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供应商内部管理方案范文1
关键词：价值工程；价值分析；供应商管理；降低成本；汽车
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-04
前言
随着全球性的原材料价格上涨、劳工价格的不断提升，中国加入WTO后，经济、技术与服务都和国际接轨，资源市场也与国际市场密不可分，中国也已经不再是原材料、廉价劳动力的低洼地。特别是越来越多的国际大型汽车集团企业正在大力进军中国市场，以其成熟的管理体系，优良的产品品质，对中国本土的汽车企业形成了巨大的冲击和强大的竞争压力。中国的汽车生产企业开始面临迅速降低成本、提升生产效率从而提升公司产品核心竞争力的严峻形势。传统的要求供应商每年定量降价方式已经不再适用，供应商与供应商之间、供应商与主机厂家之间已经形成了一种密不可分的供应链模式。因此，必须寻求一种新的降低成本的方法，通过逐项细化研究供应链管理过程中的每个环节，并与供应商进行共同探讨问题、研究解决方案并进行改进，从而提升供应商供货服务的品质，降低供货成本，达到多赢的效果。
整车汽车生产企业所容纳的供应商涉及各行各业，企业类型非常复杂，有私营企业，也有外资背景的企业，企业管理水平也参差不齐。随着材料成本和人工成本的普遍上涨与市场产品销售价格不断下降的要求之间矛盾的不断激化，对于占产品总成本60%-80%采购成本的控制与降低成为供应商管理程序中的关键工作，也是推动国内汽车生产企业扩大生产规模、全面提升供应商水平，增强供应链效应、提升产品竞争力，走向国际市场的重要手段。
起源于美国20世纪40年代末的价值工程，（Value Engineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），恰巧是为我们提供了集技术改造、管理提升于一体，适用于各个活动过程的行之有效的理论与方法。
VE原本是由美国通用电气公司工程师麦尔斯（L.D.Miles）为解决原材料供应紧张问题而研究以功能价值为核心，创立了功能分析、功能定义和功能评价的方法，使功能成为可以衡量的东西，并通过实践总结出一套在保证功能不变的前提下，降低成本的体系。价值工程理论经过多年的发展，特别是在日本得到了广泛的应用与极聚的丰润，现在已经成为广泛应用于产品、生产、经营管理等各个层面的体系。
一、价值工程的基本定义与方法
（一）价值工程的基本定义
价值工程是指通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与作用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究价值的思想方法和管理技术，其目的是以研究对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，以便获得最佳综合效益。其价值的表达式为：V=F/C
式中V：研究对象的价值
F：研究对象的功能
C：研究对象的成本
价值工程是以提高对象实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智慧为动力，以定量计算为手段，从技术与经济相结合的角度上去改进与创新研究对象，研究用最少的代价以取得最合适功能的方法。
采购行为中的供应商管理，其功能在于组织与管理供应商，使其在合适的时间交付所需功能的合适产品；其价值在于通过生产企业与供应商的共同合作，发挥各自的优势，不断改进，使得利用尽可能低的成本采购到尽可能优质性能的产品。
（二）价值工程的基本方法
1.价值工程的五种基本途径
（1）降低成本，功能保持不变；
（2） 成本保持不变，提高功能；
（3）成本略有增加，功能提高很多；
（4）功能减少一部分，成本大幅下降；
（5）成本降低，功能提高。
以上五种看似简单的途径，却是为我们在供应商管理过程中如何发现问题、分析问题以及提出解决方案，从而提升供应商的管理与服务水平，降低整车产品成本提供了思维的方向，起着指引性的作用。
2.价值工程的基本程序
运用价值工程来提升供应商管理价值的时候，一般会按如下的程序进行判断：
（1）选定对象
确定运用价值工程来分析的对象原则上是在生产经营过程中急需改进，并在改进功能、降低成本上有较在潜力，易于入手而且经济效果比较显著的对象。
在供应商管理的过程中，供应商是否能够及时供货、供货成本是否低廉、供货品质如何是我们最关心的问题。对于出现交货不及时引起公司生产停顿、所供应的产品占整车产品成本比例高的供应商以及改进成本低廉便可以获得相对较大经济效益的供应商均是我们设定为使用价值工程方法分析的首要对象。
（2）收集情报资料
对所选定对象所出现的问题加以判断，确定问题归属环节，从供应商企业内部管理、汽车生产企业的客户需求、市场材料行情、行业技术发展等各种途径来收集情报资料，进一步分析问题根源，寻求可能的解决方案。
（3）进行功能分析
对供应商进行管理的功能就是在于保证供应商能及时交付合格的产品。在对供应商的管理过程中需要对供方的生产组织状态、生产工艺、技术条件、经营管理、物流运输直至货到主机厂所有环节的功能进行分析，逐节逐点控制，才可以最终确保整条供应链功能的达成。
（4）提出改进方案
在明确我们需要满足与确保的功能后，从价值工程分析的5个基本途径入手，供应商、主机厂共同协作寻找出尽可能多的可以降低成本、满足功能的方案。
（5）分析和评价方案
与供应商一起，对于提出的各种方案进行经济性、可行性与收益性分析与评价，确定一个最优化的方案。
（6）实施方案
将确定的方案付诸于实施，并在每个实施环节进行监控。
（7）评价活动成果
收集方案实施后的改进效果，并对此进行评价，对于不足的地方再次运用下一轮的价值工程分析进行改善。
二、价值工程在公司供应商管理中应用的案例
价值工程的理念与方法引入到我国虽然已有二十多年的时间，但它是一门集合了多种知识、技术与经验的学科，深谙这个理论并熟练运用从而取得重大的效果需要还需要相当长的时间。在我们公司的供应商管理过程中，充分吸收了日本汽车企业的经验后，开始逐步地在部分供应商中进行应用，并取得了不错的效果。
（一）价值工程方法在搅拌罐供应商管理中的应用
搅拌车是我们公司长期以来的主力生产与畅销车型，占据所有销售产品的55%左右，其中搅拌车整车销售占20%左右。在搅拌车整车的产品成本构成比例中，除去构成底盘的发动机、变速箱、车桥三大总成外，搅拌罐则是构成搅拌整车成本的最大总成，约占产品总成本的20%。因此，它的成本高低与公司的产品成本是紧密相关的；它的及时供货与否，直接影响公司的经营销售、营销成本以及公司对客户的承诺与信誉。
1.原材料成本下降案例
我们公司所选用的搅拌罐供方，是一家由日本著名搅拌罐公司于2005年在昆山独资成立的外资公司，其产品供货量占据我公司车辆上装采购量的70%左右。该供应商选定时的策略是长期合作的战略伙伴关系，在合作初期，该公司提供的产品价格与市场价格相比，已经给予了一定的优惠，所以合作供货三年以来，产品价格一直难以有持续下降的可能。但随着搅拌车市场的成熟度、透明度增加，市场竞争也随之激烈，客户市场不断地提出降价的需求。2007年前后，国内搅拌车上装的厂家纷纷出现，供应商与我们公司的产品竞争力出现下降。鉴于此，我们将此上装公司选作为价值工程应用的对象，对于该公司进行了调查研究与分析，并提出了改进方案。
选定研究对象
搅拌罐供方的产品成本
收集情报资料
到供应商公司现场调查，对其产品的成本构成进行了解，并对其原材料采购的渠道与流程、产品生产工艺进行了解与分析。发现占据搅拌罐成本的最大部分是用来卷成搅拌罐筒体的钢铁皮。供应商为了保证产品的质量选用特种的钢材，提供该种钢材的供应商很少。目前使用该钢铁材料的数量不多，且昆山公司只选用了一家生产该铁皮的供应商，使得其供应价格形成垄断地位。
进行功能分析
昆山搅拌罐供方所采用的铁皮材料为特殊材质，需要达到搅拌罐转动使用时的强度要求、耐磨性要求，还有整车轻量化的要求。凡是能够满足这些要求以及供方技术工艺条件的钢铁材料均可以实现这个功能，而非限定原材料的供应商。
提出改进方案
对于此种牌号的特种钢材料，在国内有多家经销商可以供货。根据经销商销售业绩的不同，每个经销商可以享受的商务政策也会不一样，选择合适的材料供方直接决定铁皮的进货成本以及它的销售价格，从而影响搅拌罐铁皮的进货成本，以及我们整车产品的成本及价格。
我们公司充分利用我们供应商的资源，协助昆山公司对该铁皮材料进行市场调查，扩大供应商寻求范围，获取供应商的信息，比较成本经济效益，实行供应商转换方案。
分析和评价方案
对于在中国新建立的汽车零部件企业，特别是外资企业，初期产品大部分来自技术出资方的国家，对中国市场了解不够充分，往往会鉴于与供应商建立长期的合作伙伴关系，选择只用一家供应商来提供零部件的机制以确保其供货的稳定性。但这一机制的缺点也常常会使自己受制于供应商，特别是生产量还比较低的情况下，容易形成供方垄断的局面；同时也会造成自己疏忽于对材料市场行情的把握。适当地选择两家以上的供货商，形成一定的竞争局面，降低对供应商的采购依赖度有利于调动供应商的供货积极性和致力于降成本的决心，发挥多米诺骨牌效应，实现整车生产企业的产品成本下降。
实施方案
选定新的钢铁材料供应商，确定成本下降方案，由昆山公司和钢材供应商进行谈判，实施解决方案。
评价活动成果
方案在2个月内得以全部实施，根据统计的结果，昆山公司（供方）单个产品成本下降了1%，作为需方的我们公司也达到了单个产品直接采购成本下降了3%的效果，如下图1所示：
图1
像搅拌罐产品，在汽车整车零部件中是货值相当大的部件，成本下降的这个百分比，对两家公司来都意味着非常可观的经济效益。在这个项目中，对象的选择、方案提出以及实施都没有耗费两家公司太多的成本，简单易行。这是我们公司运用VE的思维方法在供应商管理工作中的成本下降方面取得的首次突破，取得了良好的效果。
2.选用产品替代方案下降成本案例
此案例同样是来自于昆山搅拌罐供应商。在上述原材料案例后，我们继续对该公司的产品成本构成进行研究，按照影响成本的比重原则选择了该公司产品的组成部件—水箱进行价值工程分析及方案提升。该公司标准设计的搅拌罐用水箱构造复杂，并对水箱内壁进行多道防锈喷涂处理，造成该零部件生产工序繁杂，成本居高不下。我们再次运用价值工程进行分析，提出了整改方案。
选定研究对象
搅拌罐用水箱
收集情报资料
对昆山公司搅拌上装水箱的设计、技术标准、生产工艺进行调查，发现其成本过高的原因在于水箱内部结构设计复杂，使用的材料较好，内壁防锈处理工艺多，造成材料成本、加工成本偏高。了解市场上搅拌罐通常使用的水箱结构、工艺、质量要求与成本价情情况。
进行功能分析
搅拌罐用的水箱，其功能是储存部分清洗用的水，内在结构与外观属于次要功能。复杂的内部结构设计对于后续的防锈喷涂工艺设置了很大障碍，造成加工成本过高。由于搅拌罐清洗用水的储存时间不长，不需要特别的材料制作，更不需要高强度的防锈涂装处理，可以简化。
提出改进方案
我们公司整车产品使用的膨胀水箱，其结构设计简单，廉价耐用且能满足搅拌罐用水箱的功能，也符合昆山公司关于该零部件的技术要求。因此，推荐由我们公司现有供应商直接向昆山公司供货，进行产品替代。
分析和评价方案
从实际功能出发，去除不必要的功能、不必要的工艺，减除多余设计，直接寻找替代产品，节省开发设计时间与费用。直接采用已供货多年，品质稳定，价格低廉的供应商是不影响品质又快速降低成本的最好办法。三双都有合作互动关系，可以同时保证我们整和昆山公司之间的供货稳定性。
实施方案
由昆山公司直接与我们现有供应商进行谈判，实施具体方案。
评价活动成果
方案在2个月内得以全部实施，根据统计的结果，昆山公司（供方）单个产品成本下降了30%，作为需方的我们公司也达到了单个产品直接采购成本下降了1.5%的效果，如下图2所示：
图2
成本下降百分比的差异，是因为单个水箱产品的货值与单个搅拌罐的货值相差距大，但同样在不需要增加其他投入的情况下，为我们双方公司节约了产品成本，而且提高了供应商的交付能力。
3.提高出库准确率案例
零部件的出库质量，包含出库速度和出库准确率，无论是对供应商还是主机厂来说，都是影响企业生产效率的关键因素。一台汽车整车由几千个零件组成，品种规格繁多、大小不一，但即便是缺少了一个螺丝钉也无法成型。汽车生产企业的出库工作具有极大的挑战性。在使用准时制生产的汽车企业中，供应商的出库准确率与出库速度将直接影响主机厂的生产效率，因此供应商内部管理的出库行为成了我们公司在供应商管理工作过程中的重点。
价值工程不仅仅只用于产品，也同样适用于管理环节。为了解决这个问题，我们运用价值工程进行分析，再次提出了整改方案。
选定研究对象
昆山搅拌罐供应商是一家新建的外资企业，建立初期公司运营管理机制、人员管理与市场行情都需要一定的实践、适应、磨合与改进。刚开始供货时，部品错发、漏发、多发的情况频频发生，对我们公司的生产造成了较大的影响。虽然对于错发、漏发的部品，供应商立即进行补发等措施，但问题的重复性与连续性严重影响了该公司的名誉和成本，也干扰了我们公司的生产秩序。我们将其选为我们价值工程应用的对象。
收集情报资料
在供应商工厂现场了到该公司部品出库的流程、出库控制管理程序及执行状况；了解供应商部品购入后的存放规则和存放状态，如有无清晰标识、有无区分进出库检验、不良品区分等；对每次出库发生的问题进行分门别类的统计分析，了解错发、漏发、多发的部品类别与频次，重点分析发生的原因。
进行功能分析
出库工作的功能是在规定的时间内，根据出库清单与包装要求发出数量正确、品质完好的产品，达到让客户满意的交付能力。
提出改进方案
对出库流程及控制程序进行重新审定并进行执行监控；增加每个零部件的标识标签；增加大包装外的标签设置；增加每个包装箱的装箱清单配置；增加单、物点检控制程序；部品出库管理岗位轮换制，让每个出库员都熟悉每个零部件；对常错、常缺部品的出库进行严防控制。
分析和评价方案
搅拌罐产品一旦设计定型后，出库清单的变化很少，供应商之所以经常发生出库错误的原因在于程序控制与人员管理方面。方案从完善出库流程、作业辅助条件，加强点检核对控制入手，增加标签核对等防错措施，可以有效地避免出库错误率的高发性。
实施方案
昆山公司按照方案进行实施，每批出库严格执行出库管理程序，货物到我们公司后进行入库检查核对，检验方案实施效果。
评价活动成果
从方案提出后的第一次出库开始实施。鉴于该公司作业人员的流动性比较大，再加上我们公司的取货周期相对比较长，方案实施后3个月左右取得了较好的效果，如下图3所示：
图3
经过此次系统性的整改修正，虽然还有极少数因为人员变动、供货商生产紧缺的原因会发生个别漏况，但整体上昆山公司的出库速度、出库品质有了全新的改观，由方案实施前的每次必漏的情况提升到全年出库正确率达到了90%左右。这对双方公司来说都是个不小的收获，提升了双方的出库效率，大大降低了时间成本，对整车及时交付于最终用户贡献很大，赢回双方公司，特别是昆山公司的名誉。
（二）价值工程在橡胶件供应商中的应用
价值工程分析的方法同样也可以应用于生产管理。宁波丰茂虽然是一家民营企业，但已经具备了先进的管理体系、生产工艺，是国内目前橡胶零部件行业里的龙头企业，其水平已经接近于国际化水平。对于这样高质量、高管理水平的供应商，一方面我们管理起来比较轻松，但另一方面对于我们如何去挖掘成本下降空间无疑是个巨大的挑战。因此，这更要求我们能够熟练地运用价值工程的分析方法，去发现公司潜在的需要继续完善的地方以达到成本下降的可能。
选定研究对象
我们选定丰茂公司橡胶管挤压生产线作为我们价值分析的对象，可以更好地训练与提高我们对具有高管理水平的供应商进行充分挖掘与管理的水平和能力。
收集情报资料
我们对于丰茂公司橡胶管挤压生产线的生产过程进行观察，该生产线的自动化程度比较高，与国际水平相差很小，但还是有6名工人在操作。检查是否有剩余人员，或者用新的机械化来代替，从而降低生产成本，提高作业效率，成为我们研究分析的课题。
丰茂公司现有橡胶管挤压生产线布置概图：
图4
注：数字代表操作人员
进行功能分析
生产线机械自动化的功能就是尽可能地减少人工操作，增加产品精度，降低人工成本，充分利用机械设备。
提出改进方案
1号操作工、2号操作工的工作是给生产线供给材料，可以通过改善供给材料的形状分散度，由机械自动供给；3号操作工的工作是对橡胶客的外观尺寸进行检查，可以通过对于尺寸变化的原因分析，设定检测器具固定于生产线或改变生产工艺来保证或控制产品精度；4号操作工的工作是动地将出品的橡胶管子放置至于转盘，可以通过简单地机械装置来完成；6号操作工的工作是仅负责整条生产线设备的操作，完全可以由其他操作员工来兼任。
分析和评价方案
通过部分改善生产线的机械化程度，充分利用设备的开动率，可以减少操作人员，减少人为失误，减少人员和机械的闲置时间，提高产品品质的均匀化，降低操作成本。按照此方案，此条生产线只需要2名员工操作即可顺利完成生产，可削减人员成本达67%。另外，对于改善机械装置，需要做出少量的投入。
实施方案
由丰茂公司对该方案根据人力成本与机械成本的对比，进行选择性的改造。
评价活动成果
通过增加机械转动托盘，减少设备操作工，在原有的基础上削减了2名操作工，人力成本下降了33%，而并未增加其他机械成本费用。由于供方在橡胶给料的尺寸方面比较难做到完全一致，因此目前尚比较难以达到此生产线只有2名员工操作的国际化先进水平，有待于进一步的改善。
三、结论
通过本文列举的四个实际案例，充分证明了价值工程在对供应商的管理过程中，可持续性地降低成本、提高供应商的供货品质方面起着很大的作用。这不仅仅使我们整车生产企业受益，同时也让供应商得到了管理与技术的提升，帮助供应商破除他们遇到的难题，有理有据地让供应商心甘情愿地为不断地降低产品供货成本、提高交付能力而不懈努力，最终结果是供需双方共赢，共同成长。这也正是21世纪从单一供应商管理转变为整条供应链管理的大势所趋。
价值工程为我们提供了一种良好的思维模式，让我们在供应商管理的过程中仔细观察、发现问题、并思考如何解决。同时，它还可以量化分析我们解决问题的成本与经济效益，帮助我们判断方案的可行性、可靠性与经济性。
价值工程为我们提供了一套全面的方法，只要我们按步聚逐层逐次地去剖析所出现的问题，最终我们都可以寻求到解决的方案。
价值工程是一种工具，它不仅仅适用于产品，也适应于生产、管理，甚于适用于个人的生活，应用范围十分广泛。
在这个全球经济委缩，全球竞争十分激烈的环境下，谁能够最好地利用好价值工程这个工具，去除不必要的功能和不必要的成本，提升产品品质，达成企业与产品的最佳竞争力，谁就是赢家。
参考文献：
[1]GB8283—87.价值工程基本术语和一般工作程序[Z].
供应商内部管理方案范文2
上海宝钢的“东方钢铁在线”是国内主要钢厂联盟，它立足钢铁工业，面向全国，瞄准世界电子商务建设，建立服务整个钢铁行业的电子交易平台。在这里，钢铁企业的买卖双方可以在任何时间、任何地点以灵活的方式直接交易。通过提供安全、可靠、高效的交易系统，可为原料供应商、钢铁生产厂、中间贸易商、剪切服务中心以及最终用户等整个企业链提供增值服务。
“东方钢铁在线”成立8个月来，分别于2000年12月4日全线推出交易功能、12月8日达成首笔网上交易、12月15日网上物资招标采购功能开通、2001年1月8日，废次材网上拍卖功能开通， 4月6日，Bsteel交易平台又推出了将企业内部管理系统与电子商务集成的上海宝钢钢材贸易公司专营店，专营店中的钢材拍卖业务已经展开。累计实现网上交易5.8亿元，其中钢材交易2亿余元，物资交易3.8亿元。
据了解，“东方钢铁在线”已制定了与集团公司ERP系统的连接方案，并与宝钢股份公司有关部门进行了多次技术交流和认证，该连接方案预计将在今年5月底完成。届时，宝钢股份公司的用户就可通过互联网直接查询合同、质保书和产成品材料信息。除实施与宝钢主干网的连接方案外，与其他会员单位内部系统的连接方案以及与其他网站的数据连接方案也在紧锣密鼓的制定与实施之中。
供应商内部管理方案范文3
[关键词]第四方物流 信息化 标准化
一、第四方物流的产生
随着企业之间竞争的加剧，越来越多的企业把非核心业务外包给专业的物流公司，即所谓的第三方物流。尽管第三方物流(3PL)方式具有明显优点，但其预期效益常难以实现，尤其难以整合整个地区、国家乃至全球范围内所有的物流资源，难以解决当今物流瓶颈，达到最大效率问题。
物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使供应链管理越来越需要一爪“超级经理”以监控制造企业或分销企业的供应链运作，并在客户、企业及供应商之间充当唯一“联系人”的角色。当前在国外悄然兴起的第四方物流(Fourth Party Logistics，4PL)运作方式对中国企业开展4PL将有一定的参考意义。
二、第四方物流的概念和特征
1、第四方物流概念
美国著名管理咨询机构埃森哲公司最早提出了4PL的概念：“4PL供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案”。4PL主要是对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。4PL对物流过程进行功能整合，对物流作业有了更大的自。它以整合供应链为己任，向企业提供完整的物流解决方案，能控制和管理整个物流过程，并对整个过程提出策划方案，再通过电子商务把这个过程集成起来，以实现快速、高质量、低成本的物流服务。
2、4PL两个明显特征
1)它提供的是一套完善的供应链解决方案；
2)4PL通过影响整个供应链来增加价值。
4PL通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。在综合的供应链系统中，4PL主要通过四个途径来实现增值：增加收入；减低运营成本；减少流动资金；减少固定资产投入。
三、中国发展4PL的思路
由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能出现一些大型的4PL公司。全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的4PL来有效整合社会物流资源提供了条件。中国发展4PL需从以下几个方面着手：
1、政府应加强物流基础设施建设，制定物流产业发展政策。
4PL发展的前提是先进的物流基础设施，因而政府应统筹规划，加大物流基础设施的投资力度，并积极引导社会各方力量涉足物流业的投资建设，促进我国物流业发展和整体水平的提高。为有准备地引导和促进我国物流产业的发展，政府还应制定规范的物流产业发展政策、总体目标，以形成良好的制度环境。政策的制定应着重考虑我国物流产业的发展，应以市场为导向，企业为主体，以物流服务需求为依托，最大限度地降低全社会的物流总成本，提高物流效率。
2、加快物流产业标准化、规范化进程。
要实现4PL，首先要实现物流的标准化、规范化。对物流行业来说，首先需要用标准化、规范化的方式将物流环节有机链接起来。如果没有相适应的物流接口标准，很难想象其链接的难度和成本；其次还应对有关细节做出明确规定，如物流用语、计量标准、包装标准、装卸标准等。对物流企业来说，标准化是提高内部管理、降低成本、提高服务质量的有效措施：对消费者而言，享受标准化的物流服务是消费者权益的体现。为适应国际贸易的需要，网上信息传输也应采取国际通用的标准。
3、大力发展3PL企业，为4PL发展作铺垫。
中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链／物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，通常客户规模较小。因此，4PL的发展必须在3PL行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础上才能够发展起来。目前我国物流企业分散，既有改制后的大型物资集团，又有生产企业延伸供应链而形成分管专业化物流公司，还有外商和民营企业，为适应现代物流业发展的需要，必须大力发展3PL，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业的效益，同时为4PL发展作为铺垫。
4、建立全国物流公共信息平台，发展4PL。
4PL必须满足三个条件：不是物流的利益方、能实现信息共享、有能力整合所有的物流资源。而真正满足这些条件的只有一种虚拟的物流网络平台，这就是全国物流公共信息平台。它能提供综合的供应链解决方案，以整合社会物流资源，提高我国物流产业的综合协同能力。建立在Internet上的物流公共信息平台，可让所有用户输入的资料都直接进入数据库以便进行各种各样的数据处理。所有的数据可以永久储存，所有的用户都可以在这个平台上互动式经营。物流公共信息平台整合了社会资源，解决了物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。它作为客户间的连接点，通过合作或联盟提供快速、优质、高效、低耗的多样化服务。它作为新的生产方式所产生的时空概念，可以大大缩短物流时间，为企业带来盈利和利润的新增长点。目前日本、美国等一些发达国家已经在宏观上建立了比较完善的物流网络体系，并且在企业运作过程中也能提供网络化服务，我国应尽快建立这种公共物流信息平台，重点培育已经具有4PL雏形及有一定物流基础的物流信息平台，促使我国的物流产业真正成为“第三利润源泉”。
5、大力开发通用4PL决策信息系统
在建立公共物流信息平台中，4PL决策信息系统开发是决定成败的关键。通过对大量国内外4PL企业的调查分析，结合国内物流企业的实际特点，设计出了通用的4PL决策信息系统的总体功能模块。4PL决策信息系统是在一定的信息收集和共享的基础上，对3PL供应商进行评价，对物流业务的解决方案进行优化与决策，以行业最佳为目标，更好地为客户提供物流服务。
1)物流基本信息管理模块：主要包括地理交通信息、港口信息的基本管理。
2)3PL供应商信息管理模块主要包括以下三个部分：①网上注册：为3PL供应商提供网上注册的功能：信息维护：为3PL供应商提供信息维护的功能。信息主要包括运营业务范围、提供的运营工具、可提供的运营路径及可提供物流服务的大致运营时间等。可用资源管理：是提供给3PL供应商的网络信息维护功能。这里的信息主要是指3PL供应商可以提供的物流系统的资源，即在不同的时间段里，可以提供的运输载体及数量，以及可以提供的仓储能力等，需要3PL供应商实时更新维护。
3)客户、供应商交互信息管理模块主要有以下三个功能：①客户物流服务咨询与反馈：客户通过网络提交自己的物流服务的具体需求。4PL服务商通过3PL供应商能力和自身能力的综合，给用户一个反馈信息，主要包括是否有能力承接此项物流业务，以及解
决物流业务的具体方案。②3PL供应商物流指令执行状态功能模块：3PL供应商可以通过此模块在网上实时修改相关物流业务的执行情况。③客户物流业务执行情况查询：客户可以通过此功能来查询自己相关物流业务的执行情况，包括是否已经执行或已经执行到什么地步等。
4)物流解决方案优化决策模块可实现下列功能：①优化方案：根据合同要求，分析货物从送货地点到目的地的可选路径，以及仓储及配送的策略，并做出选择。②运输载体选择：根据货物的具体尺寸、体积和质量等，分析可以选用的运输载体，并做出选择。
5)3PL供应商评价模块：通过建立对3PL的评价体系，对众多的3PL供应商进行评价，评价结果作为3PL供应商选择时的一个参考因素：同时，这个评价结果随物流业务的进行，根据各个3PL供应商的表现不断修正。
6)运输路线及3PL的选择模块能实现下列功能：①3PL供应商选择：根据上述选择，在3PL供应商评价的基础上，分析物流成本、物流时间和物流质量等，最后对3PL供应商做出综合选择。②路径选择：一方面，使用一定的方法对提出的模型进行优化，提出可供选择的各种方案；另一方面，对上述的路径选择结果和运输载体选择结果做出一定的调整。③下达3PL物流业务指令：根据以上优化、决策的结果，与3PL供应商联系，签订协议，下达相关物流业务的指令。
6、加强对物流配送模型的研究。
目前在物流配送模型的研究，大多注重配送顺序的设计，优化目标为使车辆路径最短，但较少考虑实际道路交通网络因拥挤与阻塞导致的时间延误给车辆配送过程带来的不便和不准时。国外有关车辆配送的模型从最初的Salesman问题和0－1背包问题逐渐发展到分析简单的车辆路径问题与一个配送中心多个配送点的配送策略问题上，也有一些研究致力于较复杂的实际配送问题、随机库存问题或对这些相关问题的整合。随着物流需求的急剧增长及物流成本节省给企业的利润增长，基于零库存与准时配送制(JIT)要求考虑，对配送的时间要求越来越严格，限时配送成为配送的最大约束。另外，由于各种配送车辆的容量限制不同，车辆装载能力成为车辆配送与配载模型中的重要约束。我们除了继续静态模型的研究外，还要组织力量加强对动态的车辆路径问题的研究。
7、建立第四方物流合作的绩效分析体系。
SWOT是西方企业常用的进行经营管理战略分析方法，同样也适合于第四方物流企业的合作绩效分析。4PL使用SWOT分析就是4PL企业根据自己所面临的内部优劣势和外部环境的机遇与威胁进行系统分析，在此基础上制定并综合评价各种备选方案，从而实现4PL内部及企业之间的高效合作的分析过程。在具体应用中，4PL企业不仅要考虑所选方案最优，而且还要使该方案对4PL的整体合作为最优。
供应商内部管理方案范文4
供应商要想扭转这种对促销的错误认识，就得首先从了解常规促销的操作步骤入手。其实，卖场内的促销活动从操作流程上看，大体可分为以下五个步骤：促销规划促销谈判促销环节落实促销执行促销效果评估。这五个步骤从始至终贯穿于整个促销活动，其中每一个环节出现问题，都会影响到促销活动的最终效果。下面，我们就来具体分析一下促销的这五个步骤：
1、规划在先
任何一个促销活动的制定，首先都有其明确的使命。通俗地说，就是这个促销主要是解决哪一方面的问题而开展的。是提升销量，还是新品推广，是扩大影响，还是提升品牌知名度……总之，任何一个促销在其诞生前，设计者都是有着明确的目的性的。在这个基础上，才会有接下来的活动内容、促销形式、活动时间、活动地点、活动相关资源的投入等内容。想一个促销活动达到所有的目标，这是不切实际的，侧重什么就做什么。
越来越多的供应商都开始意识到，促销活动绝非仅仅是为了提升产品的销量，通过促销，还可以给企业带来多元化的附加利益。促销真正的价值，就在于销量和这些附加值总和起来的价值。我们称这种价值为“促销综合价值”。而能够让促销产生这种综合价值的关键因素，就在于供应商是否认真规划了每一次的促销。是否给每一次的促销设计了多元化的利益形式。
2、协商谈判
谈判本身就是一个专业性很强的工作。对于供应商来说，与比自己强势的大卖场采购谈判，就像是与强壮自己数倍的高手过招，讲究的是一个“巧”字。如何让自己“以四两拨千斤”？这里面可有着大学问！以下几个问题是供应商在谈判前一定要事先搞清楚的：
找谁谈？——找对人
许多供应商在促销谈判前，连谈判对象都没搞清楚，就匆忙上马。由于找错了谈判对象，给谈判带来了的阻力和损失。不同的活动，可能需要找不同的人，到底是找采购还是找门店，这个是要事先搞清楚的。不同的卖场可能有不同的内部管理要求和权限划分，找错了人，不光办不了事，还得罪人，一定要小心为好。所以，在促销谈判前，供应商首先得要“找对人”。
怎么谈?——做对事
谈判自然要讲究一个策略和方法。总的来说，供应商应把握这样一个谈判原则——要让对方知道这个促销是有价值的，而且促销资源也是有限的。你之所以选择这个卖场，是因为大家彼此关系好，是给他的特殊关照。利用活动资源的稀缺性来吸引采购。从心理学角度分析，人们对一类事物价值的认定，不光是看自己是否需要，更要看该事物是否属于稀缺资源。即便是自己不怎么需要的东西，只要它具备了一定的稀缺性，人们也会想方设法将它弄到手。
此外，还应尽量避免自己给对方留下以下印象；
该促销资源多得是，家家都有份儿——该促销没什么价值；
是供应商强行“塞”给卖场的——该促销不是什么好事儿；
你是来“求”我的——准备好挨卖场的“刀子”。
3、环节落实
要想让促销按照方案不折不扣地执行下去，就得对促销的每一个环节的落实到位。许多看起来十分宏大的促销案，最终效果却一般般。关键原因就在于相关的准备不到位。具体说来，供应商应着重从以下几方面来对促销方案进行落实：
特价准备：促销的价格是否对消费者有一定吸引力，是否与该活动的规模和形式相“匹配”？
赠品准备：赠品是否有吸引力，赠品到位的时间，以及各门店的分配量是否科学合理？
准备货源：促销品类的产品库存是多少，是否需要补货？促销开展期间，是否具备及时调货和送货能力？
道具准备：相关道具的制做，及进场时间安排是否到位？有无专业美工到现场安装？道具的使用是否正常？
4、促销执行
任何一个大型促销方案的成功，都取决于方案的有力执行。离开了强有力的执行，策划只不过是“纸上谈兵”，甚至还会事得其反。而卖场内促销案的执行，需要内外两方面的配合。
内部执行
促销是一个需要卖场内各部门紧密配合的过程。对于促销本身来说，即便策划得再周密，在执行过程中哪怕只出现一点儿差错，都会给全盘活动造成影响。所以，内部执行是促销整个、促销执行过程的重中之重。而内部执行又包括：部门间的配合和员工培训。内部如果职责不清，流程不畅，再好的促销案都会被毁了，要想促销活动有好的效果，必须厂家内部观念统一上下一心，行动一致。没听说过，扯皮内耗能把促销做好的。
外部执行
如果说促销的内部执行为活动的顺利完成打下了坚实的基础，那么外部执行就是真正将促销方案变为现实。促销活动的外部执行，一方面是企业在遵循执行方案的前提下，不断根据市场情况做出相应的调整的过程，另一方面是卖场的执行状况。如果卖场不按要求落实也不行的，卖场的执行力也要列入控制的范围，怎么控制？这就要求，厂家人员在促销谈判的过程中要确认每个细节，绝不能有模糊含糊的地方，在执行的过程中保持跟进，一有不对，马上反馈调整。
5、促销效果评估
许多供应商往往都会忽略促销效果评估这个环节。在他们看来，在促销结束后，促销的结果自是一目了然，成功亦或失败即成定局。因此，他们往往认为根本没必要做什么促销效果评估。其实，促销效果评估是整个促销过程当中，极其重要的一个环节。它影响到促销附加价值对企业后期的影响。通过评估，我们不光能够对此次促销有一个正确的认识，更为重要的是，供应商能够从中吸取宝贵的经验和教训。一个门店的经验和教训，很快就会成为若干个门店的经验。这对于企业来说，该是一笔多么宝贵的财富啊！因此，供应商应从以下几个评估指标来对促销活动进行具体分析：
每日销售追踪：当日销售的时时跟进。
目标达成核算：通过当日销售计算出目标达成进度。
费销比核算：即时核算促销费用投入与产出比。
供应商内部管理方案范文5
1. 建章立制：
制度建设方面，完成《档案管理制度》、《培训管理制度》、《绩效考评制度》和《薪酬管理制度》等制度的新建工作，完成《采购管理制度》、《考勤管理制度》等制度的修订工作；
方案策划方面，完成《公司2020-2021年度品牌推广方案》、《五险一金方案》、《奖励方案》、《创新中心整体规划与畅想》、《招商手册》、《物业管理公约》、省科普基地申报材料等方案的策划与撰写工作。
2. 团队组建：
缩减招商总监编制，综合管理部集行政、人事、物业、招商等职能功能于一体，更好发挥团队协作能力；调整招商激励机制，发挥主观能动性。
3. 管理实施：
重点针对团队工作纪律、工作行为进行引导，改变以往懒散、无纪律的部门形象；通过一、三、五早会加强内部管理协调；对招商、物业工作进行系统梳理，形成规范性文件。
4. 成果业绩：
策划组织“3D打印工程师技能竞赛”、“淄博市桓台县县委书记一行”、“科普教育专家团”、“巴斯夫创投”、“项目申报答辩预演”等活动；积极修复与大楼租户、华瀚物业、产服、合作供应商等单位的外联工作；法务和合同方面，组织租户白求恩公司欠租追缴事宜、合作商惠州北悦装修纠纷，目前已进入诉讼准备阶段，并针对中心各供应商合同未付款部分，已逐步核实，拟彻底解决历史遗留问题，完成《临时劳务协议》、《机票服务合同》等合同法务审核工作；采购工作方面，部门积极承担着中心的各项采购工作，尤其在原材料和设备物资的采购方面严控流程和采购成本，近两个月已采购研发设备、配件和原料等物品近40批次。
供应商内部管理方案范文6
【关键词】人力资源管理外包
一、人力资源外包的优势
（一）提高企业的经营效率
人力资源管理是企业管理成本的一项重要组成部分，企业在进行人员招聘时，从物色人员、面试、培训、考核、筛选到正式聘任，各项重复往返的工作流程往往要耗费企业不少的精力和资金，从而增加企业的管理成本。但是假如企业在不透露企业重要机密的前提下能够采取人力资源外包的做法，则可以一方面为企业节省大量时间，另一方面又可以大幅度地降低企业的管理成本。采取人力资源外包还可以为企业减少不必要的人力资源管理人员，降低企业人力成本，精简管理事物，以精干的人员从事核心的管理工作，从而提高企业的经营效率，为企业带来更多的收益。
（二）提高企业的市场竞争力
面对越来越激烈的市场竞争，在人力、财力、物力等方面对企业的制约也日益凸显，因此为了减少这些制约，突显企业在市场上的优势，采取人力资源外包有助于企业搞好重点业务，提高市场竞争力。
二、人力资源外包的风险分析
（一）选择供应商的风险
能否正确地选择劳务供应商是企业首先考虑的风险之一。目前国家尚未对市场上的各种劳务供应商的各项收费指标以及服务水平作出相关的规定，企业在选择劳务供应商时无从考究，风险也就无可避免。选到好的劳务供应商自然会达到降低企业营运成本、提高经营效率竞争力的效果，然而一旦选错了就会适得其反，严重者还会给企业带来重大损失。
（二）管理失控的风险
人力资源管理外包既有利也有弊，可能会给企业造成管理失控的风险。这种风险主要体现在：一是人力资源管理外包会大大地变革企业的组织结构，导致相当一部分为企业服务多年的老员工被解聘，影响其他员工的工作积极性；二是尽管企业与外包服务商之间存在利益关系，外包服务商要满足企业的要求，但是企业对外包服务商及其工作人员的管理还是有限的，这种管理限制会给企业的日常业务以及企业与自己内部员工之间的关系带来不良影响；三是企业的人力资源管理外包行为会让外界在不清楚外包意图的前提下被误以为是一种裁员行径，造成企业声誉上的损害，给企业的经营带来不利的影响。
（三）文化融合风险
企业和外包商的合作要顺利进行，文化融合必不可少。企业和外包商不一定在同一个地域，即使在同一个地域，双方的人员在沟通上也可能由于语言文化的不同而出现困难，尤其是企业文化核心价值的差异带来的问题会不利于合作。如果外包商的文化是以人为本，则会倾向于员工的感受，但如果企业的文化是以工作为本的话，那么双方在解决对待员工的问题上难免会产生分矛盾，引发冲突。而且这种由于文化差异造成的问题一时间是难以得到解决的，假如双方都坚持自己的企业文化，不肯做出让步的话，这样就会影响企业与外包商之间的合作，甚至会使两者的合作关系最终破裂。
三、规避人力资源外包风险的对策
（一）正确选择合适的人力资源管理外包服务商
要保障企业经营信息安全以及确保企业外包服务水平关键在于选择合适的人力资源管理外包服务商。这需要企业事前对外包服务商进行多方面的评估，根据自身的外包需要，详细收集服务商的企业信息，从风险控制、成本和文化作综合分析和考察，可采取多种外包方式。如企业可以采取几家服务商担任一项事务或一家服务商主要负责，其他各家辅助或替补的形式，或者一家服务商担任多项外包事务，又或者采取企业在不同的发展阶段由不同的外包服务商负责人力资源事务等方式，因应企业不同的需求，交替使用。
（二）加强企业内部管理，积极参与外包过程和监控
要避免出现人力资源管理外包中的企业内部风险，需要制定积极的变革管理机制，从而强化内部管理。外包前应做好企业内部信息交流工作，把企业的外包信息及时明确地传递给员工，告知员工将内部人力资源管理活动转移给外包商的优势以获得员工的支持，并能有一套处理冲突的完善管理方案。
（三）注重各方沟通
企业的人力资源外包管理，必须注重各方面的“沟通”。一方面，企业内部的人力资源部门与外包服务商之间要多多进行沟通。为使外包工作顺利进行，可以通过定期或不定期地组织双方的人力专员开展知识培训和技能培训等其他培训工作。如果有需要的话，外包服务商还可以调一些人员到企业内部长期工作，促进双方之间的沟通，这样可以加深外包服务人员对企业的认识，增加对企业的归属感，使他们积极服务企业。另一方面，在企业内部，还应该加强人力资源管理层与下属部门员工之间的沟通。要使员工支持外包工作，必须先向员工正确解释外包方案，以免员工对方案产生误解，造成不必要的矛盾，产生不利的社会影响。此外还要鼓励员工积极地参与企业外包工作中，确保外包工作的顺利进行。
四、结语
随着社会的进步，人力资源外包得以发展起来，得益于能有效提高企业的经营效益。对于新兴事物，定有它兴起的理由，但我们不能全盘接受，而应该结合自身的需要加以尝试，利用其优势，去掉其劣势，以助我们不断提高企业发展水平，跟上世界经济发展的步伐，立足世界，不被时代所淘汰。
参考文献：
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