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经销商的盈利模式范文1
与其在短兵相接的战场上肉搏，不如退避三舍寻找新的出路，赢利模式创新成为当下经销商经营转变的一个重要课题。什么是赢利模式创新呢？简短地讲一个小故事：19世纪中叶，在美国的加州发现了金矿，很多人蜂拥而至来这里淘金，这其中包括一位17岁的小农民亚莫尔。然而，几个月过去了，亚莫尔和大部分淘金者一样，一无所获。被饥渴折磨得半死的他忽然意识到，与其在这里盲目地挖金还不如卖水，说干就干，当大多数淘金者还是两手空空的时候，亚莫尔已经在很短的时间里靠卖水挣了6000美元，这在当时是相当可观的。纵观今日家居建材市场的门店零售争夺战，颇有几分美国19世纪加州淘金时的情形，经销商们是继续坚持在“淘金”的路上还是积极地寻找“卖水”的机会，答案不言自明。那么，该如何进行赢利模式的创新，从何处着手呢？笔者结合多位建材行业经销商的成功经验，试图从创新的四种方式上进行剖析和解读，从而起到抛砖引玉、百家争鸣的作用。
赢利模式创新方式一、顾客细分
家居建材产品卖给谁？我们很多人都会把目标顾客定位在新装修的业主身上，这个定位范围是比较窄的，在笔者看来，我们的顾客至少可以细分为三类顾客群。
（1）家庭用户：近几年来，我们把目光完全聚焦在了新装修楼盘业主的身上，行业内的人把这些顾客叫做重度用户，因为他们是家居建材的主要购买人群和消费人群。我们的很多推广活动都是针对这些人而开展的，不论是小区推广还是广告宣传，核心目的就是吸引这部分人走进我们的门店。还有一小部分顾客，我们把他们叫做轻度用户，因为他们是产品替换的顾客，无法形成销售大单，自然也没有成为我们关注的重点。如果你只是把顾客简单地定义为这两类人的话，那么你的销售方式是比较传统的零售方式，因为你的销售对象是以家庭使用为主的最终用户。
（2）工程用户：家居建材产品的销售对象除了家庭以外，还用一个重度用户群—工程用户。酒店装修、商业店铺装修、餐饮连锁装修都需要采购油漆、瓷砖、地板、灯具，甚至卫浴、家具等用品，而且采购需求量都很大，能够给经销商带来巨大的商业机会。工程用户对于经销商的销售增长贡献非常明显，但是通常价格会很低，一般需要厂家的特价支持或者销售返点支持。做工程用户生意的意义不仅仅是销售量的增长，还可以迅速提升品牌在当地市场的影响力，由于建材产品是冷关注度产品，通过工程项目上的使用可以曝光产品品牌，让家庭用户在购买前就有了产品使用的体验。
（3）工业用户：我所负责的客户有一位潘老板，他每年的销售额都很大，而且从2005年开始年年都是两位数的增长。在建材行业竞争如此残酷的市场环境下，潘总年销售规模早已过千万，一个两百平米还不到的小店靠什么创造了如此神话？在和潘总讨论他的客户群时，才惊讶的发现他有60%的产品竟然是卖给了浙江嘉兴的集成吊顶客户。潘总告诉我，这些集成吊顶的厂家在创业之初，还没有品牌的知名度和企业规模，所以也不具备直接找厂家拿产品谈判的条件，那么从经销商手上拿货就是最好的选择，而他正是发现了这个商机，顺利地跟嘉兴地区很多的集成吊顶小厂家建立了合作关系。随着整体家居概念的出现，一些区域性的家居品牌开始大量涌现，有没有机会让自己的产品以B2B的形式进行销售，需要经销商们对自己身边的制造企业和商业企业进行一下深入挖掘。
赢利模式创新方式二、销售模式
（1）直销：门店销售是当前家居建材产品销售的主要方式，守株待兔的坐商们终于再也坐不住了，开始招兵买马加大了对新楼盘的推广力度。但是推广活动仅仅是推广活动，生意通常还是在店里谈成的，能不能将销售现场搬到小区呢？如果你愿意在小区甚至顾客的家里成交的话，那你的销售方式就变了，变成了直销。有一次，我去江苏的徐州出差，竟发现某品牌暖气片在物业办公室进行了产品出样，墙上还贴着一张《**小区**品牌暖气片安装进度表》，这种销售模式不但有直销，还有隐性渠道的推荐。太阳能是我见过的小区直销做的比较深入的产品之一，他们的业务员真正实现了盯户销售，当然，现在橱柜和集成环保灶产品也加入了直销的队伍。针对小区采取业务人员盯户销售只是直销的方式之一，最近也有家具品牌开始了产品目录的邮寄和派发销售了，能否成功尚需时间考证，毕竟对正在忙于装修的业主来说是没有时间，也没有兴趣查看一下自家的邮箱。
（2）分销：那些看起来店面不大，产品陈列混乱的商家，并不代表着生意就一定做不好，因为这些商家通常会有自己的销售渠道，比如分销。所谓分销就是一个经销商在得到公司授权的前提下，将产品分销给下一层级市场或者公司暂时无法覆盖到的空白区域，此时对经销商的最大考验是库存的管理和物流配送速度。在我接触过的经销商里，他们分销的方法有很多，可以把产品部分地配送给下级客户，甚至会把公司的某个单品放到一些相关的零售终端，进行联带销售。
（3）助销：正是由于家居建材产品属于冷关注度产品，顾客对于产品选购完全没有经验，此时专业人士的建议就会非常具有影响力，正象医院医生向病人推荐用药一样，装修工人和室内设计师成为顾客购买咨询时的专家人群，我们把这些人群称为隐性渠道。如果能够跟隐性渠道建立起深入的合作关系的话，对于门店销售来说潜力是非常大的。浙江衢州的宣老板从来没想过隐性渠道能成为他今天销售的主要渠道，三年前的他还仅有一个只有两百平米的小店面，年销售额不足一百万元，后来我带领销售团队对这个市场进行过一次集中作业，一举帮他把当地所有的家装公司、设计师和水电工信息都拿了回来，从此宣老板一发不可收拾，跟设计师建立了独家联盟的战略合作关系，年销售额早已过五百万。
（4）网销：我一直不太相信“科技改变生活”这句话的含金量到底有多少，直到我亲眼见证了上海曹路店冯老板的成长过程。2006年，上海浦东曹路的冯老板打电话给我，希望能跟我们合作我们的产品，当时他正在做窗帘的生意。我跑到他的店面一看，周边根本没什么楼盘，不具备开店的条件就直摇头，冯老板急了，说：这店铺是自己家里的不要租金，周边没什么卖灯的门店，未来这个市场的潜力很大，给我个机会吧。机会是给了冯老板，可是生意怎么做呢？人都是被逼出来的，冯老板当年只有二十几岁，走投无路之际就在淘宝网上开了个店，做起了网上生意。先是偷偷的卖，勉强维持生计不至于让这个店关门，谁知道后来生意越做越大，每个月都有十几万的生意。面对着冯老板生意的快速增长，公司给了他一个网商的资格，他竟然成了全国网商的样板客户。
赢利模式创新方式三、产品管理
（1）产品买断：以前在家电零售卖场负责企划工作的时候，经常把一些买断机、包销机登到报广上，从而吸引顾客上门。所谓产品买断就是指商家在跟厂家谈年度合作协议时，对某款自认为有市场潜力的产品，进行独家销售，前提就是商家在约定时间内能够完成厂家要求的销售任务，否则买断产品也将转化成商家的库存跟厂家没任何关系，简单点说商家既然买断了就要自己负责产品消化的问题。现在的家居建材行业零售渠道已经开始了整合，比如陶瓷产品省级商大鳄的产生、超级灯饰卖场、灯饰连锁超市的产生，已经具备了跟厂家谈产品买断的条件，如果觉得还无法实现的话，零售商联盟是一个不错的尝试，联盟的最大经济利益就是可以跟厂家要求统一进货，从而降低进货成本。
（2）定制产品：随着个性化张扬时代的来临，越是大众的产品越难博得新生代消费者的欢心，他们需要的是独一无二、与众不同。以中小工程销售为主的经销商们，已经感受到了定制产品的重要性，定制产品不但可以给客户带来独一无二的产品体验，更为满足客户的需求创造了价值。我在做市场开发的时候，认识一位董老板，他曾经谈到过给部队定制一种小的床头阅读灯的经历，他问：这样的产品你们能不能做？没有什么不能做的，唯一的问题就是你需要多少，除了卖给部队多出来的产品你能卖给谁？经销商跟厂家定制产品，可以确保利润空间，关键的问题是要清楚这些产品能卖给谁，需要多长时间。
（3）品牌折扣店：几年前，我的一位好友就开始尝试操作家居建材产品的品牌折扣店，他认为很多建材产品更新换代比较快，为什么不把一些老款产品用品牌折扣店的方式进行特价销售呢，在这点上可以效仿服装行业李宁、阿迪的品牌折扣店模式。我这位朋友始终是一位局外人，一翻折腾也没能取得预期的效果，但是他的做法却给了我们建材行业经销商们很大的启发。长三角地区是地板产品的生产基地，我经常看到各品牌地板专卖店组织顾客坐大巴前往工厂进行团购的活动，活动前期的市场宣传非常火暴，店员常常激动地告诉你，“买地板请等一等，跟我们一起去厂家团购吧。”川流不息的团购大巴车、充满激动和期盼神情的顾客、彩旗飘飘焕然一新的工厂、全副武装业务精湛的促销小姐……，还有就是最吸引人的惊爆价格，所有的一切看起来都是那么的美好，在这样的一片大好形势下还有多少人在乎款式呢，因为来到工厂的他们都拥有一个共同的目标：一定要买便宜，至于买到的是厂家的库存老品还是滞销品似乎已经不那么重要了。这样的商业促销模式实际上正是品牌折扣店的销售雏形。
赢利模式创新方式四、服务增值
（1）延保服务：早在2007年，家电零售行业就推出了“家电延保”服务，国美电器于2008年起在全国范围内全面推广“家安保”延保产品。此后，苏宁电器也跟上，推出了“阳光包”。而在库巴网上销售的家电，同样也有“延保”服务。对家电行业的延保服务业务，美国营销专家早就指出了其赚钱的目的，家电销售人员卖的不是家电而是保险，因为总体看来延保服务对零售商而言是一项赚钱的业务。再来看看我们的家居建材行业在售后服务上都做过哪些事情呢？可以确定的是，家居建材行业的售后服务比家电行业轻松的多，但这并不能成为我们在服务上缺乏创新的借口，因为服务可以创造价值。
经销商的盈利模式范文2
决定经销商业绩的根本因素是什么？
答案是简单的：
（1）零售商：向零售商销售顺畅而厚利，没有进场费、全力推荐；
（2）厂家地域保护、价格最低、补助充分；
因此，银行愿意贷款，优秀人才愿意应聘。
但是，问题在于，厂商、零售商凭什么对我特别好？
二、怎样掌控零售商
1、什么不是零售业最关键的
（1）地理位置不是关键
任何城市、任何口岸，都有亏损或盈利的酒楼商超。
（2）服务态度也不是关键
许多酒楼服务差、但生意火爆；有些零售企业则无论如何笑脸迎客，最终都是亏损或始终行走在亏损边缘。
2、零售企业成败的最关键因素是什么
（1）控制“不畅销”商品
零售业平均利润最低；绝大多数酒楼在酒水板块亏损；
中国零售企业，目前很少能在2-3年内盈利； 5年收回全部投资已经是很不错；而5年之内必须改造门店，又产生新增投资。
原因是，依赖通道收入的盈利模式，是不可持续的盈利模式，它将导致零售业普遍的“恶性循环”：以“进场费”来决定进场，导致“不畅销商品”更多；从而消费者满意度降低；酒楼自带酒水增多，商超商品周转率降低。
（2）经营顾客欢迎的商品
消费者不满意酒楼的酒、菜，即使你交通便利、装修豪华、服务员微笑灿烂，顾客照样拒绝。即使收进场费，也还是亏损。
（3）与供货商一起培育特有畅销品
最好的方法，是享有供应商的“独享畅销品”。包括独家经营的畅销品或独享的模式。
3、怎样掌控零售商
（1）不要经营“不畅销产品”
即是你能支付“进场费”，也别参与这场傻瓜供应商和傻瓜零售商自相残杀的群殴游戏。
（2）建立“大众化畅销品”供应方面的竞争力
供应价格、账期支持、私人关系等。
（3）提供“特有畅销品”
拥有了零售商需要的“特有畅销品”，就真正牵住了零售商的牛鼻子，它就会永远跟着你走了。
三、“特有畅销品”三部曲
1、定位自己的盈利模式
不做物流型经销商；
不做“终端型经销商”：买断几个零售场所的供应权，依靠“过路费”为生。
立足于零售商的消费者定位、消费者需求，在众多厂商中发现“黑马”，与厂商一起给零售商培育“特有畅销品”，成为某些零售商的“特有畅销品”供应商。
2、识别“黑马”产品---消费者不熟悉、但容易信任的产品
比如法国波尔多的非名庄葡萄酒，消费者不熟悉产品品牌、所以厂家优惠；消费者信任波尔多、所以容易信任你的推荐。
3、寻找厂商
（1）赢利模式：厂商能否一句话讲清楚它的盈利模式。
政府背景、资金、广告等都不重要。
我的客户企业就一句话：以“波尔多俱乐部”的系统技术培育顾客忠诚、刺激长期购买，核心顾客与核心终端互动、放大效应。
（2）品牌心态
老板究竟是投机性的，还是决心做事业、做品牌的。
4、制订对自己有利的合作模式
1、从“协同营销”起步，降低风险
如“厂商协同营销”如“麦当劳--可口可乐”、“肯德基--百事可乐”、“沃尔玛--宝洁”、“家乐福--联合利华”等案例。
（1）战略协同
就是厂家核心能力、目标消费者、核心终端、经销商资源等的“价值匹配”。
（2）管理协同
宝洁与沃尔玛的“管理无缝对接”，仅仅物流成本，每年就节省双方400亿美元。我给客户导入的“组织协同模型”，则是宝洁模式的进一步升华，给厂商双方创造的价值更大：
经销商代表委员会决策：
协调双方的年度营销目标，减少冲突、达到互利；
创意品牌协同营销的策略，制定实施方案；
管理双方企业品牌一些重要的共有元素；
召集更高级别的协调会；
人员业绩交相考核。
（3）成长协同
如我帮助客户建立了“经销商学院”，组织中法专家，结合经销商需求、市场需求，研究“独门绝技”，培训经销商，并以“培训营销”的系统技术支持经销商的终端营销。
（4）品牌协同
在产品宣传资料和广告片上宣传对方品牌；
厂家以自己的产品质量、渠道责任和盈利能力，彰显经销商品牌，为经销商品牌增光不抹黑；
互相参与对方的宣传活动；如强裕酒业联合经销商举办的高端人群品鉴酒会；
联合缔造品牌。
2、以厂商之间股权合作为取向
如“基于网络价值的定向增股”、“基于业绩的业绩赠股”等系统的合作计划。
经销商的盈利模式范文3
重招商轻养商，后患无穷
很多企业绞尽脑汁花大力度招商，有的企业每年花巨资参加各种展会招商布局；有的企业玩人海战术，建立庞大的招商团队通过扫街等形式发展经销商；有的企业在网络上大作招商广告，吸引客户留下资料后续跟进招商；有的企业寻找或购买大量行业内信息，利用电话、短信狂轰滥炸，吸引潜在经销商；有的企业树立区域样板市场，通过召开区域小型招商会招商；还有的企业利用第三方专业招商机构合作招商。总之，能用的方式几乎都用上了，再加上各种高提成的激励手段，收获颇丰。
其实招商工作并没有那么难，只要你的品牌还可以，只要你的产品能满足客户需求，只要你的价位还具有一定竞争力，只要你有一套清晰的盈利模式，再经过市场化的包装，机灵伶俐的招商人员基本能忽悠得客户找不到北，再给到一些利益的诱惑如免费上样或打折上样，或装修补贴，或开业支持，或一定的广告费，准备投资这个行业的潜在经销商就能束手就擒，一年招几十个经销商的任务基本能够完成。
可存在的现实是，招商工作完成了，养商工作确做得不尽人意。大部分企业的做法是客户签约——店面装修——上样——开业，认为这样的工作做完了渠道就建立起来了，没有培训，没有扶持，没有重点跟进，几乎完全自生自灭，一年下来新进的经销商步履维艰，有的大呼上当受骗，有的坚持不下去关门大吉，再找其他品牌，一个新的轮回又开始了，能存活发展好的寥寥无几。
要知道当一个市场没有做起来，老经销商因为各种原因死掉的时候，你再想从这个区域招商难度就大了。因为就当地而言，你已经被列入了黑名单，说白了就是名声已经臭了，行业内都知道某某品牌没有做起来，下次谁还敢再做？家居建材行业这个圈子不大啊，很多都是业内人做的，或接近行业做的，熟人很多，有时周边市场的潜在客户也会过来考察，一旦得知不好做的时候就有了好事不出门坏事传千里的效应。更有可恨者，老经销商关门了，市场上还有一大堆后续问题没有处理，就更是雪上加霜了。与其这样，还不如先把这个市场空起来，等有了一定的实力再进入。
养商要做到保姆式，扶上马送一程
家里有小宝宝的都知道，生孩子不难，养孩子很难，既然要把孩子生下来，就有义务也有责任把孩子养好，直到成人，否则前面所有的事故和责任你这个法定监护人就必须要承担。笔者认为，对于新进经销商，企业必须做到保姆式服务，扶上马送一程，使之独立存活，该企业承担的决不能推脱。以下为笔者总结的“养商十大法则”，供读者参考。
一、物竞天择，适者进入。
对于新经销商的选择不能盲目，不能只看其是否有钱，是否有关系，是否有店面，是否有决心，而是要综合考虑，通过对比分析该潜在经销商如果进入在一定的时间内是否可以发展起来，能否适应公司的文化和发展方向。这就需要设立门槛，如衡量标准等，并加强对招商人员的后续考核，避免招商人员为了完成任务盲目招商，或胡乱承诺。
二、梳理思路，找到适合的盈利模式。
在进入前，首先要结合自己的品牌、产品，和潜在经销商的关系、能力与实力，作深入沟通，找到一条适合经销商发展的盈利模式，不仅做到自己心中有数，也要让潜在经销商做到心中有数，这时大部分工作都会一帆风顺，激情高涨。
三、寻找或考核店面，进行选址规划。
店面位置和面积是靠商铺发展的经销商的核心硬件，厂家人员必须严谨考核，没有店面的可以协助寻找，有了店面的也要细化考核，必须要达到上等或中上等，否则宁可推迟后续动作。
四、图纸设计，产品上样选择；
选定了位置，接下来就是店面装修图纸设计，对于图纸设计需要厂家设计师、区域经理、经销商三方深入沟通，路线怎么走，产品如何摆放，格局如何规划都是很重要的，一定要与实际相结合，避免直接拿来公司的设计模块生搬硬套，纸上谈兵。对于产品的选择也是如此，结合当地的消费能力、消费观念、竞争对手、其他市场的状况综合考虑，使之各自具备各自的功能，有一定的市场竞争力。
五、人员招聘与培训；
人员始终是经销商的核心竞争力之一，一个强大的团队可以助力经销商高速发展。对于有经验和能力经销商，厂家可以放手让其操作，对于缺乏或没有经验的经销商，厂家就必须协助招聘，严格把关。人员招聘上来只是半成品，厂家可以通过总部培训、区域培训、店面培训、兄弟市场培训等多种模式对导购、设计师、安装师傅、业务员、店长进行拉练培训，这需要宽进严出，能够培训完毕后直接上岗。
六、店面帮扶，梳理制度；
人员到位的同时，一套有效的店面管理制度流程需随时出炉，正规的厂家和品牌会有一套模板供经销商参考，在区域经理的协助下调整为新店的制度，并在执行过程中适当调整。第一次公布最好由区域经理协助，先做制度的培训讲解，让每一个店员理解和接受并签字执行。
这时还要把店面需要的各种材料给到经销商和店员，帮店面建立材料库，方面与公司的对接。
七、协助试营业，走过出生期；
店面、人员、产品、制度、流程全部到位后，新店就进入了试营业阶段。在这里笔者强调，一定要先试营业，这有三个好处：第一，适应和梳理初步工作中的不顺之处，最快的度过磨合期；第二，培养店员并练兵，为尽快走上正轨做准备；第三，为后面的开业积累客户和人气。这个时期是最需要厂家人员关注和多协助的，区域经理一定要在店面帮上几天，随时解决遇到的各种问题。
八、市场营运推广，盈利模式建立；
店面试营业开始了，经销商前期的忙碌也基本暂告一段落，厂家区域经理就要抓紧协助经销商建立和实施前期沟通的盈利模式，如外围的小区开发，家装公司设计师和行业其他品牌的联系建立，媒体的联系等等。
九、开业策划与协助，一炮走红；
经过一段时间的试营业，经销商理顺了店面的各种管理和人员关系，人员素质有了进一步提升，可以正常运营了，同时也积累了一定的客户群体，就需要策划大型开业活动了。策划开业的目的有两个，第一，在当地市场广而告知某品牌正式进驻，要开业了，有需求的可以过来，实际上就是宣传；第二，利用试营业积累的各种客户群体和广告效应做一次大范围促销，创造销量，振奋团队人心，同时打击竞品，树立市场威信。正规厂家同样会有一套开业模板，区域经理和经销商一起探讨交流，调整成适合当地的方案，并付之行动。对于开业厂家和经销商一定要重视，必须一炮走红，来个开门红。
十、远程协助与指导，高速发展。
店面开了起来，经销商走入了正轨，企业的区域经理就可以通过不定期走访，电话沟通等多种形式关注经销商发展，并随时积极的解决各种问题，将之纳入公司的正常管理模式。
经销商的盈利模式范文4
那么除了价差，经销商还能赚什么？
赚厂家的
一般来说，厂家和经销商之间是单向贸易关系，即只有厂家卖产品给经销商，很少有哪个经销商能赚厂家的钱。但其实这里还是存在一个机会点，经销商可以用帮助厂家省钱的方式来赚厂家的钱。
【机会点】承包厂家开发市场的部分业务、替厂家开发经销商
【利润来源】厂家所支付的渠道费用、费用
【操作案例】案例一：帮厂家贴POP
安徽北部H市的经销商张老板主要做食品饮料生意，拥有当地市区内的500多家终端的直接配送服务能力。
2003年底，张老板的一个上游厂家推出了一款新果奶产品。在厂家的上市方案中，要求业务人员在H市的500家终端张贴POP和横幅，时间至少要持续半个月。厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP，差不多需要三天的时间，以每人每天平均工资100元计算，人员的成本就是：6×3×100=1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，合计就是4×500=2000元；其他车辆杂费约500元。因此，这个方案的执行成本是：1800+2000+500=4300元。
同时还存在这样一个问题：这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家的POP给覆盖了。钱是花了，效果却不明显，若要重新安排张贴，费用又得翻一番。
张老板由此受到启发，让手下的业务员对H市的各中小型终端进行了专项调查。调查表明：H市共有500余家中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。经过谈判，张老板每年送给每个终端约600元的产品，取得POP及横幅的独家张贴权，利用自己的业务员在送货的时候进行POP张贴工作。最后有八成以上的终端接受了这个方案，毕竟一年多赚了600元。
调过头来，张老板又找到上游厂家，提出了如下方案：H市有500余家中小型终端，张老板保证在这些终端的POP张贴覆盖率在80%以上（每店一张），每个档期是10天，每次收取3000元的费用。不出所料，7个大厂家有5个立即答应下来，因为这账谁都会算：不仅费用更低，更关键的是能保证覆盖率和张贴时间。
张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月三个档期的名额爆满。张老板的盈利是：
1.收入。每次10个厂家，每月3次，共应收取费用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，实收85000元。
2.支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共计20000元。加上给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际支出38000元，每月利润四万多块。
短短几个月，仅终端POP张贴一项，就为张老板带来了20多万元的纯利润。而且，张老板借机与一些原本没有往来的厂家搭上了线，并且控制了H市的终端宣传阵地，为今后的盈利打下了坚实的基础。
【操作案例】案例二：替厂家开发经销商
宁波大通贸易商行主要从事食品经销生意。近来受大环境的影响，公司盈利不断下降，为此大通商行的刘总一直在寻找新的利润增长点。新品越接越多，成活率却不高，所带来的利润增长也很有限。不过，在频繁与各类厂家接触的过程中，刘总发现了另外一个盈利模式――帮助厂家开发经销商。
一次经人介绍，刘总结识了北京某糖果厂的老板，该糖果厂对浙江市场垂涎已久，也曾数次派业务员前来开发，但是由于对当地市场缺乏了解，加上产品在华东地区的知名度较低，厂家又没有专项的招商广告投放，一直没有招到经销商。
经过分析之后，刘总觉得无论产品本身还是经销商政策，乃至市场趋势和市场空间，该厂家在浙江市场都很有潜力。于是就和这家糖果厂签下了经销商开发协议。随即，刘总联系了杭州和温州几家做糖果的经销商，向他们了解浙江糖果市场的特性以及经销商对厂家政策的要求和期望值。然后，他联系北京厂家的老板，制定了针对浙江市场的经销商政策，并且专门印制了该厂家及产品的宣传彩页。
准备工作到位后，刘总开始挨个拜访自己熟悉且适合承接糖果产品的经销商，向他们介绍糖果厂的情况，并且以一个老经销商的眼光进行市场前景分析。本乡本土的熟人、入情入理的介绍和评价，使很多经销商消除了隔阂和警惕心理。
这样，刘总一圈跑下来，已有9个经销商初步表达了承接的意愿。接着，刘总将他们的基本情况做了一个情况分析列表，提交给北京厂家，再由北京厂家派业务经理赶赴浙江进行最后的洽谈和确认。在该厂家与经销商的合同签署后，刘总按约收取了首批7家经销商的开发费。接下来，刘总又开始为该厂家进行第二轮的经销商开发工作。整个开发项目结束后，刘总一共为北京的这家糖果厂在浙江开发了11家经销商，在福建开发了3家经销商，合计收取厂家的服务费8万多元。
下一步，刘总打算注册独立的市场管理咨询公司，专门厂家的经销商开发任务，在相关媒体上进行软文和广告的同步投放，以吸引更多的厂家，同时与江西和福建的同行联手，将这项业务复制开展。
【模式总结】
经销商处于厂家和卖场终端之间，起着承上启下的作用。那么，要承包厂家开发市场的部分业务，就必须为厂家省钱，这就要求经销商算好账，让两头都满意。更重要的是必须有很完善的网络系统，同时具备很强的配送能力。无论是替厂家贴POP，还是为厂家做配送，都反映了经销商的一个发展趋势，要在一个渠道做得更专业。
替厂家开发经销商，还要求经销商在当地有一定的影响力，这样才能说服别人，此外还要注意以下几点：
1.从自己的二批开发工作中总结经验，向现有合作厂家的经销商开发人员学习相关的专业技巧，建立起自己的经销商开发系统和业务流程。
2.通过直接拜访、参与本地商会聚会等形式积攒人脉，建立关系，同时收集、了解相关资料。
3.对熟悉的经销商进行分层管理，建立经销商详细档案，并进行及时更新。
4.向厂家代为开发本区域经销商的信息，可以从熟悉或有合作的厂家开始。
5.制作宣传资料，在厂商集中的场合向厂家递送。
赚同行的
都说“同行是冤家”，现在经销商利润下降的一个重要原因就是同行竞争激烈。那么，同行的钱该怎么赚？
【机会点】经销商需要提升管理，但缺乏专业的外脑咨询服务
【利润来源】同行的培训费用
【操作案例】
武汉的周老板是做听装饮料起家的，在当地有些影响力，时常有经销商找上门来向他请教关于经营方面的事，也有些经销商接到新产品后会来听听他的意见。
交流多了，周老板发现同行们的管理水平亟待提高，需要外脑的支持，但现有的咨询公司多是为生产企业服务的，少有专门针对经销商的。自己在经销商圈子里摸爬滚打十几年，要说实战经验，那绝对有发言权，更为关键的是，这一年来，周老板已经陆陆续续给不少经销商进行过相关的指导和市场分析，也帮助他们取得了一定成绩，已经形成了一定的知名度和影响力，等于干的就是咨询公司的活儿，如果进行一个正式的产业化输出，不就能赚钱嘛！
于是周老板根据平时和同行交流的内容，进行了一个图表化的分析。
根据图表内容，周老板和许多经销商进行了深入沟通，绝大多数经销商都需要这样一个成熟的、系统的外脑来解决问题。在费用方面，每月三千元的咨询费用能够接受（特别项目另算），另外周老板也不像外面的咨询大师飘忽不定，都是本乡本土的人，且周老板也是扎扎实实做了十几年生意了，称得上是前辈了，可信度当然要比外面那些咨询公司强多了。于是，周老板更加确立了这个项目的可行性。
在确定了客户的需求和可接受的价格之后，周老板迅速注册了自己的咨询公司，以自己为主导，主要以经销商战略性的规划咨询为主，简单点的活儿就交给跟自己做了四五年生意的几个手下，同时联合其他咨询公司，引进讲师及购买行业资料。为了保证效果及影响力，周老板在初期只接一些熟悉行业、熟悉经销商的单子，以确保成功。仅仅三个月下来，周老板的新公司光基本咨询费就收了二十来万，单独项目费七万多，在其他特色服务上还赚了三万多块，发展并稳定了二十多个客户，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相关资深人员，逐渐扩大领域，从而增加客户和利润。
经销商的盈利模式范文5
首先申明下，本文中的“骗子、傻子、精明人”，是借自博弈论的三个专用术语，仅仅是企业盈利模式的归纳，没有道德评价的意思。
三种盈利模式，都是自己的选择，包括本人在内的任何人都没有权力站在道德层面加以评价。
《博弈论》把世界分成三种人：我们姑且翻译为骗子、傻子、精明人。《博弈论》认为，世界的进步，就是这三种人的“博弈”在推动。
我们结合进口葡萄酒的特点、近况，描述下这个原理。
1、骗子、傻子、精明人的特点
结合进口葡萄酒行业的特点，我把三种人的特点，制作一个简单的对照表：
2、三者存在的原因
（1）傻子
傻子的根本问题，是夸大别人的价值，不明白怎样判断别人的价值，购买时给出了溢价。
有时候是信息不足，例如当年哥伦布的玻璃珠子能换到土著居民的真金白银、土著居民不了解玻璃珠子的真实价值；
有时候是误解了“别人所有、你暂时没有”的因素的价值，如许多经销商不自己直接进货、而是买进口商的二手货，是误以为进口商能认识老外就很神秘，不知道老外老板很容易认识---买张飞机票加上一口中国话就足以吸引老外把你当上帝；
进口商以为生产商在国外的品牌知名度在国内真的很重要，结果花钱帮上游养孩子；
傻子也能成功：找到比自己更傻的人（买了较差的产品、但找到了愿意买的人；股市中有一种成功就叫博傻）；透支资源、短期成功。
（2）骗子
骗子存在的理由，是把不重要的东西，幻化为很重要。
进口商的常见话术：我有海关关系、我有法国政府的亲戚，所以我的货特别便宜----葡萄酒的产品成本只占终端价的20%不到，就算20%吧，你即使便宜20%，相对于终端价也就增加到了24%，真有很大意义吗？经销商是应该购买虚拟利用空间最大的，还是购买很好卖、进货就有钱赚的？
生产商的常见话术：我是波尔多名庄—与拉菲齐名的五大名庄之一、我是XX产地的、XX品鉴师说我的最好、我获得了什么奖。你是五大名庄，你的产地怎么厉害，你的奖项，中国消费者并不知道、并不懂得。葡萄酒的核心价值是消费者的社交利益，你的品牌没有系统传播，这笔传播费你不出，你就没有产品最重要的价值—社交利益。你的名庄就是无名庄，你的产地也就不如中国烟台、中国通化。你的奖项，也就不如“全国牙防组推荐”。
经销商的常见话术：我有终端网络。你真有网络?我只要改变下终端的合作模式，只要提高品牌对消费者的号召力，你的网络就是我的。
（3）精明人
精明人的基本特点，就是一方面看透别人的真实价值，不给别人溢价；二方面丢掉幻想，不幻想自己能获得溢价。
老老实实地打造你的核心能力，创意各种合作模式，为渠道成员创造真实的价值，从而实现自己的价值。
3、三者博弈的最后结果
（1）傻子阵营流动性大，不断有人醒悟而离开、新人补充
醒悟的傻子有三个出路：
一是“在被骗中学习欺骗”，转化为骗子；
二是装傻，找到比自己更傻的真傻；
三是转化为“精明人”。
不醒悟的傻子，致死不醒悟、活到老赔到老，最后消失在“春风里”；
（2）骗子推陈出新、苟延残喘
为了补充“傻子团队”骗子的对策有：
一是给点小甜头，如较低的价格、再推荐几个客户，短期内赚点小钱；
二是以“博傻”来安慰。高价发行股票的证券公司，就是希望人们高价购买、再寻找更傻的，
三是开发行业外的客户。行业外的客户往往拥有新的团购资源，特别是来自房地产、建筑、银行等的客户，它们透支自己以前在本行业积累的人脉资源，自己活得短期利益，客观上帮助供应商做品牌，而供应商卸掉了对市场的投资责任！还是上了供应商的当。
四是在产品概念上花样翻新，让经销商以为翻新后就容易赚钱：波尔多不行了，就推“法国南部、性价比最高”。又不行了，就转移澳大利亚、智利。产地玩完了，再玩公海加工、昌黎加工---
（3）精明人制订规则
“精明人”既不想骗人、也不愿意被骗，追求价值的平等交换。为了达到这个目的：
制订基本的规则，如“谁投资谁受益”、“谁的孩子谁养”；
开发“价值评估”模型，并在实战中调整，使企业链上的各个企业，能正确自己的价值、上下游左中右的价值；
创新价值互创的模式，调动企业链条上各个成员为自己创造价值的积极性，以有限资源、创造更大价值---
二、“精明人”在行动
1、成为精明人的第一步：知道被骗、不再被“骗”
尽量抛弃没有价值的、或溢价发行的伙伴。
张裕与卡斯特“离婚”后，不在幻想“帮别人带孩子、付出必有回报”，自己注册了“爱斐堡国际酒庄”，跳过“进口商”；
张裕、长城，直接在国外收购酒厂、收购葡萄园，宁夏红收购法国波尔多知名Grand Mouëys酒庄（大慕爱），都是跳过进口商、生产商。
截止2012年2月，中国投资者已经在波尔多及其邻近地区购买了超过12个酒庄，其中的许多就是进口商、经销商、零售商的“越位”。
麦德龙等连锁超市，浙江开元名都大酒店等餐饮连锁，直接在国外“订制”，以零售商的品牌来服务消费者，不用生产商品牌（不帮生产商带孩子），并跳过进口商、经销商。如“拉菲—开元订制”。
上海、宁波、广州、深圳等地，建有“保税区”，这些地方的经销商，部分中型酒行零售商，都是直接从保税区进货，跳过进口商。宁可凑点钱、拼一个柜，不受进口商“盘剥”。
2、成为精明人的第二步：与“有价值”的伙伴合作
精明人的核心是“等价交换”---付出与获得的对等。
（1）经销商：选择产品的主要标准，不再是质量、价格，而是供应商对消费者的影响力，原有影响力与市场支持所预期产生的影响力之和。
知名度高、消费者拉动较大的产品，如拉菲、卡斯特，张裕、长城经营的进口酒，都是理想的伙伴。知名度不高、但愿意支持终端与团购的供应商，也是不错的伙伴。
广州天河城是个生动的例子：4楼的商场是“精明人运作”，名牌酒、畅销酒。餐酒进价200、销售400、很好卖。楼下是某个“定位于懂酒的人”的酒庄，走的是骗子路线：AOC进价35、销售128，销量远远不如楼上的餐酒。
你如果是经销商，你愿意与谁合作？
（2）进口商：自己注册品牌、委托生产商加工，对品牌“自己投资、自己受益”。以品牌投资，拉动经销商的销售，为经销商创造新的价值。
在品牌独立注册时，从市场的角度选择最佳的合作厂商，不再夸大厂商“国外名气”等一些不重要的东西。比如，名庄酒中，只有拉菲XX副牌有价值；其他名庄，反而不如“卡斯特XX”---唯一的标准是市场投入的收益率。
与国外厂家合资建立专业的品牌公司（如波尔多罗西伯爵），直接收购国外酒厂（如智利马地奥酒业），也是为了有自己的品牌、放心地投资市场。
3、成为精明人的第三步：打造自身的核心竞争力
任何企业，不能包打天下，不能“因为酒楼进场费敲诈、所以自己建酒楼”、“因为工厂不给力、所以自己建厂”。
只能选择自己最擅长的环节，来缔造自己的核心竞争力。
我把企业链条上主要企业需要的核心能力，表列如下
4、第四步：促进“精明人时代”的到来
如果海水退潮，人们可以一望即知：只有精明人没有裸泳；骗子、傻子，装傻的、博傻的，都没穿裤子；
所以，精明人最欢迎“精明人时代”的到来。
三、转折2012—走进“精明人时代”
2011年以前，“骗子”模式，是企业最省事、最容易赚钱的模式。
进入2011年之后，“骗子”模式赖以成功的那些资源，都将逐步消失。
2011年下半年开始，温州酒商破产、广东酒商名庄酒滞销等事件不断发生，
济南，今年仅春节前后就有多家关门，如济南东部一家，和平路主营罗曼尼康帝的酒庄、千佛山路纳帕酒行等。
原因何在？
1、“骗子盈利模式”不是市场化运作：不做餐饮与商超。
商超需要媒体的掩护、拉动，餐饮需要终端的进场支持、促销支持，等等。在骗子模式的价值链中，没有企业来承担这块费用。
所以，通过“进口商—经销商”而实现销售的进口葡萄酒中的绝大部分，是商超大卖场、酒楼餐饮等传统渠道看不到的；
2、单向地依赖团购
“骗子盈利模式”主要依靠三种团购：
以人脉关系为基础的直接销售：
以专卖店（含酒窖、会馆）品鉴酒会为支撑的团购；
间接团购。
这三种团购，由于没有商超的掩护，购买者对产品的价格、真伪等，是将信将疑的；而将信将疑状态下的购买，是不可持续的。
这三种团购，由于没有餐饮等社交场所的体验，购买者对产品的价值、口碑、话题性等是缺乏全方位品牌体验的；而没有品牌情感利益状态下的购买，不是基于品牌忠诚的购买，是不可持续的。
所以，这三种团购，是一次性使用原有人脉的团购，不是互相建立依赖性的团购。
因此，它的资源，是必将枯竭的。
3、消费者对价格透明化的要求，使骗子模式难以为继
骗子模式依赖“价格不透明”。
广州、深圳等地，去年今年的政府消费中，白兰地特别流行，葡萄酒下滑非常大。据我们调查，原因之一就是：白兰地品牌少、价格透明，经办人容易证明自己的廉洁，被接待者容易知晓接待者的付出。
这就意味着，消费者，即使是公款消费者，也在要求进口葡萄酒“价格透明化”：你的品牌有些什么价值，你在公开渠道建立的价格标杆，必须有，而且必须传递到“有社交意义”的程度。
不做这些投入，消费者就会选择白酒、白兰地。
而要做这些投入，在骗子模式中，是没有投资者的。
4、经销商对“整体价值”的追求，使骗子模式难以为继：
（1）利益空间：价格不重要，重要的是包含价格因素在内的“真实利益空间”。不好卖的产品价格再低也是无价值、甚至负价值。
整体价值中“利益”部分最重要的是市场投资。付款方式、运输时效，也是重要的利益元素。
（2）伙伴成长：合作者个人、团队，组织、流程，获得的进步。伙伴核心能力的增加。
5、经销商不依赖上游服务，使假冒伪劣无力管理
骗子模式不能掌控终端，对渠道没有服务、也就没有权力。
渠道成员由于不依赖上游，所以尽量降低进货成本，倾向于仿冒、做副牌。
即使是拉菲，如果不掌控终端，也可能出现这样的奇观：假设法国本土酒厂全球1亿，中国市场经销商自己做的“拉菲副牌”则销售几十亿，拉菲不做终端投资、企图投机取巧、结果就是品牌为人作嫁被经销商利用。
当然，这是假设，因为，拉菲已经在中国开展从种植到销售的合作，再次走在其他名庄的前面。
6、“国产进口酒”和“与国内酒厂合作的国外生产商”，有了领航进入“精明人时代”的各种基础
张裕爱斐堡、卡斯特等，与“骗子时代”的各类企业相比，优势如下：
四、从“精明人”到“精明人网络”
从精明人，到精明人网络，是精明人的有一个跳跃。
精明人在做到“不上当”、做到“有能力为伙伴创造价值、有能力体现价值”之后，建立“价值网络”，并不断优化网络架构、提升网络质量，“为合作伙伴创造可持续价值、自身获得源源不绝的价值实现”，就成了值得永远追求的工作。
价值网络的建设、凝聚、调适、升华，需要系统的战略，包括终端战略、渠道战略、品牌战略、组织战略、流程战略、绩效战略等。这不是这篇小文章能阐述完整的。这里，只阐述它最重要的两个要素：
1、企业核心能力。无能你在企业链条中扮演怎样的角色，你都得有“为别人创造价值”同时又“体现自身价值”的能力，两者缺一不可。
2、价值链的管理。
价值链的管理通过“能力”与“模式”两个途径来实现。
（1）能力：由于自身在伙伴盈利中扮演的角色的重要程度不断提高，企业可以不断刷新对伙伴的影响力，从而扩大对伙伴的选择范围、选择权力，价值网络持续优化；自身在伙伴盈利中扮演的角色越重要，对网络的话语权越强，越能行使培训、指导等职能，使价值网络各个伙伴的质量持续改进
（2）模式：以“协同营销”、“企业链竞争”为目标，创意最合适的合作模式，有助于吸引合作者、凝聚你的价值网络、抵御竞争者的资源争夺。
经销商的盈利模式范文6
近两年，经销商异地扩张现象开始频繁出现，区域市场上规模稍大的经销商，都在忙于异地扩展业务。在中国糖酒业经销商发展论坛河北站活动期间记者了解到，河北省年销售亿元以上的酒业大户都已经在外省市开设办事处或者分公司，在年销售5000万的十余个经销商中，筹划异地扩张的经销商就有6～8家，河北唐山的龙悦率先在北京和石家庄设立了分公司，在唐山引起了不小的震动。
从目前来看，经销商异地扩张的脚步正在加快，为什么会出现这样的变化？该如何看待这样一种发展趋势呢？
异地扩张是经销商的自然成长现象
经销商转型研究专家郭金龙认为，经销商离乡背井开展异地经营是渠道竞争和发展的必然事物。产生这种现象的原因主要有三个：第一，随着产业链上下游两端的日益整合强大，要求处于中间环节的经销商同样要强大起来，这种强大的过程就会出现越来越多的跨区域经营者和同业整合的经销商；第二，中国市场地域广阔，商业环境发育和竞争的不平衡使得大型经销商异地经营可以获得比在本地更好的盈利；第三，越来越多的大型经销商向上延伸的结果，就会导致越来越多的经销商自有品牌产品的出现，这种自有品牌产品可以在原来本地网络生存，但是必须向外发展才能获得更大的收益。
“资本扩张是企业走到一定规模的必然选择。”山东宝真酒业公司总经理助理黄柏宇在酒业打拼多年，他这样评价经销商的异地扩张现象，“企业的发展经历三个阶段：资本积累阶段，品牌运营阶段，资本扩张阶段。经销商的发展也遵循这样一个发展规律。对于经销商来说，5000万以内的销售规模基本考虑在本地市场发展，当销售规模达到5000万到亿元之间，公司要壮大，一个市场基本不能满足发展的需要了，这个时候的经销商希望在异地获得新的发展空间。亿元以上的经销商，就需要考虑通过企业发展的第三个阶段即资本运营的手段了。大型经销商的异地扩张是经销商的自然成长现象。”
营销专家苏栋梁通过观察认为，2005年是经销商由区域市场精耕到异地市场扩张的分水岭。在2000年前，大部分区域市场由糖烟酒公司及其改制和衍生的公司，以及少部分有着社会背景的经销商控制。2000年后，区域市场则是经济自由化的产物，除了一些大的糖烟酒公司开始向异地市场扩张外，大部分烟酒经销商们依然在区域市场精耕细作，在这个过程中，增加了一部分新型的经销商群体（外行转入，各酒类公司人员分离后另起炉灶）。经过五六年的经营，这部分人越做越大，已经不满足于在本土区域市场，要进一步发展则需要进行异地扩张。
跨区经营的发展瓶颈
由于自身思维方式的局限和区域外市场因素的变化，使得跨区经营的经销商群体的异地扩张之路并不是那么一帆风顺。詹经理是广西南宁做调味品的大户，经过多年的发展和积累，从2003年开始拥有了自己的品牌产品，同时开始向柳州和桂林发展。根据多年的市场经验，他采取首先直营终端然后建立分销网络的销售方式，在柳州和桂林迅速地成长起来。2005年受邀进军湖南，仍然采取这种市场开发模式，但是不到一年的时间就无法坚持，不得不撤出湖南。同样的模式为什么在相邻的区域，结果却是大不相同？经过一番调查和总结发现：广西的很多大型餐饮都是外地人或者外行人投资经营的，很少有成熟的调味品供应渠道；而湖南的情况明显不同，本地人占据着绝大部分的餐饮终端网络，新进入者采取终端直供然后分销的难度和成本非常之大，原因在于当地大型餐饮终端都有基本稳定的调味品供应商，新进入者在这些终端面前基本上都是被利用一把的对象。
归结起来，制约经销商跨区发展的因素有以下几个方面：
第一，缺乏可持续网建设思想。有很多跨区操作的经销商，缺少整体规划的思想，更多的是想在短期内获取更大的利益。一个急功近利的表现是在某地建立一个所谓的“样板”市场，然后圈周边经销商的钱。
针对这种情况，精研渠道的尚阳先生指出，经销商的核心竞争力是“织网”。经销商进行跨区经营，在“编织”新市场的网络时，可以利用当地的二批商网络，必要时自己直接建三批、甚至渗透到零售终端，链接这些资源可以为后续的发展提供捷径。但是，网络建设需要一个长期的过程。经销商必须通过一两年的时间，做好对重点终端的掌控工作，才能形成初步的盈利模式。
第二，产品适应性。笔者和华北一家进行跨区操作的经销商交流时，问到如何让外地的经销商接受他所的产品时，他的观点是产品的利润空间大，外地经销商肯定会赚钱。实际上，他忽视了产品在外地市场的适宜性。现在很多经销商对待产品的态度越来越理性，如果这个产品不适合本地销售，即使利润再高，经销商也不会仓促介入。一些跨区操作的经销商有时进入市场很难，最直接的原因就是当地市场曾经被类似的品牌给做烂了。
第三，资源的欠缺。这主要体现在两个方面，一是跨区经营的经销商由于资金等各方面条件的制约，无法像厂家那样大量地投入媒体广告，形成产品的认知度，从而吸引更多的经销商；二是目标经销商与跨区经营的经销商公司的匹配度比较难把握。主要是这些大型经销商也只是总，并非厂家，因此也难以生产出满足目标经销商的产品，这就形成了“现有的产品不适合外地经销商”的局面。
第四，缺少“地缘”优势。相对于厂家来说，跨区经营的经销商没有足够的精力和财力，实现对某一市场渠道的扁平化，其在外埠市场更多的操作方式是粗放的，和异地经销商更多的是一种合作的关系，而并非要真正控制这个市场。因此就无法使异地经销商的网络和地缘优势的作用最大化。
跨区经营必须过好三关
专注于经销商盈利模式研究的郭金龙认为，经销商异地经营的成败因素可能很多，有机遇的原因、有资金的原因、有人员的原因等等，最主要的原因是环境变化带来的资源差异。总体来讲，“经验关、合作关、管理关”都会遇到的三个关键环节，处理得好不一定成功，处理得不好肯定失败。
一是要过经验关。抛弃原有经验，尊重事实，实事求是地进行前期异地调查。能够开展异地经营的经销商不但有实力，而且往往有非常丰富的经验。但是，对于任何人而言，经验既是宝贵的经营资源，同时也是导致轻易掉入经营陷阱的根源。
抛弃原有的经验，将自己的脑袋先掏空，实事求是地进行一番业务调查，根据实际情况制定业务模式和经营方式，对于异地经营的经销商来说，不但是必要的，而且是必须的，否则很可能因小失大。
二是合作关。洞察经营环境，抓住关键合作者是成功的基础。经销商一般都是依靠本地资源打拼成长起来的，这种成长过程使得经销商的经营资源具有明显的本地或者区域特性。作为到一个相对陌生的新环境开展业务的经销商，由于中国商业环境、区域政策、消费习惯、人脉维护方式等方面的千差万别，一定要明白：每个地方的商业机会和抓住方法是不尽相同的，必须认真了解分析，洞察当地的竞争特点，结合自身的优势制定具体业务计划，而且往往无法绕过的一个环节是找到当地的关键合作者。这种所谓的关键合作者可以是同行生意伙伴，也可以是相关的关键人物，如当地实力企业、政府官员、职能部门人员甚至新闻媒体。因为，在很大程度上对于异地经营的商人而言，先交朋友后开展业务是必须的，尤其是起步阶段是非常现实的，也是相对风险低的开拓方式，否则很可能一件小事难倒英雄汉。
三是管理关。人员及管理手段本地化是异地生根发展的保障。很多异地发展的经销商都是采取从原有的人员中派出队伍开展业务，尤其是重要岗位的管理人员，这样做的道理明摆着：自己的人员最熟悉业务也最容易控制，何况心里面还有"上阵亲兄弟，打仗父子兵”在作怪呢。应该说，这种管理模式从总体上是可行的，也是非常现实的办法，但是需要特别注意的是如何尽快实现管理上的本地化。这种本地化包括人员结构和管理模式两个方面。在具体操作过程中，人员结构方面建议采取逐步过度的方式。具体来讲，要经过"91”到"19”的演变——从初期的90%的自己人、10%的当地人到最终的10%的自己人、90%的当地人。而在管理模式上尽可能地实现一步到位的本地化，便于本地人员的成长。
异地扩张要导入良性轨道
山西盛糖糖酒公司的张经理认为，未来的区域市场上将出现大型经销商垄断市场的局面，资源、市场、网络、人才都高度集中在1～2家经销商手中。所以，为了实现这样的垄断目的，做到一定规模的经销商都在加快这样的跨区域扩张步伐。一方面是资本利益属性的要求；另一方面是先做大、再做强的心理体现——在规模上拉开自己和其他经销商的差距。
唐山市同伟贸易的总经理鲍万认为，未来更需要经销商向专业化方向发展。在某个区域上网络密集，能够实现对终端的良好管控，市场秩序良好，没有窜货，这样的经销商是企业最需要的经销商。如果仅仅是销售规模做大，而窜货现象很严重，这样的异地扩张大企业是不欢迎的。
目前国内经销商还仅仅是两个极端，一个是分销广度有了，但是分销的质量和效率却不高；另一个是分销的质量和效率很高，但是分销的广度不够。如果经销商只能选其一，那么首先要从分销的质量和效率入手，然后逐步做大.
经销商异地扩张加速致使行业开始了对什么是强势的经销商的重新考量。山东宝真酒业公司总经理助理黄柏宇提出了自己的观点，所谓强势是指经销商对渠道的掌控力能够影响到合作方（企业）的决策过程，经销商的异地扩张必须要实现良性循环才能成为更大范围的强势经销商。一方面，利用销售规模影响了企业，开发新的产品或者争取到了更大的销售区域，实现异地扩展，反过来，异地扩展又能对销售规模增长做出新的贡献。这样的经销商也不在少数，比如北京的朝批、石家庄的桥西糖酒、河南的亿星等等，大分销模式让这几家经销商保持了快速发展。
