
传统体制下的国有企业的管理既缺少动力机制，又无自我约束机制，直接制约和影响着国有企业效率和效益的提高。因此，我国的国有企业必须适应市场经济的要求，进行管理机制的创新。首先，国有企业应该根据市场需求，合理设计组织结构，改变过去传统单一的管理模式，遵循国家所有、政府与企业相分离、分级管理、分工监督的原则，设计出符合实际的组织结构。其次，要不断的健全和完善国有企业的自我约束机制。在传统体制下，国有企业的约束力主要来自于企业之外的政府，因此在国有企业开始进入市场之后，一方面显得比较缺乏经营自，另一方面却是在有了自时又缺乏自我约束力，因而一段时间内许多企业出现了短期行为。因此，国有企业要加快完善自我的约束机制，一方面使国有企业可以拥有完全的经营自，放开手脚依法自主经营，另一方面又可以使国有企业建立自我行为的监督和约束机制，落实自负盈亏的责任。例如，我国的宝钢集团一直致力于创新自己企业的管理机制，虽然前期的投入成本比较高，但后期为其带来的收益更大，创新的管理机制使宝钢集团一直是国有十大创新企业之一，在我国国有企业中遥遥领先，取得了非常好的经营效果。
3.3 国有企业核心竞争力管理创新
在充满竞争的国际舞台上，我国国有企业要想获得主动权，就必须要努力提升自己的核心竞争力。首先，国有企业应该分析自身的资源、知识和能力状况，选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。比如，中国的劳动力成本比较低，劳动力的素质较高，这就使其在生产方面具有非常明显的优势，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国际市场上具有比较强的竞争力。比如说，海信集团一直致力于提升自己的核心竞争力，每年都会投入大量的资本进行核心竞争力的创新，虽然会有大量的资本投入，但获得的收益是更巨大。因此我国国有企业还应该创新自己的核心竞争力，从而在国际竞争中保持领先地位。其次，国有企业还应该努力提高市场的分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。目前，很多国有企业内部原有的资源已经无法跟上企业发展的步伐，制约企业的有力发展，这时需要对企业的内部资源和外部资源进行重新优化整合，这样才能使企业在激烈的市场竞争中获得主动权，并且能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。
3.4 国有企业员工激励机制的管理创新
我国国有企业虽然对人力资本的投入较高，但是缺乏较好的激励机制，使得人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失，这就需要对我国国有企业激励机制进行管理创新。首先，国有企业要建立一套完善的激励机制。国有企业必须改革传统的报酬体系，减少管理者和被管理者随时准备应对的各种不确定因素而导致的效率损失。建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物质激励相结合的一套激励机制。其次，国有企业应该改善工作环境，增强员工的认同感、归属感。国有企业必须借鉴国外企业人力资源管理方面的先进的经验，除了提高报酬之外，还要给员工创一个造良好、舒心的外部环境，包括人事环境、生活环境、工作环境，给员工以认同感、归属感， 从而提高其工作效率、和对企业的忠诚度。例如，云南省医药集团主张以人为本的管理理念，建立了一套完善的激励机制，使得员工都能为企业尽自己最大的努力。云南医药集团这几年的发展速度已经证明了激励机制的创新带来的竞争优势。
4 结论
管理是永恒的课题。我国国有企业的管理者要审时度势，打破传统的制度约束，改变固定的思维模式，根据对人的需求的变化、技术的发展、国内外市场的发展大趋势等前瞻性的预测，合理构想未来的产业格局，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断的发展，不断的成熟壮大，在激烈的国际竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]赵晓宁，董凯斌.国有企业管理创新浅析[J].财经界，2010（02）.
[2]冯清利，姚立根.论国有企业管理中的弊端及对策[J].唐山师范学院学报，2005（11）.
[3]张平华.中国企业管理创新[M].北京，中国发展出版杜，2004.
[4] 王娟.如何运用现代管理方法提高国有企业的管理水平[J].中国市场， 2010（31）.
[作者简介]王英（1959—），女，汉族，四川成都人，就职于中国石油集团工程设计有限责任公司西南分公司财务部，会计师。毕业于四川省委党校财务会计专业。
从而推动国有企业的健康发展。
国有企业的核心竞争力范文5
关键词：核心竞争力；企业；市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
国有企业的核心竞争力范文6
关键词:金融危机;国有企业;内部控制
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0051-02
如今世界正面临多重危机,其中最重要的就有两个危机:一个是气候变化危机,另外一个就是金融危机。美国雷曼兄弟的倒闭成为本次全球金融危机的导火线,由此引发一连串反应,使世界金融体系几近崩溃,这些经营失败事件极大地打击了投资者对资本市场的信心,我国作为世界经济循环的重要参与者,也不可避免的受到了冲击。在这轮危机冲击下,我国部分国有企业经营放缓,利润减少,有些企业因为参与资源市场和金融衍生品市场的远期交易而蒙受损失。我国相当一部分国有企业内部控制严重缺失,这给企业带来巨大的灾难和损失,导致国有企业经营失败,欺骗投资者和社会公众。由此引发了我们一些新的思考,金融危机下企业是否需要更加完善内部控制和风险管理。
1 我国国有企业的现状
国有企业是我国国民经济的支柱,近年来,国有企业的公司治理逐渐改善,经营管理水平稳步提高、经济效益和整体实力显著提高,一批具有国际影响力的大企业集团不断显现,全球金融危机背景下,中国的GDP保持了接均两位数的高增长,经济增长的成果也直接反映到公司规模上,在2009年7月8日《财富》杂志推出2009年度世界500强排行榜,中国企业共有43家企业榜上有名,又刷新了去年35家的纪录。其中国有企业42家,民企独有一席,这就显示出国有企业在我国的地位。
近年来,在保护国民经济命脉、稳定宏观经济的顾虑下,国家经济政策、金融政策向国有企业倾斜,特别是大型的垄断性国有企业。在金融危机来临之时,各企业资产价格普遍大幅缩水、企业资金链紧张,但是在国家政策保护下,一些国企应对金融危机的持久力较一般民营企业好得多,即使碰到资金链断裂,国家往往会对其进行注资。因此许多垄断行业的形成,是由于政策力量的暗中扶持,而不是公开市场竞争的结果。
国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节,国资委成立后,不断推进国有经济布局和结构调整,有力地促进了国有经济的发展壮大,企业效益显著提高,2007年全国国有企业上缴税金1.77万亿元,占全国财政收入的34.5%,国有经济活力、控制力、影响力进一步增强。企业内部控制是现代企业制度的根本要求,是企业各项管理工作的基础,是提高企业运营效率、促进企业是实现战略目标的活动。因此,对大型的国有企业来讲,因为决定企业成败的关键元素较多,有健全的内部控制的企业不一定能够长治久安,但是没有内部控制的企业注定是要失败的。
2 我国内部控制的发展过程
内部控制制度在企业管理系统中具有举足轻重的作用,作为企业生产经营活动自我调节和自我约束的内在机制,其功能与管理价值已经得到人们越来越多的关注。内部控制在国外经历了几十年的发展和演进,逐渐形成了以保障效率、经营合规为主要目标的一套相对完整的体系。许多国家通过立法强化企业内部控制,以COSO内部控制框架的在全球许多公司得以推行。企业要实现持续健康发展,就必须不断完善内部控制体系,通过机制控制风险,责任降低风险,提高企业的经营效率和效果。特别是当前国际国内经济形势复杂多变的情况下,建立完善企业内部控制体系,对于不断提高国际竞争力显得尤为重要。
2006年,我国成立了内部控制标准委员会,标志着我国建设标准规范的内部控制体系进入了正式轨道。为了促进中央企业内部控制建设和全面风险管理工作,国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》。为了加强和规范我国企业内部控制,财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会于2008年6月颁布了《企业内部控制基本规范》,自2009年7月1日起在上市公司范围内施行,鼓励非上市的大中型企业执行。但内部控制建设在我国起步时间不长,COSO内部控制框架不完全适应中国企业。尤其是当代国有企业不断向现代企业制度推进,企业经营的市场环境、法律环境也在不断变化和成熟,企业的成长速度较快,针对这一历史阶段的特性,我们应在借鉴国外企业内部控制成熟的基础上,必须建立适当、适度的内部控制体系,紧密结合企业的自身特点和外部环境,做到合适的才是最好的。
3 当前我国国有企业内部控制的薄弱环节
当前我国国有企业内部控制的发展状况,受到多重因素的影响,与国有企业的发展历程、自身的管理体制等方面有着密不可分的关系,企业内部控制存在以下薄弱环节。
(1)由于国有企业现代企业制度尚未完全建立起来,企业内部控制的责任主体不够明确,内部控制建设主要依赖于企业管理者对内部控制的认识程度,国有企业内部控制建设与执行的责任主体不够明确。
(2)从现在的实际情况看,一些国有企业内部控制方面的制度制定的比较多,但是制度间缺乏有效衔接,甚至存在互相打架的现象,导致一些制度难以具体落实到实处。
(3)长期以来,我国企业形成了重人情、多变通的管理文化,内在文化弱化了内部控制的有效执行使主要依靠制度、程序、记录和标准化的内部控制难以充分发挥作用。
4 针对我国国有企业现状,提出几点建议
在国际金融危机背景之下,中国在促进全球的经济复苏和发展方面,扮演着非常重要的角色。很多人都说世界经济的前途在中国,这恐怕是非常遥远的事情,中国经济虽然高速增长,但不足以和美欧对抗。针对社会现状,我在此提出以下几点建议:
第一,对中国国有企业来说,首先应确定市场定位。在改革开放的过程中,造就了很多市场机会,许多国有企业跨行业经营,跨度很广,各行业之间也没有什么关联。但是现在,随中国市场逐渐规范,做大不一定就是做强,同样做大也不一定适合本企业,因此企业就要明确,自己到底针对哪一个市场,确定自己的市场定位。
第二,大力发展核心竞争力。只有战略定位清晰了,才能确定什么是自己的核心竞争力。核心竞争力就是不容易被复制的东西。如日本本田公司制造汽车并不是核心竞争力,而制造发动机,才是它的核心竞争力。中国企业也要找对自己的核心竞争力,有了核心竞争力以后,才能立于不败之地,才能到国际市场上去竞争。如果今天只是说,我们国有企业的核心竞争力就是成本比人家低,那么,在一段时间里可以靠成本低来竞争,但是,成本低不是永久性的,它会转移,总有一天,劳动力成本是会上去的。
国有企业内部控制框架结合中国目前的发展环境,与国际内部控制标准相衔接,可以使国有企业更好地完善内部控制体系,建立有效的风险防范机制,有效保障国有企业合法合规地运营,保护国有企业的资产安全,促进国有企业提高经营管理水平和国有资本保值增值能力,以增强国有经济的活力和影响力。中国正在成为世界上的最重要的国家之一,这不需要进行预测。中国在31年当中走过了一段长路,现在仍在不断地进步,将来会成为世界上最发达的经济体之一,中国在不断地发展,中国在经济上也会对整个世界带来巨大的影响。总之我们相信,中国国有企业经历了金融风暴洗礼后,面临着新一轮的投资机会,中国市场必将获得更多动力。
参考文献
[1]吴越.公司治理――国企所有权与治理目标[M].北京:法律出版社,2006.
