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企业提高核心竞争力范文1
关键词：企业核心竞争力;存在的问题及措施
从整体发展环境上来看，对于我国存在的大多数企业来说，他们的发展前景还是相当良好的，但是部分企业存在一个突出的问题就是缺乏重要的市场竞争力，其中，最重要的就是普遍缺乏核心竞争力。
一、企业核心竞争力的内涵
企业的核心竞争力从本质上来说就是指存在于组织内部的一系列互相补充的专业技能和工作知识的高度结合，企业合理配置和规范使用所具有的各种生产要素的能力，其中具体表现就是在经营过程中的企业形成了能带来企业利润的却不会轻易被竞争对手模仿的独特生存能力。企业核心竞争力的内容主要有，包括核心技术能力、组织协调能力、对外界的影响能力还有应变反应能力等，使得企业能够持续获得相当长时间内的发展竞争力。
著名的管理学家普拉哈拉德和哈默两人提出企业核心竞争力的概念，企业核心竞争力一般认为具有以下的一些基本特征：
1.企业的价值性。也就是说企业核心竞争力是需要符合市场需求的，只有通过市场需求的检验，才能看出是否能为顾客创造出实际价值，被客户所接受，企业存在的价值性有多大。
2.企业技术的领先性。也就是说企业核心竞争力与同一产业竞争对手相比较，其竞争力是不同的，是独特且不易被模仿的，不仅满足顾客对产品和服务的需求，并且在技术方面具有较大的领先性。
3.企业资源的整合性。将知识技能和管理的能力进行有合理意义的整合，将企业有形和无形资源相互整合，形成企业稳定的核心竞争力。
4.延展性。要不断地开发出市场需求变化所需要的新产品或新服务，来全方位满足顾客不同的需求，在维护已有的核心竞争力的基础上，使企业具有不断发展的旺盛的生命力。
二、企业缺乏核心竞争力的相关表现
在经济全球化发展的不断冲击下，我国的企业想要稳住发展的脚步，取得相对发展优势，必须在企业现在的经济发展链条中打造出独特的企业核心竞争力。利用企业内部优势，克服和逐渐改正企业内部的弱点和缺点，形成企业独特核心竞争力，为创造独特价值的专门技能或技术，企业应搞好创造流程设计，提高企业的组织管理能力、吸收创新技能的能力。但是却有几个方面相对缺乏：
1.缺乏战略意识。通过了解现代企业战略，企业的经营主体发展方向是取决于企业是否具有极其战略性的企业发展规划。然我国许多企业发展规划缺乏长远发展战略性。管理者只是凭着直觉和以往经验来规划和决定企业未来发展方向，缺乏相对科学的分析与研究，导致了许多企业的经营失误或濒临破产。
2.经营领域的模糊性。企业的经营者随意盲目地实行经营扩张战略。企业成立发展后，为了寻求更多的利润，都会进行企业规模的扩大和多元化经营范围的扩张。不遗余力地盲目投资，分散了企业的资源实力，严重影响了企业核心竞争力的培养，导致企业丧失竞争优势和核心竞争力。
3.没有充分利用好人才资源。家族经营发展模式是我国大部分企业的现状，高层的领导集团不想让外部的人员来涉及企业的内部机密管理，所以一般不会聘请外来的人员来担任企业的管理高层。
4.技术创新能力是薄弱环节。在我国的企业中，大部门来说还是属于以半机械化为主的劳动密集型企业，其产品和技术大多是属于模仿的性质，创新产品或服务相当的少，缺乏在市场上的竞争力。这起因于企业投入的技术开发经费很少，同时技术引进速度慢，开发率低、技术人员匮乏，这些都严重阻碍了企业的发展壮大。
三、企业核心竞争力的培养
因为核心竞争力是支撑企业能够长久存在的，具有竞争优势的基础，所以培养企业核心竞争力必须与企业长期战略相结合，企业要进行有效的战略管理，努力培养提升自身的核心竞争力。
1.从企业内部环境来说。（1）企业各个阶层，直至每个工作人员，都应该充分认识到企业核心竞争力在市场经济发展中对竞争的重要作用，立体全方位地重视并且关心企业核心竞争力的培养。
（2）企业的产品或服务对客户来说要具备充分的利用价值，也就是说企业必须能够为客户提供利用意义上的好处或最有意义的专长。
（3）企业要从事领域的专营化，在技术、产品、销售、服务等各个环节要形成自己的独特性，与同行拉开相当大的差距，这也有可能逐步形成今后公司核心竞争力组成的重要要素。
（4）要全面加强企业各方面的创新。从企业内部的管理运作，企业要进行制度创新、文化创新、经营战略创新、技术创新等，对企业各方面进行创新，建立现代企业管理制度。
2.从企业外部的发展环境来看。（1）可以通过共享专业知识，来获得企业的核心竞争力。知识的共享可以帮助公司之间专业能力的互相学习，有助于企业间优势互补。
（2）可以通过企业兼并来获得更多的核心竞争力。企业间的兼并可以使企业能够迅速地扩大规模，进入到其他竞争领域的一种快速高效的途径。企业可以通过兼并其他的企业，重新整合内部资源，调整产业结构与产品结构，发展新的生产方向，构造新的企业经营格局，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
（3）要能够准确地预测和把握企业从事行业产品技术的变化方向及趋势，确认出存在竞争对手的优势、弱点，还有面临的机会威胁、经营目标及战略等相关资料的情况。
企业提高核心竞争力范文2
关键词：煤炭企业；核心竞争力；途径
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0066-01
煤炭企业的核心竞争力是指在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、治理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。核心竞争力是煤炭企业获得长期稳定竞争优势的基础，核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。在煤炭竞争环境日益复杂化的今天，煤炭企业面对的是一个开放的市场，要想在竞争中保持较强的长期优势，就应该注重分析企业的竞争能力，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和威胁，更要注重积累企业内部自身独特的资源优势，不断提高企业所特有的核心竞争力，以谋求企业的长远发展。下面从三个方面谈谈提高企业核心竞争力的途径。
1 加强人力资源能力建设
由于我国煤炭企业长期以来形成的计划经济管理体制下的人才理念和煤矿粗放经营方式仍未彻底改变，人力资源未得到很好的开发利用，而在以知识经济为主导的时代，在经济全球化、知识化、信息化空前加快的这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，企业间的竞争条件发生了深刻变化，人力资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源，成为企业核心竞争力的关键因素。我们知道经济竞争说到底就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，因此应该重视人力资源能力建设。我认为加强人力资源能力建设，应该重点解决以下几个方面的问题。
（1）加大企业人力资源投资力度。人力资源投资力度的大小决定人力资源能力建设的基础，也体现出政府和企业对人力资源能力建设的重视程度。人力资源投资的多少是与经济发展的速度与实力正相关的。（2）健全符合市场要求的企业人才教育、培训机制。煤炭企业员工平均素质较其他行业偏低，因此培养和造就一支高素质的企业员工队伍是很重要的。首先，企业必须按照国家或国际规范培训人才，培养符合市场要求的适应企业竞争的人才；其次要突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；再次要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐。此外，还应教育人才树立终身学习观念，通过多种形式学习培训，提高素质。（3）善于吸引优秀人才、减少人才流失。企业的竞争，最终是人才的竞争，吸引优秀人才是煤炭企业塑造核心竞争力的基础。一是要将企业未来发展愿景同个人职业生涯发展目标相结合，用事业留人；二是要将公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人；四是要淘汰庸才，实现机制留人。（4）加强企业员工职业道德教育。企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量；就必须不断改进技术，降低成本，提高劳动生产率；就必须提高创新能力，实现技术进步。这些目标的实现，需要诸多因素共同作用，但其中重要的一条是员工必须有较高的职业道德素质。企业员工职业道德教育一般内容包括：爱岗敬业，忠于职守；熟悉法规，依法办事；实事求是，客观公正；廉洁牵公，不谋私利；精通业务，自强不息；改革创新，搞好服务等等。
2 调整企业结构，使其向集团化、多元化、专业化发展
煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。一些发达国家的煤炭企业，如德国鲁尔集团，就是依靠规模经济，形成了强大的竞争能力。我国大多数煤炭企业的产量都较低，不能形成规模经济，目前，我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15％。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85％以上。综合当前国际国内形势，煤炭企业要实现可持续发展，必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力，实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型煤炭集团，增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争力。河北省煤炭年产量约为八千万吨，煤矿企业却多达三百多家。其中产量居于前三位的开滦、金能和峰峰，年产量也只有三千万吨、两千万吨和一千万吨。由于没有特大型规模企业带动，没有深度开发的投资，河北虽是煤炭资源大省，但始终难成资源强省。为改变现状，河北煤炭实施了重组，争取到二0一0年，通过兼并、整合、重组将煤矿企业由原来的三百多家减少到六十个，形成南“冀中”北“开滦”两个年产5000万吨以上的大型企业集团，从而增强竞争力。
产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径，煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，无论储量多么丰富的矿井，受地质储量、开采技术等因素的制约，煤总有采完的时候。投产－发展－维持－衰老，是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果，应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心，在煤炭开采、深加工方面增加投入，增加煤炭品种，开发煤化工，材料、新能源、新型建材等，开发应用洁净煤技术，水煤浆技术，煤的液化、气化技术等，拉长煤炭企业主体产业的产业链，增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链，将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工，大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场，极大的提高了产品的附加值。同他们相比，我们国内煤炭企业还有一定差距，还需进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。
在企业内部实施主辅分离、辅业改制，提高专业化水平对提高企业的核心竞争力也是非常有效的一条改革途径。过去煤炭企业存在“大而全、小而全”的格局，“企业办社会”的现象很普遍，造成企业包袱沉重、资源配置率低下、市场竞争力不强。百年老矿开滦就是这样，下属的每个矿都是各个机构俱全，在国企改革的浪潮下，2002年开滦实施了主辅分离，成立了煤业、服务、经贸等几个专业化公司，优化了结构，精干做强了主业，做活了辅业，提高了生产专业化水平，增强了企业市场竞争力。
3 注重技术创新
技术创新的基本思路是以市场为导向，以企业为主体，以产品为龙头，以技术开发应用为手段，以提高企业经济效益，增强企业竞争力和培育新的经济增长点为目标，重视市场机会与技术机会的结合，通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶。企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。煤炭作为一次性能源，具有不可再生性，更应依靠科技创新，合理开发煤炭资源。在科技创新过程中，根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化，气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化，延长企业的价值链，在充分利用自身资源的基础上，提高竞争能力。实现资源性企业的可持续发展。
参考文献
［1］李宏杰 .浅析影响煤炭企业核心竞争力的因素及其提升途径［J］.北方经济，2006，（3）.
［2］张磷，薛万东，翁翼飞.我国煤炭企业核心竞争力分析［J］.中国煤炭，2004，（1）.
企业提高核心竞争力范文3
关键词:民营企业;创新;核心竞争力
改革开放以来,民营企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用。然而民营企业由于规模小、管理差和技术低等原因,成为新的经济条件下参与市场竞争的一个致命软肋,民营企业缺乏核心竞争力的劣势正在日益突出。因此,在当前情况下,民营企业如何提高自身的核心竞争力,是当前摆在民营企业面前的一项紧迫的任务。
一、民营企业竞争力不强的原因
(一)经营观念落后,产品缺乏创新
大多民营企业管理者思想观念较为保守,创新意识和创业动力不足,经营范围是技术门槛相对较低的领域,长期满足于依靠低成本竞争,存在不会创新等难题,大路货和低档产品多,具有核心竞争力的特色产品和名优产品少,粗放型产品和资源性产品多,精深加工产品和高附加值产品少,没有自己的品牌,品牌建设有待加强。
(二)管理方式落后,发展受限
绝大多数民营企业在发展的初期,大都是创业者的个人管理、家族管理和家长管理。起点水平较低,低水平重复投资较普遍;发展缺乏长期战略和长远眼光,投资盲目性较大、追求目标短期化,企业往往呈现快速膨胀和快速衰退的现象。家族式管理是大多数民营企业的经营管理模式,其产权制度具有明显的家族化倾向,企业管理层含有经营者直系亲属的占一半以上。企业管理落后,许多企业基础制度没有建立或者不完善,成为阻碍民营企业提高经济效益和核心竞争力的瓶颈。
(三)注重眼前利益,缺乏长远的发展战略
绝大多数民营企业都追求快速的经济增长速度,但往往注重眼前利益,缺乏长远的发展战略,这样会使企业置于高风险的经营之中。如果民营企业不求科学稳步地发展,不把精力用于产品的开发、技术的更新、人才的培养和管理制度的健全等相关因素的不断完备上,就会使企业根基不稳,陷于疲于奔命的境地。
(四)忽视人才的重要性
民营企业对人才管理却往往忽视,表现在劳动合同、工资制度、培训机制和竞争机制等方面,企业和员工之间在经济利益的分配上的依存关系微弱,甚至毫不相干,造成企业的人才流动性比较大,人才的不稳定性必然制约民营经济的稳定发展。有的企业错误的认为中国有的是人,不愁找不到人,因此不断的招聘新人,不断的培养,但辛苦培养出的人都不听他的,然后不断的走人,造成巨大的培养浪费。但企业却从不认真的反思自身原因,这对企业管理而言实属下下之策。
(五)诚信观念不强
一些民营企业缺乏诚信经营观念,采取各种手段,损害消费者利益来追求企业最大利润,在经营活动中只考虑自己眼前的现实利益,不考虑消费者利益,依靠短期行为甚至是违法行为攫取利润,造成企业信用危机。对员工不诚信,不签劳动合同,拖欠员工工资,有合同却不遵守成为常有的现象,给民营企业的员工造成了极大的心理伤害。
二、民营企业提高核心竞争力的措施
(一)更新观念,加强创新
更新思想,民营企业经营者要摆脱狭隘的小生产意识的束缚,转变经营管理观念,加强思想创新。创新也是一种生产力,是维持企业在同行业领先地位的关键。民营企业只有在技术和管理等方面进行全方位的创新,才能适应新形势发展的需要,把握发展机遇,实现企业的不断发展和壮大。紧紧抓住技术创新这一主要环节,在做精、做细、做专、做深上充分发挥自己的优势,才能从根本上改变原有技术装备落后的状况,不断开发出新的技术和新的产品。
(二)提高经营者的管理能力
民营企业家必须突破文化教育的束缚,提升自身的文化素质和修养,提高自己的人格魅力、管理能力和领导艺术,以吸引更多有才华的人,以个人的人格魅力和凝聚力团结更多的人在自己的周围。要有与时俱进的管理理念和群策群力的思维观念,更要有任贤举能的大度和高瞻远瞩的领导者气度。规范内部管理制度,完善企业内部的人力资源体系,建立适应现代市场竞争的企业文化。
(三)制定企业发展策略
民营企业要根据自身特点,整合企业优势,优化配置组合自身有限的资源,专门从事于某一领域的业务,专注于企业自身最擅长的领域,并不断钻研创新,力争把握该领域的最新动向与发展趋势,宣传扩大产品影响力,实现在该领域做得最好、做得最优,达到“人无我有,人有我精”。培养对新生事物的敏锐性和感知力,顺应时代潮流,发展成为处于行业竞争领先地位的企业。
(四)识才、爱才,重视人才
人才是企业无形的资产,人才的流失就是企业财富的流失。加快人力资源管理创新,改善企业现有的人力资源状况,提高企业员工的整体素质。人类正进入知识经济时代和信息时代,现在是靠知识、信息、技术等智力取胜的时代。要增强核心竞争力,创造核心技术就要充分发挥科技人员的聪明才智,而新产品要推向市场,就要依靠管理人员的积极作用。因此要加强对科技人员和管理人员的激励,以最大限度地调动他们的积极性和创造性,为增强企业核心竞争力做出更大的贡献。
(五)重视信用,诚信经营
信誉是企业最重要的无形资产,民营企业应树立诚信经营理念,树立自己的品牌和正当的竞争意识。建立起良好的诚信记录,因为拥有良好诚信记录的民营企业,无论是在国有银行、外资银行还是民营银行,融资都要容易得多,而融资对企业的发展有着举足轻重的作用。加强对产品质量重要性的认识,把产品质量放在首位,才能从根本上改变民营企业的发展问题。
总之,面对市场的激烈竞争,民营企业只有找出自身原因,采取对应的措施,不断提升自身的核心竞争力,才能在竞争中赢得生存和发展。
参考文献:
[1]杨泉.民营企业发展战略的人力资源管理支撑[D].南京:河海大学,2005.
[2]唐新贵.民营企业竞争力评价体系研究[J].经济与社会发展,2006,(6).
[3]胡.信息资源对企业竞争力的影响分析[D].武汉:华中师范大学,2007.
企业提高核心竞争力范文4
【关键词】餐饮连锁企业；核心竞争力；提高
要提高连锁餐饮企业的竞争能力，就要从其核心竞争力入手，我国连锁餐饮企业的核心竞争力存在以下问题：
一、管理方法落后
从我国现阶段众多的中小型连锁餐饮企业的管理模式来说，管理混乱是其基本问题，尤其是我国绝大部分的连锁餐饮企业采用的是单体经营模式，这种模式对市场需求的满足能力较弱，相同条件下，将会造成市场资源的严重浪费，而缺乏和经营规模相适应的管理方法，对于企业的品牌建设和企业文化的构建，都会产生严重的负面影响。
二、市场营销能力弱
市场定位是进行市场竞争的首要要求，特别是对我国现阶段比较盛行的民族品牌的连锁餐饮企业，如果没有一个明确的市场定位，对市场需求进行全面的追求，那么不仅不会对自身的长远发展提供任何的主力，反而会导致由于市场的重叠，产生恶意竞争，严重的影响正常的市场竞争秩序。
三、管理人才缺乏
对专业性人才的需求，是我国餐饮行业长期以来一直的短板。我国餐饮行业通常不具备吸引多学科综合人才的能力，而我国连锁餐饮企业连锁经营人才非常缺乏成为直接制约连锁餐饮企业统一、标准化经营的直接因素。连锁餐饮企业在我国扩张速度如此之快，使餐饮业面临专业管理人员和员工短缺的现象。
四、缺乏特色企业文化
国内连锁餐饮企业大多存在品牌建设不足和企业文化匮乏的现象。除了一些大型的民族品牌之外，并没有形成具有相当影响力和占有市场份额的民族企业品牌。造成这种现象的主要原因之一，就是对企业的特色文化构建工作的不重视。这种情况下，如何培养特色企业文化，成为我国连锁餐饮行业企业日后发展的重要思考内容。
五、缺乏知名的主导品牌
目前国内较有影响的形成品牌的仅有全聚德和小肥羊，但是即使是这两家大型连锁餐饮企业，也仅仅是在某些地域具有代表性，在整体影响力上，仍然逊色于国际知名品牌。因此，具有国际知名的品牌的连锁餐饮企业才是我国日后连锁餐饮行业发展的主要方向。应该看到，只有培养自己的民族品牌，才能够在竞争日益激烈的市场竞争中处于不败之地。
根据我国现阶段连锁餐饮企业经营管理的现状及核心竞争力的构成要素分析的基础上，要提高我国连锁餐饮企业的核心竞争力可以从五个方面提出建议和对策。
（一）提升战略管理能力。首先要制定发展战略。这是连锁餐饮企业形成长期有效的核心竞争力的首要条件。连锁餐饮企业要确立核心发展战略，应该对自身现有的竞争力情况进行调查，对自身的经营情况做出判断，然后着眼于未来，分析优势与劣势，结合企业的内部条件和外部环境，在利用和整合企业资源的基础上来对企业的核心竞争力进行培育和提升，使企业长期可持续的竞争优势得以实现。
其次要为培育和维护核心竞争力提供战略支持。连锁餐饮企业必须认识到核心竞争力的重要性，把核心竞争力的培育和维护看作是企业发展必不可少的因素，从战略的高度上来对核心竞争力进行培育和维护。
（二）提升市场营销能力。市场营销观念的强大与否决定了连锁餐饮企业在激烈的市场环境中是否具有强有力的竞争优势，而要想建立强大的市场营销，就必须对市场环境进行充分详细的考察，在此基础上将营销策略、营销战略及营销方针进行组合与研究，采取恰当的方式进行营销，使其适应于市场环境，从而提高连锁餐饮企业中具有竞争力的产品在市场环境中的占有率。
一方面要针对目标市场制定营销战略。首先要进行市场细分，进而选定目标市场，然后针对目标市场中不同消费者的需求进行差异化的开发，使连锁餐饮企业的经营模式变得特色化，形成一定的垄断，避免过度竞争，进而取得较高的利益。另一方面要建立或参与强大的网络预定系统。连锁餐饮企业要想在如今的市场取得更大的经营效益，就必须要不断完善自身的销售，而餐饮业的网络营销，其中更为餐饮连锁企业提供了强大的产品推广。餐饮业是一个传统的行业，但具有运用电子商务这样高科技含量技术的特点。
（三）提升人才占有能力。人才是企业核心竞争力的最根本因素之一，连锁餐饮企业要对员工进行开发和培训，使员工的素质不断提高。影响连锁餐饮企业核心竞争力的因素为企业管理者的管理理念和经营思想、技术人才及高级管理人才、技术水平的相互组合，更重要的是是否拥有一支训练有素的高质量的人才队伍。我国连锁餐饮企业的管理者大多都是量身订做，人才在企业中数量不足，所以必须要对人力资源加强管理。在制定科学的人力资源规划的基础上，招聘并培养人才，强化绩效管理，同时加强培训提高员工素质。
（四）提升企业文化能力。连锁餐饮企业文化的构建包括对员工职业道德的培养，团队精神的培养及企业荣誉感的建立，并在此基础上形成企业的价值观。构建企业文化的过程中应该与企业自身的情况相结合，企业的文化应该被员工所认可，并体现出企业的发展战略，二者应该是趋同的，对于我国的连锁餐饮企业文化的构建，应该虚心向西方企业文化的构建取经，学习西方企业对于企业精神与企业文化内涵的深刻理解，并且能够真正的将企业的文化理念从员工的行为上充分的表现出来，我国连锁餐饮企业的文化在构建过程中缺乏系统性，不够完善，所以它的建立并不是一蹴而就的，而且需要经过长期的努力，要不断地进行全面的规划，然后层层推进。
（五）提升品牌影响能力。作为一个企业，它最大的无形资产就在于企业的品牌，品牌的拥有也就意味着企业效益的创造。品牌的知名度是企业在参与竞争中克敌致胜的法宝。消费者具有追随名牌的消费倾向，市场也对名牌的亲和力大，所以，名牌可以引导消费者，引导市场，使企业在市场环境激烈的竞争中抢占生存与发展空间的先机，使企业保持一定的市场占有率，通过名牌效应产生溢价，通过这种无形的资产使竞争优势得以长期持续的保持。要提升品牌影响力一方面要注重品牌设计，另一方面是要推广维护品牌。
参考文献：
[1]吴秀琳.浅谈经济型酒店及其未来发展[J].重庆建筑，2006，（4）：12～20
[2]张震.中国经济型酒店经营战略研究[D].安徽大学，2006：121
企业提高核心竞争力范文5
【关键词】员工培训；企业；核心竞争力
引言
站在时展要求的战略高度，探索新世纪企业员工培训战略，建立一个完善的企业员工培训系统和有效的实施方法已是增强企业竞争力、提高企业经营能力和满足员工发展需求的当务之急。
1.职工培训的重要意义
首先，从企业角度来说，培训可以提升企业竞争力、增强企业凝聚力、提高企业战斗力。
其次，从企业经营管理者角度来说，培训可以减少事故发生、改善工作质量、降低损耗。研究发现，企业事故80%是员工不懂安全知识和违规操作造成的。员工通过培训，学到了安全知识，掌握了操作规程和正确的工作方法，纠正错误和不良的工作习惯，自然就会减少事故的发生，促进工作质量的提高。培训后的员工整体素质得到提高，就会自觉把自己当作企业的主人，主动服从和参与企业的管理。
最后，从员工的角度来说，培训可以让自己更具竞争力。未来的职场将是充满了竞争的职场，随着人才机制的创新，每年都有大量的新的人才加入到竞争的队伍中，让您每时每刻都面临着被淘汰的危险。就业危机已经来临，只有那些可能成为不可替代的员工的人，才可能找到理想的工作。企业裁员正在进行，只有那些不可替代的员工才不会被裁掉，才能升职加薪与公司一起成长。面对竞争，要想成为不可替代的员工，避免被淘汰的命运，只有不断学习，而培训则是最好、最快的学习方式。
总之，培训可以让员工自强，可以让企业的血液不断得到更新，让企业永远保持旺盛的活力，永远具有竞争力，这就是企业进行培训的最大意义。
2.员工培训存在的问题
通过对调查数据的总结与分析，企业每年也会投入大量的人力和物力，但培训并未达到理想的效果，整个培训存在着以下问题：
2.1培训缺乏全局性
目前，大部分企业的培训规划没有完善，缺少系统性、整体性和长远性；培训的定位也不够准确，缺乏全局性。虽然很多的企业管理者能认识到对员工培训很重要，但是在实践工作的过程中，往往没有系统的、长期的培训计划。在培训工作中凸显出短期性、阶段性的缺陷。由于缺少系统的思考及整体的工作安排，便使培训工作拖泥带水，合适就培训，不合适就没培训。
2.2培训缺乏针对性
虽然管理者对培训相当重视，能充分认识到员工培训对企业发展的重要性，并有长期或短期的培训规划，但是现阶段的企业培训工作缺乏针对性，或者缺少明确的目标，或者目标定位不确切，或培训人员定位不准确，存在着为培训而培训的现象。在这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略。企业经常用参加培训的人数来衡量培训的结果，却很少研究培训的真实效果，没有对培训原因的评估、没有支持培训的工作环境准备过程、没有对培训结果的衡量。因此企业培训的效果对企业绩效的提高、企业员工对培训的看法与企业的预期有所偏差。
2.3培训缺乏系统化和规范化
培训工作缺乏系统化和规范化，培训中存在一定的盲目性。多数企业人力资源培训内容仅停留在简单的操作技能培训上，多以应急式的安全培训为主。培训方式也很单一，主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差，不能紧跟形势的变化来合理安排具体培训计划。因而，往往不能充分调动员工培训的积极性，难以收到预期理想的效果。
2.4 培训反馈体系不健全
目前很多企业的培训评估工作还仅停留在训后由学员填写简单的意见反馈表，甚至完全以该培训是否满足了听课领导的口味来判断其成功与否，还没有建立起真正反映培训绩效的科学、客观、有效的对管理培训进行评估的体系，在工作环境中也存在着诸多影响受训员工进行培训成果转化的因素。
3.员工培训改进措施
3.1对培训需求进行科学分析
在进行企业培训需
分析时了解到，培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等；人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果；而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。在培训需求分析的基础上，培训人员要根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等。
3.2要设立科学合理的培训计划
培训是人力资源管理中的一项职能，企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资源管理流程的一部分。很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性，主要因为公司没有一个系统、规范的培训管理流程。公司在制订培训计划前，要对现有岗位进行素质（企业文化、岗位能力、专业素质）描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制订培训计划的翔实依据。
3.3建立人才激励机制
让员工感受到企业对他们的需要，体会到归属感，以鼓舞士气；消除员工在工作时的紧张焦虑情绪，能够轻松稳定的工作，以便减少错误、节省时间；为员工展现清晰的职位分析及企业对个人的期望。最重要的是让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化，可以和企业站在同一个战线上，用同一个声音说话，增强集体的团队精神。
建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展平台，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境以及良好的工作风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。
引导员工建立自我超越的意识，积极进行系统思考，将工作过程自觉地变成一种学习思考的过程，形成在学习中工作，在工作中学习的氛围，较快地提高员工整体素质，在不增加成本的情况下，利用组织内的资源，利用员工工作时间和业余时间进行自主学习，达到培训效果最大化。企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间互相学习、不断发展，消除内部升迁情况下员工的失落感，才能使企业充满生机和活力。
3.4推动企业学习型组织构建
当代企业的培训工作除去工作技能培训，通过培训形成对企业文化的塑造、引导和认同，形成整体合力和竞争优势。同时，高效的培训工作，也是推动企业学习型组织构建的过程。通过这一过程，持续提高企业及其员工团队的学习能力，创新能力，并且把这种能力有效地转化为学习合力，创新合力。实现企业目标利益与员工个人关切，企业、员工、股东、顾客的共赢，这正是未来企业应该选择的管理理念和管理模式，唯有如此企业才能突出重围，实现科学发展和可持续发展，全面提升企业的核心竞争力和发展能力，引领带动企业的和谐发展。
企业提高核心竞争力范文6
关键词:人力资源角度 企业核心竞争力 构建 提高
中图分类号:F240文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-236-02
核心竞争力是指企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力,是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的能力。这种能力不同于企业的一般能力,一般能力是企业进入市场的基本条件,而要想在市场上更具有竞争优势则应具备“过人之处”,即核心竞争力。核心竞争力不仅是创造企业竞争优势的源泉,也是企业参与市场竞争的主要驱动器之一。核心竞争力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术,海尔公司广告销售和售后服务的能力等。
核心竞争力是企业兴衰成败的关键,而归根到底却是作为打造核心技术能力和核心组织能力承载者的人力,人才是构建和提升企业核心竞争力的源泉。没有人力一切都成为无源之水,无本之木。这里所说的人力指有助于企业构建和提高核心竞争力的核心员工。它代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。美国钢铁大王摩根曾说过,即使我的工厂在一夜之间化为灰烬,但只要留住我的人才,给我一年时间,我照样会建立一个钢铁帝国。这充分说明了人力,尤其是核心竞争力的持有者――核心员工才真正是企业获取和保持竞争优势的基础。人力资源管理的理念之一就是将企业员工视为一种非常重要的资源,是企业价值的重要体现。人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发利用,使之成为提高企业核心竞争力的重要推动力。
一、企业组织的有效设计是核心竞争力的组织保证
组织的重新设计将成为新世纪人力资源管理与开发重要的制度背景。为了构建和提高企业核心竞争力,增强竞争优势,企业的组织结构将朝着更加扁平化、弹性化、柔性化方向发展。较为适用的组织形式是扁平化组织和学习型组织。
扁平化组织结构。长期以来,金子塔式的组织结构被认为是一种理想的组织结构。但随着科学技术的发展,特别是电子计算机的广泛应用和管理系统的大量建立,使得扁平式组织得以实现。管理层次是扁平式组织结构最突出的特征。减少了管理层次,信息及时有效传递就得保证,有利于核心员工对企业有价值的信息快速做出反应,减少了管理层次也减少了层次授权所带来的信息失真,有利于决策的正确性。科技日新月异,能及时准确地获取信息并做出正确的决策是不断提升企业核心竞争力的重要保证。美国戴尔公司之所以能在PC领域异军突起,很大程度上得益于扁平式组织结构创造的“直接商业模式”:几十个部门平行地分布在同一个层面上,今天有订单传到营运中心,中心马上通知原材料商供货,第二天原材料就进入流水线,一下线就被装入集装箱运往销售点,从而大大缩短了产品上市的周期。平行组织之间信息沟通快畅,避免了金子塔式的层层下传,这就极大地提高了工儿效率,形成了和提高了企业核心竞争力。
因为管理层次减少而使组织规模变小,利于内部协调,同时有利于知识的形成和共享,在很多时候可以依靠这种整体合力的优势突破难关。扁平化组织强调授权和自主管理,这种授权是对人才的一种尊重和信任,使他们有很强的归属感更能激发他们,特别是那些真正有实力、资历较浅的年轻人构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。另外,在扁平式组织结构中,开放式沟通与关系的建立有利于管理者及时了解每个核心技术人员存在的问题,因为获取信息的视角不同,形成的个人知识也不一样,这样可以达到集思广益效果。一些有价值的思想和信息从而也成为构建和提高企业核心竞争力的重要推动力。在扁平式组织中形成的是一种亲密的相对简单的工作关系,员工不必花时间精力去盘算如何“往上爬“的事情,有利于避免内部人员勾心斗角,削弱企业的核心竞争力。
总之,精减机构,减少管理环节,实现组织的扁平化已成为组织机构发展的趋向。比尔.盖茨说他们的目标就是在他和公司中任何人之间不得设有超过6个以上的管理层。
学习型组织。要构建和提高企业的核心竞争力,就必须培养员工学习能力,这是因为学习型组织是一个促进其每一个成员进行学习且不断改善自身的组织,它可以适应不断变化着的环境。一个组织运行模式也不是固定不变的,而是随着经济环境的变化而变化,学习型组织由于组织成员都有较快的学习能力和对新知识新环境适应的能力,这样就有利于组织形式随环境的变化而改变。这种富于弹性化的组织形式对外界的反应也较快,可以为核心竞争力的构建和提高提供一个组织上的保障。一个组织有比其竞争对手学得更快的能力,不断获取新知识,了解新技术,据市场发展的顾客需要,对企业的核心竞争力不断地改进和推陈出新,才能不断构建新的核心竞争力和提高企业原有的核心竞争力。
学习型组织不但强调个体学习班,更重要的是组织互动学习,通过交流和沟通,进行知识共享和吸收,使之具有绩效总和的综合绩效,不断创造组织的合力优势。这在一定程度上已经形成了区别于其他企业的核心竞争力。这种互动学习的另一个益处还在于,它把个人的知识转化为组织的知识,这样就可以避免当企业流失一名核心员工是时,企业仍能继续保持核心竞争力而不被中断和削弱。
以知识和学习为基础的组织将不仅能快速地对客户的需要做出反应,而且能够积极地勾画出未来产品并迅速地投入到开发中去。这种能力的本身就业企业增强了竞争力。另外,学习型组织也是对高级人才的一种激励。学习是一种高层次的需要,可以使他们对自尊、自我实现等精神需要得到满足,这种不仅可以留住、吸引员工,而且可以激发他们的构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。
构建学习型组织有利于员工寻求持续不断的进步,培训全新、前瞻而开阔的思考方式,使其不断突破自己能力的限,不断为企业的核心竞争力注入新的活力。
二、合理的激励是核心竞争力的助推器
核心竞争力来源于核心员工对现有资源的培养和对原有核心竞争力的不断创新。但是,在一个组织里,如果搞创造和不搞创新是一个样,那么势必会使员工产生极大的惰性,影响积极性、创造性的发挥。行为期望理论认为:人们采取某种行为方式是因为人们相信这种方式将产生他们期望的回报。因此在一个组织里,如果想让核心员工为核心竞争力的构建和提高而更加努力工作,就必须要建立能激发他们积极性和创造性的有效激励机制。
企业拥有了人才,关键是开发他们的潜能,激发他们的创造性,使之更好地为企业构建和提高核心竞争力服务,此时管理者需要重视精神激励。无论什么样的人在付出努力,做出成绩后,都希望得到认同。特别是对于高级人才,他们可能更注重个人发展和工作成就等,此时物质激励的作用可能不是很大。这时奖章、表扬、称号是很有必要的。海尔在这方面做得很有特色。例如:以员工名字命名的小发明(“启发焊枪”、“云燕镜子”等)、招标攻关、设立荣誉奖励(最高奖为“海尔奖”)、开展全员性合理化建议活动(“合理化建议奖”)等。这些激励使海尔的创新层出不穷,在这样的氛围里,争相献计献策,企业的整体素质和竞争优势不断提高,可以说海尔核心竞争力的形成和其独具特色的激励机制密不可分。在创新与思考的过程中,挫折、失败在所难免,此时管理者应扮演“打气筒”的角色,这种精神上的鼓励往往突破难关的动力。现在企业提倡的人本管理在一定程度上包含了精神激励。
如果说薪酬和精神激励是对核心员工现实的回报,是即时激励的话,那么福利则反映了企业对核心员工长期的承诺。如果有好的福利,即使薪酬低于同类企业,企业仍能留住和吸引企业所需要的核心员工。
企业要发展,对核心员工还要采用多种激励方式,包括期权、股权、分红权等。管理者不仅要重视外在激励也要重视内在激励。内在激励源于个人内心,例如,某个人出色完成一项工作,他就有一种成就感,他对这种成就感的体验无须他人介入。管理者就通过工作合理设计、更好的设备、企业文化和管理风格为个人创造体验内在激励的条件。这种内在激励常引起人源于内心的自发的创造性。这种创造性在构建和提高核心竞争力上有时可能比外在激励更有效。例如某一高级技术人员他天生就对某一领域的某一技术感兴趣,他以投入到此项工作为生命的意义,那么此时的外在激励对其作就不会很大,只有让他投入到此项工作,提供更好的设备,给予极大的支持等,才能更好地激发他们构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。
客观地说,内在激励与外在激励一样重要,有时甚至于比外在激励更有力。问题的关键是在于行为所处的需求层次,企业应根据马斯洛需求层次论分析行为人的需求层次,确定应采用的激励方式,才能激发他们的创造性,产生更大的收益。否则,除了不能获得应有的收益,还会造成很大的损失。例如,一名技术人员在技术上为企业做出了较大的贡献,公司为了奖励他,提升他为分公司总经理。但他虽然有技术上的才华,却并不具有管理才能,那么这项晋升激励就会对公司产生两种损失,一是他没有继续为企业在技术上做出贡献,也许因此而导致技术没有得到充分地维护和扩大;二是他缺乏管理才能,做了错误决策而使公司蒙受巨大的损失。如果公司对此技术人员的激励是提供更好的设备、资助他出席专业会议或支持他进一步深造等,可能会因为他的技术辐射而带动和引导一批人,从而增强了企业的核心竞争力。
总之,在现实社会里,只讲奉献是不现实的,针对核心员工采用多样化的激励是构建和提高企业核心技术的一种有效推动力。
三、有针对性的培训是核心竞争力的提升机
培训作为人力资源开发的一项工作日显重要,是维持和提高企业竞争优势的一个源泉。目前,世界各国对员工培训投入了大量的资金。近年来,美国企业的培训开支每年递增5%,1994年这项开支已达500亿美元,相当于全美高校经费的一半左右。各大企业每年投入大量资金进入人才培训,企业已经成为员工越来越重要的教育场所。特别是对高级人才的培训和开发不仅仅是使其完成工作所需的技能,并且是通过培训和开发提高和扩大核心竞争力的重要途径。
培训是一种人才管理和开发的手段,目的是使核心员工通过培训能为企业的创新、核心竞争力的构建和提高做出实质性的贡献。这要求他们必须学到知识和能力运用到工作中去,并在工作中长期保持。如果上面对技术人员进行制图软件的培训,大大提高了工作效率,缩短了技术开发和新车型上市的周期,那么这次培训将会成为构建和提高企业核心技术能力的重要推动力。
如果说,一般性培训能使核心员工更好地致力于构建核心竞争力上,那么开发式培训则是为这种核心竞争力的提高和进一步扩大做准备。对潜在的核心员工进行这样的开发式培训和引导(职业生涯设计)使之成为核心员工或后备力量,不仅可使核心竞争力持续提高,而且可以持续为断为核心竞争力的构建和提高注入活力。当有核心员工流失时,有储备人才补上,继续保持核心竞争力,当然,这种开发式培训,管理者需要有非凡的洞察力和前瞻性眼光。
“功欲善其事,必先利其器。”至此,我们可以肯定地说,重视人才开发程度与否决定企业发展潜力的大小。企业通过培训形成:培训――工作绩效提高――创造能力增强――核心竞争力提高循环,企业竞争优势也随之增强。另外,培训使人员的流动性减少,而且提高了他们对企业的认同感,使他们从内心深处愿意为企业服务。这些无疑对企业核心竞争力的构建和提高起到很大的推动作用。
四、完善的绩效评估是核心竞争力的牵引力
绩效评估是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有用的工具。在一个组织里通过绩效评估过程衡量成员的工作效率并把这些评价传达给他们。一方面引导他们进行有利于企业核心竞争力的行为,另一方面,可以为他们的培训和激励等提供较为科学的依据。如果不进行绩效评估,那么上面提到的组织的重新设计、激励机制、培训等用来提高核心竞争力的管理也都失去了意义。一个科学的行之有效的绩效评估有助于核心员工向更高的目标奋进,为企业核心竞争力的构建的提高做出贡献。
绩效评估的一个重要的内容是确定评估方法。目标和标准评做法,是对高级人才比较适用的方法。由于在绩效计划时,管理者已经与每个核心员工就工作职责所达到的目标进行了具体制定,并且把每个目标都同工作职责或结果相联系。当然,这个目标是和构建和提高企业核心竞争力的目标相一致的,并且达到目标的时限和资源的用量也是有限制的,这就等于确定了达到目标的一个标准。在进行绩效评估时管理者与核心员工对每个目标和标准进行检查,以确定技术人员是否达到了目标,这样就把个人目标和构建和提高企业核心技术能力的目标结合起来了。
对不同的核心员工进行绩效评估要针对不同类型的员工采用不同的评估指标。对于核心技术人员绩效考核指标体系,要从工作业绩(科研成果及其产品转化率)、工作能力(研究创造能力、分析解决问题能力)上进行考核。对高级管理人员则从工作业绩(实现组织管理目标能力)、工作能力(学习新知识、新技术和适应新工作新环境的能力、协调工作能力)上进行考核,因为这些能力都是与企业的核心竞争力紧密相关的,从这些指标上进行公平考评,促使这些能力转化为较好的工作业绩,也就是构建和提高核心竞争力的过程。在评估过程中也可以发现一些具有特殊才能的人,组织此时就可以帮助他设计自己的职业生涯这样就会使这些人感到事业前景明朗起来,他们就更愿意努力工作,释放尽可能大的创造性。这种通过绩效评估提供事业发展的机会也是企业留住核心员工,提高其忠诚度,进而为构建和提高核心竞争力作出贡献的重要方法。
企业只有拥有核心竞争力才能获得较长久的竞争优势。人力资源是构建和提高核心竞争力的基础。人力资源管理是构建和提高核心竞争力的源泉。
