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创新创业盈利模式范文1
在我国市场经济以及城市建设的不断发展过程中，我国物业管理企业也逐渐地发展成为一种新兴服务行业。但是在物业管理行业不断地发展过程中个，也一定会出现很多的问题和各种挑战。物业管理企业内部竞争在不断地加剧，一些外国企业的入驻等实际存在的问题也影响着我国物业管理的发展趋势。物业管理企业如何在市场竞争中，把握机遇、提高自身的整体竞争能力以及掌握消费者的需求心理，更好的服务消费者等问题都是物业管理企业在为未来的发展过程中必须正视的问题。本文主要分析了一些物业管理企业在新时期的营运模式，剖析在实际的经营过程中一些切实有效地获取途径。
关键词：
物业管理企业；营运模式；创新建议及探索
一、物业管理企业营运模式的现状。
首先就是在现阶段的物业管理企业中，普遍地存在着企业自身的效益不高，基本上就是实施保本微利的营业模式，在面对全新地、创新型运用模式的发展趋势的时候，担心高额的创新成本以及物业管理企业模式地基本收益变得社会化，所以他们对于创新模式的探索是有一定的抵触心理，他们可能会利用其它的途径来迎合市场的发展趋势，但是不愿意采取这种“高成本低收益”的基本运营模式，物业管理企业没有从根本上认识创新的运营模式的长期受益效果，没有在本质上了解相关地知识和观点，这也就这直接地导致了物业管理行业存在着营运模式创新的严重不足的基本现象。其次，就是物业管理企业在对于一些关于营运模式各种创新性信息了解不足。在实际的物业管理企业的日常经营过程中，企业对于获取相关地企业营运模式创新能力的基本构建信息没有得到一定地重视，在物业管理行业的发展过程中，这些企业对于一些关于物业管理方面的知识、理论以及相关的信息了解不到位，存在着专业知识存储量不足的严重问题，对于一些学习最新地物业理论知识能力也是有一定地欠缺的，行业内对于获取、学习相关的企业营运模式创新性知识仅仅是依靠企业中的各个中高层管理型人员通过对其他企业的实际考察以及聘请一些专家进行相关的创新型知识讲座，无论是信息的获得成本获得渠道都是比较高昂地，物业管理企业在日常培训中缺少对基层员工的基本创造力地培养，直接造成了物业管理行业内工作人员缺少一定地创新意识，思想相对来说固步自封，这也就在根本上影响了物业管理企业运营模式创新性的全面发展。
二、物业管理企业营运模式的创新途径。
我们要根据现阶段地物业管理企业的经营现状来不断地开展企业运营模式的创新、提高物业管理企业全面发展，就一定要把物业管理企业的相关创新型营运模式进行全面地剖析，要在整体上看企业的收益成本，全面地提高企业对于相关的创新型运营模式进行了解，提高企业的认知能力。同时，我们也要采用一些具体地规划以及相关的规章制度来不断地提高物业管理企业的营运模式创新性，这样对于物业管理企业的可持续发展有着不可估计地促进作用。根据目前物业管理企业的基本状况和发展的需求，我们主要从以下几个个方面来详细地分析以下提高物业管理企业运营模式的基本创新性的途径：
1.提高物业管理企业营运模式经营理念。物业管理企业在实际的经营过程中因为一些存在的客观问题和实际需求，就要求我们要在现阶段的物业管理企业的经营模式上不断地创新，要根据物业管理企业的发展趋势以及客户的实际需要来不断的更新自身的营运模式提高企业的经营管理效果，这样才可以有利于企业的长期发展。在物业管理企业的实际经营过程中，我们根据企业的自身营运模式的基本特点和固有的特征在不断地提高企业的综合能力。我们要把现阶段的国家法律法规标准、政府的一些强制性措施、市场的整体发展需求、企业的经济利益成效以及一些关于物业管理企业的专业技术推动和物业企业的职工的综合素质来进行分析，要全面的分析这些实际存在的综合性因素，要把问题作为物业管理企业的前期发展目标和现阶段的创新模式的基本动力，也就是我们所说的物业管理企业在开展相关地营运模式创新的基本动力源;同时我们也要把关于物业企业的一些相关信息来进行整理分析，并且加以利用，这些信息主要包括房地产以及物业管理机构的相关信息、政府组织的相关信息以及一些与物业管理企业的相关产业、物业的业主和物业的员工等信息，我们要把这些信息进行全面的收集、整理、分析要根据这些信息来开展一些物业管理企业的创新模式的开展，这也就是所谓的信息源。在物业管理企业的发展过程中这些动力源以及信息源是物业管理企业进行模式创新的新起点，也是一个关键地环节。我们要充分的利用二者之间的关系，进行有效地、科学地、合理地物业管理企业的营运模式的创新。
2.改善服务品质以及物业服务的整体消费关系，作为物业管理企业营运模式创新的根本途径。物业管理企业的根本理念就是要服务业主，满足业主的实际需求。我们进行物业管理企业营运模式的创新就是要根据业主、客户的需要来不断的完善自身在经营过程中存在的不足，所以，物业管理企业要根据在实际的管理操作过程中客户不同需求，来提高自身的服务水平，物业管理企业要深入地了解企业自身的服务对象的各种需求来需求一些有效地解决办法和增强自身的服务意识。让消费者在物业管理企业提供相关的服务同时可以根据自身的感知，来客观的评价物业管理企业的服务质量以及存在地不足，物业管理企业则要通过这些信息来不断地完善自身的服务质量，规划创新型的营运模式。因为我国的社会发展和经济能力的不断提高，居民更加注重自己居住环境的整体质量，对于生活环境的硬件设施以及软性的环境都有了一定地要求和标准，所以在实际的工作过程中，我们要根据业主、消费者的实际生理以及心理健康的需求、社区文明与健康的需求、社区的自然绿化环境健康的具体需求以及物业管理行业的自身特点来进行创新性的营运模式的规划。在物业管理企业的未来发展趋势中，我们要想构建一个科学地、完整地、合理地创新型物业管理营运模式，就一定要把客户的具体类型、客户的实际需求层次以及组成的结构类型，作为基本准则，要充分的认识到客户的重要性，把创新型的物业管理营运模式作为长期的发展目标。对此我们可以尝试以下几种在物业管理企业营运模式的创新建服务措施：首先就是物业实行“全天服务中心”，提高自身的服务质量。全天服务中心就是要建立一个4小时服务中心，这个服务中心的主要目的就是要提高物业管理企业的服务质量，全天的管理物业辖区内的业小区的各种状况，这样的做最大的好处就是可以再最大程度上方便业主，可以及时的处理各种问题，在根本上杜绝了各部门之间的工作推委，拖沓的现象。其次就是可以实行买单式物业管理，这是一种全新的运营管理模式，就是指在业主在接受相关的物业管理公司的相关的服务之后，根据消费者的满意态度进行相应的缴费买单。这样可以让物业公司根据业主的需求进行特定的服务，在互相约定的基础上提供有效的服务，业主根据服务项目来进行相关的评分，按照评分高低缴纳相应的物业管理费。物业管理企业在实际的操作过程中可以在每个季度的前期来进行相应的业务调查，这样可以直观的了解物业公司在工作的过程中存在的不足和缺点，在今后的工作当中就会有针对的进行完善和改进，当然这也直接关系到业主的整体素质，所以在实际的操作过程中，要根据小区的具体情况来进行执行。最后就是要成立业主投诉消协赔偿委员会。在物业管理公司的实际操作过程中，我们可以通过与业主的沟通选举出一些业主代表成立一个“先期赔偿委员会”，物业管理企业按照一定的规章制度把一定的资金通过消协作为预存的赔偿金，由物业与业主进行共同管理，在实际的管理过程中消费者遇到一些实际的管理质量问题，消协就会通过相关的质量标准，按照一定的程序来进行直接的赔偿。这样方式可以直接的加强消费者与物业管理公司的信任程度，杜绝一些不良现象的发生。但是在实际的操作过程中，物理管理企业一定要严格的制定相关的制度，来规范消协赔偿委员会的运营模式。
3.加强物业管理企业的目标管理，建立一个标准化的物业管理人才体系，是物业管理企业营运模式的创新的关键性措施。在物业管理企业中，物业管理企业要有一个明确的发展目标，才可以为物业管理企业的创新营运模式的开展提供一个保障，我们要在明确的创新营运模式的指导下构建一个标准地、科学地人才营运体系，才可以更加有效的开展员工的培养。员工的基本素质和综合能力是提高企业整体素质的有效途径，所以我们在进行提高物业管理企业的创新运营模式的时候，要不断的提高企业员工的自身综合素质。物业管理企业在实际的工作中，要通过提高员工的综合素质来提高自身的服专业技术服务能力、服务质量以及服务效率的整体水平，我们要定期的进行相关理念和观点培训，要有效的提高各部门的相关人员了解、掌握专业技师与服务素质的情况，要不断的提高他们的创新能力这样才可以全面的提高物业管理企业的整体创新性营运模式的成果。物业管理企业在日常的采购、生产以及销售等经营活动的进行之中，员工的自身价值和综合素质直接构成了物业企业的价值链，物业管理企业在市场营销、服务方案拟定、物业管理活动的过程中要的创新价值如何直接影响着物业创新策略实施作用，表一为物业管理企业的价值链模型，同时物业管理企业也要构建一个创新型的物业管理组织框架（如表二），有效实现创新目标。
三、结语
随着时代的不断发展，我国社会经济水平的整体提高，物业管理企业在将来社会的发展过程中的作用就会越来越突出，所以我们要不断的提高自身的运营模式以及工作效率，要根据社会的发展趋势、人民的实际需求，来构建一个方便、舒适，生态、节能以及持续发展的全新性物业管理系统。要充分的利用一些科学技术水平来提高物业行业的科技型、智能化。这种具有一定创新性意识的物业管理企业运营模式的构建是我国未来的物业行业的发展趋势。
参考文献：
[1]吊裴.物业管理跨国公司在华运营模式研究[J].东南文学，2004(4):16.17.18.
[2]吕春风.李金林.创新源理论在物业创新管理中的应用[J].黑龙江高教研究2005(10):32.
[3]刘景.江应.创新源理论与应用:国外物业领域前沿综述[J].自然辩证法通讯2004(6):51.52.
[4]汪本聪.邹锐.论新时期物业管理的创新与发展[J].经济师2005(6):13.
创新创业盈利模式范文2
记者（以下简称“记”）：刘总您好，近几年来石化行业的生产安全事故时有发生，引起了全社会的普遍关注。您认为，目前在石化行业的应急管理工作中，普遍存在的问题和难点有哪些？这些问题将会带来哪些后果？为何难以解决？
刘景凯（以下简称“刘”）：石油石化企业生产由于受高温高压、有毒有害、易燃易爆等危害因素影响，其安全生产应急管理一直受到企业高度重视。但目前仍存在很多问题，主要是基层、现场的应急能力不足，第一时间、第一岗位的初期处置不当，加上信息传递不及时，应急响应和准备能力启动滞后，以至于造成事故扩大、救援难度增大等严重后果。
基层、现场应急能力不足的原因，一是对员工缺乏必要的应急能力训练，在紧急情况下的处置步骤、程序事先没有明确的规定。出现意外或紧急情况后，要么是现场员工盲目处置，要么是仓促逃离、忙中出错。二是现场应急物资设施配备不能满足第一时间处置需要。由于用于人员防护、逃生及现场处置的专门应急物资处于长期闲置，有些单位为了节省成本，少配或不配的现象较普遍。这一方面是由于目前财务制度上，应急物资储备列支渠道还不明渠，同时管理上也缺乏可依据的强制性配备标准。要解决这些问题，必须从投入机制、保障能力及生产经营管理方式等方面系统考虑，有的甚至要从文化建设上来思考和解决。
记：在应急预案编制方面，近几年来，中石油根据自身实践，做出了哪些创新？这些创新对于更好地指导事件发生后的应急处置有怎样的意义？
刘：中石油生产经营活动涉及上下游、国内外，成员企业及公司业务点多面广，在国家能源安全保障、市场稳定供应方面发挥着重要作用。但近年来，伴随着国民经济快速增长和市场需求的激增，业务发展快、企业规模大，新老油气田设施、炼化装置、油气管线及油气站库并行运行，风险高、隐患多，管理治理难度迅猛增加，给安全环保形势的稳定带来严峻考验。
在这一形势下，中石油首先建立了自上而下的应急预案体系。在各级安全生产委员会的统一领导下，明确了预案制修订的主责部门，负责预案的维护、培训和演练等日常管理。
其次，对突发事件进行了科学界定和划分。在原来的造成或可能造成“人员伤亡、经济损失、环境污染”三个后果的基础上，考虑法律法规的严格要求和社会关注度的大幅提高，增加了对“社会影响”和“政治影响”的考虑，把突发事件的分类变成“五个维度”，并根据造成或可能造成的后果程度进行分级，形成了企业标准。
再次，在基层推行“一案一卡”。即通过应急预案工作实践，在国家安全生产应急指挥中心试点工作的基础上，对基层现场的应急预案进行优化、简化、卡片化，强化预案的针对性，提高应急程序可操作性。同时，在重点岗位推行“应急处置卡”，做到持卡上岗、按卡处置。
记：在预案简化和在基层推行“一案一卡”过程中，有哪些需要重点注意的地方？最终取得了怎样的效果？
刘：在预案简化和在基层推行“一案一卡”过程中，中石油坚持稳步推进原则，不求激进冒进，重在简化程序、明晰流程、提高应急效率。
为了避免在应急职责上划分不清，防止应急预案制定的职责不被重视，我们要求各级应急预案以行政文件印发，突出了应急预案的强制性；为了简化应急预案文本，提高应急时的工作效率，我们提炼编制成《应急工作手册》，对用于平时培训和演练的叙述性内容大幅瘦身，以图表形式把应急流程展示给紧急情况下的使用者，大大提高了工作效率。
在基层推行“一案一卡”时，发挥专业公司和企业积极性，不搞一刀切，不要求一个模式，由企业结合实际自己探索编制和推行，避免了形式主义。尽管目前一些单位存在“一案一卡”编制的还较繁琐，有的重点不突出，针对性还有待提高等诸多问题，但随着培训、演练和推行的不断深入，“一案一卡”工作效果将更加明显，管理水平也会持续提高。
记：中石油近期推行的“一普三重”应急预案审核模式（即按照政府要求对所有成员企业普遍开展应急预案备案管理，对重要企业、重大工程项目、重点事故单位开展预案现场审核）是如何建立起来的？这种工作模式的推行对于加强基层单位应急管理工作具有怎样的意义？最大的难点是什么？推行后基层单位有哪些反响？
刘：“一普三重”应急预案审核模式是中油应急管理的一项重要探索。主要是由于中石油成员企业多、管理层级多，管理幅度大，不可能面面俱到。再加上中石油在HSE管理体系推行方面有一个很好的工作基础，除了第三方每年的管理体系认证（监督）审核外，总部、专业公司每年还要对企业进行两次HSE管理体系审核。所以，结合实际情况，中石油对预案逐级备案进行了统一要求。
但是，由于应急管理的工作侧重点不同，与传统管理模式要求不同，且作为安全生产的最后一道屏障，往往在事前引不起重视，即所谓“平时不急，急时乱急”。经逐步实践摸索，中石油在对重要企业进行现场审核的基础上，逐步把典型事故单位、重大工程建设项目扩展开来，形成对“重要企业、重大工程、重点事故单位”专门进行现场审核的工作模式。截至2014年，已完成对48家重点企业、3项重大工程和4家事故单位的现场专项审核。
通过“一普三重”推行，中石油培养了一批应急预案审核专家和预案管理人员，预案制修订水平有了极大提高；在重要风险领域企业的应急管理工作得到明显加强；促进了重大工程应急工作关口前移，提前编制应急预案，做好应急准备工作；通过对重点事故单位应急审核，查找分析应急处置与救援工作的不足，改进和完善应急预案，发现薄弱环节，更有针对性地做好事故预防和应急处置工作。
目前，这项工作还在不断探索和完善过程中。2013年国务院安委会8号文件已作出在事故调查同时进行评估工作的规定，对重点事故单位的现场审核还需加强。国家安全生产监管总局74号令对应急评估已明确作出要求，中石油也需对审核内容和方式作出相应的调整。
记：在应急培训和演练方面，中石油探索出哪些创新方法？对于基层人员掌握应急知识、提高应急处置能力有哪些效果？
刘：在应急培训方面，中石油针对不同层级人员开展不同的培训：领导干部、应急指挥人员重点加强应急意识、管理知识及应急指挥决策能力培训；应急救援专业人员加强执行应急预案和应急救援技能培训；岗位员工加强安全操作、应急反应、自救互救，以及第一时间初期处置与紧急避险能力培训。新上岗、转岗人员必须经过岗前应急培训并考核合格。
几年来，中石油分别对企业局处级领导干部、安全环保部门应急监督管理人员、生产运行部门应急指挥人员和行政管理部门应急工作人员，以及应急管理体系（预案）审核员，进行法律法规、应急管理体系建设、突发事件信息管理和应急预案编制与审核等应急业务知识培训，年培训达2.38万人次，有效提升了应急骨干队伍的知识水平。
在应急演练方面，集团公司及所属企业针对不同内部条件和外部环境，分层级、分类别开展应急演练活动。
创新创业盈利模式范文3
[关键词]管理；营销模式；创新
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）30-0031-02
1 企业管理营销现状
企业管理者普遍认为，实际的营销管理活动就是将许多营销事件相加。但事实上，这是缺乏科学性与合理性的认知。企业管理者没有真正的营销管理认识，很多决策以及操作都是根据自身经验以及感觉来完成，缺乏空间与时间的科学性、系统性。企业营销管理者只看到一小部分的成功的营销策略，目光狭隘，没有对营销流程进行宏观管理，各个营销策略之间没有得到适当的整合，其他各个方面的策略缺乏协调性。如今，企业管理营销要求已经不能适应这个瞬息万变的市场环境了。在市场竞争日益激烈的背景下，企业要想生存、发展下去，站稳脚跟，都需要采取有效措施来对传统的企业营销模式进行创新。
2 企业管理营销问题
21 营销组织机构缺乏灵活性
如下图的组织结构所示，企业营销部门传统的组织结构具有职能化的特点，有利于提高专业水平和解决内部问题。但是如今经济发展十分快速，生产方式也发生了变化，这种职能化的组织机构已经落后。比如其部门的工作人员只关心自己的利益，没有整体利益的强烈意识。由于竞争关系十分紧绷，员工之间缺乏和谐沟通，易导致管理冲突。另外，还会导致信息传递失真。企业的行政管理控制体系使得信息集中度过高，传递速度慢。从发现问题到制定决策再到最终解决的整个过程冗长，进展慢。
外包后的组织架构
22 市场调研工作滞后
在这个瞬息万变的市场环境中，企业营销人员没能及时对产品进行不断的市场调研，也就没能及时地根据市场实际情况对市场进行预测，不能为后期的营销计划、策略等的制定及时提供相关依据，导致营销损失发生。虽然很多企业开始重视市场调研之后的资料整理，但依然存在调研资料不齐全的现象。另外，关于市场调研和预测以及客户意见等方面的资料比较少，资料管理很零乱，造成了信息管理的混乱。营销人员没能适应这个瞬息万变的市场环境，没有及时抓住随时都在变化的市场信息，不利于企业营销活动跟上市场变化。
23 企业营销活动缺乏系统性
企业的营销活动是一个连续的过程，要将人力、物力和财力等因素考虑进去。企业要想谋求长期发展，就需要有长期而全面的营销策略。但是很多企业却把目光放在短期市场变化之上，缺乏对长远目标的规划，盲目跟从市场变化。
24 企业营销活动缺乏科学性
企业在实际工作的过程中，营销管理者通常会采取经验管理的模式，个人意志取代市场客观规律。企业对信息化的建设不到位，营销管理的数据库系统并不完善，营销活动的历史数据不齐全，导致采取量化方法所要用到的相关数据缺失。
3 营销模式创新的基本原则
31 战略性
企业要制定一个既定的战略目标，在考虑市场营销本身的同时，也要将其与企业整体发展战略相结合，从而使得营销活动的目标与战略目标一致，促进企业战略的实现。
32 系统性
对企业营销模式进行创新会涉及企业各个方面，关联性十分强。当企业管理中其中一方面出现不足，企业营销模式创新的整体效果都会受到影响。
33 整合性
营销的创新对企业营销具有较好的促进作用，而企业营销模式的创新，实质上就是对市场营销的各项职能进行有效整合，可以将其促进作用充分发挥出来。
34 持续性
企业营销的创新在开展之后，不会引起其中一项营销管理活动的结束而终止，而是会通过总结上一次市场营销活动的问题在下一次的活动中继续循环改进，不断强化其创新效果。
35 市场导向
企业需要将客户的市场需求放在首位来指导其营销活动的开展。因此，以市场为导向的企业营销创新在开展各项工作之后，都应该适应市场目标的需要。
4 企业营销模式创新措施
41 实现对企业营销观念的转变
在激烈的市场竞争环境下，企业要想对营销进行创新，树立营销优势，就要转变观念，以先进正确的观念指导创新的实现。企业管理者必须要认识到营销模式创新的重要性及其意义，并且要对其重视起来，自上而下地将企业员工固有的营销理念进行改变。如今市场营销环境出现了很多新情况和新问题，营销观念的改变势在必行。
首先，市场营销活动可以通过组织创新这一平台开展。企业营销要以创新的组织形式将其效果与效率进行提升，在开发产品时调整其产品结构，从而将产品质量提升起来，满足消费者对多样化与个性化的消费需求。另外，企业管理者要授予营销创新队伍充分的权利，使其可以在市场变化的情况下调整营销活动，提升营销效果。
42 加强对营销创新人员的培训
随着市场经济的快速发展，很多营销理论和知识也在不断更新，市场营销创新的工作人员需要参加培训将自身的知识和技能进行更新和提高，适应其发展新要求。培训最首要的就是要有相关营销知识的内容，这一部分对企业营销活动具有十分重要的指导作用。虽然营销理论知识不一定会为营销活动带来成功，但是缺乏其指导却更会导致营销活动效果差。
另外，还要对企业管理知识进行培训。在国内，企业管理依然处于起步阶段，很多企业管理的培训都照搬国外的管理理念。但是中国和外国的文化背景并不一样，使得企业的培训体系与内容不符合国内的情况，没有达到培训的预期效果。因此，企业应该在符合实际的情况下，聘请有经验和能力的企业管理人员展开相关培训活动，将企业营销人员的营销创新知识与技能都提升起来。
43 加强企业文化的建设
企业文化是企业管理的组织价值观和行为方式等精神方面的综合，极大地影响着企业的经营管理行为。只要将企业文化进行充分利用，就可以极大地促进营销创新的活动开展。
431 客户至上
在买方市场，消费者占据主导地位，企业的产品和服务都要满足消费者需求，激起他们的购买欲望。
432 加强团队文化建设
团队组织是很多企业都采取的营销活动模式，可以发挥团队的力量做好营销活动的创新工作。因此，企业应该将团队文化建设搞好，营造团结、和谐的良好文化氛围，推动营销活动的进展。
433 企业文化要以人为本
企业应该以人为本，尊重每一位员工的创造力、创新精神，给予他们支持和鼓励，激发他们在营销实践中的积极性。
44 加强企业组织机构的建设
441 构建学习型组织
营销创新团队可以通过建立一个学习型组织，营造良好的学习氛围，对团队成员的学习意愿进行不断加强，提高成员们的营销能力，推动企业营销活动创新的进一步发展。
442 实现组织机构扁平化
如今市场信息瞬息万变，企业营销模式创新团队应该适应这样的环境变化，也可以将传递信息的层次进行缩减，进而加快自己对企业营销信息变化方面的反应速度，从而能够根据实际的市场情况制定对应的应对策略。
443 实现无边界组织
企业营销活动创新要得到较好的效果，还要加强企业各部门之间的沟通、信息传递与协调。
5 结 论
如今，企业营销模式创新正在不断地发挥着它的优势，越来越多的企业对此表示高度重视，从而采取措施，基于创新理念开展市场营销活动。企业营销创新涉及各个方面，系统性比较强，难度也比较大。因此，企业的营销活动创新是一个长期连续的过程。在这个过程中，企业应该将态度端正，坚定信心，从企业实际情况出发，再借鉴其他企业的成功经验，大胆创新，与时俱进，坚持推进企业营销创新活动，提高企业营销效果。
参考文献：
[1]邵洵基于项目管理视角的营销模式创新研究[J]甘肃高师学报，2013（9）：46-47
创新创业盈利模式范文4
1.1物流管理内容复杂
一体化企业的营销物流管理包括采购物流、供应物流、销售物流、废弃物流等多项内容,从作为原材料的农产品的集中收购开始,经过了储存、包装、运输、加工、再运输与成品管理等多个环节,与其他企业相对单一的加工物流或者销售物流相比,一体化企业的营销物流管理内容更多,管理模式更为复杂。
1.2物流管理难度较大
农工商一体化企业的营销物流管理从物流产品的特性来讲,存在着更大的难度。一体化企业的物流产品主要是生产资料、农产品及加工后的产品等,生产资料包括农药、化肥等,但是对于主要的物流产品—农产品来说,其物流管理存在着多种困难。农产品从物流角度和其他商品相比,具有规格不定,保鲜、存储要求高,季节性生产,生产比较分散,附加值较低,数量多等特点。农产品的这些特点对于一体化企业的营销物流管理提出了很高的要求,既要合理包装、科学存储、快速流通、计划库存,又要降低物流成本。
1.3营销物流涉及部门较多,物流过程较长
一体化企业的经营范围贯穿农产品的上下游,牵涉到企业采购、仓库、运输、销售、包装等各个部门,在物资移动的过程中,多个部门如何分工配合和明确责任是营销物流管理的一个难题,多个部门之间的利益协调和工作协调是这个环节营销物流管理的一项重点工作。另外一方面跨环节的经营模式也让一体化企业的产品物流过程较长,形成了企业内部较长的供应链。但是从另一个角度来看,因为物资的移动在企业内部不同环节进行,企业内部信息顺畅沟通交流存在着天然优势。
1.4营销物流管理具有季节性特点
农产品的生产具有季节性,所以一体化企业的物流在收获季节比较繁忙,但产品上市之前,容易处于闲置状态。对于拥有自营物流的一体化企业而言,投入了巨大人力、财力的物流设施不能满负荷运转,既浪费了企业资源,而且这些费用分摊到企业的各项开支上,增加了费用,变相抬高了物流成本。
2农工商一体化企业营销物流管理模式的运行分析
农工商一体化企业的营销物流管理模式主要是采购管理+加工管理+销售管理的运行方法,下面就从这三个环节对一体化企业的营销物流管理模式运行进行分析:
2.1采购环节的物流管理
一体化企业一般采取企业+农户的运行模式,企业通过订单约定,对农户的农产品进行收购,在这个环节,企业一般对农户的生产提供技术支持,并不对农户的生产资料如农药、化肥进行统一采购,所以,产前的生产资料物流活动很少,基本上不存在一体化企业的营销物流管理行为。产品收获后,企业开始对农户的农产品进行收购,为企业的加工环节采购原材料。首先,农产品多种多样,形状规格各不相同,对于物流包装的要求也各有特色;另外农产品的数量较多,需要很大的储存场地,储存过程中也要注意腐烂、虫蛀等各种损耗。另外,农产品集中上市,给物流运输带来了很大的压力,这种因为季节而导致的不均衡性是一体化企业物流管理中比较明显的特点;最后,一体化企业的加工厂一般都分散在各地,这些集中起来的农产品需要通过计划调度运送到各地。从包装储藏到计划配送,加上季节性带来的运输压力,这些工作是一体化企业物流管理工作中比较复杂和困难的部分。
2.2加工环节的物流管理
集中回来的农产品原料进入加工厂后,一方面要在生产的各工艺流程之间进行物资移动,即所谓的生产物流;另一方面对于原材料的保管和进行计划库存也是加工厂的物流管理内容。由于加工厂加工品类各不相同,相应对于物流要求也存在差异,包装、运输和库存都需要酌情处理,这是营销物流管理在加工环节的一个关键点。加工后的成品运输也是农产品在加工环节中一个重要的物流程序。
2.3销售环节的物流管理
农产品从集中收购到加工环节再走向销售这个终端环节,经过了一个漫长、复杂的过程。这些复杂的过程都是以产品的营销作为导向而进行。很多一体化企业的销售终端多样化,商场超市、批发市场、直营店都是其销售终端。不同的终端对于物流配送的要求不同,批发市场量大,但是储存场地不大;超市要求货源充足又不愿意多储备货品;直营店分散、销量少,存货多会增加店面的成本,存货少又影响店面的销售。终端的这些销售需求和库存特点要求一体化企业的营销物流管理要有弹性,以便灵活营销。
2.4三个环节的信息交流
从这三个环节中可以看到,一体化企业的营销物流主要就是对于物资从上游到下游的移动进行管理。由于各个环节基本都是一个独立的单元,各个环节只对自己环节的物流信息负责,环节之间物流信息沟通不够,所以关于物资移动的信息在管理中显示不够全面、系统、透明,这对企业系统化地配置物流能力和提高物流效率是一个很大的制约因素。总之,与国际上较为发达的农产品物流管理相比,我国的农工商一体化企业营销物流管理呈现出设施不齐全、物流主体相对分散、物流技术不先进、信息沟通不畅等问题,这是一体化企业营销物流管理模式进一步创新的压力。
3农工商一体化企业营销物流管理模式的创新
要进一步提升农工商一体化企业营销物流管理模式,不仅需要政府政策的倾斜和支持,更需要企业从农产品物流的供应、运输、储存、信息交流、操作等方面着手,创新企业的营销物流模式。
3.1一体化企业营销物流管理模式创新要专业化
对于一体化企业的营销物流管理来说,因其物流流程更复杂、过程更长、牵涉部门更多、需要协调管理的事项较多,这就要求一体化企业的营销物流管理更加专业化,一方面聘用专业的物流人才,采取先进的物流管理技术,建立先进的管理制度,使企业的物流发展向现代物流的方向发展;另一方面需要企业完善和提高物流设施,目前国内的多数物流企业都是自营物流,但是企业的自营物流一般仅限于物流运输功能,对于产品的包装、库存管理还存在着不足,这就需要营销物流管理健全物流设施,向专业化方向发展。
3.2一体化企业营销物流管理模式创新要系统化
一体化企业的营销物流管理贯穿整个经营环节,牵涉到企业的各个部门,每一个部门的活动都可能会影响到物流的通畅性,所以对于一体化企业的营销物流管理要站在全局的高度,采用系统化操作,使各个部门在营销导向下,部门分工清晰,统一在物流营销管理的系统中,避免企业各个部门为了达成部门目标,各自为战,忽略了企业物流的通畅进行,导致企业的物流效率降低、物流成本增加等后果,损害企业发展的大局。系统化的营销物流管理将会使企业的经营环节紧密衔接,企业的各个部门通力合作,最大程度地发挥企业的合力效应。
3.3一体化企业营销物流管理模式创新要信息化
一体化企业因为经营环节较多,产供销齐全,部门间的信息传递较多,利用传统的方式传递多头信息,存在着信息速度较慢、信息分散、信息不及时、传递对象有限等缺陷。一体化企业在发展的道路上要快速前行,对于物资的移动信息管理有较强的需求。一个强大的信息管理系统,可以完整显示农产品从供应到运输、储藏、包装、加工、销售的各个环节,产品供应信息在平台上从上游到下游完整显示,为企业销售提供全面的信息,以便销售人员灵活使用;另外销售终端的反馈信息可从下游到上游,使各个环节清楚了解顾客的需求,各个部门可以及时针对自己部门的问题进行改善。这种信息的双向透明流动,使一体化企业可以更科学地进行订单管理、库存管理及研发改进,能够极大地提升企业的物流效率,并使企业的营销物流管理更加规范科学。
3.4一体化企业营销物流管理模式创新要简单化
一体化企业复杂的营销物流特点要求营销物流管理模式的流程设计要趋于简单化,才能在实践中便于操作。一方面可以使非物流专业部门的人员清晰理解并能准确执行,另一方面营销物流管理的工作才能容易沟通和得到支持。过于复杂的营销物流管理模式不容易让人理解和配合,也不容易操作,这是营销物流管理模式中需要注意的问题。
3.5一体化企业营销物流管理模式要有整体意识
企业的营销物流管理模式创新不仅仅是针对企业物流部门所进行的工作,而是要着眼于企业未来的竞争力,这是企业所有部门所要共同面对的问题。所以营销物流管理模式的创新和设计要有整体意识,从整体上对企业的营销物流进行把握,这是工作事务权衡轻重时所依靠的原则。另外各个部门也要有整体意识,不能为了部门利益而影响企业营销物流的顺畅进行。
3.6一体化企业营销物流管理模式创新要逐步推行
对于整个企业的营销物流管理模式有了清晰的思路后,也要认识到推行这样的模式存在很多的困难,包括增加设施、对人员进行模式的普及强化、打破原有的工作思路等,这些问题不是一蹴而就能够解决的,需要一个逐步推进的过程。可以在采购环节或者加工环节、销售环节进行某一环节上的实验性推行,一方面可以发现设定模式存在的问题,然后加以改进;另一方面逐个环节的推行,也可以使创新工作的力度和难度减小使工作更富有成效。
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关键词：成本管理模式；创新；经营效益；提升
所谓成本控制是指在企业的日常经营活动当中，根据已经确定的财务支出目标，对所有在产品制造或提供服务过程中所涉及到的资金流动进行有效的控制，从而保障资金的使用能够得到合理的规划与监管，并及时发现在使用当中所存在的问题，进而加以改正。为了实现企业的经营效益，就必须对成本管理模式进行适时的创新，下文将从多个角度着手，给出一系列可行的创新策略。
一、创新采购管理模式
鉴于传统企业物资采购策略存在的诸多问题，为确保企业物资采购尽量减少资金占用，提高效率，对于不同的物资应制定采取不同的采购策略。
一是战略物资：采用联合库存管理策略。从战略的物资需求而言，其能够有效得到满足的前提是企业与供应商之间构建起战略联盟关系，通过信息技术的应用，在企业内部与企业外部同时实现需求信息的快速交换与共享，从而通过协商方式来共同制订物资采购方案。二是重要物资：采用JIT库存管理策略。重要的物资通常能够容易在市场中获得，对这些物资进行采购的关键在于提升运输环节的效率，以保障所需物资可以按时到达企业。为了实现这种准时性，可以采用就近选择供应商的方式，确保自身在对重要物资有所需求时，可以快速的得到满足，而这也最终带来了库存量的降低，显然可以极大的降低成本。三是一般物资：采用供应商管理库存策略。
二、创新资金管理模式
一是流动资金风险管理的管治。就在管治层面而言，在拟订业务策略及政策时，预期企业的高级管理层应制订计量及将流动资金成本、利益及风险分配于有关业务活动中的程序，从而使业务单位管理人员的诱因能与自身的流动资金风险承受水平一致。就流动资金风险的识别、计量及管控而言，企业能否有效监察及管控流动资金风险，首要是确定自身的现金流量预测（或到期概况评估）是否能准确估计其在不同时段中的所需资金净额。所需资金净额的多少应以反映自身声明的风险承受水平的限额为限。企业的流动资金状况应参照这些限额进行监察，并有可靠的管理信息系统提供支援，为管理层提供及时与相关的信息。二是资产负债的管理。就其定义与目的而言，资产负债管理为对于企业整体资金进行规划、筹措以及分配动作的整个运用过程。企业借助资产负债管理过程规划最适合资产负债组合，将资金做最高效益的运用；并通过风险管理（利率风险管理以及资金流动性风险管理），避免利率风险过于集中或造成流动性问题。因此，有效的资产负债管理应管理企业资金的来源与使用，并辅以风险管理与损益管理进行决策及推动适当的业务方针与管理措施，以期于承担业务风险的同时，能够有效控制风险暴露并达成最大收益的经营目标，持续增加企业的权益价值。就资产负债管理的主要组成部分而言，利率风险管理以及资金流动性风险管理（funding liquidity risk）为企业资产负债管理的两个主要组成部分。
三、创新成本管理方法
就成本计量方法而言，最为主要的是采用成本分摊体系。成本分摊必须按照独立交易原则进行。为了使成本分摊协议的条件符合独立交易原则，参与分摊各方的成本应与预期收益相配比。划分预期收益的比例，需要根据企业自身特性选择不同的指标衡量，主要有按照额外的收入或者节约的成本来直接衡量，或者采用如收入、毛利、净利、员工人数、投资资本等指标进行间接的衡量，当然，也有采用一些混合的指标来衡量。关键问题是选取的指标应该与预期获得的收益密切相关。
ABC模式是一种有效的成本分摊计算方式，能将现实资源投入状况真实反映出来，告诉企业管理者有哪些隐藏的问题点，在搭配其他相关资料与管理工具进行分析与管理的基础上，最终能协助企业找出价值创造的关键。目前常见企业的主要交易通路包括自动化设备、信息技术及专员服务等渠道。当许多企业提供多样化的渠道来保障ABC模式的开展应用，目的不外乎是提供更方便弹性的业务交易渠道，更重要的是希望达到成本降低的目的。就营运流程解析与成本改善而言，当自身业务量越大时，通过流程简化所带来的成本节省效益越大。例如，某农机厂根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等。通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到46.5%。根据ABC模式法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。
四、创新组织保障机制
一是对企业成本管理制度进行必要的创新。作为基础性的创新手段，制度层面的创新往往能为企业带来更大的效力，当然这一创新也是一项长期性的工作，并且创新的制度也应努力将不同的利益相关者的利益融入到新制度体系当中，而这一过程也将包括着构建新型制度、推广该新型制度等多个步骤。
二是要树立完善的责任成本管理体系的观念。在横向上要将组织上具有相对的独立性、成本上具有可控性的单位确定为责任成本单位；在纵向上按照企业规模、经营特点和管理要求进行分级管理，使成本在事前、事中和事后得到有机的结合，使成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，形成以责、权、利为中心的全员、全过程的成本管理模式。例如，武钢采取的成本管理模式是实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理，将企业职能部门置于企业成本责任总中心与子中心之间，成为企业内部承接与分解成本责任的纽带，实现成本责任中心价值量与实物量的科学转换，保证各种经济信息的畅通，为企业提供可靠的决策信息。
三是努力提高成本管理人员的业务水平。一个称职的成本管理工作人员必备的基本素质包括：较强的财务数据搜集能力、财务数据整理能力、财务数据编制能力、财务数据分析能力、逻辑思维能力和敏锐的风险感应能力等。成本管理工作需要将大量的财务数据收集在一起，按照一定的规章制度进行分类、整理及编制报表，并根据整理后的财务数据得出相应的结论，如推断产业生产的合理收支情况、企业自身的成本支出方向、财务管理工作的改进方向、目前在成本管理当中所存在的问题等。
五、小结
成本控制在企业经营、发展当中具有十分重要的地位，不仅能够确保企业的经营活动快速与高效，而且也能够保障企业利润的最大化，也是一种涉及到企业内部所有部门的重要活动。总体而言，企业要立于不败之地，必须努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以尽可能小的投入获取尽可能大的收益。
参考文献：
[1] 张楠，徐兴权.简析企业成本控制的对策[J].理论探讨，2006（9）.
[2] 陈敏.略论商贸企业成本控制[J].中国市场，2012（10）.
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一、民营企业人力资源管理存在的问题及缺陷
市场经济条件下，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是企业的第一资源。经营者加强人力资源管理（Human Resource Management），把员工作为一种资源进行整合、管理，合理运用，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，把员工个人的目标与企业的目标结合在一起，使企业上下形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场竞争中占居主动的关键。由于独特的发展背景和渊源，民营企业人力资源管理问题显得十分复杂，存在的问题表现为多样化。
1.思想观念不端正。不少企业经营者把人才简单等同于资金、土地等有形生产要素，把选人、聘人工作简单化。在他们看来，人才在市场上有的是，只要出钱，不愁找不到合适的人才，只要出足够的钱，什么样的人都能被选来为我所用。二是人力资源招聘缺乏科学性。表现为：奉行“拿来主义”，招聘前没有详尽周密的招聘计划，往往是“现用现招”，临时缺什么人才，马上到市场上去找，而且多采用传统的面试法，很少采用笔试、心理测试等方法来全方位考察应聘者的综合素质和能力。
2.人力资源管理的整体观念淡薄，对人力资源管理的功能存在片面认识。许多企业经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”、“资源”，把对人员的使用纯粹化为“商品”，认为企业是自己的，用什么人，用多少人，怎样使用这些人，怎样管理这些人，都是自己的事情，合适的留下，不合适的可以尽管换，缺乏对人才的尊重。对人的管理仍停留在传统的人事管理上。大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，强调如何通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，对员工的管理是一种“档案袋”式管理方式，而没有把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，没有把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标，这样的管理模式，虽然可能实现“ 事得其人”，但人却不能尽其才，未能把员工的潜能最大限度地释放出来。相应地，在“双向选择”的市场经济条件下，人员流失也就成为这些企业普遍的现象。
3.绩效考核与评估体系不健全。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，往往挫伤员工的积极性。同时，有些民营企业仍囿于家族式管理的模式，许多企业经营者往往对引进人才存在戒备心理，不能给予他们相应的职位权和活动权，特别是许多高科技人才和管理人才在民营企业得不到应有的地位和尊重。企业内核心部门充斥着本家族人员，这种以血缘亲缘为主要纽带的合作使得成员之间的行为及责权利缺乏契约的刚性约束，既造成人力资源质量难以保证，又导致管理的随意性。而且，因人因亲设岗设职，还使非家族人员倍感压抑，特别是使一些优秀员工和管理人员感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。
4.企业薪酬激励约束制度不到位。许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。还有一些企业经营者片面认为“高工资一定可以吸引并留住人才”，仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定其薪酬制度，激励手段单一，只是一味以增加报酬来激励员工工作热情，没有更多地以人为本，运用科学的理论分析工具去分析员工的真实需求。
5.在企业员工培训开发方面，缺乏系统性、长期性，人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。企业要想有所创新和发展，必须对员工进行终身教育和培训，以保证企业发展所需人才技能的不断更新。当前许多民营企业在人才培养方面却存在“等不起”的急功近利现象，不少民营企业出于对员工忠诚度的怀疑和培训成本的顾虑，往往只重视人才的引进而不重视人才的培训，不少企业把对人力资源的使用当作一种成本，既然是成本，在管理时就会把注意力放在如何节约成本上。因此，在实践中经营者只用人，不培养人，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
二、民营企业人力资源管理的创新模式
1.转变观念，树立现代人力资源管理理念，将企业人力资源管理职能由传统的“管”转向“以人为本”的开发上来。在民营企业，首先是要树立“以人为本”的管理理念，以持续经营的战略眼光广纳贤才。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具。民营企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，坚持把人才作为企业运行的第一要素，无论在企业人才结构的战略设计上，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，运用各种手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，发挥其最大潜能，为企业发展提供智力支撑。
2.要加强人力资源的战略规划。随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大，员工人数也在相应增加，对人力资源的需求也在不断扩大。如果没有人力资源中长期规划，人力资源管理的成本将持续增高，培训措施难以落实，人员的素质无法提高，从而影响企业经济效益。因此，企业不应只注重制定市场战略、产品战略、投资战略，更要注重制定既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据自身人力资源需求和供给的平衡分析、经营发展战略和企业实际要求来制定中长期人力资源规划，并认真实施，有计划地开展人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，以满足企业不同发展时期对人才的需求。实现企业人力资源的战略规划。
3.把企业人力资源管理部门逐步从行政性事务中解脱出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。要提高人力资源开发与管理部门的战略地位，加大对专职人员的配备和培养，提高其素质和能力。知识经济时代，人力资源管理职能已经从传统的人事事务性工作上升到一个很高的层次，成为企业发展的决策性工作，对员工的管理也不应仅仅是静态的，而是根据员工个人的状况和企业的目标，为其做好职业生涯设计，充分发挥个人的才能，量才使用，人尽其才，在管理方法上也要更多考虑到人的情感、自尊和价值，考虑到他们发展和企业的长期战略目标。因此，民营企业的决策者要改变、更新观念，不要将传统的人事管理和现代人力资源管理相混淆。要从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持人力资源工作。改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置上，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，使人力资源管理走上正轨。
4.完善薪酬激励机制。观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬管理的误区，必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。 其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。
5.切实重视和加强员工培训工作。员工培训是企业人力资源管理和开发的重要组成部分。对企业员工进行终身培训是未来企业人力资源管理的一项重要内容。松下公司创始人松下幸之助曾说“本公司是人才培训公司，兼营电器”。看似平淡的一句话，折射了这个企业对人才工作的深刻理解。培训能使员工以学习、训练等方式提高工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质和工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来工作绩效的提高。企业经营者要尽快摒弃急功近利思想，重视员工培训工作。特别是企业自己培养的人才，因为是在企业中成长起来的，所以，熟悉企业环境，企业文化的影响根深蒂固，对企业有较深厚的感情，显得更加稳定。因此，民营企业要特别重视制定切实可行、科学合理的人才培训开发规划，建立健全企业的培养机制，把培训当作一项投资，在工作预算中增加培训经费，专门用于对内部员工的培训。
参考文献：
[1]何京蓉颜帮全:论知识经济时代民营企业的人力资源管理[J].经济师,2003,(7)
[2]王小霞:民营企业人力资源管理误区[J].企业管理，2005.(4)
