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供应商对企业营销活动的影响范文1
关键词：合作 营销 学习网络
可口可乐与丰田做为跨国企业，在世界各地有众多的合作伙伴，但他们从不靠压榨和剥削合作伙伴赚钱，而是搭建了一个更大的平台，合作伙伴为其谋利。本文以这两家公司为例，谈谈其中的管理之道。
可口可乐：渠道合作伙伴管理模式
20世纪90年代初，戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20%的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，并将这一方式称为“锚式”装瓶策略，并在全球推广。可口可乐通过“锚式”装瓶策略实现了在全世界的快速扩张和其“少投入、多产出”的经营信念。在与装瓶商的利益分配上，可口可乐不是强制性地要求他们必须俯首称臣，而是通过“渠道合作伙伴价值创造模型”进行管理。
可口可乐通过营销费用的投资管理控制了装瓶商的关键市场活动。按照营销活动影响范围和投资数额的大小将营销费用划分为线上费用与线下费用，无论线上还是线下费用，均由可口可乐与装瓶商各出一半。线上费用由可口可乐统一制定计划，装瓶商执行；线下费用则是由装瓶商自主支配，报总部审批。对于投给装瓶商的费用，可口可乐并不直接以资金形式投入，而通常是在装瓶商的营销活动完成之后以报销的形式投入。营销活动的直接收益由装瓶商获得，可口可乐则通过浓缩糖浆销量的扩大和年终的分红取得收益。
不难想象，市场营销费用由可口可乐或装瓶商哪一方完全投资都很难保证结果――用别人的钱去给别人做事，与用自己的钱给自己做事，钱的使用效率将可能有天壤之别。可口可乐通过这种“只出一半钱”的控制机制，既保证了各地营销行动的统一性，又能充分结合当地实际情况，灵活地运用各种促销手段，达到最佳的活动效果。
丰田：引导供应商学习模式
与许多公司做法大相径庭的是，丰田公司没有把自己摆在与供应商对立的位置上，更无意挑起供应商之间的拼杀，而是甘当供应商的老师，将其组成学习网络，使供应商们由你死我活的竞争对手变成了携手共进的“同学”。
早在20世纪60年代中期，丰田就开始向日本的供应商免费提供专家帮助，每年派专家亲自拜访供应商，以帮助他们解决在执行丰田的生产系统过程中出现的各种问题，使丰田的专家和丰田多年积累的有价值的生产知识成为全体供应商都可利用的资源。
为了促进供应商之间隐性知识的分享，丰田还组织成立了供应商联盟。一开始，供应商们仅仅是为了表现出对丰田的忠诚才不得不参加到联盟中来，成员之间并没有太多的交流，几乎形成了与丰田的单线联系。通过丰田专家小组的努力，以及通过组织论坛等活动，供应商们渐渐意识到这个联盟带给他们的利益是在其他地方无法获得的，于是联盟内成员间的联系开始慢慢活跃起来。供应商联盟提供了一个分享有价值知识的平台，形成学习氛围，使得他们之间能够自由而主动地进行交流。
通过这些努力，丰田帮助其供应商的人均工作效率提高了14%，库存降低了25%，并且比丰田竞争对手的供应商要少50%的次品率。这些改进使得丰田具有显著的竞争优势，正如丰田的董事长、前任采购总裁所言：“供应商是我们成功的关键要素。我们必须帮助他们成为最棒的。”
合作伙伴关系管理的策略
我们从上述案例中看到，可口可乐与丰田对待合作伙伴都没有采取强制性的措施，却能够获得他们自主配合，这对国内的许多企业几乎是不可想象的事情。因此我们不禁要问，这两大巨头究竟有什么魔力得以实现对合作伙伴几乎是“遥控”式的管理？笔者认为，答案是：通过建立游戏规则，利用利益引导实现的。
制定游戏规则
超一流企业卖的是“标准”、是“规则”，要建立起自己的帝国，也要通过制定游戏规则来实现。可口可乐利用“渠道合作伙伴价值创造模型”制定标准，进行利益分配的同时，也对装瓶商的成本控制提出了相应的要求。“只出一半钱”的规则，激励装瓶商更积极地面对营销投资，更有动力把钱用在刀刃上。丰田的生产系统本身对供应商而言就是一种标准，如果不能适应生产系统并紧跟系统的改进速度就会被淘汰出局，同时不断改进、成绩卓越的供应商会获得较大的订单。
供应商对企业营销活动的影响范文2
关键词：品牌；经营模式；轴承行业；竞争企业以什么样的思维进行运作，就会产生什么样的经营模式。以生产性思维为导向的企业，其营销手段必然薄弱；以贸易思维为导向的企业，其品牌观念则会淡薄。一个企业希望获得快速健康发展，必然要改变公司现有传统思维的束缚，整合各种经营模式的优点。而这个改变的过程是痛苦和艰难的，需要公司从上至下有足够的勇气“谋变”和“破局”。
作为一个企业，当我们需要谈到“谋变”和“破局”等话题时，必然是因外部环境的变化使得企业在运营的某一环节中遇到了阻碍企业成长的“瓶颈”，需要对当前状态的改革以获得持续的发展。谋变和破局是企业改革的两个着力点：谋变是从战略思维角度突出改革的意愿；破局则从具体的战术层面对改革要素的执行。
由于当前行业市场的现状，使企业进入进退两难的境界：行业竞争异常激烈，不同层次的品牌多如牛毛，新的竞争者不断涌现，克隆品牌不断威胁自有品牌的影响力，产品同质化异常严重，客户期望值越来越高，价格竞争已经成为一般市场的主题。作为一家企业，从父辈就开始经营创业，过去因为抓住了时代的脉搏，而促使企业生存，但常常因为当前的时代特征而处于十字路口：要么打破传统经营思维的束缚成为涅磐凤凰；要么墨守成规成为沙漠中的另一粒“砂子”。
“以求古人治天下之法；必细察今日天下郡国利病，知其积弱之由，及其可以图强之道”。在轴承行业的失败案例中，最为大家熟悉的中国第三大轴承品牌洛轴（LYC）因为内部管理和经营模式的陈旧，而又不能及时进行改革，最终不得不宣布破产重组，沦为其他公司收购的棋子，这就是企业不“谋变”最惨痛的教训。
但因为“谋变”而取得品牌升华的企业在我们身边已有先例。如新昌Peer公司，是一家从销售库存轴承起家发展到年销售额达到1亿美金的轴承制造商而被SKF收购，同样是被收购，但获得的境遇却完全不同。
同样有一些中小轴承供应商正在谋变品牌的经营，如前不久我们接触的一家中国轴承贸易商“VISTA”，他们打破传统中低端轴承行业专注于价格和产品的宣传，而侧重于将产品定位、库存管理和个性化需求作为主要价值进行提炼。
面临当前竞争激烈的全球市场，很多中小轴承公司在主观上产生“谋变”的意愿，而在品牌的升华上在哪些方面是“破局”的方向呢？个人认为可以从如下途径寻求突破。
1从关注价格质量向关注质量控制回报“破局”
当前中小轴承公司的质量控制意识停留在客户给什么价格，我们提供什么质量的价格质量基础上。而忽视了中小公司品牌中质量的因素。在与供应商的合作中，对质量控制的态度不够明确，没有最低的质量检测标准。
而以客户体验为公司发展模式的企业，对产品质量控制绝不妥协，他们关注客户对产品质量稳定性和一致性的认可；在提高产品质量的同时，他们绝不以提高产品成本为代价；他们在进行产品质量改革时，关注于质量控制回报。
中小轴承公司未来如何控制自己的产品质量。首先我们必须要建立自己产品的质量标准，这个质量标准绝不以售价和供应商关系而改变。其次分析公司现有客户的购买特征和购买潜力，也就是客户接受涨价的忍耐度，客户忍耐度高，说明我们在提高产品质量时能够拥有利润回报的保证。再次我们必须分析现有供应商生产和质量控制能力，如果可行，公司通过自身的技术或资金优势与有发展潜力的供应商进行技术或资金合作，提高供应商的生产和质量控制实力，这样才能确保供应商能够配合公司进行质量改革的能力。最后，公司本身要具备产品质量控制意识和检测设备，真正从销售、采购、质检、仓库等环节贯彻全面质量管理体系。
2从外贸推广宣传向系统营销策划“破局”
当前中小轴承公司的品牌营销思维还集中在营销产品上，不管是产品项目、市场项目或公共事业上，都缺少系统和科学的营销策划，策划活动相互独立，营销计划缺乏合作和策略性，而且营销策划不是以品牌价值为核心，未来中小公司亟待从外贸推广宣传向系统的营销策划上进行突破。
以客户体验为公司发展模式的企业，必须具备系统的品牌管理和营销策划，在营销事件上关注于客户愉悦体验和品牌价值，最大限度提高品牌的正面形象。中小公司未来如何系统的进行营销呢？
首先，公司需要拥有一个长远和宏观营销目标，市场营销部将该目标划分为若干个目标单元（SBU），然后根据这些目标单元进行准确的营销规划，并制定一系列相关的营销活动和广告宣传计划。这样营销活动和广告宣传就不会背离大的营销目标，使营销规划更加系统和有价值。其次，选择系统的营销方法，市场营销部门在制定的营销活动和广告宣传计划时，必须采用系统的营销方法，充分将平面广告、网络媒体以及公共关系等手段相结合，扩大中小公司品牌在行业内的影响力。再次，建立品牌的差异化，品牌的建立就是为了区分我们产品与竞争对手的差异，所以在品牌管理中，要充分挖掘公司品牌独特的个性特征以寻求品牌的差异化，如提炼公司文化精神，采用品牌代言人或企业图腾等。避免公司品牌淹没在浩瀚的市场中。最后，营销活动的反馈和思考，当一个营销活动的执行，必然在市场或客户中产生成功或失败的效果，而市场营销部更应该关注于市场和客户对该活动的反应，并将这些活动建立完备的营销档案系统，对未来开展恰当的营销手段提供数据支持，使公司的营销计划具有持续性和正确性。
3从强调客户服务功能向关注客户情感体验“破局”
我们加强产品质量控制，提高营销方法，建立快速的客户服务体制，或者技术支持、扩充产品品种、为客户配货等都是希望公司能够建立差别化的竞争优势，但是这些服务功能又极易被竞争对手模仿，竞争优势没有持续性。但是客户对供应商的情感体验是很难被其他竞争者模仿的，所以我们的努力必须要以建立客户情感体验为基础来实现品牌的破局。
首先，让客户参与到我们的质量管理的环节中，让他们监督我们的质量控制流程，将公司产品生产流程和质检流程以视觉的方式让客户感知。
其次，我们营销活动能够让客户有愉悦体验，一份手写贺卡、一种尝试、一个营销计划或一份问卷，都尽量表现出公司的情感元素。杜绝我们的营销活动建立在“卖”和“买”的基础之上。
再次，在服务客户的过程中，凸显出人性化，使公司成为客户可以倾诉问题的朋友。
最后，公司内部各部门达成共识，围绕客户愉悦体验为目标制定部门计划，达到统一整合营销传播效果。
4从传统媒介传播向勇于尝试新型媒介“破局”
未来的客户是一群拥有新知识，能够充分应用最新媒介获取信息的人群，以客户体验为发展模式的企业，必须关注于客户的购买习惯，充分利用最新的营销手段和媒介维系品牌的传播。
供应商对企业营销活动的影响范文3
关键词:跨国营销战略绩效评估
零售企业在全球不同国家开展跨国营销活动,各国或地区的政治、经济、法律法规和文化习俗存在着较大的差异,实施跨国营销战略需要考虑的因素错综复杂而且难度较大,也将面临从所未有的全球性竞争风险。对零售企业跨国营销战略进行正确而有效的评估,不仅能够及时发现和纠正跨国营销战略偏差,确保战略目标的实现,而且还能针对目标国具体情况提出新目标、新计划以及新的管理方法。
跨国营销战略评估的框架
战略评估是定期运用战略评价的标准,从战略基础和战略绩效两个方面对企业战略实施结果进行系统的评价,以确定战略的有效性和进行战略调整和变革的必要性。理查德•鲁梅尔特(RichardRumelt)提出了战略评估的四项标准:主要用于外部评估的调和性(consonance)和有利性(advantage),以及主要用于内部评估的一致性(consistency)和可行性(feasibility)。FredR.David(1989)给出了战略评价的框架,指出战略评估的过程可分为三个步骤:审视战略基础,利用修正的外部因素评价(EFE)矩阵法和内部因素评价(IFE)矩阵检查企业战略基础;度量企业绩效,从财务角度和非财务角度对企业绩效进行衡量,将预期结果与实际结果进行比较,研究战略实施实际进程对战略计划的偏离,用于确定是否继续执行现行战略或进行战略调整和变革;采取纠正措施。如果企业的战略基础发生了重大变化或企业的营销绩效没有达到预期的结果,那么应该考虑通过战略调整和变革进行重新定位。
跨国营销战略评估是指企业管理者或接受管理者委托的人员或机构,运用一定的指标对企业的国际营销活动效果做出概括性的评估。BonomaandClarke(1998)指出系统地衡量国际营销业绩要包括各市场特征、产品特征、顾客特征和人物特性的影响,以及营销输出的性质和程度。FrankBradley(2000)给出了四套指标来衡量评估国际营销业绩:销售量和利润表现;市场份额表现;在每个国际市场上的品牌强势表现;在每个市场上顾客的购买和重复购买表现。
零售企业跨国营销战略评估的基本方法
平衡计分卡(BalanceScorecard,简称BSC)评估方法是美国学者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于1992年首次提出,10多年来平衡计分卡广泛应用于一些跨国公司,并取得很好的效果。它是一个基于愿景与战略的评估方法,突破了仅以财务方面衡量企业绩效的传统思想,通过客户、财务、运营流程和学习与发展4个维度较为全面地反映了企业的运营情况(如图1)。平衡记分法的优点是:既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系。
通过对客户、财务、运营流程和学习与发展四个方面深层内在关系的阐述,说明学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。BSC说明了两个重要问题,一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的(因此有“平衡计分”之说);二是强调了对非财务性指标的管理,其深层原因是财务性指标是结果性指标(Resultindicator),而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driverindicator)。
构建跨国营销战略评估指标体系
(一)创新与学习能力
跨国零售企业要在市场中生存和发展,必须能够不断适应、选择和改善自身的生存环境,提高自身的创新和学习能力。不断获取创新学习能力,具有新制度变革、新市场开拓的创新活力和学习动力,是企业在不同文化环境、不同市场中求得生存的保证。尤其对于跨国零售企业而言,由于文化具有动态可变性,能否适应这种变化,紧随顾客的消费趋势,将直接影响到零售企业跨国营销的绩效。
目标国文化适应能力。零售企业跨国营销处在更为复杂的国际市场环境中,必须根据不同目标国的不同文化特点,结合企业的营销理念,在零售营销活动中充分考虑当地市场的文化传统、生活习俗、宗教禁忌等因素,对不同地区的收入水平、消费偏好、市场沟通、销售推广等市场特征作出准确的反应,并通过这种反应使企业在当地市场获得有利的竞争位置。零售企业能否具备这种文化适应能力是对零售企业跨国营销战略评估的首要指标。
企业文化创新能力。企业文化指标也是衡量创新与学习能力的主要指标。根据戈德曼(Goldman,2001)的定义,零售文化包含理念、管理、规则、操作和经验,它决定着零售商评估环境、明确趋势和机会,进而解决问题的能力。零售跨国企业通过培育、塑造文化,可以影响员工的工作态度、企业的管理效益并引导营销战略目标的实现。同时,企业文化是实现企业创新与发展的原动力。具体指标包括企业文化对企业组织效率及经济效益的贡献度、企业文化对企业创新的支持度、不同文化背景成员与企业文化的融合度等。
零售技术使用水平。零售技术使用水平是衡量企业创新与学习能力的首要指标。零售技术主要包括以下三个方面:信息技术。主要指零售商在整个供应链中采用的对信息流、物流、资金流进行管理的技术;供应链关系管理技术。主要涉及供应商选择与谈判,以及维系供应链合作关系的技术,如供应商登记评估系统技术;店铺选址与店铺发展。如能够在最短时间内提供各种店铺内外设计的备选方案的计算机辅助设计系统(computer-aideddesign,CAD)等。具体指标包括零售技术投入率,零售技术使用率,零售技术投资收益率,零售技术投入增长率。
人力资本适应能力。通过人力资本管理能力指标看零售企业员工对于目标国文化的适应能力。一方面是企业的管理层,作为跨国企业,外派管理人员会占一定的比例,管理人员的素质以及文化适应能力关系到企业营销管理的成败。另一方面是一般员工,作为零售跨国企业,大量的一线员工一般会采取本地化的招聘原则,因此有必要评估企业对于本地员工的管理能力。
(二)流程控制能力
零售企业跨国营销必须具有高效率的内部运作机制,能够围绕价值链及时调整、优化和再造企业,包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。流程控制能力关系到企业整体绩效的过程、决策和行动,特别是对客户满意度有重要影响。内部运作效率的高低,直接关系到跨国零售企业是否能快速适应市场环境的变化,是企业营销绩效水平的重要标志。供应链流程。零售企业内部运营流程主要是供应链流程,由采购、存储和分销三部分组成,分别通过采购品品质优良率、存货周转程度、各类商品性价比满意率三个指标来衡量。
物流配送体系。现代信息技术给跨国零售企业带来了很大竞争优势,基于信息化的物流配送体系也是重要的评估指标。具体指标包括物流管理成本、物流配送效率等。
(三)客户满意能力
零售企业处在供应链的末端,应该将营销战略的重点定为重视客户需要和提高满意度。零售企业与顾客、供应商、当地政府的关系评估具有实际意义,它也是零售企业跨国营销战略的主要评估方面。
顾客满意。顾客满意(CustomerSatisfaction缩写为CS)是顾客对其要求已被满足程度的感受。顾客满意度是个综合的概念,它包括了顾客对企业所提品的实现过程、使用过程乃至产品生命周期结束时处理过程的各个方面的综合感知。它取决于消费者所理解的一件产品的性能(服务过程的规范化)与其期望值的比较,如果低于顾客的期望,顾客便不会感到满意;如果性能符合期望,购买者便会感到满意。具体指标包括顾客的回头率,顾客满意率,顾客忠诚度,服务承诺履行情况等。
与供应商关系。零售企业进行跨国营销时,要与当地的供应商保持良好的战略伙伴关系,因为大量的本地化采购可以为零售企业节省成本,同时也为当地顾客提供适合其消费习惯的产品。零售巨头沃尔玛在我国的营销就采用了大量的本土化采购,通过与供应商建立良好的关系,为沃尔玛在我国的成功营销打下基础。具体指标包括本土化采购数量,本地供应商数量,供应商满意度等。
与政府关系。零售企业的海外营销活动会引起国内政府部门的反应。出于保护本国民族商业的考虑,政府会实施一定的政策限制外资零售商业的进入,这时就需要零售企业与目标国政府建立良好的关系,确保政策限制不会对企业跨国营销战略造成太大的影响。具体指标包括当地政府支持度,公益事业贡献率等。
(四)财务收益能力
跨国零售企业必须将文化适应能力、创新与学习能力、流程控制能力、客户满意能力、对母公司营销策略的执行能力等围绕企业整体营销战略目标整合起来,将之转化并最终体现为有效的财务业绩。财务经济效益是最直观、最综合的企业战略评估维度。应对主要公司层、商品管理层、商店经营层这3个指标进行评估,具体是公司层:通过资产收益率、资产周转率、资产负债率来评估;商品管理层:通过存货周转率、广告占销售额比例、降价商品占销售额比例来评估;商店经营层:每平方米销售额、人均销售额、促销费占销售额比例来评估。
结论
零售企业跨国营销战略评估,应以学习与发展为基础,客户、运营流程为主要内容,最终达到财务上的绩效目标,并在正确认识了这四个方面因果关系的基础上,结合零售企业跨国营销的特点,构建零售企业跨国营销绩效评估指标体系。通过运用评估指标体系对零售企业跨国营销进行正确而有效的战略评估,零售企业总部可以全面掌握不同国家或地区的企业营销情况、市场潜力、发展前景等因素,分析零售企业跨国营销盈利状况及预测营销风险,可有效洞察风险因素的发展趋势和对营销绩效的影响程度,从而促使公司有效规避风险。及时发现和纠正跨国营销战略偏差,帮助企业制定营销决策,必要时提出针对目标国具体情况的新目标、新计划以及管理方法的重大变革,为企业开拓新的国际市场提供有用的反馈信息。这些都为全球资源的合理配置,以及组织权力的调配提供重要依据,确保战略目标的实现。
参考文献:
1.刘英骥.企业战略管理教程[M].经济管理出版社,2006
供应商对企业营销活动的影响范文4
关键词：协同商务 协同营销
协同理论强调协同，强调系统功能和整体协同效应。从经济学的角度看，协同管理是一种非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到协同网络上，共同运行，共享资源，从而达到1+1>2的效应。
协同商务的基本概念
（一）协同商务定义
协同商务最初被Gartner Group于1999年提出，其定义为：“一种激励具有共同商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略，其主要通过信息共享来实现。”因此，协同商务是两个或两个以上相互独立的企业为了增强市场开拓、渗透和竞争能力，在营销理念、营销目标、营销手段及营销资源等方面展开全方位的合作，以达到扩大销售、增加利润及扩展品牌知名度的共赢局面，从而实现协同效应。协同商务更是一种允许企业内部、企业与其业务伙伴之间或者贸易社区（Trading Community）的参与者之间协同交互的新型商务模式。
协同商务以竞争-协同为基本指导原则，从社会经营大环境的视角看待企业商务活动，认为企业商务是一个与消费者、竞争者、供应商、互补者、中间商、政府机构和其他社会组织进行有效资源整合并利益共享的过程。协同商务既突破了传统商务活动孤立化的桎梏，又符合现代市场竞争的特点，充分整合相关企业资源，达到“双赢”或“共赢”的效果，是对传统商务模式的革命。
（二）企业运用协同商务理论需具备的条件
1.相同的品牌核心价值和企业理念。品牌的核心价值，是品牌能给目标消费者带来的核心利益。企业在进行协同商务时，首先要考虑合作各方的品牌内涵是否具有相同性或关联性，只有具备这种相同性或关联性，合作各方才能在一个共同的平台上展开协同，才能展开紧密的营销合作。
合作各方在品牌内涵定位相同的前提下，要想展开有效的协同商务活动，还需要各方在营销理念上首先进行协同，即合作各方要在开展什么样的协同营销活动，如何开展，对活动如何进行有效的控制与提升等各方面形成共识。
2.共同的营销目标和目标市场。只有各方在营销目标上形成共同的意见，才会更加充分地利用营销资源，才不会出现“一方向东，另一方向西”的状况，从而保证协同营销活动在一个正确的轨道上运行。
企业开展协同营销活动的目的是借助“协同”更加有效地达到自身的营销目标。而这一“协同”充分发挥作用的一个关键因素就是合作各方的目标消费者是否具有相似性，只有面对相似的目标消费群体，各方进行协同的努力才能真正做到有的放矢。
3.相当的企业实力与企业形象。企业实力与形象的“门当户对”是开展协同营销的又一重要前提。一般来说，大企业一般不会跟小企业联袂，因为这样的合作伙伴可能会出现许多麻烦，强大的一方可能会对另一方指手划脚，而弱小的一方就会过分依赖强大的合作伙伴。 如此，双方便不能在互惠互利的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。在一般情况下，协同双方的实力与形象都应该相当。
4.成本分担与利益分享。协同商务是一种合作联盟，参与协同的各企业要想维持相对稳定的合作关系，必须确定一个透明合理的成本分担与利益分享模式，保证合作各方的合理投入与收益。即要在确定协同战略定位的基础上，搭建共赢的成本分担与利益共享的合作机制，使所有合作成员在共同付出的同时都能获取合理收益，发挥其积极性和创新能力，促进合作成员的持续发展与业务创新。
此外，协同商务需要从企业内部开始，把企业内部部门级协同管理整合于一体化的企业级协同，进而发展到整个商务链上相关企业的协同，从而解决原有企业信息化建设中常有的“孤岛效应”等问题。
基于协同商务思想的采购问题解决案例
笔者对国内知名家具制造企业穗宝集团河北公司进行过细致研究。穗宝是一个在中国家具业有较大影响的品牌，是中国生产软家具时间最长、规模最大、销售持久领先的企业。对于这个以生产家具原辅材料、弹簧床垫、椰棕床垫等产品为主的企业来说，产品的交货时间和补货速度是关键问题。不过，在实际工作中，由于物资供应不及时而导致的生产受到影响的现象时有发生。公司曾下大力气试图杜绝这类问题，并且采取过不少的办法，但总没有达到理想的程度。在协同理论指导下，对该问题进行了全面解决。
（一）背景
该公司非常重视对下游客户和经销商的交货承诺。不过，由于原材料断档而造成生产计划受到影响的现象时有发生。为此，公司做了严格的规定。当生产一旦停止或停顿就要处罚相关人员，并且连他的上司也要负连带责任，按说相关人员理应会很重视生产的正常运转，各相关部门、相关环节理应会竭力去避免因为自己的工作责任而导致生产受阻现象的发生。问题是，当无论是生产计划部门、采购部门还是生产部门都努力尽职尽责，但还是避免不了物资供应不能及时到位，进而影响生产，这里面肯定有其更深层的原因。
（二）分析
协同的思想就是系统的思想。系统的观点告诉人们，要了解问题的根本原因并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动以及使得这些个别行动很相类似的背后“结构”。这里的系统结构所指的是随着时间的推移影响行为结果的一些关键性的相互关系。正常生产受到影响的主要原因有四个：仓库断货；思考度；程序执行；没有建立相应的机制。
1.缺货，是影响生产的直接原因。缺货可以分为四种情况：宏观市场出现了异常，物资供应短缺，造成价格上扬，供应难以到位。这种情况不是企业能左右的，出现这种情况以后，企业可以做的就是尽可能地缩短采购时间，尽量保证生产不受影响；生产计划突然增加。因为市场进入了旺季、或因为需求集中而至、或因为大客户突然进货、或因为集团批量进货、或因为其它什么原因，造成生产计划突然升高。面对这种情况，尽管立即采购是通行的解决办法，但延误生产是不可避免的；没有安全库存。日常必要的、关键性原辅材料要真正建立安全库存制度，否则，很容易影响生产；供应商的问题。有的经销商不能适应企业对产品质量、供货时间等方面的要求，造成供货不及时或因供应商的产品质量问题要求其退货、换货，从而造成生产受影响。
2.程序，是正常生产受到影响的重要原因。没有程序或没有执行程序都会影响到物资的正常供应。规范的程序可以确保“供应——生产”忙而不乱。建立健全每一个环节的程序是非常必要的。
3.机制，是影响生产的关键原因。请示机制、监督机制、纠正机制没有建立健全，使得问题发生失去机制保证。请示机制就是只要发生的情况非常规，跟平常的情况不一样，就要执行请示。监督机制就是通过岗位描述、绩效考核、监察检举等手段，促使各个岗位的工作严格按规定动作进行。
在企业，“局限思考”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到问题的解决是否还有其它变通的方法。在异常情况下，以往所习惯的思考方式依然具有惯性，大多数人在情况发生变化的时候还是做些习惯的被动的反应。
（三） 解决方案
1.内部部门之间的协同解决。成立物资采购供应部，强化其协调职能。采购供应部负责人参与新产品生产计划的制定，根据库存物质状况和采购中期提出生产计划进程建议。
生产计划部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能地做到平衡制定生产计划。对各车间的生产能力负荷预先进行分析并建立产品资料、产品工程资料；生产前期做好完整的生产排程和生产计划，提高备料准确率，提供顺畅生产的计划保证；计划部门根据季节的变化、节假日、促销活动情况、历史销售记录，做出销售态势的变化预测，适时提醒库管做好备货工作。
仓库管理员配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，做好事前增购申请。首先明确怎么知道事前增购？什么时候才叫做事前增购？第一，根据历史生产情况，即历史资料。可以根据前一个月的、去年同期的、过去三个月平均的量等来制定。这里的量是相对量，是一种历史资料。细分一下历史资料，还有两种情况：一种是经历，作为一名老库管，应该曾经经历这样的事件，根据经验，应能判断出现在是几月份、是淡季还是旺季、该不该申请定货等；另一种是评估，也就是根据历史库存原始记录来预测本月的情况。如果仓库管理人员很好地利用了这两种资源，在生产大幅度增长之前就做好充分的准备，就会减少断档的机率。第二，根据存量。如果有安全库存量的话，当接近安全库存临界时即刻进行采购申请。如果仓管人员对以往经历、资料评估、安全库存采取积极的态度，断档就有可能被消灭。车间要对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调。
仓库库管建立原始资料记录制度并进行分析。库管根据月份建立原辅材料用料走势图；结合销售形式和生产记录，按月份做出需量测评。正常生产情况下每日所需要的原辅材料的数量乘以最小进货周期就是安全库存量。供应部门、生产部门、仓库管理一起挑选出必须建立安全库存机制的若干种材料，进行安全库存控制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产计划部、库管，结合采购周期、生产季节、库存容量，测评出安全库存水平。一旦进入安全库存临界点，就即刻启动采购程序。同时，供应部要用切实的措施提升准时交货的能力。
凡是造成或疑似造成生产受到影响的，都要应用思维树原理来做分析，查明原因。包括当事人在内的所有人都清楚为什么会出现这样的问题，怎样才能更好地避免类似问题的发生。更为重要的是，通过这种缜密分析，发现事件本身还隐藏着哪些不易被发觉的诱因，从而形成严谨的管理机制。通过剖析，可以找到造成生产受到影响的原因，通过分析每一个原因，就会找到解决的办法。从根本上来说，处罚可能不是最佳的选择。要建立一套缜密的思维模式，通过事情的表象看到问题的根源所在，只有这样才能从根本上解决问题。
对供应部、库管、计划部、车间主任、生产部长进行思维树理论的培训，建立系统思想，树立系统结构观念；同时，集中大家的意见，在上述思维树原理基础上，结合具体情况进一步细化、进一步完善，增加实操性。借助思维树这种科学的思维和心智模式，掌握分析、处理问题的科学态度和方法，发现问题背后的问题，找到问题的核心动因，建立有效的调控机制，形成无缝溶合、自我监督、反馈约束、自我愈合的活体系统。
建立工作流程制度。公司部门多，人多，效率是非常低的，必须通过工作流程机制来解决。内部工作协同主要是通过工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通过工作流程控制项目的进度。比如新产品上市，听起来好像挺简单，但实际上是一个很大的工程。从市场调研到策划、相应广告怎么投放、市场促销政策怎么制定、技术部门的生产工艺什么时候出来、生产什么时候可以准备好、物流能否及时配送到，涉及到各个部门的协同。
岗位职责与考核。对生产、采购等进行考核，用考核从导向上引导各个部门，争取大环节的控制。比如生产传统以产量、质量、品种来考核，我们觉得这样考核不能迎合现在市场的需要，现在市场需要把有效产出作为主要的考核对象，为此我们设计了一整套考核体系，力图用有效产出来考核其工作业绩。
2.建立与供应商圆心型协同采购平台。企业的生产计划通常是这样的：首先采购部门根据客户需要结合市场预测制定物料采购计划，与此同时，生产计划部门做出主生产排程，接着从中细分出2－3天的主生产排程和具体生产计划，生产部门依此计划进行生产。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化；当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。
家具生产需要一定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应？从根本上说，必须解决协同采购问题，为供应链提速。为此，笔者构建了圆心型协同采购平台。其实施要点包括：
采购中把货源管理与订货职能进行分离。建立企业内部的资讯整合，即做到生产、运营、销售、采购、财务等的内部协同。而这一点通过前面的解决方案的实施，是非常容易做到的。
所有供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理能力、物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，那些信誉高质量好供货及时的供应商列为一级供应商。
选择三家以上的供应商作为供应同种产品的采购对象，并作为候补一级供应商。
与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯。在这种情况下，首先就做到了资讯的相对透明化，每个供应商都可以看到需要多少订单，需要多少零部件之类的资讯。
将供应商拉到这个平台上，建立内外协同。在企业同供应商之间建立一个协同平台，当销售的情况有变化时，快速的通知生产管理和采购人员，让其能够迅速进行调整和备料，作到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压。
采购中心成为采购协调、资讯、信息反馈的圆点， 变以往金字塔型的供应链管理机制转换为同心圆型的供应链协同机制。所有的原辅材料的供应商都围绕在这个供应链的周围形成一个圆。信息的传递不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。
建立定期与供应商的沟通协调机制，共同协商解决实践中的问题。该解决方案实施以来，库存降低40％，订单周期降低60％，采购时间减少25％。协同采购的效益是很明显的，不但大大缩短了采购周期、减少了采购成本、降低了库存量和库存的损失、提升了库存的回报率，更为重要的是加强了和供货商之间的合作关系，找到了解决方案。
参考文献
供应商对企业营销活动的影响范文5
现今，社会化网络媒体以其注重创意性、参与性、整合性的深刻用户黏度在企业营销传播环境中扮演着愈发重要的角色，也裹挟着企业来重新思考营销4.0时代的策略制定与战略选择。在网络视频、微博、微信、SNS网站逐渐占据了民众大部分生活和工作时间的新营销环境下，伦敦2012年奥运会的营销大战将如何演绎？
新时代下的营销盛宴
“跨媒体、多触点、移动化、社交化”是营销4.0时代信息传播的典型特征。企业在开展奥运营销活动的过程中，除注重品牌传播与销量提升之外，如果能够通过各种创新性的营销手段让现实顾客与潜在顾客积极参与到由企业所赞助、组织、设计或者策划的营销活动中来，不但可以加强顾客对于品牌的特殊体验，还可以形成较好的口碑传播效应。
体育营销，分享奥运经济
历届奥运会的举办都会直接促进场馆建设、运动装备、城市基础设施等领域的建设与投资，而以“大市场”观念为出发点的体育赛事营销活动，可以帮助相关企业直接分享奥运经济带来的收益。奥运会除为面向个人/家庭消费市场的相关企业提供大量体育营销机会之外，还为面向企业/政府组织市场的原辅材料、设备供应商搭建了产生销售机会的新平台。例如北京华江文化获得了伦敦奥运会徽章独家生产特许权；济南慎运陶瓷礼品公司与伦敦奥组委签订了供应400万只陶瓷杯的出口合同；红双喜公司将为伦敦奥运赛事提供包括乒乓球台、乒乓赛事挡板、电子暂停牌和羽球自动出球器在内的多种器材；重庆雷士照明为2012年伦敦奥运会提供数千万元的节能灯和LED灯等100多种灯具等。此外，加多宝的“红动伦敦，精彩之吉”、希尔顿荣誉客会的“希尔顿全球星耀伦敦”、华帝的“逐梦奥运，起航”、伊利的“滋养生命活力”等品牌营销活动都是企业借助伦敦奥运概念分享消费经济收益的良好佐证。
品牌营销，烘托价值观念
无论对于消费品企业还是工业品企业，如果搭上了奥运营销的快车，都能够让品牌获得大幅度的提升，而对于那些关注自身品牌属性与体育精神相互呼应的企业来讲，还能够塑造出具备“价值观念”的品牌个性。2008年10月，吉百利（Cadbury）成为2012年伦敦奥运会“官方糖果及冰淇淋赞助商”之后，公司就以奥运为主题开展了形式多样的营销活动，例如吉百利巧克力在全球范围内举办了一场名为《Spots V Stripes》的活动，在活动网站上发出参与在线游戏比赛的邀请，取得好成绩的参与者还会被邀请到线下参加实体游戏。此外，吉百利在Facebook上创建了《网络游行》，参与者用FB账户登录，设定头像、走路姿态、国旗、衣服等，参与游行，并分享当前的队伍状况给好友。通过具有创意性的活动设计，吉百利将奥运的竞技、参与精神巧妙地融合到了社会化媒体中，扩大了品牌信息传播范围。因此，把品牌属性与奥运精神相融合，采用多角度、多层次的营销推广手段将为品牌价值观念的塑造与传播提供良好的契机。
国际营销，助力全球扩张
奥运赛事的国际广泛参与性决定了其影响范围的全球深度和广度，利用赞助奥运会所带来广泛品牌认知来开拓更广阔的国际市场是众多赞助企业的初衷之一。对于那些意欲在全球市场有所作为的企业来讲，奥运营销为它们提供了良好的展示平台，三星、可口可乐等国际品牌借助奥运会赞助征战全球市场的案例自不必赘述。本届奥运会上，宏碁之所以选择成为“2012伦敦奥运会全球合作伙伴”，主要与其“年底前重返个人笔记本全球市场前三，成为全球个人笔记本行业龙头”的企业目标定位相吻合。而且早在2007年决定赞助伦敦奥运会之前，宏碁就已经进行了一系列跨国并购行动：并购美国第四大个人计算机厂商Gateway公司，获得总部位于巴黎的欧洲电脑公司Packard Bell的控制权等。不难看出，对于那些放眼全球市场的品牌营销者来讲，伦敦奥运将为他们提供又一崭新的运营平台。
新奥运营销的新旅途
移动互联网络的迅猛发展和社会化媒体的遍地开花，将使得“网上奥运”、“掌上奥运”离我们越来越近。在2012年伦敦奥运会期间，会有更多的网民将借助手机或者平板电脑等移动设备来获取奥运赛事信息，通过微博、移动APP等新兴平台来关注运动员和赛事结果，并开展形式多样的深度交流互动。营销4.0时代，奥运营销不再是大企业的“专利”，更不是中小企业的“”，精准的创意方案设计与有效的营销活动推广才是决定奥运营销成功的关键。
物理层面，功能对接
作为全球顶级体育盛会，奥运会之所以受到世界各地民众的广泛关注与喜爱，主要是因为其体现了人类体能和意志极限的突破，进而最终实现了“更快、更高、更强”的目标。因此，凭借产品功能的紧密相关性，能够帮助运动员、运动队取得最佳竞技成绩的运动器材、装备供应商自然成为与奥运营销相关的品牌群体。
围绕2012年伦敦奥运会，李宁签约中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等五支队的赞助权；安踏为中国体育代表团出征的10项国际奥林匹克赛事提供领奖装备，匹克将为新西兰代表团提供多方位的专业装备；鸿星尔克与伊朗奥委会达成协议；乔丹则将为哈萨克斯坦、土库曼斯坦、蒙古国三个代表队设计伦敦奥运会领奖服等。可以说，运动器材、装备供应商在产品功能对接方面具备天然的优势。
此外，那些看似与奥运赛事不怎么紧密相关的企业如果要想借助奥运春风来实现销售与品牌提升，就需要用新的思维来看待奥运营销。围绕“健康、成就、美丽、卓越”等诉求点，企业可以将产品功能与奥运赛事进行宽维度的“泛化”对接。例如伽蓝集团旗下自然堂化妆品赞助了中国跳水队，成为其官方合作伙伴及参赛选手唯一指定化妆品；江苏苏酒集团旗下蓝色经典·梦之蓝品牌，成为伦敦奥运会中国体育健儿壮行庆功专用白酒；全友家居携手国家水上运动中心，希望借此向“成为世界级家居用品开发制造商与服务提供商”的企业愿景迈进；蒙牛成为了2012年蒙古国运动员指定牛奶等。以上企业之所以能够将自身产品功能与奥运营销在物理层面对接，主要是采用了更为开放的思维看待产品功能与奥运事件特质之间的宽泛联系。
心理层面，精神对接
全球资深企业品牌战略专家菲欧娜·吉尔摩女士曾说，全球品牌之所以能够享誉世界，除了具有强大的知名度，更在于它们有深层次的文化认知度。奥运赛事所富含的“运动员精神”——比赛中运动员所凸显的“向上、拼搏、勇敢、梦想、成就、超越”的普世价值观念能够为开展奥运营销的企业提供更为广阔的应用空间。
近年来，以微电影为载体的网络营销传播实践活动大有蔚然成风之势。凡客诚品《Not At All》、诺基亚N9《不跟随》、支付宝《知托付》、金山毒霸《回家》、百事《把乐带回家》、金山网络《回家》、苏宁易购《山上有棵圣诞树》、伊利《不说话的女孩》等微电影就是通过微博平台被分享、被传播的典型案例。此外联合利华、奔驰、凯迪拉克、尊尼获加等国际公司（品牌）也都通过“微电影+社会化媒体”模式来进行营销传播活动。为了预热民众对伦敦奥运的关注，2012年1月，新浪推出根据国内退役奥运冠军真实故事改编的《冠军之心》系列微电影，利用新浪“门户+微博”双平台进行广泛覆盖和裂变式传播。以系列微电影为载体，新浪希望激发受众“自立自强、追逐梦想、坚持不放弃”的精神共鸣。
2012年4月，可口可乐启动“加入中国节拍，助威2012伦敦奥运”，跑步声、尖叫声、呼吸声、击球声、弓箭中靶声等一切与运动有关的元素都可以作为“中国节拍”参加活动，除“iCoke会员账号”之外，参与者还可以凭借“开心网账号”、“腾讯微博账号”、“人人网账号”和“新浪微博账号”登录官网参加活动。可口可乐通过与其他应用广泛的社会化媒体实现横向跨界联合，实现了传播效应的扩散。4月18日〜5月1日，在不到一个半月的时间里活动官网就搜集了超过5200万个“中国节拍”，大有超越2008年火炬在线虚拟传递创造6200万人参与记录的苗头。之所以呈现几何级数的参与人数，不仅是可口可乐一贯“年轻、运动、时尚”的品牌形象与目标受众精神的成功对接，更是企业在营销4.0时代整合现有社会化媒体的效应使然。
2012年4月28日，搜狐宣布自制综艺节目《西游伦敦记》正式开拍，节目将以“生存体验”的形式来展现王学兵、宋佳、黄征等众多明星在英国的生活。作为搜狐“奥运营销”战略的重要组成部分，该综艺节目在整合搜狐视频、微博、搜狗、无线等矩阵资源的基础上，横跨体育、娱乐、文化等领域，并采用“台网联动”模式向传统电视台输出。
企业通过充分挖掘运动精神，并将其贯穿到品牌属性塑造或者再造的过程中来，一方面可以拉近品牌与顾客之间的心灵距离，另一方面还能够极大地丰富品牌的文化内涵。因此，在这个过程中，将更有创意的活动借助微博等社会化媒体进行传播和扩散，让受众深刻体验到品牌的独特精神诉求，是企业需要积极思考的方向。
法理层面，概念对接
对于绝大多数中小企业而言，诸如合作伙伴、赞助商、供应商、冠名、体育明星代言等传统的奥运参与方式由于赞助费用高昂而把它们挡在门外，但是通过有效的创意设计，也有很多工作可做。需要注意的是，在营销4.0时代，广泛存在的社会化媒体关系黏度也有强弱之分，需要企业将其与网络视频、无线终端和网络门户等多种平台综合利用，才能够保证营销传播信息在整合性与创意性之间的平衡。
之前，传统电视媒体保持着绝对影响力。随着搜狐、新浪、腾讯等网络门户搭建起了网络视频平台，它们加入到了分享市场的行列中来，并已经在2008年北京奥运会期间“小试牛刀”。现今，更多的像优酷、土豆、爱奇艺、PPTV等网络视频企业也开始发力进入2012年伦敦奥运会的赛事传播中。而诸如SNS、Twitter、微博、微信、播客、拍客等更多社会化媒体形式的增加为受众获得及时、全面的信息提供了渠道上的补充与保证。这也意味着，中小企业甚至大企业参与奥运营销有了更为丰富的备选方案。
如果说北京奥运为中国带来丰厚的国际游客资源是顺理成章的话，那么伦敦奥运也有可能为中国带来大量境外游客就显得出人意料了。基于伦敦奥运期间大量英国人离境“避运”的调查预测，2012年3月，杭州市政府正式启动了“无与伦比的美丽·中国杭州”全球营销活动，除在伦敦举行大规模旅游推介活动之外，并以社交网站Facebook为平台，针对国际游客和伦敦市民推出“Go to Hangzhou”线上游戏，希望以此吸引“避运”的伦敦人到杭州旅游。其间，有一个现象特别值得注意：在英国念大学的网友“50分万岁的河马小姐”用自己的相机拍下了“Unseen Beauty-Hangzhou China”(无与伦比的美丽·中国杭州)的巴士车体广告图片，然后将它上传到了新浪微博。之后引发了大量转发，就连国内部分平面媒体的新闻报道采用的也是这张图片。杭州旅游与伦敦奥运看上去似乎是不关联的两件事，在经过超越地理空间的概念对接之后，其联系则变得自然起来。巴士车体照片所带来的微博效应更为我们提供了社会化媒体就在你我身边的切实应用。
[作者来自山东工商学院，本文是山东省自然科学基金（专项）《山东半岛制造业营销组织创新研究》（项目编号：ZR2010GL020）的部分研究成果。]
把品牌属性与奥运精神相融合，采用多角度、多层次的营销推广手段，将为品牌价值观念的塑造与传播提供良好的契机。
供应商对企业营销活动的影响范文6
[关键词] 营销战略 和谐理念 构建 企业发展
和谐管理理论的提出及日益普及，大多数企业已经认识到必须在日常经营管理的各个环节实施和谐管理模式，通过企业内、外关系―企业管理层与员工、员工与员工、企业与市场、企业与企业、企业与政府、企业与社会及公众之间诸关系的协调，来实现企业资源的优化配置和充分利用，促使企业取得效率和效果的和谐。因而，作为企业经营管理的核心活动之一的营销活动也迫切需要一种全新的战略模式―和谐营销，使企业在实施营销活动的过程中在兼顾企业及其所处的内、外环境中的一切因素的基础上实现个人、企业、 社会、自然环境的长期最佳利益。
一、和谐营销理念的内涵剖析
近年来，环境恶化加剧、资源日益短缺、人口迅速膨胀、世界范围的经济问题的不的频繁出现以及社会服务被忽视、企业追求利益最大化的短视行为导致越来越多的企业走向了不和谐营销，不但损害了顾客、消费团体的利益也损害了组织的自身利益。企业盲目追求扩张的简单营销仅仅着眼于顾客短期利益，忽视顾客长期利益，导致了大量的资源被损耗、环境被污染、社会生态和谐被破坏。大多数企业在营销战略制定上趋于片面化、短期化，认为竞争是惟一的，主要依靠价格战、广告战等。因此，传统营销观念越来越受到挑战，21世纪的现代企业应该树立和谐营销战略，坚持采取可持续的营销模式。和谐，意味着相互依赖，提供他人所需的同时，满足自身的需求，实现自身的目标。席酉民教授于1989年出版的专著《和谐理论与战略》中，强调了“和谐”的概念；在此，我们将其强调并应用于营销管理中。如果说营销是供求双方的沟通，那么，和谐营销就是一个不断追求完善（和谐态）的过程。称之为战略，则体现其全局性、长期性和统领性的特征。和谐营销就是企业肩负社会责任，以追求可持续发展、建立长期的竞争优势为目的，通过创造和交换产品及价值，构建与参与各方的和谐关系以实现参与各方目标，从而形成兼顾企业、顾客、社会和其它伙伴各方利益的营销模式。同时把营销活动看成是企业与顾客、供应商、竞争者、员工、政府机构以及公众互动作用，寻求利益结构和谐、竞争优势和谐的过程。和谐营销是在继承传统营销的基本思想的基础上的进一步发展，在坚持满足顾客需求的同时，强调社会责任感，注重引导顾客需求，用系统和谐的方法处理内外环境中的一切因素。所以，企业在营销战略的制定上，既要坚持竞争又要提倡合作，追求共生共赢目标的实现。特别的，在建设和谐社会主义的新形势下，如何构建和谐营销战略，实现企业的可持续发展是当今企业面临的新课题。
二、企业和谐营销战略构建的基本思路
现代企业发展的潮流就是努力成为“和谐企业”。所谓和谐企业实质是通过调整企业与消费者、供应商、股东、员工、竞争者、社会公众等利益相关者之间的利益关系，构建企业与利益各方之间和睦相处、公平公正、相互促进的关系。过去的传统观念认为企业利益方只有企业的股东和员工，按照和谐的理想这是不完整的。在现代营销中，企业应以新的思想、伦理和文化为基础，充分认识利益相关者，包括：客户、股东、员工、供应商、经销商、竞争者、媒体、社会公众等。现代企业要构筑“和谐”营销，必须坚持诚信、公平、公正，合理处理利益相关者之间的关系。
1.构建企业与环境、企业与社会的和谐，树立绿色营销观
过去，企业在传统的市场营销观念的指导下单纯为了市场高度膨胀的需求进行生产，无视环境的日益恶化和自然资源的日益损耗和枯竭，造成人与自然的对立、人与人的不和谐。而绿色营销观念正是在传统的市场营销观念不能解决自然、经济和社会的协调发展的矛盾时应运而生的一种新型的营销观念。它强调作为经济活动主体的企业在日常的经营活动中倡导环保意识，协调好需求、环境、资源和企业经济活动之间的关系，最终实现生态、社会、经济持续发展和企业持续经营的目标。绿色营销的目标和和谐社会的基本特征是相一致的：绿色营销要求作为经济主体的企业在经营活动中要协调好经济效益和自然之间的关系；要树立环保意识，合理利用资源，在经济效益提高的同时使人类拥有更好的身心健康。因此和谐营销战略的贯彻要求企业必须进行绿色营销，绿色营销是构建和谐营销战略的重要途径之一。
2.实现企业内、外各种关系的和谐
(1)尊重员工， 以人为本，构建和谐营销团队
企业应积极开展内部营销，在人力资源的开发和利用上，应坚持“和谐”的思想，以人为本，充分尊重员工。企业应树立员工至上理念，营造学习氛围，不断开发和培养员工的技能，积极发挥员工的主动性和创造性从而实现组织绩效、团队绩效和员工个人绩效的统一。通过忠诚的员工坚定不移地执行企业使命和战略，在各种复杂的环境中能正确处理顾客、社会、竞争者等各方面的利益关系，从而为顾客提供优质的产品和服务，获得顾客满意和顾客忠诚，以持续提升企业核心竞争力。
(2)坚持顾客导向，积极引导顾客并不断满足顾客需求
顾客是企业的“上帝”，是企业的“衣食父母”，企业一定要处理好与顾客，以及广大消费者之间的利益关系。近几年企业与消费者冲突问题越来越严重，主要表现为：利益冲突；信息不对称；消费权益保护与过度刺激消费；企业侵害消费者利益等。要解决这些问题，企业也要树立以顾客满意为宗旨，维护消费者的长期利益，切实承担社会责任。
企业应以“顾客为中心”，坚持顾客是企业利润的来源，坚持顾客是企业发展的命脉，应致力于不断满足顾客的需求和期望。企业应通过宣传和教育以及营销沟通等，帮助顾客树立绿色消费的意识，帮助顾客认识到经济、社会、环境、资源协调发展的重要性和必要性，从而将顾客的需求引向可持续消费的产品和服务。
(3)坚持竞争与合作并存，追求可持续的竞争优势
竞争是自然界和人类社会普遍存在的规律，商业竞争是有目的的活动。企业作为市场竞争主体，必须参与市场竞争。竞争也不意味着“你争我夺”、“打败对手”，而意味着自我超越，基于现实，科学谋划企业的未来。要实现企业与竞争者的和谐，企业必须以自律为基础，以道德和法律约束为基本手段。具体地说：一要坚持诚实守信的原则，重视公平交易，不打击、排斥竞争者；二要坚持平等原则，促进企业与竞争者之间从对立到合作，避免两败俱伤；三是坚持互利互惠，实现企业之间的双赢；四是通过不断地超越自我，实现“胜人自胜”。
在经济全球化的今天，现代经济呈现出市场需求动态差异化、技术复合化、生产柔性化的发展趋势。企业面对激烈的市场竞争，应坚持在竞争的同时提倡合作，既把竞争者当对手看待，又把竞争者当朋友看待。企业在竞争与合作的反复循环发展中，努力增强核心竞争力，可以创建可持续的竞争优势。
3.坚持系统化管理，强调市场营销组合策略的和谐
企业实施和谐营销战略，主要要发挥企业资源的协同作用。企业面对复杂多变的环境，必须合理配置企业资源，整合企业内部各部门、各环节，将顾客意识贯穿于首位一体化的业务流程。企业应强化营销活动的协调与统一，使企业的营销能力与外部环境协调一致，尤其是企业的产品、价格、渠道、促销营销组合战略随着环境的变化能及时调整相匹配，使企业始终处在和谐的环境中。
由于现代营销活动是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众互动的过程，正确处理和维护企业与这些组织及个人的和谐关系是现代企业营销的核心，因此企业与相关组织及个人相互沟通和互动就成了现代营销的新焦点；在此基础上形成的营销组合的重心在于如何建立、维持和促进与顾客和其他伙伴之间的关系，以实现参与各方的目标，从而形成一种兼顾各方利益的长期关系。在这里，市场营销组合是一种面向各方关系相互间的动态组合。其中任何一个方向的变化都会牵动其它组合关系的变化。因此，以互动为中心的动态营销组合模式是一个扩大了的、开放的、动态的、互动的、营销组合，同时更是一种整体的、和谐的战略模式；它要求企业制定市场营销组合时必须具有全局观和长期性思想，以便能从战略的角度把握现代营销组合理念。在不断变化的市场环境中，构成市场营销组合的各因素是互相作用和相互影响的。因此，互动的市场营销组合真正重要的含义就在于它们的互动、合理和和谐，即把企业的内部因素置于与外部不断变化发展的市场环境之中，组合成一整套具体的可操作方案。总之，这种和谐营销战略模式既不是简单地以卖方为中心，也不是单纯地以买方为中心，而是以双方的互动为中心，形成各方关系和谐发展的基础上，真正实现赢利与可持续发展的目的。
三、企业实施和谐营销战略的出发点
和谐营销坚持以可持续发展为目标，追求长期的利益。因此，企业更多的是强调合作与互动，兼顾各方面的利益。在顾客、员工、供应商方面以让渡价值最大化、赢得忠诚为目标，在公众、政府机构方面以获得满意为使命，在竞争对手方面以提倡合作、建立信任为方针。首先，企业按照营销理论中的市场调研，在此基础上进行市场细分，然后选择企业总体战略确定企业发展方向，确定企业目标市场。企业在确定方向和目标市场时，应当结合社会发展情况，兼顾社会责任和社会利益，比较权衡定位是否符合企业实际情况，定位是否和谐；如果定位不和谐，企业应该及时进行调整，重新进行定位。其次，企业应当根据内部环境所拥有的优势和劣势及外部环境所提供的机会与威胁进行SWOT分析，确立企业现在究竟处于何处，分析企业的目标市场选择是否量力而行。再次，企业应当制定能达到目标地的战略和策略，这些战略和策略必须围绕企业目标市场进行，战略和策略的制定应该充分考虑顾客的需求和欲望的满足，员工在实现企业价值最大化时实现个人价值最大化，供应商在配套时的互惠互利，终极目标是赢得这三者的忠诚并不断提升其忠诚度。同时，企业的战略和策略选择必须考虑到公众和政府机构的利益，企业实现利润最大化不能以牺牲社会公众的长期利益为代价，必须符合政府的法律和法规，终极目标是赢得这两方面力量的满意。在竞争战略的选择上，企业应与竞争对手在竞争中合作，在合作中竞争，双方建立信任级关系。最后，企业围绕目标市场的战略和策略进行实施和控制，借鉴和谐管理思想，重点做好营销组织结构的设计，营销决策的柔性化，营销的迅速响应，营销核心能力的培育，从而实现参与各方的目标。
参考文献:
[1]席酉民韩巍尚玉钒:面向复杂性:和谐管理理论的概念、原则及框架[J].管理科学学报，2003(4)
[2]曹学:现代企业的和谐营销战略[J].理论界，2005(11）
[3]许彩国徐锦华:科学发展观与和谐营销初探[J].商业研究, 2006(16）
