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生鲜电商盈利模式范文1
一个明显的变化，体现在业内的各种论坛中。在4月中旬举办的“世界电商大会”上，第一次新增了两个小时的生鲜电商发言环节。
作为垂直生鲜电商沱沱工社的CEO，杜非被邀请出席各种生鲜电商大会的频率越来越高，基本上每个月都要作为演讲嘉宾与业内交流经验。
杜非也看到，越来越多的企业开始涉足生鲜电商领域。他认为，大家参与进来，会让这个行业发展得更好。
众大佬抢滩生鲜电商
生鲜电商的火爆，让各路大佬们纷纷出来“站台”，大有你方唱罢我登场的架势。
首先抢足风头的，是各位电商大佬。
早前以平台身份销售进口水果的苏宁，于3月初加码上线了自营生鲜频道“苏鲜生”，在上海、杭州等地试点，产品涉及蔬菜、水果、海鲜、禽蛋、肉类等生鲜品类。
随后，京东上线一款主打生鲜品类的App“拍到家”（后更名为“京东到家”），称将整合各类O2O生活类目，向用户提供3公里范围内生鲜、超市产品等生活服务。
还未等大众缓过神来，天猫也突然宣布，全球70多个国家和地区的生鲜食品将陆续在天猫首发，配送服务已覆盖全国301个城市。
看到电商大佬纷纷出招，传统连锁超市大佬们坐不住了。
去年底在飞牛网上推出生鲜业务后，今年5月4日，大润发母公司高鑫零售宣布收购垂直生鲜电商莆田网，进一步发展生鲜电商。
5月底，沃尔玛推出了自有O2O服务平台“速购”，在深圳23家大卖场的门店率先试点，网购商品达到一定金额可免配送费，顾客也可上门自提。商品以时令蔬果、乳制品、冷冻食品等生鲜食品为主。
几乎同期，步步高集团透露，旗下云猴生鲜独立App将于7月上线，产品涉及海外直采的牛羊肉、水果、海鲜、奶制品等多个品类。
在此期间，新上线的生鲜电商平台更是层出不穷：我厨、Dmall、彼佳商城……“生鲜电商的影响力越来越大了！”杜非对《支点》记者说，越来越多的商家参与进来，就是最好的证明。
毛利率高但盈利难
显然，这些商家看到了生鲜电商的良好前景，认为其市场需求和规模将逐步扩大。
中国食品（农产品）安全电子商务研究院近期的《2014-2015中国农产品电子商务发展报告》显示，2013年中国生鲜电商交易规模达130亿元，同比增长221%；2014年这组数据分别为260亿元和100%。
申银万国证券还预测，2015年及2016年，生鲜电商增速将分别为100%和75%，对应的交易规模将达到521亿元和911亿元。
除市场前景诱人之外，生鲜商品的高毛利率，也是吸引众多商家的重要理由。中国电子商务研究中心监测的数据显示，目前生鲜电商毛利率平均可达到30%-40%。其中，海产产品最高，达50%以上，冻肉类在20%-30%，水果次之。
这种说法，得到了杜非和美味七七CEO宓平的证实。他们透露，那些定位在有机、高品质、进口的食物利润的确较高。
“目前行业领头羊还未出现，商家纷纷涉足生鲜这块‘肥肉’，目的就是要在未来的争夺中占据有利地位。”中国电子商务研究中心分析师孙璐倩对《支点》记者说。
然而，宓平也坦言，市场前景虽然看好，但生鲜电商却是最难做的电商。“不同于其他没有生命周期变化的商品，生鲜食品的生命周期一直在变化。”她说，从采摘到库存管理，再到配送的整个环节，一旦把握不好，就很难做下去。
这不禁让人联想到两年前生鲜电商的那一波“下线潮”。早在2005年，以易果生鲜为代表的垂直生鲜电商开始出现。随后几年间，莆田网、沱沱工社、优菜网等垂直生鲜电商陆续上线，但进展均不大。
直到2012年“双十一”期间，垂直生鲜电商本来生活网因“褚橙”一炮而红，极大地带动了行业热情，大量新的垂直生鲜电商不断涌现。这一年，顺丰速运旗下主打生鲜的食品电商“顺丰优选”上线；阿里巴巴旗下淘宝网推出生态农业频道；京东商城上线食品生鲜频道……
商家数量不断扩大，导致市场竞争更加激烈。2013年出现了一种现象：新的生鲜电商平台不断涌现，一些老的生鲜电商却已开始悄然下线或夭折。
同年，永辉超市于4月上线的生鲜电商“半边天”，不到百日便下线；发展近3年的优菜网，无奈以150万元“卖身”；针对白领提供净菜（采用真空包装的新鲜消毒蔬菜）配送服务的“小农女”，一度销声匿迹……
即便到了现在，目前国内存在的大大小小4000家生鲜电商里，仅有1%能盈利，7%巨亏，88%略亏，4%持平。
杜非和宓平均表示，每天平均销售订单过万、年销售额过亿元的沱沱工社和美味七七，目前并未盈利。业内其他平台的日子也不好过，生鲜电商需要大量资本支撑发展，遗憾的是，很多商家并不能撑到底。
“但要强调的是，这并不代表大家没有盈利模式。”杜非说，盈利模式和盈利要分开，现在生鲜电商还处于起步阶段，投入成本巨大。
“我们认为，目前不盈利状态属于必要的战略性亏损。”宓平补充说，未来，当我们的产品得到市场认可时，自然而然就能盈利。
要想鲜就得有大投入
业内人士也在反思，生鲜电商究竟盈利难在哪里？巨大的成本又投在哪里？
“生鲜的本质就是要‘鲜’，这对整个物流运输环节提出了非常严格的要求。”宓平说，也就是说要保持全程冷链运输，这比普通商品的物流成本高很多。
炎炎夏日，如果看到有人穿着棉袄、戴着帽子工作，请不要惊讶。在沃尔玛武汉鲜食配送中心的零下18℃冷冻区，《支点》记者就看到了这样一幕。
不仅如此，有着一墙之隔的不同仓区之间温度也有着很大差异：打包区是恒温，冷藏区是0-4℃。
“不同生鲜商品对温度的需求不一样，而温度是保证生鲜商品品质的关键。”沃尔玛武汉鲜食配送中心驻仓操作经理薛红霞对《支点》记者介绍，生鲜首先在存储的温度上要控制好，所以仓储必须进行温度分区。
比如，蓝莓适合4-6℃储存，鸡蛋适合5-7℃，冷冻肉应在低于零下18℃的温度下储存……
显然，生鲜商品储存费用较高。
“生鲜商品在运输和宅配过程中，也应控制在相应温区。”杜非称，这样才能保证冷冻肉的表皮不化冻，海产的包冰不掉，蔬菜和水果不打蔫。
试想一下，如果消费者买了冰棍、水果、冷冻肉等不同的生鲜商品，在保证商品品质的情况下，如何完成运输和宅配环节？
“从基地到仓储，再从仓储到分拨中心和配送站，不同商品统一由特定温区的保温车分开配送。”杜非表示，在宅配环节，这些商品也存放在配送车里隔断的不同温区。
在宅配环节的三轮车里，其内壁有保温层，里面再分成常温区和冷藏、冷冻区，再根据加放冷冻板的大小和数量设置不同的温度，从而能够保持6-8小时的保温效果。
“生鲜商品在存储、配送等方面的冷链成本很高，最开始业内每单物流成本平均在50元以上，沱沱工社在68元左右。”杜非透露，随着订单量增大，成本开始逐步下降，沱沱工社目前每单成本在30元左右。
然而，相比每单物流成本20元左右的普通商品，其成本依然较高。
杜非和宓平也一直在思考让物流成本进一步降低的可能。
“现在社会化物流也开始慢慢发展起来，他们的站点布局非常密集，在自建物流的基础上，我们也开始与他们合作。”杜非说，如此我们的物流成本还能降一部分。“但是，他们也刚刚兴起，报价较高，专业性也有待提升。”
正因如此，宓平坚持美味七七要自建物流体系，且在体系成熟后能为其他生鲜电商提供专业化服务，同时也能降低物流成本。
不过，在孙璐倩看来，中国幅员辽阔，冷链物流建设目前仅集中在重点区域，在未来相当长一段时间内，冷链物流基地依然是阻碍生鲜电商发展的最大瓶颈。
想赚钱就得提升周转率
除了在冷链物流方面的投入成本巨大，生鲜商品的高损耗也是行业的心头之痛。
即便是用特定的温区存储系统运输，如果周转过慢，也会影响商品品质，而这必然会导致客户降低重复购买率。
作为日常必需品，生鲜商品追求的是重复购买率。当达到一定存储期限后，生鲜商品如果还不能卖出，造成的损耗就会很大。
“每个生鲜商品都有合理的库存周转率。”杜非介绍，叶菜要3天内卖完，根茎类蔬菜是5-7天，冷冻肉是25天，海鲜则是30-45天。
“在物流成本短期内难以有所突破的情况下，商品的损耗管理就成了决定企业能否盈利的关键。”宓平认为，这就需要使生鲜商品的周转率更快。
如何使商品的周转率变得更快？杜非和宓平的思路基本相近，引入大数据管理系统适时促销。
在沱沱工社，以期限为3天的蔬菜为例，当销售期过了一半时，系统会自动预警，并以当前的平均销售量计算出还需要多长时间销售完库存。若计算的时间大于1.5天，就会选择线上促销，或者到线下的小区请消费者“试吃”以换取会员。如果时间允许，还会举办沙拉、果汁等制作比赛以吸引人气。
在美味七七，对蔬菜类的周转率要求更高，需要当天就能卖完，所以一般从下午就开始做促销活动。
然而，商品的损耗并不仅仅只在库存管理上，也存在于运输过程当中。“生鲜商品运输过程中的平均损耗率达20%。”孙璐倩表示，这相当于100吨的蔬菜就有20吨要扔掉。
这是因为，一方面运输过程中难免有磕碰；另一方面受运输时效性影响也会产生不可避免的损耗。“所以，我们会在包装上动脑筋。”杜非说，比如在草莓包装上，需要加几层薄膜、垫子、吸水纸和冰袋，尽量降低损耗。
“我们还在即时性上寻求突破，推出‘1小时达’服务。”宓平称，一方面，更快的配送效率会使损耗率更低；另一方面，也希望更及时、方便的服务吸引更多的消费者，形成正向循环。
生鲜电商盈利模式范文2
01 靠生鲜吸引客流
生鲜产地直供，售卖环境远好于脏乱差的菜市场，价格比菜市场还便宜，新鲜的生鲜还不会缺斤短两，这一杀手锏使得永辉超市从福州杀向全国，用12年的时间扩张到近253家店面。中国人爱“拣便宜”，一点儿没错。
02 逛，就产生利润
顾客在永辉买完便宜菜，看见食品用品、服装，再随手买点，虽然生鲜没赚到什么钱，但这一“随手”就是永辉的利润源泉。永辉的食品用品销售占比已经从2 0 07年的3成多，上升到了现在超过生鲜的近5成。
2012年外资超市有点烦，沃尔玛关闭4家门店，乐购也连续关闭4家门店，家乐福中国前三个季度业绩连续下滑……不止外资，中国连锁业2012年都遇到寒流，中国连锁经营协会调查显示，2012年前三季度中国零售业连锁百强的销售额平均增速不足10%，3年来首次低于社会商品零售总额增幅。商务部对重点零售企业的监测数据也显示，前三季度，这些企业的销售额平均增速仅8.4%。上一次连锁百强销售增速不到一成还是10年前的事情。 寒流之下，永辉超市依然一副黑马姿态，快速扩张。门店数量由2011年的204家增长到2012年底的249家，销售额更是在同业萧条的情况下增长了39.2%，达到246.8亿元。但成长并不是没有烦恼，在销售额大增近四成的情况下，永辉超市2012年的营业利润却下降了3.5%，新开的店不止贡献销售额，还贡献亏损。
家乐福模式PK沃尔玛模式 超市经营业态有便利店（7-ELEVEN）、社区超市、专卖店、综合超市（也叫卖场，就是比大型综合超市面积小的超市）、大型综合超市（沃尔玛、家乐福）、仓储式综合超市（麦德龙、山姆会员店）。一般大型连锁集团旗下这几种业态都会涵盖（永辉超市就有大卖场、卖场和社区超市三种业态）。 虽然业态不同，但从连锁超市盈利模式来讲，主要可以分为“沃尔玛”式和“家乐福”式两种。两种模式最大的差异在于利润来源不同。 “沃尔玛”模式是指超市企业主要盈利来源是公司通过降低商品的采购成本，实现购销业务价格上的竞争力，提高收入规模和资产周转。其财务上的表现是公司其他业务收入占营业收入的比重很低，不超过10%。同时，公司主营业务的毛利率比行业内其他超市要略高，公司产品的售价比其他超市也要略低。
“家乐福”模式是指超市企业的主要盈利来源是向上游供应商收取各项通道费用（促销费、店庆费、堆头费和进场费等）。财务上的表现是其他业务收入占营业收入的比重能达到10%至20%，商品售价比其他超市公司略低，主营业务的毛利率也比其他超市略低。 沃尔玛模式和家乐福模式，前者是通过直接采购降低成本，自采自销获得利润；后者是通过客流优势，选择缴纳费用高、提供商品价格低的供应商的入场式。两者的相同点是整体产品的售价都比其他超市略低，都是通过价格优势抢占客流和市场。不同点是沃尔玛模式发展前期是适应市场，寻找供应商，建立提升利润的采购体系；而家乐福模式发展前期是培育市场，更多的需要超市企业能扛住低盈利、甚至不盈利的局面，在吸引到客流后再通过供应商的竞争获取利润。
生鲜电商盈利模式范文3
1990年，从我国第一家超市——广东东莞虎门镇美佳超级市场诞生以来，中国本土超市行业已经历了23年的风雨洗礼，从小到大、再到战略细分，从独立作战到连锁经营，在国外大型超市企业的挤压下，已经逐渐闯出了自己的一片天地。
近年，随着全球经济的不景气，国际零售巨头们纷纷提高了对中国市场的预期，在完成对一二线城市的开疆破土后，渠道深耕也成了他们不得不进行的另外一项战略布局。这也对本土连锁超市提出了新的挑战，在国内“大腕”们亦不惜放下身段布局“长尾”时，超市业态已呈现日渐白热化的趋势。金润万家连锁超市正是在这种市场环境中诞生并成功破局的典型代表之一，在“连锁超市”这一舶来业态中，凭借自己的思考和独辟蹊径，走出了差异化经营道路。
终成自有模式
2002年4月，一名南京的司法公证员做出了一个让周围朋友都始料未及的举动，毅然辞去了司法公证的铁饭碗，来到安徽庐江，开始了自己的下海创业，十年的发展，让“金润万家”的招牌在所到之处成为一道不可忽视的风景。这个不“安分”的人就是金润万家总经理华云。
金润万家创业初期，在县级城市，特别是安徽的欠发达地区，超市还是个新生事物，并不为广大消费者所知。人们习惯着购买必需品去集市，购买高档生活用品进城去的传统观念。金润万家初期便将自己定位在很高的起点，将一二线城市的超市业态带入县级城市，生鲜、水果、副食等产品同时上线，这种前所未见的模式，也着实吸引了消费者的眼球。
在起初的六年里，公司规模尚小，并未受到当地政府的支持，发展上也是摸着石头过河。与当时很多的本土超市相似，其也在时时关注国际连锁的发展经验，通过模仿取经，不断提升着自己的经营水平，从最初的野蛮生长，到管理的逐渐精益化，六年时间完成了“从土到洋”的转变。
在向国外企业学习的基础上，金润万家也有着自己的思考，如何能在众多企业中杀出重围，突破跨国连锁的封堵和本土大型超市的挤压，走出自己的差异化道路：一二线城市已经太过饱和，未来想要发展必须专注三四线城市未开发的市场。于是金润万家在2010年提出——打造“县域连锁超市第一品牌”的战略愿景。事实证明，正是这种差异化经营的方针，使其在激烈的连锁竞争中，站稳了脚跟。从2002年到2011年间，金润万家实现了从当初不起眼的一个食品百货超市发展为跨越三省八市十余县近30家的区域连锁店，年销售额由不足千万一举突破6个亿；销售业绩以年均50%的速度递增；提供就业岗位近2000人。并在2008—2010年度实现了243.09%的综合增长率，成为零售连锁行业排名最高的企业。
转换思维
面对未来，金润万家在思考如何将“县域第一超市”的愿景落到实处，并为这一愿景进行着产业模式及经营思维的转型。
在金润万家舒城店我们看到，经营面积近两万平方米的两层营业空间中，一层集合了国内多家百货品牌、贵金属饰品、名牌服饰及家用电器等产品陈列其中；二层的超市区域亦品类齐全。这种“百货+超市”的业态便是金润万家的一大创新，对此，金润万家超市董事长陈爱和表示：“金润万家目前业态涉及大型购物广场、综合性卖场、城市生活广场、社区生活超市、时尚购物店等，力求在县级城市为消费者提供一个茶余饭后休闲购物的一站式商超。”
与国际大鳄、国内大型超市一二线布点逐渐饱和的尴尬局面相对的是，三四线城市的购物环境亟待解决，甚至在部分欠发达县区存在着山寨横行的局面。消费者购买放心产品难与商家难以渠道“下沉”存在着现实的脱节，一方面，三四线市场消费者难以获得高品质的产品；另一方面，品牌商家由于渠道开发的成本问题，难以实现“深耕”。这种情况广泛存在于整个零售行业中。著名糖果企业徐福记媒体总监孙天珍就曾对媒体表示：“虽然徐福记的品牌认知度有所提升，但徐福记产品在国内同类商品中处于中高价位，培育三四线城市的消费群体，还需要一些时间和相关配套措施的跟进。”
金润万家这一差异化定位的提出，正好弥补了市场的空白，为众多依靠渠道扩展而发展的企业提供了切实有效的路径。不仅使多品牌的渠道下沉成为现实，也为县域消费者购物环境的提升做出了贡献。华云说：“以往在县级市场，购物环境混乱，部分无良商家以次充好，欺诈消费者的情况时有发生，不仅不利于消费者购物，也使这一市场环境中的商家形象整体受损。金润万家从介入这一市场以来，一直秉承诚信、负责的态度，不仅不销售假冒伪劣产品，也力求将名品、名牌产品推广到县域市场，提升消费者的生活水平。”
但由于这一定位，金润万家也面对着零售企业渠道下沉的“痼疾”，虽然这部分市场整体容量大、竞争相对较弱，企业毛利率也较高。但是，想要打开三四线市场，却并非想象的那么容易，物流便是这部分市场最难解决的问题之一。三四线城市消费相对分散，这也造成企业在进行物流配送时成本高，因此大型商超在一二线城市的成功商业模式不能简单地在三四线城市进行复制，这也导致虽然近年不少零售连锁高调宣扬渠道下沉，但其三四级市场开发仍然雷声大雨点小，鲜有成功案例。对于这一问题，金润万家也有着自己的准备，在庐江县商务局《庐江商务简报》中，我们看到，金润万家物流园于2011年上半年已经正式签约。
开发“乡情”
与一二线市场不同，县域市场的购物体验呈现出更多“人情味”，口碑效应及跟风购买的情况依然不可忽视。此外，由于长期以来购物环境的复杂，县域市场的品牌忠诚度并不高，如何增进消费者的购买“粘度”，也成了渠道商必须考虑的环节。
金润万家对这一趋势也有着独到的见解，当《新领军》问及其与同区域一家全国连锁超市竞争中取得优势的原因时，华云用一个非常生动的例子向记者阐释：“大型超市有他们的优势，我们区域型连锁也有我们的优势，比如我们的副食产品，再具体点比如传统中式面点都是聘请本地的师傅根据本地居民口味制作的，我们也很重视客户的反馈，并根据情况进行调整，虽然单纯的面点并不会为超市带来多大的利润。但这种方式却形成了不少消费者的购买惯性，也为我们带来了不少的连带消费。”
在金润万家舒城店的副食柜台，记者看到了近30人排队购买的壮观场面。显而易见，消费者虽然因为更加可口的副食产品进入超市，却不会单纯只购买副食产品，“顺手”而产生的消费，也必然促进超市其他类别货品的销售。这种由更多“乡情”产生的购物习惯，无形中也增进了超市消费者的购物粘性。
另外，华云还对《新领军》介绍说，由于采取“百货+超市”的模式，使消费者在同一店面即可以完成日常所需的商品购买，从服装、电器到高档化妆品及饰品等，这种一站式的购物模式，也简化了消费者的购物过程。金润万家事实上成为了县域消费者闲暇时间休闲购物的核心，在多种产品的目标消费者中制造了“网状”刺激的模式，通过刺激不同需求消费者的次级消费欲望，扩大了店面的消费规模。
未来，金润万家希望将现有的各种消费促进模式整合得更为系统，希望在门店覆盖范围内形成购物社区化的业态。在《新领军》的观察和走访中，发 现县级城市的购买力主要集中在相对较为富裕的企事业员工和收入较稳定的公务员群体，而这部分消费者对于品质消费也有其更高的要求，他们期待消费更多一二线市场的高端产品以提升自己的生活水平。另外，在这部分消费群体的福利结构中，仍然保持着年节“分红”的模式，为数不少的单位会在节假日为员工提供一定数额的购物卡作为奖励。而这部分消费卡也不可避免地向如金润万家一般的品质商家倾斜，如何通过调整产品结构更加契合这部分消费者的需要，未来也许会成为其构建社区的主要特点。在金润万家的规划中，购物卡不仅可在超市中购买日常生活用品，亦可在百货部分购买相对金额较大的商品。同时，金润万家也注意总结购物卡的实际消费走向，并以此调整自己的产品结构，以求更大程度刺激消费者的购买意向。
深挖利润空间
虽然，通过对开发更为符合县域居民的副食产品及对消费者粘度的建设，金润万家在庐江区域与另一家全国连锁超市的竞争中取得了一定的优势。但这种“因地制宜”的战术也显然增加了扩张的难度。这要求其在进入某一特定市场区域时，对当地消费者的购买喜好进行深入了解，并且与当地大型社会集体关系与沟通也要更为顺畅。为此，金润万家在近年来，采取了更为审慎的扩张态度，改变了以往快速布点的战略，更加着力提升单店盈利空间。
董事长陈爱和表示：“国内有很好的大型连锁通过改善生鲜产品而获利的例子，从金润万家的定位区域来说，更容易获得新鲜高品质的生鲜产品，而在超市业态中，生鲜产品也是未来重要的利润增长空间。”
实际上，生鲜产品也已经成为了公认的超市业态的“下一桶金”。2011年，华联食品类营业收入约为72.8亿元，利润率为9.95%，同比增长1.7%；而非食品类营业收入约为30亿元，利润率为15.13%，同比下降1.82%。永辉超市2011年年报显示，其生鲜及加工收入占比达到全店的44.3%；生鲜食品毛利率也提至13.18%，不仅高于平均值，还在其他品类毛利率均呈现下滑态势的情况下，保障了该公司整体毛利率的上升。
对于县域超市，更加贴近乡村生鲜产地的地理优势，显然为金润万家获得更好的生鲜货源提供了便利。从全国环境来看，由于今年食品安全问题被广泛关注，消费者也更加倾向于选择有信誉的商家进行购买，这一趋势促成了传统“菜市场”向超市生鲜柜台的购买力转移。显然，金润万家未来对于生鲜产品的加强也将为其带来更大的盈利空间。
对比国内大型连锁超市的生鲜商品运作模式，不难看出超市长期以来通用的“账期”模式无形中制约了其获得更好产品的需求。出身传统农业的生鲜供应商，更倾向于“一手交钱、一手交货”的现金交易，更愿意与账期短甚至携带现金的买家交易。对此，金润万家也在积极调整自身的“现金流”策略，一切以取得更高品质的产品为前提，以带动更多的消费，提升自身的店面形象。
降速融资
“连锁超市，有时不容你慢下来。”陈爱和发出这样的感慨。反观十年的扩张道路，金润万家的高速确实令人咋舌。从最初的一家到现在的直营30余家、加盟近180家（含服饰专营店），金润万家保持着10年平均每年50%的扩张速度。在公司“2011-2015年发展规划”中，更是将目标从2011年的销售由目前的5.96亿元提升到2015年达到35亿元的高度。
对未来的发展，陈爱和如此诠释：“员工之所以追随我们一起奋斗，是因为希望在这儿实现他们的梦想，我们要在把企业做大、做强的同时，更注重做好、做长、做久。”为此，从2011年金润万家宣布正式进入“转型期”：由标超业态向卖场、百货、等多业态转型；由传统、粗放式管理模式向规模化、精细化、数据化管理模式转型；由传统的采购模式向上游、源头延伸，向规模化采购模式转型；由保利型盈利模式向价值型盈利模式转型。
为此，金润万家也积极与投资者进行接触，并启动IPO上市辅导。但对于融资，金润万家依然保持着谨慎的态度，华云说:“企业融资的本质是希望能够得到更多资金及资源，但目前看来，不少企业融资后反而受到了来自资方的多重干预，偏离了原定的发展轨迹。金润万家在融资过程中非常注意这一点，希望选择志同道合的投资方共同发展，在找到合适的伙伴之前，我们会保持相对谨慎的态度。”
积极并审慎地接触资方的同时，金润万家也在着力锤炼自身的经营管理。未来超市的发展，要在不小的程度上向管理要效益，不仅要简化内部管理，也要为管理的切实实现积蓄人才。今年4月，其与“中国企业管理无锡培训中心”合作的“金润万家企业大学”第一期研修班圆满结束，华云说这是公司最具收益、最有意义的一次资本投资，是企业未来发展的一项战略举措。它将为企业的快速发展插上隐形的翅膀和提供不竭动力。
【记者手记】警惕“外来和尚”
究其特点，金润万家超市是本土超市寻求差异化发展的典型范例。其对于洋模式的学习与本土特色的研发，值得所有本土企业学习，但与此同时，不得不面对在近年来，尤其2012年开始的超市巨头下沉趋势。
凭借雄厚的资金实力，以及对中国市场的良好预期，沃尔玛、家乐福、华润等超市巨头加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，这些大品牌已经试图通过便利店模式渗透入农村市场，目前对于三四线市场，大连锁们也有了自己明确的战略，中小型店面降低成本、差异化产品贴合消费需求等。如果说，还有什么是阻碍洋超市“下乡”的路障，便是建设物流体系的时间和成本，可以预期的将来，三四线市场也将成为超市业态的新战场。
在这样的态势下，从区域经营发展而来的本土连锁超市，一定要在洋管理的同时，保持自己“土”经营的模式，不盲目追求高端。三四线市场虽然购买力有所提升，但由于长期形成的购物习惯，价格仍然是不可忽视的主要因素，此外，就是如金润万家提到的本土口味，如何能在商品选择、购物习惯及推广渠道等层面，综合做出自己“土”的优势，在提升消费体验的同时，在经营发展上充分利用“地气”，走出有本土特色的连锁之道。
生鲜电商盈利模式范文4
据本刊记者了解，虎嗅网认为，二维码已经成为大公司移动应用的标配，面对百度、腾讯、大众点评的虎视眈眈，灵动快拍等依托于二维码服务的草根型小公司的生存前景不容乐观。
近两年，智能手机的普及让二维码市场快速增长，人们随处可见二维码的影子。得益于“快拍二维码”等扫描软件的相继问世，扫描二维码变得极为方便，“刷码”也就成为部分人群的时尚潮流，更在业界兴起一股狂热的淘金潮。为此，腾讯CEO马化腾将二维码称为移动互联网的重要入口，视其为行业新贵。
然而，在一片欣欣向荣的行业美景背后，缺少盈利模式的二维码战场已是藩篱丛生，IT巨头们的相继切入，让早期的二维码创业公司从“先驱”变为“先烈”。而王鹏飞的经历正是其中的一个缩影。
找不到入口的宝藏
二维码以其平台化特点和典型的O2O模式，被业界看作是打通线上到线下商业通道的利器，特别是二维码作为一个线上入口，与手机支付相结合，通过手机就能完成支付过程，让O2O成为一条完整产业链。目前，二维码被用在火车票、麦当劳、国航登机牌、门票、会议签到、电影票，甚至名片上，通过手机摄像头，用户可以轻松扫描解码出这些二维码里的信息。
此前，由于缺少扫描端和规模用户的支撑，二维码的发展曾经止步不前。2010年，移动互联网的普及和手机上网用户的快速增长，二维码市场迎来成长机会。
在这股热潮中，王鹏飞在2010年成立了灵动快拍公司，并将公司业务定位为专注于二维码等图像自动识别的扫码应用平台。与安卓应用商店和手机游戏门户当乐网的合作，让快拍利用手机应用和手机游戏下载吸引了第一批用户。2011年，实名制火车票应用二维码给灵动快拍带来了又一个快速积累用户的机会。截至目前，“快拍二维码”已激活用户总量超过5000万。去年4月，该公司还获得来自达晨创投2000万元的A轮融资。
在收费政策上，灵动快拍不向个人用户收钱。在应用商店里，用户免费下载、使用“快拍二维码”，即可随时随地识别商品条形码和二维码，购物时拿起一件商品，对准商品条码扫一下，商品相关信息即刻显示在手机屏幕上，还可以查看该商品在当当、1号店、京东、淘宝上的价格。而在灵动快拍的网站上，个人、企业可以通过二维码生成平台和个人名片等专属二维码，还能下载或转发到微博等社交平台。
王鹏飞表示，“移动互联网一定是一座大金山，我们希望先把客户群做大，然后通过二维码帮助企业销售来收取交易佣金。”
但是，在无法用流量换来现金之后，灵动快拍于2012年6月将前端APP变为主做后端二维码服务，这样的转型听起来有些无奈。
在主做后端二维码服务后，王鹏飞将公司盈利模式定位在两个方面：其一，中国防伪需求大，可以向企业端收钱。其二，为企业做营销服务。据了解，国内的汽车、传播公司和金融系统对这种二维码营销服务较为认可，并成为了第一批买单者。王鹏飞表示，从2012年6月转型做后端开始，公司在12月实现了60万元的盈利额。然而，这些营收对于灵动快拍的前期投入而言，是杯水车薪。
与灵动快拍一样，成立于2010年1月的“我查查”公司也是进入二维码市场的先行者之一。为了抢占市场，我查查积极拓展线下数据库资源，不惜花费大量人力采集地面零售数据；另外，接入电商的数据库，通过导引购物带来抽成，但这些已被验证都是杯水车薪，不具备充足的盈利能力。
在中关村物联网产业联盟负责人张建宁看来，二维码公司尝试的增值服务，每一项都离不开第三方支付、线下商家的合作和支持，这对于实力有限的草根型创业公司来说是个不低的门槛。
一位不愿具名的业内人士对《IT时代周刊》坦言，二维码市场最大的问题是不接地气，从线上到线下实现盈利这一行业美景，更似空中楼阁。
IT巨头也要分一杯羹
苦苦寻找移动互联网市场入口的IT巨头们，当然不会错失二维码带来的巨大市场利润。于是，二维码市场出现了这样一种怪现象：早起的鸟儿不一定有虫吃。
以我查查、快拍为代表的众多二维码创业公司，尽管在二维码的市场上起了个大早，但它们的“平台化”努力，却更像为他人做嫁衣裳。这些创业公司之前注重疯狂铺码，并试图通过做工具控制住入口，使客户企业臣服于自己搭建的平台。但现在来看，这些工作只是帮以微信为代表IT巨头们营造了一个早期市场。
2012年5月，微信推出“扫一扫”的二维码功能，这等于宣告“快拍二维码”美梦的终结。“扫一扫”上线比“快拍”晚了近一年半，而快拍千万级的用户积累在微信数以亿计的用户群面前变得苍白无力。微信二维码起步迄今才9个月，市场份额就已超过了50%。
目前，为了控制入口，互联网“三座大山”――腾讯、百度、阿里已经将二维码视为战略高地。腾讯旗下的微信和财付通都正在大力推广二维码。紧随其后，新浪微博也上线二维码服务。此外，搜狐公司旗下的搜狗输入法、阿里巴巴旗下的聚划算和支付宝、大众点评网等众多互联网企业都先后开通了二维码功能。
巨头在二维码领域的最新动向是，阿里旗下支付宝结合了二维码，推出针对小商户、小摊贩、出租车扫码付款，甚至年庆收取红包。腾讯也不肯切分移动支付的蛋糕，它放话称将把微信与财付通绑定。一位业内人士就此表示，腾讯的财付通在业务上类似于支付宝，打通微信顺理成章，但财付通的市场份额相对较少，和微信绑在一起究竟会让微信如虎添翼还是累赘，尚不可知。
分析认为，在众多IT巨头的加入之前，二维码主读业务延伸的市场份额估计只有1亿元的空间，巨头入局可以迅速将市场做大，也许很快能做到10亿元的规模，这是良性发展。但在二维码行业缺少成熟盈利模式的情况下，将二维码作为主营业务的创业公司生存必然艰难，而巨头们意在争相抢二维码入口，二维码这一支线业务盈利模式的欠缺，显然不是实力强劲的巨头们需要担心的问题。
现在看来，控制入口和平台化的道路，仍然是拥有巨大的用户基数和资源的IT巨头的天下。在实力强劲的IT巨头面前，灵动快拍等创业公司被迫转型。
“现在我们只做企业端，为特定企业做应用开发。比如，用二维码验证生鲜食品、数码产品的防伪溯源，还有一些抽奖、问卷调查的小业务。”王鹏飞说。“这类累活大公司是看不上的。”
然而，在缺失核心竞争力的现实下，“灵动快拍”和“我查查”等创业公司还能撑多久？
藩篱丛生的二维码市场
目前的形势是，IT巨头们都想把持二维码这一移动互联网入口，于是各家自建藩篱，将技术上不难通用的二维码做得互不“兼容”。于是，微信二维码可能被其他APP扫出来的只是一个网址，支付宝发的码也可能被别家APP扫出来一通乱码。
混战的结局便是，腾讯等实力型门户巨头不能轻率打破藩篱，一口吞噬掉整个二维码入口；单纯奔着第三方工具去的中小二维码公司被藩篱隔在圈外，就更没有存在的意义了。
支付宝一位技术人员向《IT时代周刊》透露，二维码的内嵌识别技术，是支付宝自己开发的。也就是说，即便微博、微信、支付宝等APP中的二维码被用得如何热闹，那些专业二维码公司也很难从中分得一杯羹。
时至今日，尽管进入二维码行业的公司已经达到上百家，但在二维码上挣扎的小公司已所剩不多，上海翼码、新大陆靠卖设备撑了下来。银河传媒、飞普越等厂商更是光景暗淡，濒临倒闭。
生鲜电商盈利模式范文5
你往往可以从一个公司的办公室选址和装修风格看出这家公司及创始人的行事风格。徐敏毅是个非常务实的人。2016年8月，GrubMarket宣布完成来自纪源资本等投资方共计2000万美元的B轮融资，累计融资金额为3210万美元。
但GrubMarket从某些角度来看并不像最常见的硅谷创业公司：它保持着一个创始人兼CEO的管理方式；到目前为止，公司员工在50人左右，其中有20个人在洛杉矶。
徐敏毅最常说的不是改变世界，而是GrubMarket的毛利率，他强调，“我自己有个理论，一个公司想要挣钱，就要学习传统公司的运营方式，一个人得干几个人的活。”现在徐敏毅学习的传统公司是Whole Foods Market，而GrubMarket最终想挑战的，也是Whole Foods Market。
你可能对Whole Foods Market并不熟悉。这个建立于1980年的连锁超市以售卖新鲜、有机和健康食物出名，加上陈列讲究，虽然食品价格普遍高于其他超市，Whole Foods Market仍是美国人心中“新生活方式”的标签之一，也是有机食物的重要倡导者。
徐敏毅一开始并没有想这么远。他以前在甲骨文、eBay等公司工作过。在华人创业者相对较少的旧金山湾区，在大公司里待久了的徐敏毅被硅谷创业的大环境触动。他对生鲜电商感兴趣，研究了亚马逊和Google的做法，觉得自己可以做得更好。
“生鲜电商是精细化打磨出来的，需要高度聚焦。CEO不参与的话做不出来。”徐敏毅对《第一财经周刊》说。
这里有个小插曲，就像大多数公司现在的产品并非最初的想法，GrubMarket最开始确定的产品内容不是生鲜电商，而是特色食品。
当时是2014年，徐敏毅还在大公司里工作，每个周末，他都会去旧金山湾区的各个农夫市场Farmers Market里逛逛。他的预期是，在农夫市场里能找到一些特色的食物，例如自制的饼干，这些食物较难在超市里找到，如果拿到超市卖，价格也可能会翻倍。
从售卖方式和价格的角度来说，美国的农夫市场有些类似国内的菜市场。但它并非每天都存在。在一个社区，固定时间和固定地点，周围封上几条街，附近的农场主在此摆摊，用一个上午售卖自己的农产品，价格通常比Whole Foods Market这些连锁超市低。当然，Whole Foods Market也会向这些农场主采购，农夫市场算是农场主跳过Whole Foods Market直接面向消费者的活动。对消费者来说，无论他们生活在城市还是郊区，农夫市场都是相对更便宜的选择，也是不少家庭的一项周末活动。
寻找农场主做供货商的过程没有什么诀窍。徐敏毅当时逛遍了旧金山湾区的所有农夫市场，和农场主一个个聊天，说服他们把产品放在GrubMarket最初的网站上卖，主要产品是特色食品，也会辅以少量水果。
不过徐敏毅很快发现特色食品的需求量并不大。饼干做得再精致可口，也不是普通人的日常食物。
转向生鲜电商的契机，来自当年夏天樱桃的销量超出预期这个事实。更重要的是差价：徐敏毅发现同样一盒樱桃，从农夫市场拿到Whole Foods Market卖，价格竟然差了4 倍。一盒樱桃在农夫市场上的价格是2美元左右，但是拿到Whole Foods Market，价格是接近10美元。意外的高销量加上农夫市场和Whole Foods Market在零售价方面的普遍差异，徐敏毅觉得自己的网站可以跳过中间商，直接帮消费者从农夫市场上购买农产品，盈利模式是从中抽成。
如果按照这个思路去经营，GrubMarket就是线上版的Whole Foods Market，这并不是徐敏毅想要的。 >> GrubMarket创始人徐敏毅形容公司现在处于亚马逊的早期阶段，最终想挑战的则是Whole Foods Market这个美国知名的连锁超市品牌。
“我们要学习超市的做事方式，但是不能和超市做一样的事情，农产品有自己的特点，如果做仓储，成本会非常重。”徐敏毅说。GrubMarket运营至今，最大的特点是不自建仓储。这是徐敏毅从一开始就想好的。
当时GrubMarket的运营方式是用户在网上下单后GrubMarket立即配送，服务范围仅限于旧金山和湾区。如果遇到无法配送的情况，GrubMarket有一个存储时间控制在24小时以内的小仓库。
这么做的好处是省去了自建仓储的成本，但同时也提高了对配送的要求。徐敏毅没有透露明确的数字，只是说开始订单量并不多，所以配送的压力也不算大。
对如何让配送的效率最大化，徐敏毅的解释是：“从这一点上来说，我们更像一个传统的商业公司。”你可以把GrubMarket的配送团队想象成一个物流分发平台，也类似于Uber的车辆调度系统。技术在其中发挥的作用是为一个配送人员优化时间和路线。目前的7个全职配送员工每天大部分时间都在路上。
这种零散的配送方式是脆弱的。如果订单量下降，意味着人力成本的浪费；如果订单量上涨，物流配送的压力也会随之陡然上升；而如果订单增长平平，等同于公司增长缓慢，这是任何一个创业公司在初期都不想看到的。GrubMarket要想办法解决这个问题。
当时徐敏毅和他的团队做了一个试验，取消每日的零散配送，改为提前下单、每周分周三和周六两次配送。他举例说，要周三发货的订单做出必须在前一周的周日之前下单，这样GrubMarket才能稳定地从农场主那里大批订购，再分批打包配送，也能保证食物新鲜。
这个试验看上去对提高配送效率和扩大规模都是有益的，但徐敏毅其实也很担心，互联网用户本身忠诚度较低，对配送时间限制可能会造成用户流失。
好在他担心的事情并没有发生。很多时候，企业为用户设置了规则，对用户的使用和忠诚度的建立反而有帮助。最好的例子可能就是Twitter和微博。正是因为140字的内容篇幅的限制，用户才会花心思去想怎么在140字内表达自己的意思。
在营销方面，GrubMarket的博客解释了徐敏毅所说的他们更像一个传统行业这件事。在线餐饮及配送领域的创业公司普遍采用“新用户免单、推荐一个新用户再送优惠券”的做法。相比之下，GrubMarket的打折力度比较低，方式也更接近传统零售业，即跟随季节和传统节日举行促销活动。这也是为什么徐敏毅说自己很务实，他不希望离开风投的钱公司就做不下去了。
创业公司的形态是瞬息万变的。硅谷有句话专门用来形容创业公司的变化，叫做每隔6个月公司就变成一个新的样子。对GrubMarket来说也是如此，改变了配送方式，还有新的问题。
仍然是增长。这是所有创业公司的共同问题。
对GrubMarket来说，因为平台售卖的是农产品，和普通商品相比，保鲜和季节性是农产品最重要的特点，它的需求量大，但限制性也不小。“比如一个农民有6亩地，只种一种菜，当这些菜一起成熟，就要赶快卖掉。”徐敏毅说。
只做面向消费者的产品不仅无法做到这一点，还会招来重要的合作伙伴―农场主们的抱怨。此时GrubMarket开始尝试一条新的产品线，主要面向餐馆、办公室等批量下单的客户，也就是对商业务。
在这方面，徐敏毅并没有经验。他的方法是向有经验的公司学习。徐敏毅研究了不少这个领域的创业公司，其中一家上线后保持少量订单但持续盈利的公司吸引了他的注意，他后来收购了这家公司，“收购后我们就不需要在这方面继续投钱了”。
目前，GrubMarket的对商业务已经盈利。徐敏毅会在朋友圈里写，“这部分业务已经成了公司的基石。”
接下来的事情就是规模化和把业务从旧金山湾区扩张到其他地区。最开始GrubMarket尝试在西海岸扩张，但没过多久徐敏毅就发现西海岸的扩张必须依赖传统的运输系统，如此一来造成的结果是：同一份订单，送到洛杉矶的运输成本比送去南湾的某个城市（GrubMarket自己的物流团队可以送达的地区）高3倍。
若是Blue Apron这类食材配送公司这么做，徐敏毅可以理解，理由是对方按照菜谱将材料打包，定量和盒子所占的空间都比较小，而GrubMarket配送的是原始农产品，占用空间大，如果按照配送使用盒子的大小来计算价格，就更无法收回成本。
从这个尝试中，徐敏毅学会的道理是与传统的物流配送公司合作必然亏钱，GrubMarket的扩张方式还是应该以城市和地区为单位。他也研究过国内的个别生鲜电商，认为这些国内的同行亏损最大的问题在于太着急扩张。“做这个东西就是成本高，毛利高才能活下去。”
扩张的节奏很重要。“我觉得扩张要满足的条件是一个地方在6个月内能实现收支平衡。”徐敏毅说，现在GrubMarket只在旧金山和洛杉矶提供服务，其下一个目标并不是美国人口密度最高的城市之一纽约，反而是德州的一个小城市。
徐敏毅没有透露这个小城市的名字，只是强调，当一个城市的人群收入、供应商和消费者的需求都足够完善，它才具备落地的条件。纽约这样的大城市由于本身竞争已经足够激烈，他不会考虑。
到今年夏天完成B轮融资时，GrubMarket对外宣布的数字是公司月收入在200万美元左右，徐敏毅的目标是到今年年底公司能够实现收支平衡。
徐敏毅喜欢用烧陶瓷来形容生鲜电商业务对团队的耐心和细致程度的考验。创业至今，他的任务清单上有不少问题，他说现在最紧急的是让运营更有效率以及把配送体验做得更好。
配送体验是所有被称为提供按需服务，专注于线上与线下结合的业务的技术公司，在扩张过程中都会遇到的问题。对它们来说，用户在手机或网站上下单的体验是一部分，产品的包装和开箱体验、司机送货上门时的服务态度和方式等每一个环节都构成整个订单的用户体验。当一个公司扩张到一定程度，这些线下的、技术无法触及的部分需要统一的流程管理。
在过去的很长一段时间内，送货的司机只是兼职，他们并不是这些技术公司的全职雇员，也不享受技术公司为全职员工提供的包括医疗保险在内的福利。所以这部分人的服务水平更加难以控制。直到2015年6月，加利福尼亚州劳工会认定，为这类技术公司提供配送服务的兼职人员应该被视为全职员工，也正是从这时候开始，GrubMarket、Instacart、Sprig等公司都承认配送人员是全职员工。况且在大多数情况下，他们才是这些技术公司直接面对消费者的“用户体验界面”。
最开始徐敏毅可以一个个地面试配送人员，他的要求是除了基本的驾驶技术和英文表达能力，有一些客服技巧也很重要。
GrubMarket入选过硅谷知名的Y Combinator创业训练营。在3个月的训练营里，徐敏毅得到的最重要的资源包括两部分：改进产品设计、扩展在投资圈的人脉。前者帮他优化了产品的使用流程和体验，后者对于一个华人创业者来说尤为重要。在参加YC的2015年冬季训练营期间，GrubMarket获得210万美元种子轮融资，同年9月，获得共计1000万美元A轮融资。
GrubMarket从创立至今一直保持着徐敏毅作为唯一的创始人及CEO的管理方式。他在国内读完本科后到美国继续读书，毕业后留在硅谷的技术公司工作。在美国人占主流的硅谷创投圈里，这样的背景并不占优势。不过如今GrubMarket的投资人名单里除了纪源资本，还包括雅虎创始人兼CEO杨志远创立的AME CloudVentures、Y Combinator、知名投资机构Battery Ventures以及个别在硅谷的华人投资机构。
生鲜电商盈利模式范文6
［关键词］中小超市 现状 对策
［中图分类号］F27［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2011）03－0147－02
一、河源中小超市的发展现状
近几年，随着河源本土大型综合超市的兴起（如广晟百货）和国内大型连锁超市的进驻（如已进驻的人人乐、广百和即将进驻的丽日等），加之便利店的异军突起（如美宜佳、快迪等），河源中小超市遭受两种业态的“夹击”，竞争环境日趋激烈。由于中小型超市在商品价格、商品种类、购物的便利性等方面均受到限制，在大型综合超市和便利店快速发展的情况下，其生存空间被大大压缩。加之中小超市本身存在着规模小、营销观念滞后、人才缺乏、商品管理不规范、物流管理落后等方面的问题，使得河源中小超市处于“内忧外患”的尴尬境地。河源中小超市要发展，需正视存在的问题，并积极思考与探索发展对策。
二、河源中小超市在发展中存在的问题
（一）市场定位模糊
河源大部分中小超市市场定位雷同，许多超市在店面装修、商品种类与价格、服务水平与质量、开放时间等都大同小异，形成千店一面的现象，无法满足顾客的差异化需求。这就使得顾客不明了各中小超市的特色，在选择购物超市时带有较大的随意性。服务模式和产品同质化，导致超市品牌顾客忠诚度不高。河源中小超市在激烈的竞争中要想获得持续性发展，就必须有明确的市场定位，在顾客心目中树立不同于对手的崭新形象。
（二）超市空间布局不科学
河源中小超市在空间布局上不够科学合理。首先，部分超市的出入口狭窄，甚至某些小超市在入口处出租地方给一些促销商促销产品，这就使得本身不宽的入口更加狭窄，降低了顾客进入超市购买的欲望。其二，部分超市为节省成本，利用超市内一切可以利用的空间堆放物品，这就导致超市的整体布局看起来比较逼仄和压抑，不利于店面形象和顾客购物舒适度的提升。其三，超市某些商品品类摆放不集中、不科学，商品陈列排面不规范，需要顾客花费较多时间寻找，导致顾客满意度降低。其四，为节省成本，不是节假日的时候只开少数收银机，有时顾客人数偏多时没有灵活增添收银线，导致顾客产生不满和怨言。
（三）商品防损管理不当
中小超市损耗可以分为作业错误、内外偷窃、意外损失、生鲜处理不当、商品过保质期和其他损耗。河源中小超市的商品防损工作普遍存在问题，主要表现在：
1.商品被盗经常发生。据了解，有的超市监控设备落后，监控人员责任心不强，几乎每个月都会发生被盗事件，而且被盗的商品价值较高，如奶粉、菜刀等等，给超市带来较大损失。
2.商品管理不当。某些中小超市对食品的保质期检查不严，经常误将一些过了保质期的商品卖给顾客，引发顾客的强烈不满及投诉，影响极差，也在一定程度上造成顾客的流失。有的超市对生鲜产品处理不当，每天也会造成生鲜产品的大量损耗。
（四）人力资源管理混乱
1.经营管理人才严重缺乏。从目前零售业人才状况来看，超市的人才争夺热点在于营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中高层管理人才上。目前，河源中小超市规模小、盈利能力不强、工资待遇较低，很难吸引有能力的经营管理人才。
2.普通员工培训少，素质普遍偏低。中小超市普通员工文化程度不高，学历偏低，大多是初中、高中学历，大专以上文凭的员工比例不到5%。员工很多来源于周边地区的打工青年，服务意识较差，没有长期发展的打算，没有职业规划。由于超市资金的限制，超市较少对员工进行培训，这也导致了员工思想认识、技能水平和综合素质难以得到进一步的提高。
3.员工激励不足，流失率高。中小超市在长期发展中只有简单的管理制度，并且惩罚制度严格，激励制度和措施却较少，超市员工归属感较差，加上中小超市的工资普遍较低，员工工作积极性差，且员工流失率相当高。
（五）供应链及物流管理水平不高
1.物流管理水平不高。由于中小超市缺乏现代管理意识，没有先进的信息管理技术，同时缺乏必要的规模经营实力，中小超市物流体系多数不规范，物流作业自动化程度低，物流管理水平不高，效率低，供货与配货不及时。
2.供应链资源不足。目前，中小超市的食品类供应商多数是当地经销商，与大型零售商的省级或全国进货渠道相比，经济实力明显偏弱，新品更新慢、商品进价高；百货类供应商大多是外地经销商，由于市场维护不及时，经常出现缺货问题，销售量低；生鲜类供应商一般依赖当地供货，难以体现生鲜经营的差异化和低成本。另外，有些中小超市拖欠供应商的货款，或对供应商收取各种费用，如进场费、促销费、择架费、赞助费、店庆费等等名目繁多的费用，造成中小超市与供应商的关系紧张。
（六）与顾客关系不融洽
造成中小超市与顾客关系不太融洽的原因有多方面，具体表现为：中小超市存在假冒伪劣产品，严重侵害顾客的利益；顾客在中小超市买到过保质期商品时有发生，令顾客产生强烈不满；退换货物难，花费时间长；进入超市要存寄包，即使是女士用的小挎包也要存，复杂了购物环节，让顾客感觉不便；在客户团购方面缺乏主动性，不如大型超市重视等等。
三、河源中小超市的发展对策
（一）选好店址，明确定位
对于超市来说，好的选址就等于成功了一半。超市主要通过日常生活用品的销售来获取利润，超市在选址时必须根据自身特色以居民为主体顾客群选择适宜的地理位置。另外，中小超市要明确自身的定位，明确目标顾客群。每个超市面对的收入群体不同，有的目标顾客是中高收入者，有的目标顾客是中低收入者。中小型超市商品容量较小，经营者可以根据周围人口、消费水平划分不同消费等级，如果超市选址在高档小区、写字楼或宾馆附近，应适当开发较高层次消费品；若选址在居民区内，应尽可能提供多品种、多规格的老百姓家居服务等项目。另外，还可根据选址、人口和消费水平机动地设计店面规模，提供特色化服务，充分发挥灵活优势，吸引顾客，降低运营成本。
（二）商品管理，科学有序
1.商品品类管理。商品品类管理是指零售商与供应商把所经营的商品按照属性划分成不同的类别，并把每类商品作为企业经营活动的基本单位进行管理，通过门店集中传递给消费者使用价值，以取得更好的经营绩效。中小超市应实行商品品类管理，强化品牌管理及数据分析，在每一个分类中要明确一线品牌的数量，时刻关注各品类和品牌的销售情况；提高单品贡献效率。这样，有助于充分挖掘商品销售，确定主力商品，及时补充畅销商品，较少产生滞销商品。
2.商品陈列管理。在商品陈列上，中小超市要讲究科学的方法，使卖场整体看上去整齐、美观，使顾客有良好的视觉效果。一般情况下，在店铺内步行购物时的可视宽度范围约为一米五到两米，视角约为六十度，可视范围约为一米，为方便顾客视物选物，商品的陈列应根据这一基本规律进行。不要为了充分利用商场的空间位置使超市门口、货架摆放拥挤，使顾客心理产生不舒服的感觉放弃选物购物。另外，对于主力商品和畅销商品，应陈列于与眼睛平视的货架，这是顾客最易发现和最易取到商品的位置，满足顾客方便快捷的心理。再者，对于过保质期、产生不良气味、有破损的商品则应及时发现，及时清理出架。
3.完善机制，吸引人才。当今，超市的竞争日趋激励，而竞争的关键又在于人才的竞争。中小超市应完善人力资源管理制度，从而获取人才、用好人才、留住人才。首先，要加大员工培训力度，培养服务意识强、认同企业经营理念和企业文化、具备基本知识和操作技能的员工。其次，要建立合理的薪酬体系。对于超市来说，合理的薪酬就是让员工的薪酬无论是跟自己的付出比还是与河源同行业的薪酬水平比，都感觉值得或者是公平。合理的薪酬可以稳定员工。再次，要完善激励机制。可以通过合理的薪酬、完善的绩效考核、合理的奖惩制度、晋升的机会、和谐的企业文化和员工关系等来留住和激励员工。
4.联合采购，降低成本。超市的一个重要经营战略是“低成本、低毛利、低价格”。中小超市可以考虑采取采购结盟来降低采购和物流成本，从而获得竞争优势。中小超市不像大型超市那样具备规模效应，可以在与上游企业的谈判中占优势。中小型超市要想保持竞争优势，在采购中拥有主动权和自，可以考虑借助对等平台，相互合作，建立采购联盟，进行集体采购，以提高对供应商的议价能力，降低采购成本。而且可以考虑组建一个统一的配送中心，统一配送，从而发挥物流配送的规模效应来降低运营成本。
5.情感营销，真诚服务。中小超市规模较小，顾客相对比较稳定，这有助于超市员工熟悉顾客。超市员工要热情、真诚，加强与顾客之间的沟通、交流，主动去了解顾客的需求，并有效去迎合和满足顾客的需求，从而赢得顾客的喜爱和信赖，提高顾客的满意度和忠诚度。河源有一家小超市在这方面就做得非常好。这家超市是在一个社区里面，顾客稳定，员工熟悉大部分顾客，每次见面都亲切地问候顾客，让顾客产生亲切感。他们熟悉顾客的消费习惯并主动迎合，并且超市还专门为社区居民开了个后门，方便顾客进出。超市的真诚服务也得到了顾客的认同，因此超市的营业额是稳中上升。超市还可以利用一些机会组织社区活动，与居民、厂商、社会机构保持经常的沟通，建立和维持相互间的良好关系，扩大超市影响力，同时也可以获得更为详尽的营销信息。
另外，中小超市要加强商品和服务质量管理，提高超市的诚信度和美誉度。超市要向顾客提供质优价廉的商品、满意的售后服务、附加值服务等，让顾客真正受益，与超市建立长期关系，开拓中小型超市新的盈利空间。
【参考文献】
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