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商业地产信息化管理范文1
关键词：华润 结构 管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
标杆企业之一华润置地：
1、企业发展特点：
华润集团于1994年收购了北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润置地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，至2012年年末，华润置地已进入中国内地40个以上城市，正在发展项目超过80个以上。
2、产品定位：
华润置地产品定位，从高端住宅系列（橡树湾学府系列、橡树湾英伦系列、凤凰城精品都市系列）和商业地产系列（万象城都市综合体系、住宅+区域商业中心（五彩城）、住宅+欢乐颂）开始，至2013年年初，华润置地旗下项目中已经形成六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列；以及万象城都市综合体、住宅+区域商业中心五彩城两种持有物业模式。
3、组织架构的特点：
1）、华润置地城市公司有标准组织架构，各城市公司依据此架构，根据自身情况，作适当的微调，但必须经华润置地公司审批；
2）、若城市公司同时运作2个（含）以下的项目：可不设置工程管理部，工程管理职能由项目管理部分管副总牵头组织工程品质小组，行使工程管理职能；可不设置客户服务部，在物业公司设置客户服务线，行使客户服务职能；在成本管理部或者行政管理部或财务管理部设置法务人员；可不设行政管理部，由人力资源部代行。规模扩大时，成本管理部的招标采购职能转移至工程管理部行使。
3）、若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；
4）、市场营销部销售职能线、项目部、设计管理部、成本管理部可设置行政助理，其它部门不设置行政助理。
5）、各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。
二、标杆企业之二万达集团
1、企业发展特点：
大连万达集团创立于1988年，至2012年11月底，已经形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。
其中，支柱产业之一商业地产情况如下：
万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。
2、产品定位：
万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。
万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、提升城市商业档次；二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。
3、万达集团组织架构的特点：
1）、万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
2）、万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。
3）、万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
4）、独有的倒金字塔管理。
三、新地产集团转型期的组织架构设计
（一）、产品定位建议：
自2011年起，商业地产开发商纷纷对旗下产品进行调整，许多大型商业地产开发公司纷纷推出标准化产品线。其中，中国银泰抛出了三大商业综合体，银泰中心、银泰城、银泰MALL；中海推出了中海广场、中海国际中心、中海大厦系列；此外还有龙湖、绿地等多家公司均做出了产品线的集中。有明确市场定位的商业地产将更有“钱途”，相比粗放型开发，由集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多功能为一身的大型室内购物中心已经发展成为更大型的城市综合体，这类产品需要大的资金的长期投入。相比，聚焦社区商业和社区购物中心这样一个细分层面，或许更能赢得机会，建议“三胞广场”的产品定位和设计有这方面的思考，同时建议采用华润置地的产品定位策略，实现“百城千县”目标。
（二）管理体系建议：
建议采用万达集团的管理决策体系，结合华润置地的产品定位策略，发展自主品牌的商业广场模式，例如：购物中心+电子产品连锁+自主超市+餐饮+娱乐（影院）+专门店的业态组合，形成集团城市综合体的模式。
（三）组织架构建议：
保持现有组织架构弱矩阵管理格局不变，根据新增职能成立对应的新职能部门，同时在原部分职能部门中，调整或增设新岗位，以便与完成新增工作内容。
各部门设定如下：
1、战略投资管理中心：负责行业及市场研究，战略管理，拓展与投资分析，报批报建，土地获取；
2、规划设计管理中心：负责产品研究、设计管理、设计成本及设计供方管理；
3、市场营销管理中心：负责营销管理，客户关系管理；
4、工程管理中心：负责工程管理、工程技术研究及支持、工程管理制度、工程进度、质量、安全、文明施工管理；
5、预算成本管理中心：负责预算管理，成本管理、招标管理、采购管理；）
6、运营管理中心：负责组织管理，计划管理，组织绩效管理，流程制度，知识管理，信息化管理；
7、人力行政管理中心：负责人力资源管理、行政与后勤管理；
8、财务管理中心：负责财务管理、税务管理、资金管理、法务管理；
9、物业管理公司：负责提供物业管理全程服务、参与招商计划和招商方案制定工作。
10、资产经营公司：自持物业资产的经营管理、参与商业资产的经营与管理；
11、商业管理公司：负责城市综合体的招商运营管理、商业管理；
商业地产信息化管理范文2
关键词：房地产公司；事业部制；优点及缺点；注意事项
现今中国的房地产市场信息瞬息万变，为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的是为了保持经济的可持续发展，自从2009年以来，政府不断出台房地产市场调控政策。特别是2013年年初“新国五条”房地产调控政策的出台，强化了政府对房地产调控的力度，进一步加强了对投资投机需求的抑制。同时“新国五条”对税费方面的调节，将使市场上流通房源量减少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地产市场的改变对中国的每个房地产公司提出严竣的考验，如何在当下复杂多变的市场环境下保持及拓展公司的业务，对于每一个地产公司的高管人员来说都是一个值得思考的问题。其中，选择一种适合自己企业的理想的组织结构形式是公司的高管人员首先要考虑的重要问题。
一、房地产公司采用事业部制组织结构的适用条件
因为每个房地产公司所依托的市场环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点，所以要设计一种适合自己企业的理想的组织结构形式不是一件很容易的事。企业的高管人员一般都希望某种组织结构形式既满足迅速作出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。这就是所谓的理想状态。
组织结构形式一般包括：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、子公司和分公司等几种。房地产公司在创业初期，业务量不大，产品较单一，选择直线职能制、矩阵制，既可以达到加强统一指挥的目的，也能引入管理工作专业化，并能加强职能部门之间的协作和配合。
但是随着房地产公司企业规模的进一步扩大，具体表现之一就是房地产公司的产品类型增多，以前公司只作住宅产品，现在随着市场的扩大公司也涉足商业地产、旅游地产、养老地产等领域。具体表现之二，就是房地产公司的业务区域不断增大，由一个城市扩展到全国各个城市，甚至到国外去开发地产项目。
公司产品类型增多及业务区域的扩大，将对房地产公司现有的组织结构形式提出很大的挑战。如果再用相同的管理模式去管理差异化很大的业务，就会出现管理不适应，甚至出现管理混乱。为此必须选择一种能适应、促进多元化业务发展需要的管理模式，于是事业部制组织结构就应运而生了。可以说，事业部制组织结构是房地产企业发展的必要结果，更是企业多元化经营的必然结果，也是企业发展到一定阶段的必然选择。
二、房地产公司事业部的类型
房地产公司事业部主要分为以下两大类型：
1.按产品类型划分的事业部
中国房地产业发展至今，已由最初上世纪九十年代单一的住宅产品，发展到现在拥有多样、丰富的产品类型：除了传统意义上的住宅楼、商业楼、写字楼外，近十年之间，相继涌现了旅游地产、体育地产、养老地产等多种类型地产项目。
因每种领域的地产项目要求的标准、技术特点、销售群体等均不相同，如果房地产公司采用一种管理模式来管理多种类型的地产项目，势必会造成管理的低效、业绩的低迷以及管理的混乱。这样依据产品类型来划分事业部就势在必行。
当然也不是开发一种新类型的地产项目，就要成立一个事业部，这样会造成人员、财力、物力的极大浪费。在新类型地产项目开发初期，可在原有事业部的框架下成立一个特别小组，随着新业务的拓展，再考虑成立项目公司。当新业务量不断增大时，再考虑是否成立新的事业部。
2.按地区划分的事业部
现今的中国房地产公司，还只在一个地区做地产开发项目的企业已不多了。在经济全球化的大潮中，任何一个房地产公司，都想着在全国甚至全世界开发自己的地产项目，扩大自己的业务范围，赚取更多的利润。
随着房地产公司的开发区域越来越广阔，只在开发项目当地设立一个项目公司，已不能满足总部管理的需求。总部与项目公司相距很遥远，总部管理人员不可能长期呆在项目公司所在地进行监督、管理，总部对项目公司的各种决策也可能失之偏颇。
在这种情况下，按照区域划分事业部就很有必要。房地产公司可依据地理方位划分事业部，比如可划分为东北、华北、西北、西南、华东、华南等事业部，各个事业部统管本区域内的所有地产项目。
三、房地产公司事业部制的优点及缺点
1.房地产公司事业部制的优点
（1）加强总部的决策中心功能。把更多的权力到各个事业部，可使总部的管理人员摆脱大部分日常事务。成立事业部后，事业部会有自己的职能部门，区域内的日常工作会由事业部的职能部门完成，总部职能部门只需对重要问题进行决策，每年定期对事业部进行抽查。这样，总部的最高管理层就能集中精力进行公司长远的全局性的发展战略规划，总部的职能部门也能集中精力进行部门制度、管理建设，使总部成为强有力的决策中心。
（2）容易适应企业的扩展和多元化发展。事业部容易适应大型房地产企业集团的扩展与业务多元化发展的管理要求。房地产企业集团发展到一定程度，特别是多元化发展的结果，会形成很多业务板块，各业务板块间的协同效应会减弱、联系度会降低，再用直线管理模式去管理，会出现管理错乱的现象。
（3）有助于培养专业管理人才。事业部专业化管理平台能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。房地产公司事业部一般情况是针对专业化事项设置的，专业化的设置有助于最大限度的发掘个人的潜能，为企业培养专业化管理人才提供了平台。
事业部在某种意义上来讲，是一个相对独立的企业单位，事业部负责人都要独挡一面，担负一切管理职能的活动，既要有经营管理、财务管理、人事管理等方面能力，还要有较强的组织协调能力、决策能力等，这对培养通才型的管理人员大有好处。
（4）有利于协调事业部内部工作。事业部内部的财务、人事、经营等相关职能活动，都归属事业部负责人管理，各职能部门协调起来比较容易，有助于提高工作效率。
（5）加强与当地市场的对接。事业部直接面对当地房地产市场，容易洞悉当地市场的变化，了解市场需求，开发出适应当地市场需求的地产产品。并且，在当地市场出现问题的时候也能第一时间想出解决方案，问题处理也会比较妥善、实际。
（6）有助于形成集团内部良性竞争机制。事业部是集团企业的利润中心，事业部负责人承担利润责任，有利于事业部负责人业绩的评价。利润完不成时，一般不会出现总部管理过多，或者受到总部过多牵制等推诿理由，因此评价起来较简单。
各个事业部的业绩评价有助于形成集团企业内部良性竞争机制，对各事业部之间可以进行对标管理。事业部之间有比较，有竞争，特别是联系度高点的事业部之间会有市场机制的约束，有价格竞争，这种比较和竞争有利于企业集团的进一步发展。
2.房地产公司事业部制的缺点
（1）全面管理型人才的短缺。随着事业部的业务拓展，事业部需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。这样，可能给事业部的管理带来隐患。
（2）可能造成总部管理的失控。事业部有一定的独立权力，加上时间、空间上的限制，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，这样总部对事业部高层管理人员有时就会难以控制。
（3）构成机构的臃肿、管理人员的浪费。企业集团与事业部的职能机构重叠，构成机构的臃肿、管理人员的浪费。对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用，造成总部管理人员的工作量不饱满，人员闲置。
（4）难以维持集中工作的高效率。总部与事业部分权式管理，分权式管理提高了管理的梯度，提高了管理的层次。但是，对于集中的经济服务工作，总部和事业部难以维持其高效率。
四、房地产公司采用事业部制需注意事项
1.总部要加强管理人才培养
因为事业部管理人才的短缺，总部就要建立相应机制加强管理人才培养，为事业部输送优秀的管理人员。房地产公司的总部可仿效国内商业地产龙头万达地产，事业部的高层管理人员招聘进公司后，先在总部集中工作、培训三个月，待熟悉公司管理体制、工作流程后，再由总部高管对这些新进员工进行评价，评价合格者派往各事业部的项目公司担任要职，不合格者派去别的低层次岗位。
在事业部制管理模式下，企业总部在很大程度上像一所大学，结合各个事业部的特点，专门培养综合管理人才，之后再把合适的人放到合适的岗位上，解决事业部全面管理人才不足的问题。
2.总部要加强对事业部的控制
总部要加强与事业部之间的信息化建设，加强对事业部地产项目建设全程的监控，同时要加强总部和事业部的制度建设，要避免对事业部的管理失控。
3.要加强总部与事业部职能部门的交流
总部职能部门人员和事业部职能部人员要加强沟通，加强业务联系，减少信息不对称，避免人才浪费。总部职能部门管理人员与事业部职能部门管理人员可以交叉任职，加强业务联系，互通有无，减少因闲置造成的人才浪费。
4.总部要协调好各事业部之间关系
总部要强化企业集团整体意识，做好各事业部之间的协调工作。在强调内部竞争的同时，总部既要鼓励事业部取得成绩，又要协调事业部之间处理好关系，以维护企业集团整体利益最大化。
五、结论
大型房地产公司采用事业部制组织结构，有不少优点，也有一些缺点。房地产公司在选择事业部制管理模式的同时，要清楚地知道其优缺点，扬长避短，强化管理，运用信息化管理手段，建立集权与分权的管理制度，探索出一套适合自身企业在不同发展阶段的企业管理模式，这对企业持续发展是至关重要的。
参考文献：
商业地产信息化管理范文3
韩雨廷：
知金(北京)企业顾问有限公司创始及执行合伙人，《连锁与特许・管理工程师》杂志体系构建栏目主编，中国特许经营资深实战营销专家，中国连锁经营协会特许委员会委员，中国连锁经营协会培训与教育委员会特许委员、协会专职讲师，中国商业地产联盟专家委员，中国商业联合会特许经营认证专家，涌金领先股权投资基金首席特许连锁顾问，国际注册商业房地产投资师(CCIM)，法国雷禾管理学院客座教授。
在过去的2007年里，仿佛一夜之间“带有连锁概念的消费者服务业项目(餐饮、零售、医疗、金融、教育、中介、健身……)”都被投资机构排在了最值得关注领域的第一位。众多连锁企业，特别是有了一定规模和知名度的企业老总都已成了VC追逐的对象。好比是“突如一夜春风来，千树万树梨花开”。
在中国发展不到20年的连锁经营这种商业模式终于修成正果，受到资本市场的追捧。这种局面的出现看似突然，实乃不足为奇。因为连锁经营的核心就是复制成功并产生巨大的连锁效益，特别是特许连锁模式既能整合一切社会资源，又可低成本快速扩张，已成为大多数企业扩张首选的最佳商业模式。故此引起风险投资的热情关注是必然的。然而风险投资虽然热衷于连锁企业，但并不是所有的连锁企业在任何时候都适合引进风险投资，因为风投的进入是有相当苛刻条件的，企业要付出相当大的代价。在这个问题上，如不慎重思考清楚，做好前期准备，企业将在未来的发展上受到巨大的影响。
一个连锁企业在面对风险投资机构时首先要问自己几个问题：“是真的需要钱吗?引进风投是要解决什么首要问题?是到了什么都不缺就缺钱的阶段了吗?”如果没有想清楚，最好先放一放，引进风险投资不是赶时髦，更不能随大流。一个连锁企业在没有完全准备好的情况下贸然引进风险投资是得不偿失的。即便引进了也是盲目的，不是企业核心价值被严重低估了，就是丧失了巨大的权益，因为风险投资看一个连锁企业的估值一般是从两个方面因素来考察的：
一是外部因素，即资本市场状况可比公司的价值、以前的案例，市场的竞争环境及退出机制，供需状况以及时间选择；二是内部因素，即创业成本、公司的成长性、管理团队、产品／服务、市场规模，年收入及利润率等。
众所周知，大多数VC为了降低自身的风险更愿意去做锦上添花的事，而绝非是雪中送炭。一个处在生死线上的连锁企业是不可能获得风投的，因此连锁企业引进风险投资来解决自身生存问题是不现实的。一个好的连锁企业的胚子应该要有一定的品牌知名度，一定的市场适应性和占有率，还要有一个执行力强的团队。更为重要的是，要有一个能支撑连锁企业持续发展的连锁系统，这一点至观重要。
同时连锁企业即便是个好胚子，也要认真地分析引进风险投资的时机及对象。不同时机引入不同类型的风投都可能对企业产生不同的影响。这也是企业走上市道路最重要的几步。连锁企业只有在关键点走对了路，才能起到四两拨千斤的作用。
我们曾经顾问的一个项目，原本是打算以特许加盟为主、直营为辅的发展方针，但经过我们入场诊断及分析认为，由于企业是服务性连锁企业，特许加盟对企业今后在资本市场的估值是加不了分的，因此为其制定了暂且放慢加盟大力发展直营，对资金和资源的需求先通过天使投资解决的方针略策。同时为了企业直营能稳步发展，就公司的整体组织构架和网点布局及人员配备进行了疏理与完善，经过这样的调整，企业在短短的一年里不但通过天使投资解决了部分资金的需求，更为可喜的是天使投资的资源及经营理念的导入使企业产生了巨大变化，随着直营店的增加，企业的销售增长了300％，利润增长200％企业估值比一年前提高了十七倍。2008年初获得著名风险投资机构的进入。以上案例说明，中小型连锁企业如果在决定引进风险投资时，能做好全面认真科学的自我诊断是十分必要的。以上案例虽然具有他的特殊性，但有一点要说明的是并不是所有连锁企业都要以直营为主，才可获得VC的青睐。这与企业自身的产品特性有很大关系。服务类特许连锁企业一般最好以直营为主，产品类特许企业以加盟和直营均可。这主要是根据连锁总部能否合并收入为先决条件。
在连锁企业引入风险投资前的准备工作中，除了认真诊断分析明确步骤及方针外，还要完善自身的连锁体系建设。因为一般的连锁企业发展之初都是一些“草根”企业。经过几年的艰苦奋斗及自身的努力终于在某个区域或领域成为了领导者，但就我近十年的咨询经验来看，大多数连锁企业的发展都不是很稳健，特别是在体系的建设上，大都有需要完善的地方。
例如特许连锁企业的成功因素的六字真经是“品牌”“系统”和“支持”，品牌和支持很好理解也不用多谈。“系统”实际上就是我常讲的体系：加盟体系、管理体系、运营体系、培训督导体系、VI体系、市场推广体系、支持体系、及企业信息化管理体系。这体系构成了特许连锁的特许系统，也是特许授权的核心内容，更是未来支撑这个特许经营网络的基础。
商业地产信息化管理范文4
人口红利的结束意味着粗放式经营时代的完结，着眼于下一个30年经济周期的中国领先企业们，必须学会用更少的资源获得更高的产出。在这个转型中，将资源极度短缺条件下诞生的丰田精益生产模式的诸多理念嫁接在企业运营资源的管理模式上，应该是一个不错的范式转换。
通过3年多以来持续不断的精益财务转型案例的研究和报道，《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换言之，这样的精益财务管理模型，应该具有较好的稳定性，可以适应不同行业、不同周期、不同学习曲线等个性化需求。因此，我们借鉴大自然中以结构稳定性著称的蜂巢结构，作为达成精益财务的状态表达，而蜂巢的六边分别对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等六大精益财务要素。
对广大CFO来说，在经济增长失速、不确定性浓雾日益蔓延的当下，大力推进整个财务体系加速趋近于这个拥有完美结构的蜂巢财务模型，是再好不过的工作抓手。
从生物学角度而言，蜂巢是自然界中最出色的设计。
蜜蜂蜂房是严格的六角柱状体，它的一端是平整的六角形开口，另一端是封闭的六角菱形的底，由三个相同的菱形组成。组成底盘的菱形的钝角为109°28′，所有的锐角为70°32′，这样既坚固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，误差极小。对于蜜蜂这种社会化极强的生物而言，建成六角形结构的蜂巢有以下好处：节约材料、体积大、体轻、容量大、易出入等。这种六角形的设计，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的体积――不是单个体积最大化，而是所有的六角形聚积到一起时体积最小。同时这样的结构还意外地拥有远远超出这个物种所能认知的坚固强度。
之所以我们用“预算、成本、资金、内控、税收筹划、IT与团队”等六边组成的蜂巢模型来定义精益态的财务管理范式，恰恰看中其投入产出比最优、结构稳定性最好这两大突出的优点。就组织内职能定位来看，财务体系显然是作为以缺点数来衡量其优劣的典型代表。因此，对于阿里・德赫斯所说的“生命型公司”而言（详见《长寿公司》一书），始终确保自身处于最优的投入产出比，并在不同经济周期下表现出一如既往的稳定性，恰恰是其将精益财务转化为强大组织基因之后的自然结果。
超越全面预算：业务视野，更大弹性
《首席财务官》早在七八年前就深入论述过国内以新会计准则实施为标志的以簿记现代化为主的“新财务运动”第一阶段，尽管大量中国企业仍然处于核算型财务的原生态，但在以五部委联合推出内控指引为标志的“新财务运动”第二阶段中，更具管理主动性的预算及内控显然已经成为推进中国企业财务管理体系现代化的两大主引擎。
而对于越来越多处于行业领先地位的中国企业而言，运营端的动态变化速率正在超出原有的全面预算管理的理解范畴。这对于广大CFO们认清全面预算管理的核心作用与局限性，带来了强烈的紧迫性。
我们先来回顾一下全面预算管理在财务体系现代化中的历史地位与价值。作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，其在制下现代公司治理结构中的核心作用不言而喻。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
从上述这段我们曾多次引用的标准教科书描述中，可以引申出两个重要信息：第一，全面预算管理是从近代企业管理向现代企业管理跃迁时涌现的众多管理工具中的一种，同时代的还有科学管理、流水线、事业部制等；第二，作为一种90多年前诞生的管理工具，全面预算管理对于业务波动性的反应速度存在着相当的滞后性（因为其诞生之初的竞争环境与当下有着巨大差异），CFO必须要进行流程和工具的改良，以提升其适用性。我们曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭预算七孔桥”，尝试运用标准构件的方式对全面预算管理的漏洞进行修补，并提炼出“全局为上、打足‘提前量’、和衷共济，保持刚性、强化管控、从‘长’计议、二八法则”等七个标准构件。
在诸多的理论和实践中，我们认为，由Fraser和Hope提出的“超越预算”模型是一套更加值得学习和借鉴的预算改良方法论。尽管其创立的出发点在于将企业的关注点由控制向创新让渡，但在客观上，现行的全面预算管理对于运营动态变化速率大大加快的互联网时代，即使是传统的控制目标也早已变得力不从心，而且其“增加内部博弈成本、压低业务一线能动性、基于历史而非未来”等三大痼疾，在当下变得越来越突出。
事实上，我们可以把“超越预算”视为一套对传统全面预算管理进行系统升级和改良的管理工具。“超越预算”有一套实用性极强的六大程序原则：1、目标――设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标；2、报酬――报酬建立在衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上；3、计划――使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件；4、控制――以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础；5、资源――资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置；6、协调――要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。
“超越预算”在理念上有两个非常突出的变化，一个是以绩效最大化为目标，预算与实际的咬合率并不受到关注；另一个是赋予一线业务运营部门更大的执行弹性。为此，曾经的全球头号经理人杰克・韦尔奇对“超越预算”的理念赞赏有加，“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”。
事实上，处于行业领先地位的公司已经开始将全面预算管理的着眼点从控制向推动绩效提升方向跃迁了。在联想集团扭亏为盈过程中发挥了重要作用的中国区CFO吴辉，甚至在考虑向业务部门派出相当数量的数据分析师，以提升财务体系的预判能力。而行业更为传统的万和物流集团财务总监李鸿宜也在强调，“让财务人员参与到业务流程中。”此外，备受瞩目的华为CFO孟晚舟日前在华为2014年报的致辞中透露，华为2014年启动多项财务改革，包括实施“预算管理全景图”确定、启动全球税务风险管理项目、启动数据质量管理工作等。尽管缺乏对华为“预算管理全景图”的运作细节了解，但综合各种公开报道的相关碎片资讯，其特征颇符合前述“超越预算”的诸多原则，比如其早在2013年起，就将80%的财务授权下放到项目组，20%统一调度权仍然保留在集团，即管理运作体系从以功能部门为中心向以项目为中心转移。显然，这是对传统全面预算管理弊端的强力修正。
战略成本管理：亟需破坏性创新
传统的成本管理模型，在很大程度上备受行事严谨的老式CFO们喜爱。它的出现刚好和科学管理浪潮的兴起有着一定程度上的因果关系。 1918年美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本系统，而这一管理会计方法给了科学管理创始人泰勒以极大启发，并在其倡导的科学管理浪潮中得到大力推广。直到上个世纪80年代，战略成本管理才由英国学者肯尼斯・西蒙兹首次提出，而后战略大师迈克尔・波特提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，战略成本管理才得以成为一门炙手可热的新兴会计学科受到广泛关注。经过一系列的迭代，1998年，英国教授罗宾・库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，它甚至直接催生出一种崭新的会计岗位――战略管理会计。
但我们在此讨论的并不是会计学术范围内的战略成本管理，囿于传统的会计视角，即便是结合了ABC的成本管理体系，仍然是着眼于内部挖潜的常规动作。基于战略成本管理的理念诞生历程，我们可以判定，问题分析的深度往往决定着其成本改良的空间。而既然是常规动作，往往这种成本管理带来的竞争优势并非是战略性的，在战略成本管理理念刚刚传播到国内不久，邯钢和海航集团先后作为战略成本管理的标杆一度迎来了大量的企业参观学习，如今的邯钢早已不能成为在财务意义上成功的公司，而海航集团也在多元化的路上留下了太多的教训可鉴来者。
那么，作为更高要求的蜂巢精益财务模型的重要一边，今天领先型的中国企业所要思考的是，如何建立起在战略上远远优于对手的成本结构体系，这在累进式改良的成本管理模式中几乎是不可能的任务，这也解释了中国制造业价格战之所以永无完结之日的悲剧。
我们还是来看一个令人脑洞打开的案例。
业内翘首已久的万达商业终于在2014年12月23日在港交所挂牌，招股价定于48港元，根据文件显示，该公司公开发售超额认购约5.32倍，募集资金金额高达288亿港元，成为香港市场年内最大额度招股的公司。值得注意的是，万达商业地产此次48港元的招股价，相对资产净值折让约46%至54%，在香港上市同业中处于比较高的水平。其他大型房企中，中海外、华润置地及万科现价折让在20%至36%之间，其中中海外为20%、华润置地24.5%，万科则为36%。
当然最引人瞩目的还是在招股说明书中，万达首次对外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，万达商业地产的平均土地成本分别只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，这固然与万达拿地城市的结构有关，但在最近几年土地价格节节攀升的背景下，土地成本仍能逐年压低绝对是令同业刮目相看的事情。据兰德咨询的报告显示，万达近三年的土地成本仅占其平均售价的9.18%，这在行业内是一个非常低的水平。以龙湖为例，2013年其土地成本占平均售价的比例为18.2%，万科则接近25%，四成以上的房企超过33%，只有6.4%的开发商土地成本低于平均售价的10%。
答案只有一个，万达强悍的开发及后续运营能力是决定其拿地成本的关键因素，不少地方政府为了吸引万达项目的进驻，纷纷在土地价格上给予了很大的优惠，进而在税收和经济增长上录得满意效果。
招股说明书显示，万达商业地产2013年的净利润达248.82亿元人民币，要知道此前公开财报的房企中最赚的中海地产，2013年的净利润也不过230.4亿港元（约为181.97亿元人民币），不足万达商业地产的四分之三。
众所周知，地产行业的战略成本无非是拿地成本与融资成本，而往往地产公司CFO都把大量时间用于这两个战略成本项目的管理上，但结果却无法取得在市场上的明显战略成本优势。这也说明，按照罗宾・库珀的战略成本模式，往往你所能获得的充其量是一般性的成本优势，根本不具备绝杀能力。只有破坏性的创新，才可能帮助企业建立战略级的竞争成本优势。以万达商业地产为例，其高水准的招商和运营能力是拿地价格低于同业50%甚至80%的对价砝码。
从中我们得到的最大启示是，只有跳出传统的战略成本视角，才可能获得真正形成战略成本优势的最佳答案。
动态资金管理：回归公司金融本体
基于中国企业财资管理的现状，现金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重头戏。这在很大程度上是由于现有的公司金融市场的有效性不足导致的。一方面，作为债权融资主要来源的银行仍然未能完全市场化运行，其以短期资金为主的业务模式，增大了企业运营的不确定性，导致企业被动性地持有超过正常运营现金流安全警戒线的现金；另一方面，作为股权融资的通道尚未全面打通，尽管IPO重启、注册制越走越近、新三板取得了超乎预期的进步，甚至股权众筹也被管理层以相当大的容忍度在尝试，但总体而言，股权融资仍然因较高的门槛而难以形成普惠的通道。
因此，从普遍意义而言，在“花钱买平安”的压力之下，国内企业的资金管理效能处于较低水平。但是，隐含在不断提升融资现金流的表象之下的，是国内公司自由现金流创造严重不足的财务本质，换言之，是从运营活动现金流视角下的运营质量不高的直观表现。早在1980年致股东的信中，巴菲特便指出，“对于并购的对象，我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”
有研究显示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末实现正自由现金流的有1049家，占比约为40%。其中，从绝对值上看，自由现金流量超过100亿元的公司仅有3家，分别是上汽集团、首钢股份及西水股份；而自由现金流量超过50亿元的也只有区区5家，分别是首开股份、京投银泰、珠海港、武钢股份和中航资本。如果与上市公司市值（截至2014年11月21日）进行对比的话，自由现金流量能达到公司市值一半以上的公司也只有5家。考虑到去年底A股大幅上涨的背景，自由现金流量与公司市值之比会更加走低。
自由现金流量是观察公司持续运营质量和增长潜力的一个绝佳窗口，用更简洁的表达方式就是指扣除营运资本投资与资本投资之后的经营活动所带来的现金流量。就增收的角度而言，持续创造利润并将其转化为现金流是根本之道。而就节支的角度而言，降低应收账款、存货等流动资产的资金占用，或流动负债增加，从而导致营运资本减少，也会增加企业的自由现金流。对此，千百度CFO徐庭裕直言不讳地表示，“2015年财务管理的首要重点就是现金为王，要高度重视从经营过程中获取现金能力的提升，重点做好存货的管控、应收账款的正常回款及合理的供应商的账期。”
在刚刚结束的上一轮高增长经济周期中，由于对营运资本的追加有着近乎无底洞般的吞噬性需求，融资现金流和投资现金流两端的异常活跃，几乎成为了中国上市公司资金管理态势的标准作业模式。比如，Wind资讯统计显示，截至2014年6月末，共有220家非金融类A股公司参股上市金融机构，竟然占到两市公司总数的十分之一左右。显然，从长远看，这种急功近利的价值创造手段并不应成为运营的常态。而从去年开启的中速增长的经济周期，在去产能化的大背景下，营运资本的追加需求被大幅抑制，CFO们应把更多资金管理的注意力回归到运营活动现金流的公司金融本体上来。
当然，考虑到国内企业的现状，负债结构的优化仍然是当前很多CFO的首要工作。行业重资产特征明显的钱江水利财务总监朱建表示，“在未来一年，充分利用资金面宽松和银行降准降息的时机，及时调整负债结构，降低财务成本，并利用时机适时储备资金，以满足主业的扩展需求。”
而对于以资金运营为主业的金融业来说，公司金融的本体特征就会更为关键和明显。三井住友海上火灾保险（中国） CFO郑永强坦承，“现在的企业在财务管理上最大的问题和漏洞就是资金管理。因此资金管理一直是我们工作的重点，将一如既往地做好三方面的工作。第一，确保流动性。保险公司最关注的是流动性，我们需要向客户提供最及时、最完善的保障，所以流动性是我们最重要的考虑。我们有资金系统严格的实时监控公司的现金管理和收支，同时预测公司未来的现金流状况，预测频率将从周调整到日，确保流动性没有问题；第二，安全性，风险可控。我们设立了信用评级模型和风险控制体系，专门评估分析交易对手的信用情况和投资风险，定期信用评级报告和风险评估报告，及时调整交易对手的信用额度和改变投资策略和投资组合，防范信用风险和交易风险，确保公司资产安全；第三，关注盈利能力。在确保资产流动性和安全性的前提下，我们通过多种手段确保资产的盈利能力。比如，建立投资资产组合模型，通过调整投资组合在风险和流动可控的前提下，确保投资收益维持在较高的水平。”
此外，需要提醒广大CFO的是，中短期内人民币出现阶段性贬值的可能性在显著上升，人民币汇率的变动由之前通过连续多年单向升值带给大批国内企业无风险收益的局面，正在变成一个需要锁定汇率防范黑天鹅式风险的巨大资金风险点。根据相关统计，2008年至2014年，受廉价的国际资本以及中国4万亿政策刺激，中国企业步入了快速海外举债的时期。截至2014年6月份的数据显示，中国境外银行债务敞口已经高达1.1万亿美元，债务余额全球第七位，新兴市场第一位，年均增速全球第一。
内部控制：锁定新常态风险
如前所述，蜂巢的坚固程度和稳定性，都是精益财务模型需要持之以恒追求的必要模块。在当前中国经济面临的所谓“三期叠加”的新常态之下，中国企业面临的经营风险和外部风险都在空前加大，因此传统的内部控制体系也应对应上述新常态作出适应性的功能进化，我们不妨对此进行逐一分析。
首先是所谓“增长速度换挡期”带来的风险。基于中国经济已处于从高速换挡到中高速的发展时期，如同汽车换挡一样，相应地，作为组成宏观经济的每个微观经济单元都会受到这一过程的一系列冲击和重新磨合。首当其冲的就是观念上的冲击，作为一个持续保持了30多年两位数增长的经济体，当增长速度下滑到7%甚至更低的程度时，习惯了以规模扩张为主要价值创造手段的中国企业，必须要学会在营业规模只有小幅增长甚至停滞的情境下，保持公司的持续运营，同时设法改善盈利能力。所以，这部分风险的应对之道要义在于观念的与时俱进，要试着容忍业务零增长甚至负增长，平抑组织内总想一下子反转经营局面的盲目急躁情绪也很关键。
其次是所谓“结构调整阵痛期”。过去中国经济增长中的高资源消耗、高污染、高利率、高负债，以及最近浮现的高汇率，都需要在新常态下进行结构调整，因此其所对应的由高向低的结构迁移，对于所处其中的企业来说，就产生了需要应对的新常态风险。因此，化解这部分风险的唯一解决之道，不在于内控部门如何采取技术性手段去应对，而是如何驱动公司战略决策者从业务端入手进行化解，比如提升设备技术水平、降低能耗、降低污染排放、优化负债结构、锁定与对冲汇率风险等等。
第三是所谓“前期刺激政策消化期”。这主要是指在国际金融危机爆发初期，中国实施了一揽子经济刺激计划，现在这些政策还处于消化期。或者说，上述政策的正面效果正在减退，而其带来的负面效果则正在涌现。这其中有两个层面的风险，其一是货币发行量过大带来的流动性过剩却难以进入实体经济的顽症；其二是处于当时被刺激的主要行业（比如房地产、装备制造业等），由于意外的刺激政策所导致的企业生命周期曲线的变形，短期产能的急剧扩张、劳动力成本和资本开支的超常规扩大、坏账风险释放等等。这个往往也无法用传统的内控模型进行修正，而需要借助于关停并转等更强力的止血措施来迅速控制住局面的恶化。比如，链家集团CFO 田海涛在展望未来的内控工作时就明确表示，“链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张；二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。”
对比，我们的建议是重新思考和构建新常态下的内控体系建设的战略制高点。在这方面，早已实现全球化运营的华为在防范同样充满诸多无奈的海外市场风险时，其采用的内控应对策略就兼具前瞻性和系统性。2013年8月，华为在伦敦正式设立“财务风险控制中心”。该中心是华为全球财经组织的分支机构，在五大领域开展风险评估，包括市场风险、流动资产风险、运营风险、国家风险和交易对手风险。该中心同时设有一个信用管理部门，评估华为在MEMA（欧洲、中东和非洲）区域的运营风险。此外，还有一支专门的团队负责管理华为位于伦敦的国际银行和金融合作伙伴的关系。孟晚舟特别对于选择伦敦这个全球风控制高点做出了详细的解释，“伦敦是具有极高战略地位的全球金融中心。伦敦在金融领域的经验积累和人才积累，完全可以满足财经卓越运营的需求。同时，伦敦兼具语言和时区优势，是华为建立财务风控中心的理想地点。”
税收筹划：未雨绸缪的阳谋
中央财经大学税收筹划与法律研究中心主任蔡昌在展望2015年税收变化时表示，“美国总统富兰克林有一句经典的名言，人类有两件事情是不可避免的：税收与死亡。税收治理必须纳在国家治理的范畴，税收也必须在法制化的轨道上。”不过，以《首席财务官》近10年来与国内CFO们打交道的经验来看，税收筹划方面的工作大家通常是只说不做，给人的感觉似乎这是一件不见光的事情。显然，这与国内目前名义税负畸高而征收过程问题较多有着直接的关系。中央财经大学副校长李俊生在接受本刊专访时明确表示，政府、立法和执法层面对税收筹划的观点正在发生积极转变，猫鼠博弈的心态难以适应新常态。
先明确一下税收筹划的法律正义性。税收筹划来源于1935年英国的“税务局长诉温斯特大公”案。当时参与此案的英国上议院议员汤姆林爵士对税收筹划作了富于正义性的阐述：“任何一个人都有权安排自己的事业。如果依据法律所做的某些安排可以少缴税，那就不能强迫他多缴税收。”这一观点得到了法律界的广泛认同。在大量的实践之中逐渐形成的税收筹划定义是指，“在法律规定许可的范围内，通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排，尽可能取得节税的经济利益。”
从税收筹划定义出发来审视国内税负现状，有多个较为纠结的主要矛盾，包括名义税率过高、税法规条体系混乱且税种繁多，以及地方税收征管的弹性过大等等。这些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相当精力乃至要组建专门团队来应对的税收筹划主要节点。
先看名义税负过高的问题。世界银行的研究成果表明，低收入国家的最佳宏观税负水平为13%左右；中下等收入国家的为20%左右；中上等收入国家的为23%左右；高收入国家的为30%左右。国税总局曾多次声明，国内的宏观税负约为20%，但是根据近年来财政收入的实际情况来看，国内宏观税负超过30%是普遍得到企业界和学术界公认的一个事实。因此，对企业而言意味着，在一个中下等发达的经济体中以达到或高出发达经济体税负水平的市场环境中运营，换言之，国内企业是在过负荷三分之一税务成本下参与全球市场竞争的。
其次是税法规条体系的混乱且税种过多。从改革开放以来的1984年利改税、1994年分税制、2004年新税制改革的步伐看，每十年往往会进行一次税制的系统性制度变革。而2014年的营改增扩围尚难以称之为一个全方位的系统性变革，未来一两年内很可能会迎来税收法规、征收体制方面的重大变革。而对于过于繁琐的税种而言，前国税总局副局长许善达曾表示，“中国部分税种是要简化的，还有十几个税种可以大幅度减并，就留七八个足够了。”从纳税成本上的考量，税种的简化对于企业来说是个看似不明显但却实实在在的利好。
第三是地方税收征管的弹性过大。去年底出台的《国务院关于清理规范税收等优惠政策的通知》，被视为国内传统税收筹划模式的终结。按照这一通知规定，地方政府通过税收招商引资的各种优惠将受到全面规范，将全面清理已有的各类税收优惠政策，各地区不得自行制定税收优惠政策，先征后返等减免土地出让收入等政策也将被强制取消。事实上，这是对税收筹划走向正轨的一个利好。因为地方政府税收征管弹性过大的话，极易导致那些较长周期的税收筹划方案的失效，而往往越长周期的税收筹划工作就越重要，额度也越大。因此，这种不确定性的消除，反而迫使越来越多的企业去研究自贸区、西部大开发等国家级税收优惠政策的应用。
从操作上看，一方面是空间上的税收筹划，即在多种纳税方案中选择税负低的方案，也就意味着选择低的税收成本；另一方面是时间上的税收筹划，也就是纳税期的滞延，这在国内往往容易被忽视。延迟纳税相当于企业在滞延期内得到一笔与滞延税款相等的政府无息贷款，对于应锱铢必较的CFO们来说，也是一个不无小补的选择。
当然，国内企业囿于纳税筹划的不见光心理，往往缺乏专职的税务团队，与更为专业的第三方机构合作的心态也不够开放。而随着税收法定的大前提形成共识、中央和地方分税制的重新调整，将纳税筹划变成“阳谋”的外在环境正在趋于阳光化，这是影响更为深远的利好。
IT与团队：轻型化、专业化、长期化
作为蜂巢精益财务模型的最后一环，工具与人始终是持续推进财务精益化变革的驱动因素。目前，这两个因素都在发生比较大的变化。
首先是IT工具。在云计算技术的快速普及下，原有的封闭式的信息化结构，面临着格局上的重大调整。以国内财务界耳熟能详的金蝶为例，其早在数年前就将业务重点全面转向移动互联网，力图抢先占据移动互联网尚未全面启动的B2B市场。
随着手机对PC端的全面取代，移动互联网对公司信息化的各种碎片化冲击正在快速地、不可逆地汇聚成一股强劲的冲击波。比如，原本需要手工输入的ERP前端数据，在二维码技术的快速普及下，仓单（已经实现）、银行支付凭证（亟待互联网化）、电子发票（萌芽渐起），甚至合同（北京已开始用二维码全面推广“一日游”电子文本合同）等数据采集工作，均可以通过手机二维码扫描来实现。因此，企业级的移动互联网应该与传统的ERP部署有着极大的不同，轻型化、快速化、定制化等很可能成为新一轮IT应用的热点。
从专业化的角度来说，基于移动互联网的IT解决方案，虽然对于云计算的存在，企业对于硬件投资的需求大大弱化了，但是对于细分领域应用的专业度反而会有明显的提升，原本在PC+服务器时代困扰企业信息化良久的定制化还是标准化问题，到了移动互联网时代，由于移动IT应用的小巧灵活，使得企业再度迎来IT应用的定制时代。
而对于团队而言，则到了CFO们需要重新审视财务体系运作以及人才策略的关键节点。
我们先来讨论财务体系的运作。随着财务共享中心在国内日益深入人心，不仅大型企业集团纷纷成立了专属的财务共享中心，连为小微企业进行财税记账服务的“会计在线”也推出了中小企业财务共享中心的服务，由于其增长潜力被各方看好，目前“会计在线”已经成功登陆新三板。也就是说，在移动互联网B2B服务更为完善的大背景下，以及财务共享中心的全面勃兴，财务体系的核算职能正在被快速剥离，因此全面转向管理会计就成为大势所趋，前面所述的蜂巢精益财务模型的五个维度，都是财务体系重点转型所在。
因此，沟通能力、业务诊断能力、公司金融运作能力将成为实现蜂巢精益财务模型的过程中最迫切需要补充的复合型软技能。考虑到国内普遍的财务人员教育背景情况，上述三项能力的培养应该是一个相对漫长的过程，而且需要大量借助第三方专业培训机构的支持。因此，CFO们要做好持续构建团队的长期心理准备。
延伸阅读 精益财务在路上
【2015年经济形势研判】
金新农 CFO 刘阳
从目前的情况来看，2015年的经济形势会显著好于2014年。主要是这轮金融危机已经到了尾声，世界经济会有所好转。中国结构化面向市场的改革、产业升级改造、积极的财政政策都有较好的正面效果，在一定程度上会抑制经济下行的压力。由于农业部门是国民经济长期缺乏比较优势的部门，同时也是未来十年经济全要素生产力增长最快的部门，目前工业与服务业反哺农业的格局正在形成。我认为2015年，政府层面对农业部门的金融支持、财政支持以及产业政策（包括、劳动力改革、科技改革）都会显著强于其他部门。
【2015年税收展望】
首商集团总会计师 张燕钊
今年的税收改革，应该还会继续延续“营改增”的方向，继续深入深化。营改增的改革，也就是中央财政和地方财政在资金支配权方面的调整。由于国内经济增长乏力，中央的财政收入面临更大的压力，而需要钱的地方越来越多，因此，加大中央财政集权的力度会更加明显；同时，由于地方自有支配资金的减少，以及近年来地方债风险的加大，各地地方政府也会从地方税费等方面加大征税的力度。国家、地方共同向实体征税，会使实体的经营压力进一步加大，势必会引发税收征管法等相关法律的调整和改进，使得将来的征税行为更加规范，这也是不破不立的，但是，企业难免会有阵痛。
【2015年成本管理】
奥康国际CFO 王志斌
2015年，奥康将从供应链管理、产品成本、人工成本等方面进行成本管理，制定出适合自己的成本控制模式，提高成本效益比，实现企业价值最大化。
整合供应链资源，降低原材料成本，提供整体竞争优势。原材料是一种社会资源，能不能以最低的价格获取原材料，对企业来说就是整合供应链能力，所以从某种意义上来说，现在企业的竞争已经不是单个企业能力的竞争，而是产品的价值链竞争。奥康通过整合供应链确保在原材料资源和价格方面比竞争对手拥有更多的优势。①成立集团采购中心全面管理供应商资源和原材料、成品采购业务。②与供应商签署战略合作协议，共同研发，直接从工厂获取材料信息，降低产品的材料成本。③利用奥康银行信贷资源，为核心供应商提供供应链融资解决方案，降低供应商融资成本。
开设奥康国际名品馆，提升终端店铺经营效益。打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。在快速消费品行业，销售费用中的店铺租金和商场扣点是占销售额20～30%左右的一个大项费用，奥康通过开设集成大店――奥康国际名品馆，增加营业店铺二楼、三楼的营业面积，降低租金成本，提升租售比，提高店铺经营效益。产品设计阶段决定了产品的80%成本，所以设计要做到面向成本目标的产品设计，开发前期做好产品的规划工作，根据市场需求进行针对性开发。奥康研发部门在开发过程中，通过图片评审或单只样品评审，评审通过后再配色，精简SKU数量，设计系列主题故事产品，打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。
采用科学化管理，降低企业用人成本。通过商业模式创新减少人工成本，通过管理模式的创新降低人力成本，推广“机器换人”、减少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。调动员工积极性，提供员工工作效率，降低企业人力成本。
【2015年并购重组】
时代新材CFO 任云龙
央视《跨国并购》专题报道曾提及跨国并购的成功率仅为三成，而一个全球范围内的并购研究项目指出，在并购前和并购中项目的失败率分别为30%和17%，而在并购后整合阶段失败的可能性则高达53%。可见，协议签字并不代表项目成功，只有在并购后成功实施整合，才能决定项目的结果是否能为企业带来价值。
在并购后整合是一个长期过程，需要确定不同期间的目标；总体来说在2015年的前期整合中重首先必须要重视公司治理问题，将法律予以股东的监管权力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架构、制度和流程，为后续的业务整合奠定基础，避免犯整合中的教条主义错误。
其次需要完成与被并购方的管理对接，将并购方的一些合规性要求、内部管理需求明确并固化下来。比如作为央企和上市公司，国资委、证监会和交易所对 财务报告、信息披露、投资管理等方面的要求。
第三是建立起风险管理机制，做好风险监控、管理。比如被并购企业的现金流风险、担保等连带责任风险、人员流失风险、业务流失风险、外汇汇率风险等，确保并购后企业能够平稳过渡。
最后是要抓住并购整合期，将并购双方能够实现的协同项点识别出来，并制定对应的实施方案和计划，越早将短期可以体现出的协同价值体现出来越好，这有利于促进双方的认同和融合；同时，新股东需要做的改变和革新越早规划、实施越好，尽量避免企业回到原有的惰性轨迹。
【2015年信息化布局】
千百度CFO 徐庭裕
2015年千百度将会在现有信息化的基础上，提升线上、线下一体化的水平和能力，以适应现有的市场环境和管理需要。公司现在绝大多数销售份额是通过在百货公司、购物中心开立自营店铺的方式实现的，同时辅助以四五线城市的加盟销售、网络销售及OEM。网络销售尚不是公司销售的主要渠道，现阶段主要是通过B2C、B2B的方式，借助第三方销售平台进行网上销售。我们期望在2015年能整合我们现有的信息系统，更换或提升线下店铺的业务信息系统功能、增加网络销售的功能，最终实现线上、线下销售的无缝对接。通过系统的方式做到货品线上、线下共享，消费者线上、线下共享，VIP服务线上、线下共享。最终使得公司在提供线上销售的同时，又能将线上的消费者带到现实店铺中，在线支付购买线下的商品。
【2015年内控举措】
思美传媒 CFO 张国昀
思美作为一家广告公司，能明显体察到经济形势的严峻。内控对我们来说非常重要。思美的内控举措可以归纳为“从大处着眼，从小处着手”。具体做法和措施：
明确重点保障的内控目标：制定和落实战略、促进维护资产安全。在五大内控目标中，我们选择其中两点作为重点。战略就是“从大处着眼”。互联网时代，产业周期越来越短，“如何把握产业机会、如何互联网化、如果扩大市场份额”等等问题均是战略规划的重点。在互联网时代，判断方向比埋头苦干更加重要。
促进维护资产安全就是“从小处着手”。保障资产安全，不仅是做好应收账款催讨等常规工作，而且包括整个集团轻资产化。做到不投资房地产和广告设施，用云端租赁代替购买等等，做到“本来无一物，何处惹尘埃”的境界。
在内控环境方面，我们将重点放在企业文化上。因为对于广告公司，最核心的资产是优秀的团队。我们提倡积极乐观、感恩互助的企业文化，凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为公司的发展而努力，并通过公益活动回馈社会。我们通过推行股权激励来提升员工的主人翁精神。
