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内部控制考核评价方案范文1
近来，江苏盱眙农商行按照省联社和监管部门要求，进一步强化法人治理结构，着力规范运作程序，促进法人治理工作取得明显成效。
完善法人治理组织架构。一是健全专门委员会设置。在董事会增设了内部控制专业委员会，强化对内控管理、安全保卫、案件防控等拟定年度计划、实施方案、检查督查等情况的分析与评价。在监事会增设监督委员会，重点强化监事会对董事会、高管层决议的重大事项实施监督，同时加强对董事、高管人员职务行为的检查督查。二是完善法人治理制度。对原有的董、监事会及高管层制度进行完善。同时，充实了贷款审查委员会、科技创新委员会、财务审查委员会、内控管理委员会工作议事规则等13项制度办法。三是配足人力资源。董事会设立办公室配备2人（其中专职董事会秘书1人）、监事会设立办公室配备2人负责董、监事会日常工作，各专业委员会明确本行职工董、监事作为具体联络人，负责专业委员会信息收集、会议材料的集中审核汇总上报工作。形成董、监事会及各专业委员会，经营层及专业委员会工作的常态化、制度化、规范化。
规范改进法人治理运作。一是明确董、监事会会议频率。按照本行《章程》规定和监管部门要求，规定董、监事会每年至少召开四次会议，并根据需要召开临时会议。原则上第一、第二、第三、第四次会议召开时间分别每年度2月底前、4月中下旬、8月上旬、10月下旬。二是明确董、监事会会议内容。主要包括但不限于董监事会工作报告、行长室工作报告、内审工作报告、案件防控工作报告、安全保卫工作报告、内部控制分析及评价报告、关联交易控制报告、合规风险工作报告（2月底还要提供年度经营目标、财务决算与预算报告、利润分配方案信息披露报告等）。同时，对每次董、监事会董、监事提出的意见和建议，在下一次会议上由董事长对落实情况向董、监事报告。三是规范董、监事会运作程序。相关会议通知和会议材料在会议召开前10日送达各董监事和监管部门。各专业委员会提交董、监事会议案必须事先经各专业委员会审议通过。同时，确保各专业委员会会议时间和议程安排必须保证委员能够充分审议相关事项，防止倒逼专业委员会通过相关决议。
着力强化履职考核评价。一是建立信息沟通交流机制。对省联社法人治理的相关文件、制度等，监管部门下发指引、管理办法、监管意见、检查意见、重要通知等监管文件以及本行工作计划、工作总结、管理制度等，及时抄送各董、监事学习掌握了解。二是建立董、监事培训与调研机制。每年开展两次董、监事参加相关经济金融形势、法律法规和支持文件的学习培训活动，同时，围绕本行转型发展、强化内控管理、拓展中间业务等内容，每年度组织董、监事参加两次调研，并要求董、监事在规定的时间内提供书面调研报告。三是建立考核评价制度。今年第四次监事会通过了《盱眙农商行监事会对董事、监事、高管人员履职考核评价办法》，明确考核内容、考核时限、考核方法和程序。对被评为不称职的董、监事，监事会将向股东大会建议及时予以更换。
内部控制考核评价方案范文2
随着电力市场竞争的加剧以及电力企业改革的深入，以往的内部控制体系已无法适应供电企业战略发展需求，急需不断改进和完善内部控制体系。本文主要对目前供电企业内部控制存在的普遍性问题作分析，可为供电企业内部控制体系的优化提供一定的借鉴和参考。
关键词：
供电企业；内部控制；企业文化；风险；财务；预算
一、供电企业内部控制存在的问题
据笔者的调查、归纳、总结，目前供电企业内部控制存在的普遍性问题主要包括以下几个方面：
（一）风险评估方面。风险评估有诸多环节构成，均有问题出现。其一，缺乏战略高度。虽然大多数供电企业成立了全面风险管理委员会，但还未构建与之匹配的风险管理工作机制。风险管理由各部门自行开展，导致风险管理仅仅停留于部门利益上，未上升到企业发展战略高度；其二，缺乏有效机制。随着电力生产经营规模的不断扩大，风险产生节点越来越多，虽然供电企业认识到了风险产生的无处不在及无时不有，并采取一定的防范控制，但是由于有效风险评估机制的缺乏，导致无法对潜在风险进行判断和感知。不仅风险发生前无法识别，风险发生后，也没有针对性的风险处置预案，这些都不利于供电企业的稳定发展。
（二）控制活动方面。控制活动是影响内部控制水平的关键因素，对该环节所出现的相关问题必须尤为关注。首先，供电企业以财务指标为主的单一化考核机制易导致会计信息失真。以财务指标为主体的考核方式难以真实衡量企业员工为企业所创造的综合效益，考核的透明度较低、信息不对称、失真、不公而为虚假财务会计信息的产生提供了方便；其次，预算管理中监督机制不完善易造成预算的编制与执行存在较大偏差。供电企业预算执行过程中缺乏严格的监督机制，执行存在较大随意性，项目资金互相挪用、投资与成本随意调节等现象严重，造成编制的预算和执行偏差较大；最后，电力营销及工程项目建设等关键业务流程的执行存在较大偏差。一方面有序用电方案未充分考虑经济发展、用电负荷、产业结构等实际现状，而且有序用电措施及调度控制容量不合理，可操作性不强，无法反映电力供应实际情况；另一方面工程项目建设可行性研究不全面，决策、初步设计及概算编制不科学，导致资金浪费现象严重。
（三）信息沟通方面。信息沟通是供电企业全面掌握有关信息、实现科学决策及治理目标的重要途径。供电企业已建立了ERP信息系统，在很大程度上确保信息沟通的及时性及有效性。但供电企业的信息沟通往往注重上下级之间的纵向信息传导，而忽视了信息的横向传递，信息共享效果不明显，各部门之间时常产生信息“孤岛”现象。例如，在加强应收账款会计监督力度方面，财务部门与营销部门的信息沟通不充分，导致财务部门无法全面掌握客户信息资料。
二、供电企业内部控制改进策略
针对上述供电企业内部控制存在的普遍性问题，笔者认为可以通过以下策略来改进和完善供电企业内部控制体系：
（一）完善风险评估体系。完善风险管理工作制度，进一步明确风险管理部门的工作职责，常态化组织开展风险评估工作。风险管理部门应立足供电企业中长期战略发展规划，结合内外部审计等手段发现各类经营管理问题，明确风险管理目标。围绕风险管理目标，定期对各类风险发生概率及影响程度进行评估，并对已采取的控制措施开展情况及效果实施评价。同时，将风险管理进一步融入日常工作，立足电力市场供求等外部环境变化，及时有效采取相关措施，消除风险点或者实现风险可控。另外，企业对已经制定的风险管理措施进行动态评价，定期分析其有效性及科学性，根据实际情况，实时进行滚动调整。重点评价依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果，及时修订、完善定性或定量的有效性标准。
（二）改进各部门控制活动。首先，建立财务指标与非财务指标相结合的绩效评价制度。为了客观评价企业内部控制有关经营管理行为，必须构建一套科学的绩效考核评价指标体系。科学的考核评价指标体系除了涵盖财务指标外，还必须包含非财务指标，避免过分强调财务指标，忽视非财务指标的重要性。非财务指标目的在于从多维度衡量企业经营管理状况，例如企业创新力培养方面，员工对企业归属感营造、市场关系维护等方面；其次，建立预算目标分解、预算执行、预算反馈的全面预算机制。严格开展全面预算考核监督，确保预算执行刚性。一方面应立足各部门、员工的工作职责，将全面预算中的各项具体指标具体分解到部门、岗位，有效分解落实到位；另一方面由企业的财务资产部加强预算执行管控，及时收集预算执行过程中的有效信息，并报告给企业管理层，依据预算编制及执行效果评价情况，实时调整预算。并加大预算执行考核力度，有效发挥预算的激励、约束功效；最后，基于市场需求提高关键业务流程的执行效果。根据笔者的归纳，供电企业应注重以下内部控制关键业务流程执行：加强对地区电网运行、经济发展、用电负荷、产业结构等特性的调查研究，科学制定有序用电方案；强化工程项目建设各环节考核，严格把控项目立项可行性研究与初步设计、概算编制质量；严格执行工程物资管理相关规定，及时跟进重点物资供应，确保工程进度；对于质量不合格产品，应当及时与供应商调换，必要时通过法律途径解决产品质量纠纷，保证工程质量。
（三）构建内部控制沟通平台。首先，提高ERP系统操作性能，完善信息系统培训工作。加大技术投入，改善信息系统，进一步优化信息系统操作界面，增加系统操作的便利性。同时，加强供电企业系统内部信息系统培训，推广信息系统应用的广度、深度，使其成为日常管理工作中的重要手段，便于及时、全面收集重要信息；其次，完善“重大事项”报告制度。完善内部控制信息沟通机制。常态化开展供电企业年度风险管理报告及内部控制评价报告，逐歩建立半年度、季度报告制度。对于重大事项，完善重大事项报告规范，进一步明确各层级重大事项的范围。对于重大事项，应当由相关责任部门及时报送上级主管部门，如果出现重大事项漏报、迟报、瞒报的情况，将根据事项的重要性由相关责任人承担相应后果；最后，建立“自上而下”的透明沟通渠道。利用微信、微博等新媒体，开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通效率，在企业内部真正建立起尊重、平等、透明的沟通文化，鼓励员工积极建言献策，把沟通视为管理工作的一部分。
三、结语
供电企业内部控制效率的提高对于供电企业的可持续发展具有重要意义，文章只是针对供电企业内部控制存在的普遍性问题进行了分析，在具体实践过程中，还需结合供电企业实际从多个层面优化内部控制体系，提高企业经营管理效率。
参考文献：
［1］张明娟.X省电力公司内部控制研究［D］.安徽大学，2015.
内部控制考核评价方案范文3
在预算绩效管理方面，近几年来，申报预算资金时都要求填报绩效目标申报表，但是很多医院填写得并不完整，定性指标居多，导致难以进行后续的预算执行绩效评价考核。
近日，财政部发文要求做好2020年度行政事业单位内部控制编报工作。其实，早在2012年，财政部就《行政事业单位内部控制规范》（试行），在2015年又《行政事业单位内部控制规范》。
针对这些规范要求，公立医院也都很重视，大部分都按照规范的要求，制定内部控制规范文件。但是，在很多情况下，公立医院的实际业务经办仍然遵循过去的惯例而行。在内部控制执行方面，公立医院的内控文件虽然从过去的零散发展到现在实现体系建设，但与实际的贴合情况以及落实执行情况还有待提高。
预算与内控管理薄弱的原因分析
针对上述现状，很多医院在探讨中总结一些原因，例如，医院领导重业务轻控制、信息系统不完善等。归根结底，公立医院普遍缺乏精细运营、有效管控的内在动力。
一方面，近些年来随着人口城镇化，医院的业务规模不断扩张，体量不断增大，管理部门的重心在处理大量的基建业务、合同业务，还顾不上精细化管理，内涵式发展的动力不充分；另一方面，医疗资源分配不均衡，城镇等人口密集地区医疗资源相对短缺，一个县域内的综合性医院可能就一两家，生存竞争压力不大。在这种情况下，进行精细化运营、实施有效的管控，无论是对医院的发展还是医院领导层的激励而言，都显得无关紧要。
运营考核机制的优化
在公立医院缺乏内在动力的情况下，预算管理和内部控制就会流于形式，制定之后束之高阁。所以，主管部门要优化评价和考核机制，激发公立医院内挖潜力的内生动力。
要对不同区域的医院进行竞争性的运营质量考核，将医院的运营管理指标在不同医院间进行对比，倒逼医院管理水平的提高，这需要对考核和评价机制作出适当的调整。
如果以区县为单位对公立医院进行考核和评价，一个区县也就两三家公立医院，这两三家医院的排名也比较固定，无论怎么评，每年都不会有变化，导致缺乏有效的激励和内在动力。如果以省、市为单位对辖区内的公立医院进行考核和评价，一个市的范围内会有10家左右同档次的公立医院，一个省的范围内会有上百家同档次的公立医院，在此基础上设立标杆，进行考核和评价，更具有横向可比性。
笔者认为，考核和评价结果要与医院主要负责人的绩效考核和人事任免相挂钩，促使医院有更强的内生动力。
外在的行业考核评价机制建立之后，内部的经营管理精细化问题怎么抓？《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中明确指出，由医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。具体的思路就是不能靠医疗服务收费价格上涨来解决，只能从减少浪费、堵塞漏洞、提高固定资产和医疗设备利用率的角度，向管理要效益。具体来说，一方面要对未来的支出做好规划，另一方面要做好医院的存量资产管理问题。《全面预算管理制度实施办法》和《公立医院内部控制管理办法》对应了这两个方面的问题。
预算管理和内控管理的衔接
全面预算管理就是要把好入口关，精打细算，严格各类资金的使用与考核，以资金活动为主线进行控制。哪些钱该花、哪些钱不该花，哪些钱优先花、哪些钱排队花，哪些钱减少花、集中力量办大事，发挥好资金的使用效益。各个部门、各个科室需要花多少钱，这些钱用来解决什么问题、达到什么效果，依据要充分、目标要明确。
基层的预算编制是一个民主的过程。各部门、各科室的预算要在部门和科室内部进行充分讨论，有人来组织，有固定的组织形式和充分时间来保证，否则就会流于形式，演变成由科室主任说了算或带头人说了算或者经办人员说了算。
各个部门、各个科室的预算汇总到医院层面，也是一个民主的过程。各部门、科室提出的支出计划，哪些优先、哪些其次？哪些可以满足、哪些不能满足？也要有人来组织，要做充分的调研和论证，并有固定的组织形式来保证。这就是预算管理委员会的组织和管理工作。
预算管理委员会、各级预算管理人员不能脱离业务，将业务和预算割裂开来，必须有法定的组织形式和充分的时间作为保障。比如，预算会议每年何时召开，召开时长多少，必须在医院内以法定形式固定下来。
内部控制解决的是预算定下来之后，怎么把列入预算范围内的事情做好。比如，医院的门诊楼建设、病房楼建设，医疗耗材的采购，药品采购等，预算定了之后，如何对基建和采购执行过程进行更好的管控，可行性研究是不是充分，有没有备选方案，决策过程是不是符合“三重一大”的要求，是不是符合《招标投标法》和《政府采购法》的要求。
购置完成后，如何管好、用好现有的各类资产、人力资源，要做到有多少资产、每项资产的责任主体是谁一清二楚，每项资产使用情况如何一目了然，这些都需要建章立制，定好规矩和流程。内部控制的核心内容是基建、医疗设备采购、耗材和药品采购控制，使用环节的核心控制内容是耗材领用和设备使用。除此之外，收入和货币资金的控制也是医院内控的重点。医院的收入有财政拨款、房租等经营收入、科教收入、捐赠收入、投资收益等，都需要并入账内，做到规范、明白。
内部控制考核评价方案范文4
关键词：企业；成本费用；内部控制；途径
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-01
一、前言
企业成本费用内部控制具体指的是企业为了将各项涉及成本费用的风险降低所采取的一系列控制手段，其主要目的是在企业可承受的范围内对成本费用风险加以控制。通常而言，企业成本费用内部控制大体上包括的内容为：不相容岗位的授权审批和分离；成本费用的考核及分析；成本费用的核定；成本费用的执行管理；成本费用的预算等。严格的控制企业的成本费用，不仅能够有效的促进企业的发展，而且有助于企业核心竞争力的提高。由此可见，研究企业的成本费用内部控制，有着非常重要的现实意义。
二、企业成本费用内部控制的有效途径
1.强化成本费用内部控制制度的建设
在企业控制及管理成本费用的过程当中，应当在切实的遵循国家相关财经法规政策的基础上，不断的将内部控制制度的建设加强。以成本费用核算为前提，按照企业自身的诸多特点，对内部控制制度加以建设。具体而言，以内部监管、控制环境、控制活动以及风险评估等方面为基础，从多个业务层面诸如工程项目、资金活动、资产管理和采购业务等对内部控制制度进行建设，以有助于预算管理的强化。与此同时，要重点管理重点项目指标，最大限度的实现考核评价体系的完善和健全，从源头上保证成本费用的控制效果。
2.明确成本费用内部控制标准
企业成本费用内部控制及管理的准绳及目标就是成本费用标准，应当立足于以下几个方面加以制定：（1）预算法。预算法是采用制定财务预算的方法所形成的成本费用标准。由于制定财务预算的方法很多，无论采取哪一种方法，其预算编制的基础必须保证合理和科学；（2）定额法。定额法指的是对成本费用的开支限额加以建立。只要是能够构建定额的环节，均应当将定额加以构建，同时将其切实的纳入管理和考核的范围内，比如费用定额和材料消耗定额等；（3）指标分解。所谓指标分解则指的是按岗位、部门分解各项管理控制指标，将责任落实，年终根据成本费用实际的完成状况作为考核个人业绩和部门业绩的内容。
3.分析执行控制成本费用的偏差
企业应当对执行成本费用的情况进行定期的分析，并及时的与目标定额加以详细的比对，对差异的原因进行全面的分析，划分情况，查明责任，并提出有效的改进措施，同时严格的贯彻落实。如果是有着重大差异的项目，可以根据以下程序进行控制：首先，按照成本费用分析结果及执行情况，将重点控制项目课题提出。课题内容应当是可能实现的、管理层重点关心的、有降低可能性的项目；其次，决策和讨论。选定项目以后，组织相关人员和相关部门展开广泛的研究及讨论，将最佳的方案选择出来，并且及时的加以调整及优化；再次，选定课题负责人员、部门以及实施步骤方法；最后，对课题实施方案加以贯彻执行。在实际的执行过程当中，应当适时的分析目标，对实施的效果加以衡量。
4.监督核算成本费用，充分发挥会计职能
在企业的会计账簿中能够反映出企业日常所发生的各种成本费用，所以，企业应当将会计的核算职能充分的发挥出来，对成本费用的形成进行全面的监督，按照企业成本费用标准和内部控制制度，对成本费用进行不定期的分析和检查，实施全方位、多角度的日常控制。主要包括以下几个方面：（1）核算监督材料费用。通常其主体为材料会计，车间核算员与成本会计相互配合。其中，车间核算员所负责的主要是执行材料数量消耗定额的具体标准，而材料会计所负责的主要是相关材料的价格变动执行情况和内部控制制度执行情况，同时全面的将其反映给成本会计，然后成本会计对材料费用进行比对及分析，最终将改进措施提出来；（2）核算监督人工费用。根据企业薪酬标准与人力资源政策，对人工成本准确的加以核算，促进人工效率的提高；（3）核算监督费用。这里所指的费用主要有车间制造费用及企业期间费用。正是因为费用所涉及的项目较为繁多，并且经常性的出现各种各样的情况，往往由各车间、业务部门分别管理及控制。
5.做好成本费用的基础工作
（1）定额的修订及制定。产品消耗定额不仅是控制及审核成本费用的标准，并且也是考核和分析成本费用、编制成本费用预算的可靠依据。企业应当按照当前的技术条件和设备条件，对职工群众的积极因素加以充分的考虑，修订及制定各项消耗定额诸如工时、动力、燃料和原材料，同时据以对各项耗费节约与否、合理与否进行审核，以便于降低费用、降低成本、控制耗费。修订及制定各种定额，是将生产管理、成本核算和成本管理搞好的重要前提，同时也是将成本费用内部控制搞好的必要基础；（2）制定物资材料的盘点、计量、领退和收发制度。为了保证成本费用内部控制的有效进行，应当准确的计量物资材料的结存、领退、收发等工作，构建完善的物资材料的盘点、计量、领退和收发制度，并且避免被贪污盗窃、损坏变质、积压和丢失等；（3）完善原始记录凭证。在内部控制成本费用的过程当中，企业不能仅仅有计量而无记录，否则在管理及控制成本费用中便会失去书面凭证。所以，企业应当尽快的制定出既符合成本核算所需的原始记录凭证，并且又符合管理的各方面需求的原始记录凭证。
三、结束语
总而言之，企业成本费用内部控制并非是一朝一夕的，而是一项长期性的系统工作。鉴于企业成本费用内部控制的重要性，企业应当真正的立足于发展和管理的实际，积极的采取行之有效的控制手段，强化成本费用的管理，以推动企业的可持续发展。
参考文献：
[1]刘捷.企业成本费用内部会计控制制度操作设计[J].内江科技，2006（6）.
[2]马艳秋.成本费用内部控制相关问题研究[J].商业经济，2007（5）.
[3]张安利.探析我国企业成本费用的内部控制对策[J].新财经（理论版），2012（6）.
内部控制考核评价方案范文5
关键词：内控审计；营销管理；影响；分析；风险管理
随着全球化经济的快速发展，我国企业的经济增长也得到了快速发展，随之也带来了各种的风险。建立有效的企业内控审计体系，是提高企业抗风险能力的有效手段。企业的营销系统通过内控审计可以增强企业的营销风险管理和危机管理能力，提高企业的营销管理效率，保障企业的可持续发展。
一、企业内控审计定义
内控审计是通过对被审计单位的内控制度的审查、分析测试、评价，确定其可信程度，从而对内部控制是否有效做出鉴定的一种现代审计方法。内控审计是内部控制的再控制，是企业改善经营管理、提高经济效益的有效措施。
二、内控审计对企业营销管理的积极影响与意义
内控审计是企业进行内部控制管理的关键，企业通过内控设计的开展，能沟提高企业营销管理系统的抗风险能力、优化营销管理系统的绩效考核评价体系、切实监督营销管理制度的实施效果，从而保证企业的高效发展。（一）提高企业营销管理系统风险管理能力企业的营销风险是客观存在的且无可避免的，特别是在当今激烈的竞争环境下，通过对对企业风险的有效评估，可以让企业明确自己的经营管理战略、投资规划具有明确的方向。内控审计通过对外部市场经济规律、国际经济形势变化，以及企业内部架构、营运管理运行情况等内外部两个方面，对企业的固有风险与剩余风险进分析和预测，从而从不同的侧面提高企业营销管理的抗风险能力。（二）优化营销管理系统绩效考核体系企业营销管理的好坏，除了经济环境、企业自身因素外，营销员工的能力与水平也是一个关键性的因素。目前企业基本上都是采用绩效考核的方式进行营销员工的素质能力考核，但多数企业的绩效管理系统普遍存在着绩效考核不科学、不透明公正等问题，每个营销员工无法明确自己在企业中的价值，降低了员工的工作积极性，这对营销管理工作是十分不利的。而内控审计体系可以协助企业的营销系统建立科学合理的绩效评价体系，优化绩效考核效果，提高营销员工的工作热情与积极性，切实保证企业营销政策可以得到有效执行。（三）监督营销管理制度的实施效果企业是一个以盈利为目的的经济型组织，所从事的各项生产管理、经营管理、营销管理等活动都是以这个目的为基础而展开的。企业的盈利目标需要通过营销活动来实现，所以每个企业都非常注重营销管理的运营情况。企业的发展前景与盈利能力则取决于企业的营销管理能力水平。内控审计系统可以在营销运营的整个过程，监督企业的营销战略的制定与执行，保证企业的资产、人员、资金等企业资源可以得到合理的分配利用。内控审计独立于企业其他的运营管理部门，受企业的决策领导层直接领导，可以以客观公正角度监督企业的营销管理系统，协助企业实现盈利目标
三、运用内控审计增强企业营销管理的有效措施
企业的内控审计对营销管理的作用是十分重要的，合理有效的内部审计系统可以协助企业达成盈利目标，那么如何建立合理有效的内控审计系统，可以从以下几方面展开：（一）利用内控审计识别营销风险内控审计需要通过参与营销环节分析、财务报表分析、调查表分析等方式来识别、确定营销管理工作中的可能发生的各种风险，并协助营销系统建立风险管理机制，制定营销管理规则，以对营销风险实施有效的监控与防范，提高营销管理的抗风险能力。（二）利用内控审计建立高效绩效评价系统营销管理系统中员工的绩效管理是非常关键的一环，优秀的绩效考核能够促进营销员工的积极性，激发员工的工作潜能。优秀的员工不仅能协助企业达成盈利目标，同时也能实现员工的个人价值。在人力资源管理工作中加入内控审计制度，通过周期性的内控审计，可以及时分析评估企业的绩效考核系统是否科学、完善，协助人力资源部门及营销系统管理层对绩效考核方案进行修正，确保营销管理内部能够建立科学合理的绩效评价体系，保持企业的活力。（三）利用内控审计完善企业营销战略科学、有效、可执行的企业营销战略规划能保证企业在激烈的竞争环境中保持发展优势。内控审计体系通过对企业的营销战略的科学性、可行性以及战略定位等各方面的审查、评估，对具体的营销计划、执行方案、收益等方面的分析评价，保证营销战略的有效性。同时，内控审计通过周期性的监督营销战略的执行情况及营销流程管控情况，来评估企业营销战略的实施科是否科学有效。内控审计通过这种局部到细节的管控方式，完善企业的营销战略。综上所述我们能够看出，随着当前经济不断发展与创新，内控审计已经成为现代企业管理的重要手段，建立有效的企业内控审计体系，能够企业识别营销管理风险、优化营销系统绩效考核效果，并且能够协调企业内部资源得到有效利用，实现企业的盈利目标，在激烈的竞争环境中保障企业的良性可持续发展。
参考文献
［1］纪琛伟,马海明.分析企业内控审计对营销管理的影响［J］.现代国企研究,2017（20）.
［2］富闽鲁.营销审计对企业营销绩效影响的实证研究［J］.北京理工大学学报（社会科学版），2016（5）.
［3］吴寿元.企业内部控制审计研究［D］.财政部财政科学研究所,2012.
内部控制考核评价方案范文6
关键词:国有企业 内部控制 优化
内部控制以一定的方法、程序或措施以期在企业内部建立起自我约束、规划、评价和控制的机制，确保企业经营方针的贯彻执行和经营目标的顺利实现。国有企业是我国国民经济中所占比重最大的企业类型，国有企业经营的效益与效果对国家经济发展影响重大，因而国家高度重视其自身经营规范化水平的提高，企业内部控制规范的与实施是国家对国有企业改革深化的又一举措，对于进一步改善国有企业经营现状，提升国有企业经营管理水平具有重大的意义。首先，通过在国有企业内部建立起内部控制制度框架和体系逐步完善国有企业经营管理结构，不断提高国有企业财务管理的水平与财务管理的效率。其次，内部控制的实施进一步规范了国有企业财务会计核算程序，有利于降低企业各种财务会计信息失真情况的出现，促进国有企业财务会计合法合规，保障国有企业财产安全完整。再者，内部控制的有效实施可以促进国有企业加大对风险的防范与控制管理，从而不断提升国有企业应对环境变化的抵抗能力，保障经营的安全与稳定。
一、对国有企业内部控制管理中存在的问题分析
目前大多数大中型国有企业都在国家内部控制规范的引导下逐步建立起了自己的内部控制框架与系统，内部财务管理水平得到很大程度上的提高，经营环境有所改善。但同时也需注意到，由于国有企业内部控制管理经验尚浅，很多企业内部控制建设还无法达到完善的地步，内部控制许多方面体现出一些不令人满意的结果，从而整体而言效率不高。
(一)内部控制环境建设相对比较滞后
良好的环境基础是国有企业内部控制活动开展的有利保障。从环境建设方面来看，国有企业经营管理依然存在比较薄弱的环节，影响内部控制的执行。首先，国有企业对内部控制的掌握能力还比较低。内部控制是集会计管理、风险管理、成本控制、管理控制等众多活动为一体的一项工作，带有很强的全面管理性质，而有些国有企业却对内部控制的理解较为狭窄，常常过于强调内部控制的某一方面或某几方面，使内部控制活动的全面管控效果降低。其次，内部控制制度缺乏必要的适宜性。国有内部控制制度框架基本是按照国家内控规范建立的，因此带有一些僵硬的成分，体现出较多的条条框框和众多的文字描述。而且有些国有企业在借鉴外来内部控制经验时也体现出变通不足，对其成功的实施背景不加以深刻研究，忽视自身经营环境的独特性，使得内部控制虽然制度表面上看来很完美，但在实施中却难以找到可操作的路径。第三，内部控制组织保障不足。国有企业法人治理结构存在的诸多问题依然难以有效解决，内部经营管理过程中权利的制衡机制较差，使内部控制缺乏必须的组织结构保障，在实际管理中控制作用得不到充分的发挥，降低了内部控制工作的效率效果。
(二)内部控制活动开展限制因素较多
加强内部控制活动的实施与执行管理是很关键的工作，很多国有企业内部控制效果不理想很重要的一个问题就是内部控制活动开展不力。具体而言，一是内部控制制度与企业内部环境不协调导致内部控制无法全面执行。这主要是企业在制定内部控制程序与措施时没有充分理顺企业业务开展与内部管理环境等方面的关系，使内部控制方案与业务活动、管理工作出现偏差与矛盾，因而难以付诸行动。第二，内部控制执行人员的素质限制了内部控制措施的执行效果的发挥。就管理者来说，他们很多时候把握不住企业内部控制程序的关键之处，在要求下级员工执行时可能强调错了工作重点，使内部控制出现这样那样的偏差，管理显得没有秩序。就具体执行人员来说，知识水平的限制使得他们可能对内部控制未达到真正的理解，内控方法也未有效掌握，因而在实际遇到内部控制问题时就会倾向于采用经验主义，放弃内部控制方法的运用，导致内部控制程序流于形式而未严格执行。三是内部控制缺少顺畅的传递与沟通渠道。信息与沟通是企业内部控制系统的要素之一，而国有企业内部还未形成畅通无阻的信息环境，首先各部门之间缺乏有效衔接机制，导致部门之间各自为政，信息闭塞，不能及时进行内部控制的交流；其次，层级之间的信息传输效率很低，反馈时间过长，使上级对下级内部控制活动难以进行及时的了解与指导，降低内部控制规范性水平；第三方面是企业信息技术基础支持力度难以达到要求，这也是内部信息不畅的最根本的因素，全方位的信息网络能将企业内部会计、财务管理、业务部门、管理层直接连接在一起，使内部控制管理能够获得所需的全部信息，更重要的是使全体人员能够对自己所处的内部控制管理位置有清晰的认识与把握，从而保障内部控制工作的效率。
(三)对内部控制活动的监督评价与后续改进不到位
内部控制监督管理可以对企业各部门内部控制措施的执行情况进行动态的监测，有利于对人员工作效率与效果的考核评价。国有企业却在内部控制监督上表现的不那么严肃，实际工作中监督部门不常进行内部控制开展的考核，即使有抽查也体现的比较随意，因而监控作用并不大。再有些国有企业存在内部控制与监督职位兼任的情况，形成自己监督自己的现象，显然不利于内部控制监督的执行。这些行为实际上加大了企业内部控制风险发生的可能，形成潜在的内部控制损失。此外，对内部控制活动缺乏必要的后续评价与改进管理也是很多国有企业存在的问题，企业往往在本期结束后就将内部控制画上了句号，忽略了对管理效果的评价环节，因而未能对内控管理进行及时的查缺补漏，总结经验教训，使内控管理水平难以实现不断的提高与改进。
二、优化国有企业内部控制管理的措施建议
(一)重视内部控制环境建设，保障内控管理实施
内部控制环境建设是国有企业优化内部控制管理的首要环节，一是要重视企业内部控制正确理念的形成，国有企业一方面要树立主动内控的思想，把内部控制真正看做企业经营管理的重要环节与必要举措，从而更加有动力开展内部控制管理。另一方面要科学的把握内部控制的内涵，不仅在制度中更要在头脑中建立内部控制的网络管理框架，全方位的认识内部控制与企业管理各方面的联系，内控措施内容涉及方方面面，形成统筹管理的内控层次。二是促进内控制度建设优化，既要促进内控制度的完善性，也要保证内控制度的合理性与灵活性。要注重内控制度实质，减少理论制度的条条框框，增加具有实质性内容的指导规定，使制度操作性更强。同时要对内控制度进行适时的更新，根据企业业务开展与经营管理的变化实际对内控制度的适宜性进行及时的分析与改进，保障内控制度切实与企业管理环境协调。
(二)规范内部控制执行，提高内控执行效率
保证内部控制程序与措施的实施，首先要保障其自身的正确性与科学性，企业要紧密结合内部管理实际及业务流程来确定内部控制执行程序及各项内控措施，可以通过向内控具体执行人员征求方案意见的方式多吸收全面的建议，提高内控方案与执行环境的协调能力。其次，保障内部控制策略执行人员遵照程序开展工作。人是内部控制实施的主体，企业要始终做到以人为本，以提高人员执行素质为基础规范内控执行。对于内部控制执行负责人员，企业要进行内控战略思想沟通，为其指明内控管理的执行重点，使其了解该取得的内控效果，执行管理人员也要自觉加强对企业内控策略的掌握，以正确贯彻并把重点控制点履行到位。对于内控具体执行人员，企业要通过素质考察评测其内控执行能力高低，有针对性的进行工作培训，切实提高其内控方法、程序的把握与运用能力，减少历史经验对其工作的影响，从而缩小执行偏差。再次，加强内部信息传递与交流体系建设，为内控执行提供必要的条件。企业要以信息技术平台为主要手段，建立网络化的内部组织联络体系，各层级之间既有信息向下传输的渠道，也有向上反馈的通路，各部门之间可以互通有无使其能对自身内控效率有所比较有所认识，形成一定的竞争意识，更重要的是提高内部控制信息传送效率。
(三)强化内部控制监督管理，做好管理评价与持续改进
首先，国有企业要强化监督部门结构合理性，禁止监督人员兼任企业其他部门职务，防止监督失职影响监控真实效率。其次，加强内部监督职责履行，要求监督部门期初对本期监控工作做好规划并提交书面材料，对内部控制执行情况的定期检查结果也以书面形式上报，以督促其履行日常监控责任。第三，重视内部控制管理评价与后续改进。企业要以持续改进理念指导内控管理，管理期末对内控执行效果与效率进行及时的评价，并结合绩效考评进行总结，更多的是找出内控管理中的漏洞，对有效的内控措施继续坚持，在今后内控实施中填补管理漏洞，不断促进内控工作的持续发展。
参考文献:
[1]康文韬.浅谈国有企业内部控制[J].现代经济信息.2009年第19期
