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诚信企业管理体系范文1
关键词：企业管理；工程造价；信息化管理
一、选题背景
在信息技术飞速发展的今天，建筑产品做为商品进入市场，市场对工程造价信息导向的需求量也越来越大。运用工程造价管理系统，加强工程造价信息的管理，使工程造价信息作为一种资源进行开发、利用、交流、渗透，并通过计算机和网络系统以达到资源共享已是刻不容缓。
近年医院基础建设投资大都是改扩建项目，虽然规模不是很大，但又不同于一般改扩建工程，这是因为医院基础建设必须以满足临床工作需要为前提。凡是投资较大的建设项目，参与建设的部门和人员较多；而且建设项目工程文件繁多（如信函、通知、图纸、合同、进度报告、采购定单、检查申请和批准、设计变更记录等），信息量很大。
二、课题的提出
工程造价信息是指已建成竣工和在建的有使用价值和有代表性的工程设计概算、施工预算、工程竣工结算、竣工决算、单位工程施工成本以及新材料、新Y构、新设备、新工艺等建筑安装工程分部分项的单价分析等资料。
工程造价信息系统实质运用计算机，来完成工程造价信息的收集、传输、加工、保存、维护和实用的人机对话系统，它既包括代替人工繁琐工作的各种日常业务处理系统，也包括为管理人员提供有效信息，协助领导者进行决策的决策系统。将计算机用于定额管理是实现现代化的重要和关键一步，它使定额和估算指标的编制维护贯彻工作更为便利。
三、具体做法
（一）利用计算机技术，对历史造价资料进行整理、积累
建设工程造价资料积累是工程造价管理的一项重要的基础工作。近年来，我们不断创新现代工程管理模式，积极响应管理局相关政策，利用计算机管理系统（主要是中石化地面定额计价系统），对历史工程造价资料认真挑选、整理、存储，实现了工程造价信息的“无纸化”积累。工程造价资料的挑选、整理、分析是医院各类建设项目技术经济特点的实际反映，也是对不同时期基本建设工作各个环节（设计、施工、管理）技术、经济、管理水平和建设经验教训的综合反映。目的是为了医院工程造价管理用户可以使用这些资料来完成类似工程造价的控制任务。工程造价积累，一方面包括了医院历史工程建设各阶段的工程造价资料。另一方面体现了该建设项目组成的特点，包括单项工程、单位工程、分部工程、分项工程的造价资料，也要包括有关新材料、新工艺、新设备、新技术的分部分项工程造价资料。而且这些工程造价资料的积累的内容，不仅有价，还有量。
（二）通过联网，及时接收地区和管理局造价信息网上相关信息，并更新医院造价信息资料
主要包括：建设工程劳务、材料、设备价格信息；建设工程造价指标信息；以及最新的建设工程政策、工程定额、造价工程师和工程造价咨询机构等信息，为医院投资或参与建设项目的各方提供可靠信息；同时为医院建设工程逐步以市场形成价格创造条件，对未来材料价格作出预测。
（三）重点做好主要设备和主要材料用量的价格管理
医院建设项目的投资，对引进的设备和使用的主材要求较高。且主要设备和材料的支出在整个工程造价中占很大的比例，因此必须存储它们的用量和价格。特别是用量，其与价格相比有相对的稳定性。只要掌握了设备和材料的用量，就可以随时套用最新价格，从而得到对设备和材料支出的最新估计。用这些估计与原价格体系下做出的估计相比较，还可以看出设备和材料支出的变化情况。
我院对手术室东区引进的“层流”技术，基础配套设施改造过程中大型医疗设备较多，在整个工程投资中占有85.57%的高比例，临床科室在日常治疗与护理过程也对其中的部分设备有需求，未来临床工作中也会陆续引进，鉴于此，我们的相关工程管理人员对有关信息进行了及时有效的采集，利用比较对照等科学方法进行了认真整理，存储了主要设备的信息。以风冷热泵为例，储存了该设备的外形尺寸、单台重量、安装空间尺寸、设备被基础尺寸、安装环境条件等。此类数据会为手术室西区改造提供可靠依据。同样，传染科病房建设项目造价信息的积累也会为未来我院类似项目的建设提供有利依据。
（四）有效分析和使用工程造价资料信息
在建设项目施工中或竣工后，医院造价管理部门都会对施工图预算执行情况进行分析，即：设计预算与竣工决算对比，运用成本分析的方法，分析各项资金运用情况，核实预算是否与实际接近，找出差距和原因，为改进以后工作提供依据。
另外，重点研究每项工程在建设期间的造价变化，各单位工程在工程造价中所占的比例，各种主要材料的用量及使用情况，各种影响工程造价的因素如何发挥作用，研究同类工程在造价方面出现的差异，以及引起这些差异的原因，找出同类工程所共同反映出的造价规律。医院工程管理部门在考虑这些项目的投入及实施情况的同时，利用工程造价资料进行建设成本分析，得出建设成本上升或下降的额度和比例，以备后续借鉴。
四、效果分析
（一）突破传统，实现工程造价信息化管理，提高工作效率
传统的工程造价管理以政府指导价为主，造价信息的积累不能满足日益发展的社会现实。以网络为载体，以各种应用软件为手段，建立科学先进的工程造价信息管理系统是适应市场经济的迫切需求。医院造价管理部门通过运用造价网络系统对历史信息进行动态管理，使信息的收集做到了及时、可靠和有明确的目的性；对上级主管部门的信息传递做到了迅速、全面、准确、经济，不但节约了人力资源，工作效率大大提高。
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关键词：现代企业；成本管理
一、现代企业成本管理存在的问题
1 成本管理与市场脱节。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。我国许多企业执照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。
2 成本信息的失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入。二是成本核算方法不当造成失真。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。
3 成本管理内容不全。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程及售后服务的成本管理}只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等
4 成本管理观念落后。具体表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。
5 不能满足企业实行全面成本管理的需要。部分企业成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈。
6 成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。
二、企业成本管理存在问题的原因分析
1 企业成本管理手段滞后。在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。
2 企业管理者的市场意识不强。现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。
3 企业管理者短期行为的制约。由于现在有些企业管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩，很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分等、这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。
4 成本激励约束机制尚未健全。企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。
5 技术创新动力不足。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。
6 忽视专业人才在成本管理中的积极作用。现在有些企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。
三、现代企业成本管理创新的具体措施
1 树立成本管理战略观，拓宽“降本”新视野。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现成本管理观念的转变。
2 正确认识成本，扩大成本控制新范围。首先制定目标成本，坚持全面的分析成本，企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析，收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的历史最好水平，按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的问题，分析产生的原因，结合实际，制定目标。
3 注重成本效益观，树立“降本”新理念。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。
4 扩产量降投资，创出企业新效益。面对国外大公司的市场之争，国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。
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关键词：国有企业；通信工程；一体化；建设管理模式
随着时代的不断发展，促进着各行各业都在不断奋进，锐意改革、不断创新的理念深入到各行各业中，产生了非常重要的影响。科学技术的发展和创新让行业的发展开创了新的局面，将其应用到国有企业中则给国有企业的发展带来全新的气息。国有企业信息工程建设已经呈现出高度的统一性，其业务的深度也实现了高度融合，进入到一体化建设发展的新阶段。针对业务增长的需要，结合项目数量增多的现状，信息化集成共享的难度也在不断加大，国有企业亟待需要通过信息一体化建设管理模式，提升其整体的信息化管理水平，促进其管理能力的提升。因此，相关人员应当积极探索相应的措施和手段，对国有企业信息工程一体化建设进行深入研究，通过最佳的方式和途径促进国有企业信息化发展升入到新的高度。
一、国有企业信息工程建设管理现状
目前我国国有企业信息工程建设管理一般是遵循传统的信息化部门进行管理，由信息部门指导进行统一的领导、规划、执行标准，以及相关的经济统一建设。总部信息化部门通过建立项目管理中心对建设工程进行全面的管理控制。一般执行过程都会安排给总部信息化公司下属的通信专业公司予以完成，比如总部数据中心的软硬件采购项目，项目的下达由总部信息化部门开展，传达给通信专业公司后，总部信息化部门只负责监督管理的工作，执行方则是通信专业公司。随着大型电力国有企业的制度改革，公司的信息系统也正在向一体化方向转变，公司的信息建设系统进一步向总部集中。比如，国家电网集团公司在十一五期间，加强公司内部的信息化建设项目，使得建设项目的投资比率大大增加，这种情况下，能够极大地发挥资金的利用效率，提高信息化项目的参与度和执行力。
二、信息一体化建设管理内容
1.明确组织职责
明确岗位职责是指通过具体的组织架构，进行责任分工。组织架构分为企业总部管理层面、通信公司管理层面以及地区通信公司管理层面三个层次。相关部门主要由各级通信专业主管部门、各级通信工程项目主管部门以及通信工程建设相关的集体企业和施工、设计、监理单位组成。责任分工是指将工程分配给各个部门，各个部门再细分到各个岗位上，通过细化职责，做到统筹管理。通信专业管理部门主要负责设计方案的审查，建设通信工程的指导以及重大活动的组织，从而保障还未完工的工程能够更好验收。其他分布的主要职责是协助专业通信公司进行对施工现场建设管理工作。
2.深化角色定位
深化通信工程一体化建设管理各阶段的角色定位可以为各个阶段施工的顺利开展提供有力的支持。角色定位可以分为六个阶段，主要是：可研阶段、初设阶段、采购阶段、施工阶段、验收阶段、后评估阶段。可研阶段、初设阶段、施工阶段、验收阶段、后评估阶段对应的归口部门为总部项目主管部门。采购阶段的归口部门为总部物资主管部门。当然这些工作的有效进行需要各个部门的相互配合和协作。做好每个阶段的角色定位有助于工作的更好开展，能够让各个部门的工作进程彼此之间更好的互相配合，推动工作更好的开展。
3.确定阶段成果
确定通信工程可研、初设、物资采购、工程实施、验收及后评估等各阶段管理工作成果，以及相应的责任部门，为确认各阶段工作完成情况提供有力支撑。下面列举出一些阶段的成果。可研阶段的核心成果为《可研报告模板》、《可研报告》；初设阶段的核心工作成果为《招标文件模板》、《中标通知书》、《初设方案》、《初设方案评审意见》等；采购阶段核心工作成果有《采购文件模板》、《技术规范书》、《采购文件》、《采购合同》等；施工阶段的核心工作成果有《施工图审查意见》、《施工方案》、《施工现场管控记录》、《预验收意见》等；验收阶段的核心成果有《验收报告》等；后评估阶段的核心工作结果有《工程总结报告》、《功成后评估意见》等。
三、信息一体化建设管理措施
1.建立工作管理机制
为保障国有企业信息工程的建设管理工作顺利的开展，需要在国有企业信息工程一体化建设管理过程中建立有关的工作管理机制。建立工作管理机制主要包括三个方面，第一，建立相关部门组织，组织国有企业信息工程安全委员，成立安全生产管理委员会。明确的分配工作职责，按照专业公司、省公司、设计部门、施工部门、监理部门等进行分工，按照完成项目的目标制定计划，成立配套的国有企业信息工程安全生产管理委员会，从而可以更好的部署和落实各项安全生产要求，还能够监督和检查整个国有企业信息工程的各项安全工作，组织安全质量管控工作的开展，除此之外的职责还有协调事故应急救援工作等。第二，联合成立国有企业信息工程业主项目部。联合成立国有企业信息工程业主项目部是指通信息通信公司组织成立国有企业信息工程业主项目部，还需要省级通信公司的组织。此项目部的主要职责是负责是对工程建设的安全、质量、工期、投资控制严格控制，以及对特高压配套国有企业信息工程的现场建设管理工作，还有需要将部分业主项目部的员工分配到现场进行现场管理工作。第三，联合成立国有企业信息工程预验收工作组。联合成立国有企业信息工程预验收工作组是指通信公司通过组织相关部门、省级通信公司成立的国有企业信息工程预验收工作组。国有企业信息工程预验收工作组的主要工作职责是对特高压配套国有企业信息工程的验收工作严格把关，配合开展竣工验收工作。
2.建设制度标准体系
建设制度标准体系是指通过专业的管理制度对国有企业信息工程进行管理，这种专业的管理制度要遵循一定的标准。通信专业管理制度按照标准体系建立出三种制度等级，一级制度是顶层的管理制度，二级制度是覆盖国有企业信息工程建设管理的主要环节的制度，三级制度是相关实施细则和指导原则的制度。顶层的管理制度为各归口部门的有关项目立项、计划、采购管理等通信专业性不强的管理制度。二级制度是跟通信技术管理有关的工程设计、施工、监理、验收、评价的全过程。三级制度是根据国有企业信息工程的特点对其进行相关的指导，还有对有关组网架构、互联互通、资源命名、地址（号码）分配等方面的完善。在国有企业信息工程技术标准方面，通过梳理网络工程建设各个细节，制定出一套国有企业信息工程建设标准。国有企业信息工程技术标准要求建设出门类齐全、分类科学、层次清晰、结构合理的标准，而且能够作为今后国有企业信息工程建设标准制定和修订工作的主要依据。最后建设制度标准体系的实施，规范了国有企业信息工程建设，提高了国有企业信息工程建设质量。
3.打造专业人才队伍
人才作为国有企业信息工程建设中的基础，随着国有企业信息工程的快速发展，一体化建设高品质，高效率国有企业信息工程越来越需要更多专业的人才。而且随着大型电力系统下高压工程发展迅速，工程建设规模也逐年增高，许多工程项目都要求具有较高水平的人才队伍来完成建设任务，因此，建设一支专业人才队伍对于国有企业信息工程建设有重要的作用。这样的人才队伍设置应该结构合理、素质优良、保障有力，而且在选拔人才以及培养人才时注重人才的基本素养。建立一个选拔标准，通过选拔标准选出的人才能够明确通信建设工程的核心，人才选拔后就是对人才的培养，同样需要制定一系列的人才培养计划，通过系统正规的培训提高人才在国有企业信息工程方面的能力水平。然后适当的对人才进行激励，通过企业文化激励和薪酬激励的方式促进人才在国有企业信息工程方面有大的发展。必要时还需要对其进行科研投资，提供一个发展的平台，培养出能力更强的技术与管理方面的人才。在维护人才队伍方面，可以再通信建设公司内部建立起一个人才交流站，通过内部的交流，使人才互相取长补短，不断充实自己，这样对通信建设公司而言还能够提高人才的利用率，还可以发展更多的全面性的人才。这样为以后的公司内调动和今生提供了基础，为建设国有企业信息工程奠定了坚实的基础。
4.强化信息平台建设
强化信息平台建设是指对信息化水平进行项目管控工具的完善、模块研发的优化。最重大型的电力企业对项目管理水平要求逐年增高，对信息化平台的建设也成为了紧要任务，只有构建信息化平台才能让工程建设管理的重要支撑得以建立，才能实现计划的随时转变，以及成本的核算制定的完善等工作。因此，强化强化信息平台建设能够为国有企业信息工程建设全过程管理提供有力支柱。在此平台构建中，要将立项、合同签订、物资/服务采购、过程管控到验收的整个过程囊括其中，事项项目管控的全生命周期信息化管理，让管理层能够从信息化平台中随时了解物料的采购、中标跟踪、回款确认、应付应收账款明细，以及风险的分析，命令的下达等等内容，真正让科技进入到国有企业的每一个“缝隙”之中。
四、结语
国有企业是我国企业中的重要组成部分，对其进行信息化建设有助于国家企业整体水平的拉升，有助于国家信息化建设的整体推进，是国家发展的重要支撑。因此，相关人员要积极探索国有企业信息化建设的方式，让国有企业的信息化建设呈现新的气息，信息深入到国有企业的发展中来，促进国有企业在当前的市场竞争中占有一席之地，让信息化建设帮助国有企业晋升到新的水平高度。
参考文献：
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【关键词】现代企业 绩效管理 新体系模式
一、前言
我国企业在经历08年的金融危机后，暴露了一系列企业本身所存在不足。当前在我国现代企业，核心竞争力正在从单纯依赖核心科学技术转向核心科学技术加合理完善的企业绩效管理体系等多方面转变。笔者通过探讨现代企业绩效管理新型体系模式的构建，旨在希望帮助企业在绩效管理方面取得一定进步。
二、现代企业绩效管理存在问题
1、企业管理者对绩效管理认识不到位
我国企业管理者对绩效管理普遍认识不足，绩效考核也仅仅是请一些所谓的业内人士进行简单评估。在未建立起合理的绩效管理体系，绩效考核准确性当然也就无从谈起。导致一些员工怨声载道，大大影响员工工作积极性，进而挫伤企业发展。由于高层管理者在绩效管理方面的懈怠，底下一大批中层管理者更是持应付态度，绩效管理很难起到积极有效作用。
2、对管理者缺乏必要培训
绩效管理中，其核心主导地位是企业中高层管理者，如果这些人能够深入认识绩效管理作用，那么才能够发挥体系本身所具有功能。而培训则可使高层管理者获得该方面知识。但在我国，企业高层领导由于对绩效管理不重视，缺乏积极主动掌握该方面知识意识，思想观念上很难有所转变，进而跟不上市场节奏，公司效益自然也很难取得提高。
3、绩效管理体系缺乏整体性
一个合理有效的体系中，其各个部分之间应该相互制约、相互联系构成一个有机整体，充分发挥该体系功能。但现代企业缺乏完整的绩效管理体系，主要表现在该体系不能够很好地把握实际情况，管理模式简单僵硬，缺乏灵活变通，不能够对真实情况进行反映。这也导致绩效考核中考核指标单一。
三、绩效管理新型体系模式的构建要素及流程
1、确定目标绩效管理体系
1.1、以人为本，合理管理绩效目标
在绩效目标管理这一动态过程中，要充分考虑到人的因素。也就是说在制定绩效目标后，企业管理者要力求营造一种透明的考核制度，即对待员工要明确他们在工作中要如何做才能使自己按时完成绩效职责。制定考核目标要适用于所有工作人员，也要体其内在科学性。比如一些人虽然承担工作任务少，但其承担责任却大，如果稍有出错将会导致严重损失。对于这样的工作人员，在制定绩效管理目标时也要考虑在内。考核指标应该尽可能准确，突出重点，员工在企业制定的绩效目标氛围中可以深刻感受到自身价值，以便使员工进行自我约束。为使整个绩效目标符合和贯穿整个绩效管理体系，各个部门之间要紧密联系，形成一个完整链式模式，在施行绩效管理的整个过程中完成绩效目标。
1.2、考虑企业战略，选择设计方案
在建立绩效管理体系上有许多比较有效可行的企业绩效目标设计方案。不同企业，在不同环境、不同时期都应该根据自己企业发展战略选择合理的设计方案。但无论选择哪种方法，都要有足够依据。选择之后各个部门之间都应该严格落实，确保每个部门对所制定的绩效目标与企业整体制定目标相符，这是保证高效绩效管理的关键。
1.3、结合实际，合理设定绩效目标
根据企业战略选择好设计方案后，接下来一步要根据实际情况，确定合理的绩效目标。目标定的太高，容易挫伤员工的积极性，目标太低也不能充分发挥员工内在价值。因而在设定绩效目标时，一方面要根据以往企业在该方向上取得的成绩和当下企业所处大环境。另一方面也要考虑当前企业所面临实际情况以及未来几年的发展战略。对于一个企业来说，效益是其存在的根本，因此要在合理的基础上尽可能的实现效益最大化。
2、配套完善责任和制度体系
2.1、配套完善管理制度体系
如果想保证绩效管理体系能够高效有序按照制定时的初衷发挥其功能，必须要给它配套一个完善的管理制度体系。因为只有这样，权利的执行者才能够依靠相应规章制度，公平公正的对绩效管理的整个过程进行监督管理。一个完善的绩效管理制度，应该使员工从中明确了解自己具体工作任务，同时知道企业考核员工绩效的标准是什么以及采用什么样的方式来进行考核。也只有设计完善的绩效管理制度，企业考核员工才能够做到有理有据，达到公平公正的目的，使企业保持一种健康向上的发展趋势。
2.2、配套完善组织责任体系
当一个企业拥有了完善的绩效管理制度后，接下来要做的就是建设一套合理高效的组织责任体系来落实相关规章制度。由于该组织是要对企业第一负责人负责，主要是由企业高层、基层领导者组成。在绩效管理整个过程中都要对员工进行监督管理，以保证整个体系高效有序的向着既定方向维持下去。
3、在绩效管理流程中实现高效管理
3.1、注重绩效计划
该步骤是整个绩效管理流程中首先要实施的，企业管理者要充分重视该计划，因为该步骤的成败将直接决定接下来整个绩效管理过程的成败。所以在实施过程中管理者要加强与员工沟通，争取对每位员工绩效职责进行明确。
3.2、帮助员工了解绩效管理
绩效管理实施过程中，管理人员要组织相关人员对员工进行绩效辅导，为他们提供相关咨询，帮助员工加深对自己绩效职责的了解，进而完成其职责，从而保证企业整体目标的完成。通过与员工进行沟通，时时掌握员工工作状况，必要时对错误行为进行纠正，保证整个工作任务质量，是整个绩效管理的核心。
3.3、公正考核，反馈信息
绩效考核是整个绩效管理的最后一步，在考核过程中要根据制定的考核指标、考核方式对每位员工进行公平公正考核。在实现奖惩目的的同时要搜集员工所反馈回来的信息，以便对下一步绩效目标制定提供依据。如此循环往复，实现绩效管理最终目的。
四、结语
现代企业绩效管理越来越受到企业重视，这与其在提高企业活力和效益上的作用密切相关。随着我国市场经济体制的逐步成熟，笔者相信企业绩效管理体系必将在企业发展中起到至关重要作用。
参考文献
[1]论国有企业绩效考核的完善.张正琼.会计师[J]，2009.4.
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关键词:企业财务管理 信息化过程 问题 对策
企业财务管理信息化意味着企业的发展进入了一个新时期，不仅让企业管理更加有序明朗，还增强了企业在社会中的竞争力，因此，加强企业财务管理信息化是十分有必要的，另外，企业财务管理信息化虽然在如火如荼地进行着，但在这个过程中却出现了不少问题，针对这些问题我们该如何解决也成为我们所关注的。
一、加强企业财务管理信息化的重要作用
现代企业的竞争更多的是信息的竞争，拥有有效地信息可使企业的决策更为准确，而企业财务管理的信息化使企业内部资源能得到更有效的整合，尤其是拥有很多分支机构的企业，能把企业各部门的财务信息进行有效处理，给决策者们有力的数据支持。
企业管理信息化使财务与业务实现了协同，使各部门的信息得到了即时共享，改变了部门信息不对称的现状；今天的财务信息网页数据化，可以说使财务管理更为细化与准确并且可以随时提取相关的信息；企业财务管理的资金更加安全,现代财务人员足不出户就可以完成资金的业务往来，有效避免了在银行往返途中钱财失窃、票据丢失等问题。
二、企业财务管理信息化过程中存在的问题
(一)企业财务管理信息化建设的管理观念认识不到位
企业管理人员对企业财务管理信息化的认识就是提高了财务人员的工作效率，减轻了他们的工作量，对财务管理信息化的认识比较肤浅，没有深入的进行了解，它的功能不仅仅于此，还在于管理观念的更新与变革。
(二)重视财务管理信息化的建设却忽略了它的使用、开发与维护
有些企业投入了很多资金建立起了财务管理的信息化，却忽视了网络系统的开发，财务、销售、生产、采购等部门各自为政，不能及时进行信息的沟通和整体内部信息整合与开发，而是另辟蹊径再投入大量的人力物力去完成各部门的网络建设；有些企业仍然使用传统的工作方式进行办公，手工进行数据统计及核算工作，纸张的使用是有增无减，对现代财务管理信息的使用效率低下；有些企业对财务管理信息的使用倒是重视了，却忽略了对财务管理信息系统的维护工作。
(三)企业本身基础管理薄弱，财务信息失真，不能为决策提供科学依据
我国中小型企业居多，这些企业自身管理就比较薄弱，财务管理制度过于分散，资金的预算管理制度也就更加难以实现；还有些企业，财务部门似乎就是为政府监督部门及金融机构所设，人为地制作假账，致使财务信息失真；还有些企业部门之间不能及时进行信息的沟通，造成信息孤岛；这些情况致使决策者不能作出科学的依据。
(四)企业财务治理软件发展滞后，不能满足企业财务工作的需要
建立行之有效的财务管理信息系统，就要开发出融有企业文化及管理理念统一的财务管理信息软件，现在我国能开发适合企业财务管理需要的统一软件的专门技术人才是相当很缺乏的。国外的软件不但昂贵还不适合我国企业的特点，加强我国软件企业的发展及合作，开发出适合我国企业特点的软件成为我国软件行业一个努力的方向，同时也是企业财务管理解决的问题，从而进一步满足财务工作的需要。
(五)企业财务人员业务素质不高
随着企业财务管理的现代化，财务部门的作用也越来越重要，财务人员的水平、能力及素质决定了财务的整体水平，企业的信息再怎么现代化，财务人员的主动性都是不可替代的，现代企业的财务人员有些对网络不熟悉，对财务办公软件不熟练甚至不会操作，这样如何能保证财务管理信息化工作地顺利进行。
三、企业财务管理信息化过程存在问题的对策
(一)对企业的领导及各级部门的管理人员进行培训，创新管理观念
要加强企业财务管理信息化的建设，首要的任务就是提高企业领导及各部门管理人员对财务管理的认识，并且管理观念也要更新，通过财务知识及管理和信息化知识的培训，树立起以财务管理为中心及资金流程控制为要点的管理思想，并且对管理制度也要创新。
(二)构建新的财务管理信息化模式
对财务管理信息进行网络化集约的管理，主要有集中资金管理、财务核算、财务分析、全面预算及财务合并与报告五个部分。企业可以建立统一的财务管理信息平台，与企业下属单位的核算系统连接，并与企业其他部门的管理系统进行连接，能够随时进行信息的交流，加强各部门的联络，以便对企业及本行业的最新动态有所掌握，能制定出有效的决策。
(三)加大软件行业的扶持，并加强企业财务信息化高端人才及复合型人才的培养
国家对软件行业继续扶持，以便软件能及时的开发与运用，同时企业应该加强高端人才的培养，企业的财务人员不仅是财务记录员还是分析员、管理员、控制员及网络维护人员。这种综合型人才是企业现在所需要的，也是企业拥有了相应的硬件后，软件也应该相应的跟上。
(四)完善运行管理机制，保证企业财务管理信息化系统安全与稳健
对于刚建成财务管理信息化系统的企业，应加强网络信息系统、网络基础及网络应用系统建设的统一规划管理；对于已经建成财务管理信息化系统的企业，应找出现有功能及所需的差距，进行改造升级，完善发展；要加强财务管理系统的安全维护工作，如上网终端安装防毒软件并定期杀毒、更新及升级；解决网络维护的费用不足问题，还可采用信息业务对口维护的方法；这些措施的实施就是为了保证财务管理信息的安全与稳定。
参考文献：
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诚信企业管理体系范文6
作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领跑者，公司肩负振兴高端装备产业的使命与责任，致力于被誉为列车“心脏”和“大脑”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化，是国内唯一自主掌握核心技术并大批量应用的高科技企业集团，也是全面参与国际竞争、支撑中国高铁“走出去”战略的核心高端装备企业。
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一、构建新型成本管理体系的实施背景
（一）公司实施多元化经营发展战略的需要
近年来，随着时代电气多元化经营和市场全球化的发展战略的实施，公司由传统的产品供应商向以电传动技术为核心的系统方案和解决方案的提供商转型，不断挖掘，全面开拓新产业和新产品业务。要响应公司的经营发展战略要求，创新产业链，打造与国际一流同步的综合能力，这种形势迫使科技创新必须更多与市场、战略对接，不断提升企业核心竞争力。
（二）公司增强产品市场竞争力的需要
从时代电气所处的竞争环境来看，轨道交通产品的市场竞争变得越来越激烈，产品成本管理能力是市场竞争力的核心源泉，而产品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理体系的建立。为响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，保持市场产品竞争力，使时代电气能够继续保持快速、稳定的发展，基于以市场为导向的产品开发流程体系的新型成本管理体系构建尤为重要。
目前，时代电气在产品研发费用、产品研发损失费用和产品上市时间等指标上与国内外优秀企业相比均存在一定差距，时代电气对产品成本和产品研发过程的管控力度存在持续改善的空间。如何提升时代电气对产品成本管理能力，既关系到时代电气既有产业的地位巩固、壮大，也关系到新产业是否能够生存、拓展，对时代电气未来的发展来说是至关重要的。
二、构建新型成本管理体系的内涵
2013年公司导入IPD（集成产品开发）流程，这是一种基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系，既是一种先进的管理思想，也是一种卓越的产品开发模式。它通过梳理产品结构层次，整合产品开发流程，以市场需求作为产品开发驱动力，技术研发和产品开发分离，将产品开发作为一项投资来管理，基于IPD流程构建的新型成本管理体系是对产品全生命周期的成本管理，对于企业的成本管控能力提出了较高的要求。
时代电气财务部门针对IPD强调市场导向，追求产品交期、成本、质量的统一，重视多部门协同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司内部运营资源，运用目标成本管理、项目损益管理的方法对从客户需求调研直至生命周期结束的整个过程进行管理，从而达到产品全生命周期的成本管理，项目从始至终全程损益责任落实到人。
如图1所示，项目全生命周期分为五个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与阶段以及生命周期管理阶段。财务人员以财务经理的身份派驻项目团队，以项目损益考核为手段，通过建立项目成本管理组织体系、梳理成本管理主流程、建立新型产品成本核算体系、完善目标成本管理流程、推行全生命周期预算管理方式、建立科学的项目损益考核体系等六个做法来构建新型成本管理体系，达到长远的项目管理效益管控与评价目的。
三、构建新型成本管理体系的主要做法
（一）建立项目成本管理组织体系
在IPD集成产品开发体系中，将产品开发作为一项投资行为来管理，建立了产品成本分级管控机制。最高一级是公司投资决策委员会（IRB），属于经营决策层；中间一级是IPMT团队，属于管理决策层；下面一级是产品开发团队包括PDT团队和项目团队，属于业务执行层。如图2所示。
IPMT由各业务单元负责人组成，确保时代电气在市场上有正确的产品定位并决策产品成本目标。PDT团队和项目团队的跨职能部门组织包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、质量、售后等不同部门的人员，共同负责项目预算的执行。通过IPMT、PDT团队以及项目团队工作机制的建立，保证了资源统一协调，项目运作畅通，确保项目成本目标的达成。
（二）梳理成本管理主流程
成本管理流程是新型成本管理体系建设的纲要，时代电气财务采用WORKSHOP的工作方式对成本管理的主流程进行了梳理，各业务领域核心代表通过查找成本管理现状与成本管理主流程的差别点，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责等工作，对成本管理的主流程进行了梳理并编制了IPD流程五个阶段共30个财务评估模板与表单。为搭建适合公司成本核算模型，建立多维度、多层次的管理核算体系，编制了基于公司、事业部、项目、区域维度的收入、成本、费用等七个核算管理办法。
（三）建立新型产品成本核算体系
项目成本管理作为项目管理的一个关键环节，在IPD项目管理过程中显得尤为重要。由于时代电气一直以职能管理为主，成本工作令号也是按照职能划分，无法按照产品和项目维度进行费用、成本的归集。项目工作令号作为在各业务系统（SAP、费控系统等）中的最小核算单元，是项目成本管控所需数据的源头，若要真正实现项目成本管控，就必须有一套可从多维度（项目、组织、产品、区域等）进行数据收集、成本管控和统计分析的项目工作令号来对项目成本实行管控，然后通过财务规则对核算数据进行运算和分析，进而以达到对项目产品全生命周期的成本进行核算分析和损益考核的目的。
为实现项目在不同业务域的费用、成本归集，时代电气形成了项目工作令号的编码规则，统一了项目的沟通语言，从理论上实现了成本按项目维度的统计要求。为新型成本管理体系的信息化落地创造了条件，通过项目工作令号在信息系统的使用，从功能上实现了产品成本的精细化管理。
在信息系统中，专门开发项目管理功能模块，并对各相关业务系统进行流程改造，使得各业务系统按照指定的规则使用对应的工作令号进行业务处理与数据归集。在项目成本月结时，同步相关工作令号的业务数据至项目管理功能模块，根据项目与相关工作令号的关系把业务数据归集至项目中，实现按项目维度完成收入归集、收入分摊、费用分摊、实际成本计算等管理口径的核算。基本实现了项目成本按组织、产品、项目等多个维度进行统计的需求，满足管理需求的费用、成本归集，并且具有良好的扩展性。
（四）完善目标成本管理流程
完善产品目标成本管理流程，实现基于竞争价值趋向的目标成本管控是新型成本管理体系建设的核心。通过明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，在产品成本管理主流程的基础上，梳理并优化了包括财务评估流程、产品价格及目标成本分析流程、销售收入预测流程、产品成本估计流程、功能性费用预测流程、开发项目成本预测流程、利润预测分析流程、财务分析流程等支持流程。
产品目标成本管理围绕产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等业务情景，以项目资源计划为依据编制财务预算，在项目运转过程中不断分析预算与实际的偏差及偏差原因，进行目标成本控制，使PDT团队学会用战略的眼光看待业务决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程的同时，验证整个成本管理流程与业务管理流程是否能有效匹配，寻找管理优化的机会点，最终达成以业务预算为牵引，成本核算为基础，财务分析为手段，运用项目成本管理运作机制，实现端到端的项目损益计算的目的，完善以市场为导向的激励考核机制。
（五）推行全生命周期预算管理方式
基于IPD的全生命周期预算管理是以项目全生命周期为预算管控周期，预算的编制基础是业务活动，强调基于活动的资源需求。在项目立项时项目团队按项目时间轴由细到粗编制全生命周期预算，第一年按月编制，第二年按季编制，第三年至生命周期结束按年编制，在项目生命周期的五个阶段的决策评审点和每年年初进行预算的滚动更新。通过这种预算管控体系，保证项目目标在实施过程中的不断校正和达成。
全生命周期项目预算不仅在预算周期、编制基础和对标滚动时点上与传统财务预算不同，在预算编制的范围上也存在很大区别。全生命周期项目预算不仅包括项目的收入、成本、费用等项目，还包括非生产人工成本预算。新型成本管理体系认为人力资源是项目成本费用的重要组成部分，是项目运营活动的重要资源需求之一。所以项目团队根据业务活动进行人力资源需求编制，需求细化到具体的WBS活动、需要的人员的职业种类和等级、需要的人力资源时间（小时），人力资源的需求计划，通过人工费率的折算，成为项目预算中的非生产人工费用，与其他预算项目一样开展阶段对标分析和预算滚动。
秉承“将项目作为投资管理”的理念，新型成本管理体系提出了将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，项目不仅承担自身的收入、成本、项目直接费用外，还增加了应分摊的间接费用，以“公司”视角审视项目全生命周期损益。
（六）建立科学的项目损益激励考核机制
在有效推动管理体系运作落地过程中，绩效管理是重要的关键核心要素。PDT团队和项目团队对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。通过产品线责任书和项目责任书对产品线及项目目标的约定，促使整个产品线实现产品线和项目的效益最大化。这种管理模式将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，年初通过产品线年度成本、费用估算约定产品线当年的财务目标，同时约定质量和进度目标，签订产品线责任书并在年终开展对标，运用项目激励考核方式来实现项目目标导向，明确项目组工作职责和考核机制，实现项目绩效与项目相关人员的收入挂钩，通过项目成本控制带来项目业绩的提升，最大程度调动团队的积极性促进项目团队产品成本意识，推动项目利润提升，通过项目利润最大化实现公司利润最大化。
PDT团队绩效管理是通过制定PDT项目管理模式下的跨部门团队的复合考核机制来实现的。PDT团队和项目团队核心成员的个人工作绩效分为部门工作绩效和PDT项目工作绩效。部门工作绩效按照《员工绩效管理办法》及所属部门（单元）内部制定的考核周期、考核流程和工具表单实施，项目工作绩效由PDT经理与时代电气IPMT根据项目成功程度评价。
PDT团队和项目团队核心成员的年度考核内容及工时权重，由部门直接上级即PDT经理与员工沟通达成一致，在当年度《个人年度绩效协议》中约定。年终，由PMO办公室召开PDT团队年度述职会议，根据述职表现，完成部门工作绩效、项目工作绩效的双维度评价，并采用年度绩效等级强制分布的方式，实现对于PDT团队项目工作的差异化评价。
根据PDT项目管理模式下的薪酬管理办法，时代电气规定了PDT项目激励考核方案（见图3）与员工薪酬发放的执行方法。提出了项目/产品线奖励分为绩效奖励、提成奖励两部分，绩效奖励与项目工作绩效日常考核结果挂钩，提成奖励与项目工时、项目业绩挂钩。从项目管理过程、项目成功程度两方面评价PDT团队工作并实施激励，确保项目在端到端的全生命周期管理内的实现以成本驱动的精细化管理。
PDT团队和项目团队成员所属部门（单元）的员工工资总额分为与部门工作相关、与项目工作相关的两部分，总体上由部门工作工资总额、产品线奖励总额两方面组成。
同时，时代电气实行PDT项目业绩与职业经理人责任年薪相关联的运作模式，PDT经理执行职业经理人差异化考核，对产品线利润率负责，产品线利润率达成情况与职业经理人责任年薪挂钩，与产品线利润率的增幅比例区间内进行阶梯提成，实现了从时代电气管理层到普通员工的全覆盖的PDT奖励激励与绩效管理。
（七）成本管理信息化平台的建设
为支撑新型成本管理体系的运作效率，时代电气启动了成本管理信息化工作。建立适应IPD管理模式的项目管理编码管理功能、项目状态管理功能、项目阶段管理功能以及项目团队管理功能，为以按照项目、项目阶段进行数据分析以及按照PDT项目组织进行项目费用审核审批授权奠定界定、区分依据。
按照新型成本管控要求统一项目管理思路，在销售业务、费用报销业务以及部分生产业务的核算按照项目进行数据拆分、汇总，实现项目维度收入、成本、费用的核算统计，及项目损益表的编制。项目直采物料（存货）统计到项目，按项目单独计价，直采物料按订单管理库存、核算成本，准确反映项目直采物料的项目成本。
在现有公司经济业务授权审批管理办法的基础上，按照项目财务管理要求，设定PDT项目费用的审核审批流程，将项目费用的管控权力赋予项目负责人，做到项目团队权力与责任的统一。
通过项目成本管理信息系统与周边系统建立接口关系，项目直接费用、客户、区域以及分子公司的数据自动对接，实现了费用自动取数、按客户和区域费用进行收入、毛利分析，以及集团内部交易的自动抵消等功能，提高了成本管理效率，扩展了成本管理与分析的空间。
四、构建新型成本管理体系的成效
（一）提高公司经营业绩，增强公司盈利能力
新型的成本管理体系的建立，使公司能够响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，有效提升了产品核心竞争力，有力支撑了公司的“以创新驱动发展”产品战略的实施。近三年来，时代电气整体销售收入实现年均30%以上的持续增长，净利润复合增长率为34.33%。2015年，公司总资产218亿元，实现净利润29.70亿元，年人均产值230万元。
（二）全员全过程成本管控理念初步形成
IPD流程、端到端项目管理、项目损益是公司管理理念的一次变革。公司从来不缺少流程，成本管理也从来不是一个人、一个部门或者一个团队的事，从理念上、意识上扭转每位员工对有价值（增值）的流程及成本控制的认识是成本管理体系建设工作的重中之重。为此，时代电气财务开展了多层次、多维度、多形式的培训与宣传推广活动。
为加强公司各层次管理者、员工对IPD流程、端到端全价值链管理理念的理解，针对公司高层管理者开展了《标杆企业变革历程暨企业产品管理及成本管理提升》、《产品端到端全价值链管理》培训，针对公司中层管理者开展了《集成产品开发体系》、《企业端到端成本管理》、《集成产品开发高级实务》培训，累计组织5场大型专业培训，总参训人员超过240人次，帮助公司管理者和项目组成员提升对IPD流程、成本管理体系的理解。
为了明确各业务领域在成本管理体系中的特点和工作要求，成立了“成本管理体系宣传培训讲师团队”，搜集素材，编制标准培训课件和分业务领域个性化课件，培训讲师们开展了5轮内部培训演练与评审，不断地修订课件，完善表达思路。在技术、营销、制造、物流、售后和职能管理五个业务领域针对主管、业务骨干分别开展了结合领域特点的成本管理体系宣传培训，总参训人员达170人次。
为使项目团队学会用战略的眼光看待业务的决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程，公司组织了试点项目模拟演练活动。模拟演练采用5周时间模拟连续四年的项目运作方式，在演练过程中由IPMT进行市场客户角色的扮演，就动车、城轨两个项目进行4次招标，两个试点项目团队以竞争的关系分别模拟产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等情景，通过演练，各业务领域成员认识到满足客户需求与产品的性价比是在激烈竞争环境中获得订单的重要影响因素，端到端管理理念得到了试点团队一致认可。
为扩大宣传范围，加强宣传效果，在公司范围内征集成本管理宣传素材，制作了展板和易拉宝进行展出；组织了形式多样的宣传活动，包括有奖征文、成本管理知识问卷、主题图书漂流及培训心得征集活动。
通过文化、宣传、培训、辅导、绩效导向等方法，尤其是业务骨干对流程体系建设的参与、讨论，使得项目团队成员形成了明确的成本管控意识，对成本的关注达到了非常高的水准，形成了对成本文化的推动落地。
在跨部门团队运行过程中，不同职能单元的员工、骨干组成的跨部门团队形成了一个独特的群体，他们来自不同的职能单元，但为了一个共同的目标而努力工作，形成了所谓的跨界学习的无边界组织，从组织理论而言，这也是组织发展的趋势所在；同时，对学习型组织的定义有了更为深刻的认知，跨部门团队文化初见成效。
（三）多维度损益核算实现从粗放型管理到精细化管理
面对瞬息万变的市场环境，公司需要对市场进行基于项目、客户、区域等维度的分析，了解市场需求变动，把握市场机遇。时代电气原来的财务核算体系核算维度单一，没有考虑多维度分析的需求，多维度分析数据来自于对核算数据的模糊检索和统计，并且需要手工计算配置编制完整的多维度损益报表和分析。
新型成本管控体系结合公司销售业务多以项目形式出现，将核算颗粒度定义在项目的收入、成本、费用，损益项目得到了细化，从细化到项目维度的财务核算数据向上进行客户、区域等维度的损益数据的核算与分析，保证了损益数据的精细和准确，在更多维度上满足了公司市场和战略管理需求，支撑市场决策。
（四）信息化应用架构创新
按照新型成本管理架构，构建了从数据入口取数，多系统数据同步传输的信息平台，以提升企业运营效率；通过按项目的成本核算、数据的分析支撑业务决策；面向不同组织层角色，实现快速、精准的数据推送（见图4）。
新型成本管理体系信息化工作首次利用信息化工具对分析层系统工具进行了创新性的项目建设，实现了以新型成本管理系统为数据分析系统，周边运营管理系统为数据来源的数据分析系统框架。实现了项目过程管控与项目财务信息同步，为公司各层管理者提供了监控项目运作的平台（见图5）。
（五）细化成本结构，为降本分析提供数据支撑
通过新型成本管理体系的建设，以生产过程业务系统中的实际经济业务为数据基础，对产品成本结构进行了细分，将原来的11个成本结构项细分为19个成本结构项。弱化成本中心，强化工作中心，将原有的60个工作中心按照工艺路线中的工序细化为127个，按细化的工作中心进行成本精细核算。
产品成本核算的细化，为公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基础和工具，为公司持续推进降本增效提供数据保障。
（六）促进公司财务转型
