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私立医院的盈利模式范文1
医疗服务行业有四大发展方向，社会资本介入医疗服务行业有四大模式：1.新建私立医院：投资额较大，培育期长，风险较高但产权清晰；2.收购私立医院：无需经历培育期，通过医院管理运营优化提升盈利能力，不足在于优质医院标的较少，收购竞争激烈；3.公立医院转制并收购：是中国医疗服务改革的深水区，涉及多方利益与非转营等政策障碍，国资背景的收购方具有先天优势，未来政策方向至关重要；4.公立医院托管：不涉及公立医院产权，仅通过委托经营方式获取医院管理费和供应链管理利润。
三大结构失衡
2010年，中国卫生总费用占GDP比重5%，远低于美国的17.6%、日本的9.2%的水平；中国人均卫生费用支出219美元，近美国的1/40、日本的1/18；人均政府卫生支出119美元，是美国的1/33、日本的1/27；与世界发达国家相比较低，未来仍有很大的提升空间。
从供需的角度分析，中国医疗行业需求快速增长而供给结构性不足。中国医疗服务行业的需求快速增长，2012年全国总诊疗69亿人次，同比增长10%；医院诊疗25亿人次，同比增长12%。需求的增长主要来源于三方面的动力：人口老龄化、患病率的上升以及医保覆盖的提升。
从供给角度看，中国医疗服务行业结构性供给不足。医师和护士是医疗服务行业最核心的资产，是医疗服务的提供者和执行者，空有医疗设备和床位的医院是不能运行的。而中国每万人口医师数为14，远低于德国36、美国24、新加坡18的水平；每万人口护士数14，远低于德国111、美国24、新加坡18的水平，因此中国医师人才缺乏严重。
从每万人口病床数来看，中国位于世界前列，甚至高于澳大利亚、美国等发达国家，但是中国各级医院的病床利用率严重不均，一级医院、社区卫生服务中心、乡镇卫生院病床利用率仅为50%左右，病床没有得到充分利用，导致资源浪费，供给结构性失衡。
中国医疗服务行业的关键症结在于“三大结构失衡”：医疗机构分布失衡、产权结构失衡及收入结构失衡。
医疗机构分布失衡。中国整个医疗体系中，大型三级医院以有限的资源承载着绝大多数的医疗任务；而中型医院及基层医疗卫生机构缺乏完善的初诊和转诊制度，没有承担起应有的医疗任务，导致医疗机构忙闲不均，医疗资源与患者需求没有有效匹配。三级医院以0.15%的机构数承担了14.35%的诊疗任务，而基层医疗机构以96%的机构数仅承担了61%的诊疗人次。
这样形成了恶性循环，导致资源和病人向大型医院不断集中，大型医院不断扩张，却不堪重负；而大部分的中小型医院及基层卫生机构资源（技术、人才）匮乏，不能发挥应有作用，不能很好服务当地患者；老百姓看病难，看病贵，倒金字塔结构的医疗体系压力大。
产权结构失衡。在20世纪上半叶，中国最好的医院不少都是民营医院，民营医院在现当代中国卫生事业发展中功不可没。而20世纪后半叶，由于众所周知的原因，民营医院在后来的几十年中曾在中国完全消失，中国建立了单一结构的公立医疗服务体系，并延续至今。
中国现今医疗体系中，公立医院占据主导地位；2011年，中国公立医院机构数、门诊人次、病床数量、收入占比分别在62%、91%、88%与94%。与世界上大多数发达国家相比，中国公立医院占比偏高，私立（民营）医院未得到充分发展。
收入结构失衡。第三大问题是收入结构失衡，即服务价格低，以药养医问题严重。最早中国政府采取公立医院统一收支的模式，但后来减少政府补贴，目前政府补贴仅占医院收入的9%。政府投入的减少使医院不得不转向依靠自身服务和药品收入维持运营，但是政府对服务价格和项目进行了严格的限制，最终导致医院不得不从药品收入上入手增加收入。
中国药品收入占比为40%，远高于美国等发达国家的10%左右，以药养医的畸形收入结构进一步诱导了药品回扣贿赂的发生，过度开药诱导消费等现象泛滥。
未来，中国医疗服务行业改革的核心在“三大结构调整”：调整产业结构、改善收入结构及调整产权结构。
调整产业结构：建立完善的初诊和转诊制度。调整产业结构是指通过建立完善的初诊和转诊制度，充分利用和发挥基层医疗机构的医疗资源，提高利用率，使大部分基础医疗需求在区县级医院和基层医院解决。从而使中国医疗服务行业结构重心下移，改变以前的倒金字塔式结构，改变资源分布不均衡的状态。
改善收入结构：服务提价，改变以药养医。通过服务提价，提升服务收入在医药总收入中比重，降低药品收入比重及医院对药品收入的依赖，从根本上改变以药养医模式。
调整产权结构：引入社会资本，发展多元化产权结构。中国民营医院过去长期以来受到较大限制，一直未得到充分发展。限制民营医院发展的重要因素包括税收、医院评级、医保、自主定价、科研学术、医生职称、医生退休待遇。这些门槛严重制约着中国社会资本介入医疗服务行业，限制着民营医院的发展。
在内在需求的驱动和政策的鼓励下，中国民营医院发展迅速。中国民营医院床位数从2005年的14万张，发展到2012年的58万张，年均复合增速33%；诊疗人次从2005年的0.7亿人次发展到2012年的2.5亿人次，年均复合增速29%。我们预计，未来民营医院将继续高速发展。
四大发展方向
专科连锁、综合医院改制、产业链延伸和集团化是中国医疗服务行业未来发展的四大方向。
专科医院中高壁垒专科如肿瘤、儿科等单体规模较大，而低壁垒专科如口腔、美容、体检等单体规模较小。对于低壁垒专科医院，由于单体规模小，必须要依靠连锁形成规模，打造品牌，增大总体体量；而连锁的关键在于复制能力。从收入和诊疗人次维度，2011年收入和诊疗人次规模较大的前五大专科分别是：肿瘤、儿科、妇产、口腔和眼科。
综合医院在中国医疗服务体系中占据着重要地位，大部分综合医院为公立医院。综合医院发展的四大类核心要素包括：软件要素、硬件要素、管理要素和资质要素。其中，软件要素包括医护人才、科室设置、服务效率质量、品牌口碑和政府关系；硬件要素包括诊疗设备、土地与建筑、医院规模；管理要素包括组织管理与运营流程；资质要素包括产权性质、医院等级和医保资质。从收入和利润构成来看，财政补助对利润贡献最大；医院以药养医问题严重，药品对收入及利润贡献占比较高；医疗服务收入占比近50%，但是由于服务定价低，其利润贡献为负。
随着中国医疗健康产业的发展，越来越多具备实力的医药企业已进行全产业链布局，通过进军医疗服务行业，实现产业链的延伸与战略布局，如制药企业和流通企业向医院消费端延伸，加强终端控制能力，降低成本，获得更高利润，充分发挥产业链上下打通的协同效应。
集团化运作模式在医疗服务行业中具有突出的竞争优势。在欧美及亚洲一些发达国家及地区医疗服务行业的发展进程中，成长出了许多大型医疗集团，如美国的HCA医疗集团、台湾地区的长庚医院集团、德国的费森尤斯医疗和Rhk医疗集团、印度的富通保健和阿波罗医疗集团，以及新加坡的来福士医疗集团等。大型医疗集团通过收购、新建及托管等模式，迅速扩张，扩大市场份额，并凭借规模优势降低医院经营成本，提高与支付方和供应商的议价能力，提升服务运营效率。
中国医疗服务行业发展尚属早期，一些领军企业如凤凰医疗集团、复星医药（600196.SH）等初现医疗集团的雏形，但中国大多数医疗集团尚处在“集而不团”阶段，即仅有少数松散连接与有限合作，未形成清晰有效的战略布局与规模效应。未来中国医疗服务公司的集团化进程将取决于两个方面：一是政策环境，即国家是否提供足够的空间和政策激励，鼓励大型医疗集团的成长；二是企业自身的能力，是否具备获取及整合医院资源的能力，并具有医院精益管理和运营的经验能力。
药事服务物流供应链改革是未来发展趋势。随着新医改的推进，药事服务改革逐渐升温。卫计委《2014年卫生计生工作要点》中指出，要积极稳妥推进公立医院改革，破除“以药补医”机制。公立医院药房作为处方药销售的终端渠道，产业链地位日益凸显，一些医药流通和医药生产上市公司已经开始布局药房托管。南京医药（600713.SH）、国药股份（600511.SH）、嘉事堂（002462.SZ）和白云山等上市公司均已介入药房托管，康美药业（600518.SH）近日更是接连托管广东、吉林、辽宁等地近80多家公立医院药房。
药事服务是医疗服务业的重要组成部分，参与药房托管等药事服务改革的公司将抢得先机，分享医疗服务行业改革红利。从外部因素上看，基药政策的推进和药品加成的逐步取消给予医院改革压力；从内部因素上看，医院自身要降低成本、提升盈利也成为药房托管的内在动力。
随着基药政策的推进和药品加成的逐步取消，医院有药房托管的内在动力，药房托管推进进度取决于地方政府的决心和政策以及产业内的探索和努力。
引入社会资本的四大模式
根据介入的医院性质（私立或公立）和介入的方式（新建、收购、托管）划分，包括上市公司在内的社会资本介入医疗服务行业大体可分为四种模式：私立医院新建、私立医院收购、公立医院转制并收购、公立医院托管。
私立医院新建分为综合医院新建和专科医院新建。综合医院中，开元投资（开元集团）投资建西安高新医院和圣安医院属于典型的私立医院新建模式，这种模式的特点是所需投资额较大，达到盈亏平衡所需的培育期比较长，因此有着较高的风险，投资回报期也较长。
一般情况下，新建综合医院达到盈亏平衡需要5-10年的培育期，投资额也较高，如圣安医院预计投资额为10亿-15亿元。
专科医院中，爱尔眼科多数医院采取新建的模式，其二级医院投资额3000万-4000万元，培育期为2.5-3.5年；如重庆爱尔2006年成立，2008年实现盈利，培育期为3年。慈铭体检新建店面投资额约为1000万-1500万元，培育期1-2年时间。
私立医院收购是现在上市公司介入医疗服务行业比较常用的一种方式。被收购标的医院为民营医院，有些医院初建时即为民营营利性医院，有些医院起初为公立非营利性医院，后经股份制改革成为民营医院。比较理想的收购标的为民营营利性医院，具备较好的医院资质、医师资源及患者群。收购方无需经历培育期，通过医院管理和运营的优化实现盈利能力的提升，获取医院利润。
这种介入模式的优点在于收购方无需经历培育期，风险较小，股权清晰，并购执行时间相对较短，无需通过公立医院转制收购模式的重重困难。缺点在于已转制的优质医院标的较少，收购竞争比较激烈，对收购方获取标的资源的能力要求较高。同时，收购价格相对较高，一般交易价格为10-15倍PE。
公立医院转制并收购涉及中国医疗服务改革的深水区。从医院的公益性和效率的平衡角度来看：一方面医疗服务具有国家公益属性，公立医院转为民营医院涉及公益性的平衡；另一方面民营医院可以采取更为有效的管理模式和激励机制，可以对公立医院形成倒逼效应，提升医院行业整体运营效率，增加中国医疗服务供给，解决供需结构性不足的状态。
从地方政府和卫生部门的利益角度来看：一方面一些地方财政收入紧张的地区，具有较强的改革意愿，使公立医院转制，自力更生，减轻财政拨款的压力；另一方面一些经济较发达地区，财政压力较小，若医院资质好，政府和卫生部门又不愿放弃这块医院优质资源。并且公立医院转为民营医院涉及国有资产流失风险，地方政府在此问题上比较谨慎。
私立医院的盈利模式范文2
随着“医保、医药、医疗”改革的深层次推进，吃了几十年“皇粮”的医院正在被推向市场的前沿。医疗市场每年高达4800亿元的巨大容量和10％以上的增长速度，使医院的投资价值得到充分显现。医疗投融资政策的逐步“解冻”，使得民间资本和外资奔涌而来，冲击着中国的医疗投资体制。
医疗市场：巨大的蛋糕等待分割
美国调查公司专家预测，目前中国医疗市场可能出现与上个世纪70年代美国相类似的爆发式增长。今后几年，中国的医疗消费在GDP中所占比重将由目前的4.5％提升至8％至10％，相应的医疗保健市场将放大数倍。有专家预测，按照13％的年增长速度，到2005年，中国医疗产业的总市场份额将为6400亿元。
卫生部原副部长朱庆生指出，当前，在经济和社会环境都发生了深刻变化的情况下，医疗卫生领域还存在一系列与经济社会发展需要不相适应的问题和矛盾，体制性、机制性、结构性等深层次矛盾日益显现。医疗卫生事业投资渠道单一，吸纳社会资本投入力度不大；公立医院垄断的局面没有完全打破，多种所有制医疗机构公平有许竞争的格局还没有形成。公立医疗机构管理体制缺乏活力，医疗服务模式单一与群众医疗需求多样化之间存在矛盾等等。在社会保障制度尚不健全的情况下，这些矛盾和问题集中表现为两个方面：一是群众对“看病难、看病贵”反映强烈；二是医疗服务不能令人满意。
由于国情和文化的差异，各个国家开展医疗服务的模式和策略也不尽相同。建立符合社会主义市场经济体制的要求、有中国特色的医疗卫生事业，没有现成的经验和模式可以照搬。我们要鼓励社会资本投入，发展多种所有制形式的医疗机构。这几年，我们的民办医疗机构有了一定的发展，引进外资以合资合作形式举办的医院无论从数量还是规模都有了较大增长。据不完全统计，目前我国私营、中外合资合作、股份制等医院从数量上已占医院总数的10%。但是总体看，还有较大发展空间。因此，需要进一步采取有效的鼓励政策，引导社会力量参与医疗卫生事业的发展，在宏观层面上形成政府举办的公立医院、民营医院、私立医院、股份制医院等多种所有制医院并存，公平、竞争有序的医疗服务格局，在保障群众基本医疗服务的同时，满足他们多层次、多样化的医疗保健需求。
北京藤之健投资顾问有限责任公司副总经理刘鹏认为，医疗行业重新洗牌之时，正是民营资本低成本大量购并、托管医院的最好时候。作为国内最专业、最早涉足医疗产业的投资公司，北京藤之健投资顾问有限责任公司也是看上了6400个亿的医疗市场。
社会资本进入：阻碍与风险并存
据北京藤之健投资顾问有限责任公司的粗略统计，目前我国已有医疗投资管理集团及医院组合集团117家，在其中95家专门从事医疗投资管理的集团（公司）中，民营的40家，股份制的5家，外资的11家，国营的7家，另有32家资料不详。通过收购、兼并、托管等方式运作的医疗机构，大部分都办成了投资相对较少的专科性质的医院。
刘鹏副总经理介绍，在许多城市，医院仍然如同一座坚固的堡垒难以进入。而在已经发生的医院兼并收购事件中，但发生了资金匮乏，甚至将收购兼并当作投机生意运作的案例。 可以说，眼下社会资本进入医疗卫生领域尚处在阻碍与风险并存的状态。
刘鹏副总经理认为，民营资本深谙成本控制之道，除纵向联合之外，还可以按同类医院进行横向重组。这种重组可以产生一定的规模效应，通过对连锁医院中药品、医疗器械、医用材料的集体采购，可以大大降低成本，而相同的管理模式也更方便医疗资源共享。但是，民营资本在重组中不敢一下子完全兼并和买断，一方面怕医院职工认识不足，一听到自己的医院被兼并或卖掉，就着急甚至闹事；二是医院前景还不是十分明朗，所以“托管”成为目前最妥善的解决方式。
刘鹏副总经理告诉记者，观念落后制约着医院产权制度改革。医院改革涉及政府组织、人事、财政、税务、国资、土地、技术监督等部门。他们都管医院，又都不管医院。涉及部门利益时他们就可能影响改革。另外，人员是改革中最困难的问题。事实上阻力最多是来自员工的传统观念，他们担心自己的未来。医院人员养老统筹、医疗保险、失业保险、住房公积金等社会保障大部分是在不同的办理水平，这成为改革的问题。一般说医院收入水平处于当地中上等，小富即安，容易使人不思进取。从目前情况看，不少地方政府的主要领导或分管领导整体态度积极而稳妥，他们只有两个要求，职工不上街，资产不流失。卫生系统的官员整体改革意识也是积极的，不少卫生局成立了改革办、招商办等机构。
