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制造业企业文化建设范文1
随着社会经济的发展和人们对企业管理的不断探索，企业文化的建设也越来越为人们所重视。优秀的企业文化可以给企业带来持续竞争优势，促进企业的可持续发展，是企业生命常青的基石。因此，在新形势下，企业的发展除了以科技创新为先导外，还要以文化建设为保障，加强自身文化建设，从而提升自身的核心竞争力。
一、地勘企业文化现状
第一，把企业文化建设看成是笼络职工情感的文化。
尽管地勘单位已经走向企业化了，但树立企业自身品牌、形象并没有受到应有的重视，只是把企业文化单纯看成是一种情感文化。企业文化建设因此就局限于文体活动、福利活动上。从而忽视了对企业核心文化的建设，使企业文化建设流于形式，不能真正从价值理念上增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工作积极性，在推进、改善组织绩效的作用十分有限。
第二，把思想政治工作等同于企业文化建设。
对于没有完全摆脱计划经济色彩的地勘企业来说，在企业文化建设中往往把思想政治工作等同于企业文化。不可否认企业文化与思想政治工作有着密切的联系，然而企业文化是一种经济文化，它可以分辨出一个企业独特优势所在，其根本目的是为实现企业的目标服务。而思想政治工作是社会文化的一个组成部分，它的根本目的是提高职工群众的思想政治觉悟。它们虽然有联系，但不能相互取代又不能相互归属，而应功能互补，相得益彰。
第三，企业文化内容缺乏鲜明的个性特征。
企业文化应凸显企业自身特征。地勘单位在企业文化建设上主要存在的问题是：不分地域、不分规模大小、不管性质差异，在企业文化建设的形式和内容上大致相同。这种缺乏个性特色的企业文化不具有针对性和操作性，也没有反映出企业的核心价值理念，也无法发展为全体职工的精神目标。
二、构建优秀地勘文化的思路
企业文化作为维持企业核心竞争力的重要因素，是企业持续经营的关键所在。加强企业文化建设，提高核心竞争力是市场中关键性的竞争要素。地勘单位作为社会经济的一分子，面对当前的市场竞争，应努力构建优秀的地勘文化，具体从以下几方面入手：
第一，要以提高地勘企业的经济效益为中心， 实践“代表先进社会生产力的发展要求”。
要千方百计让地勘企业主动走向市场， 促进企业职工更新观念， 建立现代企业经营管理机制，引导企业以追求价值为导向； 强化职工的职业道德意识、价值观念、服务意识、劳动态度、法制观念等， 提高职工的思想、道德、文化和业务素质， 促进职工身心健康， 充分调动和发挥职工个人的优秀潜能，提高地勘企业的劳动生产效率， 增强地勘企业的经济实力， 提升地勘企业的社会品牌效益， 使地勘企业的发展更符合社会发展的需求。
第二，加强地勘单位的制度文化建设。
制度文化建设，即寓文化于制度之中。地勘单位的制度文化主要是由单位制定的各种规章制度，如责任制、规章、条例、管理办法、规范准则等形式作为外在表现。一般而言，制度是地勘单位外在的、硬性的约束，而文化则是软性的引导，二者是相辅相成，共存共动的。一要注重把地勘单位的文化理念融入到具体的规章制度中，不断完善经营责任制等内部管理方式方法，逐步建立健全科学、规范的内部管理体系，增强地勘单位活力和实力；二要营造制度软环境，通过设计制作视觉识别系统标识，如标准字、标准色、商标、工作服、地勘歌曲、地勘单位标志等，对地勘单位员工产生非强制性的引导和规范作用；三要利用网络、布告栏、多媒体等形式，在全单位最大范围地宣传教育规章制度，引导员工对制度规范的认同、理解及接受。
第三，塑造人性化的企业文化，倡导“以人为本”。
人是生产力三要素中最积极、最活跃的因素，强调“以人为本”，就是要确立员工的主人翁地位。首先，企业文化建设应把人的因素摆在企业管理的突出位置，围绕全心全意为人民服务、全心全意依靠职工发展企业先进文化。其次，认真解决好员工的切身利益和热点难点问题，使企业发展的成果惠及每一个员工。再次，吸引职工参与企业文化的民主管理，有效地开展合理化建议和自主管理活动等形式，调整职工士气，加强企业凝聚力。最后，企业调动全体职工的聪明才智，挖掘职工的潜力，把企业的发展建立在企业职工智力基础上。同时在企业内部创造和谐的工作环境，使职工和睦相处，真诚相待，充分发挥各自的聪明才智，为企业创造出更高的业绩。
制造业企业文化建设范文2
缔造集团企业文化
2006年，上海纺织集团确立了“科技与时尚”的目标定位，瞄准国际先进纺织业和现代服务业的发展方向，坚定地实施创新转型、改革发展。上海纺织集团党政班子意识到：战略转型迫切需要文化转型的支持和支撑，因而决定启动企业文化再造工程，力图通过文化创新、文化转型来推动传统产业的战略转型。
在充分调研的基础上，上海纺织集团重新设计了企业文化理念体系，将集团使命确定为“成就无限科技梦想，编织多彩时尚生活”，将集团愿景确定为“致力于成为中国现代纺织的领航者和全球客户信赖的服务商”。“锐意创新、成就客户、尊重员工、正直诚信、崇本务实、开放整合”，构成了集团的价值观。企业精神“坚韧求实，创新遂志”，既体现了上海纺织的优良传统，也表达了战略转型所需要的意志品质。创新文化就成为集团企业文化的显著亮点。
在勾画企业文化理念体系时，为便于更加直接地贯彻落实，集团突破惯常的框架束缚，富有创意地在企业文化核心理念之下，进一步扩展出经营管理十大领域的子理念。将核心价值观具体细化到生产经营管理各个环节之中，同时对具体执行起到直接指导作用的具体理念和做人做事的准则。企业文化子理念经过了对核心价值观的转换，便于从操作实际出发，促使企业文化理念在企业中落地。
一年一项重点举措持续推进企业文化建设
近10年来，上海纺织集团按照既定的方案，持续创新，不断地扎实推进企业文化建设，一年一项重点举措、一步一个脚印地向纵深发展，为战略转型和改革发展提供了良好的思想文化基础和舆论氛围。
在经历了策划年、导入年、宣贯年、实践年、推进年、渗透年之后，2012年作为“改善年”，子理念岗位承诺、践诺工作深化推进，落实改善。2013年是“提升年”，集团开展了企业文化子理念优秀承诺征集活动，在各单位选送的2 000多条员工岗位承诺中予以精选，汇编成《上海纺织企业企业文化子理念承诺精粹1 500例》。在组织学习的基础上，印发子理念承诺评选选票，由全系统员工投票评选出10个大类的十佳子理念承诺，进而引导干部员工从中获得启迪和感悟。
2014年是企业文化“巩固年”，围绕上海纺织集团提出的新一轮改革发展总体规划，企业文化建设持续创新，发挥引领作用。新任党委书记、董事长童继生等领导逢会必讲思维创新，在领导干部中着重树立与集团改革发展相适应的新的思想观念，重点克服“传统工厂思维”“小富即安”等思想文化障碍，形成想干事、能干事、干成事的良好舆论氛围。同时指导各下属单位形成富有鲜明个性的特色文化，如创新文化、品牌文化、经营文化、管理文化、学习文化、时尚文化、幸福文化、育人文化和服务文化等，通过调研、培育、提升、完善、总结，陆续形成了一批初步的创新成果。
2015年，上海纺织集团新一轮改革发展进入攻坚阶段，企业文化建设定位为“完善年”，为战略转型、创新发展提供坚强有力的思想文化保证。集团正通过寻找历史基因、寻找当今不足、寻找未来需求、寻找新鲜经验来提振干部员工的自豪感、责任心，为企业文化增添厚重的历史积淀，提高企业文化建设的针对性、前瞻性、系统性。集团抓住关键，做好观念更新、文化创新的工作，从思维方式创新、文化理念创新的角度，引导干部和员工通过学习和文化创新大讨论，树立与集团改革发展相适应的新的思想观念，摆脱原有的思维定势和观念束缚，让员工在畅想的同时实现思想观念和自我价值的提升，增强投身集团战略的主动性、创造性。
采取多种传播手段
展示集团发展新形象
企业文化核心理念需要通过各种载体来展示，集团的形象也需要不断地强化和优化。
稳步推进VI导入工作。2007年，上海纺织集团全面启动了VI视觉形象导入项目，在集团总部和面上几十家企业分批导入视觉识别系统，不断督促推进，使导入工作顺利开展。
开展集团视觉形象建设工程。2010年以来，集团陆续开展建设上海纺织VI视觉形象“十大制高点”“制造业八景”“时尚园区八景”工程，循序渐进，稳步推进，不断有所进展，丰富并优化了集团的整体形象。
培育代表集团形象的先进典型。集团将培育先进工作作为一项制度安排，通过广泛调研，总结并推荐了培育先进典型的十大方法：交任务、配团队、给资源、定带教、送培训、搭舞台、助社交、入党团、压担子、增动力，促使先进苗子茁壮成长，从而有效地提升了培育先进工作的实际效率。
发挥集团媒体的展示功能。多年来，上海纺织集团注重发挥《上海纺织报》《上海纺织》杂志、上海纺织网络媒体的作用，塑造集团良好的社会形象。
运用社会资源塑造集团形象。近10年来，上海纺织集团通过社会专业媒体，不断交流传播企业文化建设的经验和做法。还通过《中国纺织报》《解放日报》等权威媒体展示集团的发展成果，参加新华社、东方网等主流媒体主办的领导访谈节目，集团信息，优化企业形象。
推动转型取得成果
谋划新一轮企业文化建设
制造业企业文化建设范文3
关键词：虚拟企业；企业文化建设；创新
20世纪80年代初，美国意识到自己在制造业上与日本的差距，便开始对造成这种差距的原因进行反思，并注意借鉴和学习日本企业的一些先进的管理思想。但是进入80年代后期，美国工业界发现由于文化背景与社会条件的差异，向日本企业学习的总体效果并不尽人意，出现了所谓工业竞争能力危机。为此，1991年美国国防部，根据美国国会要拟定一个长期制造技术规划的指令，委托里海（Lelligh）大学的艾柯卡研究所，组成了以13家大公司为核心、100多家公司参加的联合研究团队，对美国在改变世界工业格局中的作用和角色进行了研究。其目的在于唤起人们立即行动，夺回美国在制造业的世界领导地位。在对美国工业界的现状以及当时比较优秀的400多篇理论成果进行认真研究和分析的基础上，由美国机械工程学会名誉理事、《灵捷企业学报》（Agile Enterprise Joumal）主编肯尼斯?普瑞斯(Kenneth Preiss)与史蒂文.L.戈德曼（Steven L. Goldman）、罗杰.N.内格尔（Roger N. Nagd）合作完成了一份《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告。该报告指出：在市场变化加快、全球性竞争日益激烈的情况下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求。为解决这一问题，该报告首次提出了虚拟企业（virtual enterprises，VE）的概念，并指出了以虚拟企业为基础的敏捷制造模式，即以竞争能力和信誉度为依据，选择合作伙伴，组成虚拟（动态）企业，以增强企业整体的竞争能力，在最大程度上满足客户需求。在此，虚拟企业是由两个或两个以上的成员公司组成的一种有时限、短暂的、非固定化的相互依赖、信任、合作的组织，以便以最少的投资、最快的反应（或最短的反应时间）对市场机遇做出快速反应。为了共同的利益，每个成员只做自己擅长的工作，成员之间是平等合作关系，实行知识产权、技能和信息投入共享及资源有偿共享，一旦产品或项目寿命期结束，则成员自动解散或开始新一轮的动态组合。
鉴于虚拟企业的非传统性及文化建设对于企业发展的重要性，新兴的虚拟企业应在企业文化建设的内容、策略和评价体系层面上加以创新，建立一种适合自己发展的、有别于传统的企业文化体系。
首先，内容创新：信任、团队、任务和自律
传统企业文化通常包括四个层次:①物质文化，是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括企业生产经营的成果、生产环境、企业建筑、产品包装、设计等。②行为文化，是指企业经营、教育宣传、人际活动、文娱体育活动中产生的文化现象，它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，是企业精神文化、企业价值观的折射。③制度文化，是人的意识与观念形态的反映，它又是由一定物的形式所构成，是塑造精神文化的主要机制和载体。企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。④精神文化，在整个企业文化系统中处于核心地位，它是在企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。这四个层次的建设是建立在全体员工积极参加企业管理与决策、上下级通过长期互动建立信任、友谊关系基础之上的，可以说传统企业文化是全体成员长期“磨合”的结果。
然而，虚拟企业由于存续时间的短暂性、人员地理上的分散性、人员工作方式的相互独立性等特点，显然，建设传统意义上的企业文化体系显然不现实。在这种情况下，更适合的虚拟企业文化应该是将传统企业文化中的物质、行为层和一部分不适合虚拟企业运作特征的制度、精神文化层弱化，而将适合虚拟企业运作的核心价值观、核心精神层面的东西突显出来，并增加符合虚拟企业网络生存特点的新价值观、新精神，并辅之以修正并改进过的适合虚拟企业运作的制度体系，创造出一种具有广泛适应性的新型的网络企业文化。这种企业文化的核心就是网络合作精神。
在虚拟企业结构中，一个企业与其他市场主体之间的合作在对象、范围、形式、动机和时间跨度上是多种多样的，既有同上下游企业的合作，也有同竞争对手、顾客的合作；既有在研究开发领域的合作，也有在生产和销售领域的合作；既有战略联盟、合资企业等形式，也有特许经营、交叉销售等普通形式；既有出于弥补自身资源和能力不足的动机，也有出于市场开拓、进入新的行业领域的动机；既有长期合作，也有短期合作。因而，我们说，虚拟企业的本质是合作，而合作是与信任紧密相联的，信任是合作的基础。只有在人与人之间具有广泛信任的基础下，财物交易方成为可能。信任可以说是虚拟企业运作的重要支撑，是虚拟企业协同合作的基础和成功的关键因素。
制造业企业文化建设范文4
关键词 民营企业 企业文化 企业生命周期 战略
1 武汉市民营经济演变过程和现存问题
1.1 武汉市民营经济演变过程
武汉市民营经济发展时期大致可划分为五个阶段，第一阶段：1979～1985年。这一时期，武汉确立以“两通起飞”为经济发展战略重点，在“九省通衢”的武汉市，有证个体户首先集聚在传统商贸流通行业。第二阶段：1986～1991年。经过近10年发展，出现雇工超过8人以上的现象，它们是私营企业的雏形。第三阶段：1992～1998年。大批大中专院校毕业生、复员退伍军人、下岗职工和科研院所技术人员进入民营企业行列。他们根据自身特长与经济能力，开始个人创业历程，民营企业队伍不断壮大。第四阶段：1999～2002年。一批在商海中拼搏数年的个体工商户已经成长壮大，进入“二次创业”，本时期，私营企业也在经历“蜕变”过程，有的企业抢抓机遇，大胆拼搏，使自己迅速壮大起来。第五阶段：2003年至今，个体工商户开始新一轮增长态势，在国家关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的政策下，促进非公有制经济持续健康发展。
1.2 武汉民营经济现存问题
（1）行业构成不理想，规模化程度低。武汉民营企业集中在传统的商业贸易、饮食娱乐、简单加工等劳动密集型行业，从事高新技术开发、新产品开发的很少。究其原因，其一，由于行业准入障碍，民间资本聚集在狭窄的传统服务行业，诸如美容美发服务业、餐饮业、洗浴服务业等行业。其二对于一些制造行业，如冶炼业、重型机械制造业、石化工业等门槛较高，进入成本巨大，致使民间资本更多地投资于传统制造业，诸如服装制造业、家具制造业、食品加工业等，导致这些行业竞争激烈，平均利润率降低，在一定程度上影响民营企业健康发展，也影响了我市正常市场经济秩序和总体经济发展的质量。我市多数民营企业，即使是一定规模以上的工业企业，还处在粗放式经营阶段，没有达到应有的规模、档次和水平。
（2）品牌意识薄弱，产品竞争力差。据统计，2003年度获湖北名牌产品的民营企业共有27家，2004年进入全国500强的武汉民营企业仅有8家。可见，尽管武汉有一些民营企业的产品成为湖北或中国名牌产品，但数量甚少，与整个民营企业产品总数不相称。呈现出如下现象：多数民营企业生产方式陈旧，科技创新能力较低，设备和工艺落伍，其产品科技含量、附加值低，处在产品中低档和市场中低端，缺乏竞争力。其深层次原因是企业开拓创新动力不强，“小富即安”意识限制企业发展速度。
(3)管理模式滞后、现代企业制度不完善。目前武汉大多数民营企业以地域性血缘和亲情为基础创业，形成家庭管理模式，现在仍有一多半的民营企业沿袭这种模式。在创业初期，虽然具有积极作用，然而，家族企业发展到一定规模之后，由于家族企业中家长制集权管理，并且受企业主自身素质的限制，暴露出家族管理的种种弊端，导致企业决策科学性、准确性差，容纳不下更为先进的生产力，对非家庭的员工凝聚力减弱，企业管理制度和机制创新步伐缓慢，相对封闭的企业团体难以形成吸引人才的文化氛围，与现代企业制度的要求相距甚远，适应不了企业再扩大、再发展的需要。
(4)企业目标短视性。许多民营企业在第一次创业年代是从个体户和农民发展起来的，他们普遍文化水平低下，凭的是企业家的直觉、个人的胆识和气魄，实现了资本的原始积累。然而这类企业从根本意义上说并不是真正意义上的成功企业，他们在管理思想上往往带有浓厚的感性成分和投机成分以及单纯而狭隘的经验积累，缺乏持续发展的远见和意识。急功近利、着重眼前利益是大部分民营企业的明显特点，缺乏良好的经营理念和企业精神，处处充斥着制假售假、坑蒙拐骗、投机取巧的现象，至使武汉真正意义上的“百年老店”非常罕见，大多数是“昙花一现”。
2 武汉民营企业发展与文化建设的策略
基于企业生命周期理论，武汉民营企业的生命周期也可划分为创业、成长、成熟、衰退四阶段，同时也是企业文化的孕育、成长、成熟、老化过程。在生命周期的不同阶段，一方面，企业文化随着企业的发展而形成和积淀，另一方面，企业文化也在不断创新和调整，影响着企业的发展。本文根据民营企业在不同时期的发展特征，提出不同阶段的文化建设重点，奠定企业长远发展的思路。
2.1 民营企业创业期的文化孕育
创业期的民营企业发展的特点是：市场规模狭小、企业知名度低、发展速度缓慢、竞争实力弱，有的公司甚至只有一个人或者几个人。迫于生存压力，无从谈起企业文化的塑造。而且，在中国家族文化的传统社会背景下，绝大多数民营企业在创业初期都体现出家族文化的特色，具体表现在以下几点：①在创业初期，家庭成员之间凭借特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系，能以较小的成本集结在一起，为共同目标团结奋斗，表现出较强的凝聚性和和谐性；②企业决策权集中在家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体；③在动荡的竞争环境中，家族企业运作成本相对较低；④由于家族成员之间心理契约成本较低，家族管理有利于企业降低监控成本，表现出较高的绩效。
总之，在民营企业创业初期，企业文化不是构成企业发展的重要变量，但仍然起着作用，表现在创业者个人的创业热情和雄心、创新精神、敬业精神和价值观等方面。而且，依据中国国情而言，家族管理在创业初期也不失为一种合适的经营方式。
2.2 民营企业成长期的文化塑造
2.2.1 明确企业核心价值观，形成文化管理理念
民营企业应注重结合自身实际情况，明确独具特色的企业文化价值观，形成个性文化模式。具体来说，企业可从以下几方面加以关注：第一，企业文化战略成为企业发展战略的组成部分，文化建设与企业整体战略应协调、适应。企业保持持续发展的关键是制造差别优势，而文化力呈现的独特性、难予被模仿的特性塑造出企业的与众不同。可以说，企业是否能赢得未来竞争的关键之一在于企业文化是否能与企业整体战略相适应。因此，文化战略应作为企业发展战略的重要组成部分，其建设的好坏不仅影响员工的行为和精神，还制约着企业的发展方向，影响整个组织的效率。第二，企业家作为文化的倡导者和培育者，率先进行理念革新，塑造高层次的核心价值观。民营企业发展历史决定了其在很大程度上取决于企业家个人的文化素养，企业家既是企业文化的“总设计师”，又是塑造企业文化的“总工程师”。因而，企业家应具备科学的文化管理理念，将其价值观、人生观、经营观融入到文化战略中，推动企业文化不断更新和进步，形成创新、进取的精神风貌。另外，对民营企业的过去和现在全面调研的基础上，对当前的企业精神价值观做出优劣评估，然后发动全员参与，对企业的精神价值观的基本要素进行一系列发掘和筛选，并进行提炼和加工，使之得到提升。第三，企业文化核心价值观的传播与渗透。人是企业文化传播的主体与客体，又是企业文化传播中最为活跃、最本质的媒介要素。文化通过各种形式、媒介和活动才能被企业全体员工共同认可并享有。文化传播的有形或无形的通道有多种，如关于企业神话、企业英雄的种种传奇传说、奇闻轶事等；将企业文化传统用语录、标语、口号、标记、雕塑等形式表达出来；企业家及管理人才对下属的要求及个人行为、作风等；企业培训、选拔、考核、激励制度的制定与实施；企业举办的系列仪式、传统、习惯、风俗等；企业内部非正式群体通过自己组织体系进行文化传播等。
2.2.2 企业治理结构的科学化
目前，家族制是大多数民营企业的表现形式，而企业持续。发展的目标必然需要与之适应的科学的治理机制。从这个意义上来讲，企业必须对家族的血缘文化进行变革和创新，现阶段的家族企业根据每个企业的实际情况，有选择的、逐步渐进地推进。一般来说，可以分两步走：首先，传统优秀文化的继承与改造。中国文化中重视仁爱、团结一致、自强不息、艰苦创业、和谐人际的传统和精神在民营企业发展史中发挥了重要的作用，应继续保持与发扬。同时，吸收国外先进的管理与文化观念，如注重个性发挥、强调竞争、提升创新意识等，并且，“人治”管理的家族观念应逐步被淡化。其次，完善现代企业制度，形成制度文化。企业既然要参与国际市场竞争，就必须遵守国际游戏规则，必然要求科学的治理结构，即民营企业产权明晰、经营机制灵活和独特的企业制度，引导家族企业走出家族化。
2.2.3 构建“以人为本”的企业文化
“以人为本”是指把人作为企业管理的根本出发点，通过各种方式与手段充分调动人的积极性，并且尊重人的需求，相信人的能力，关心人的成长与发展，激励人的精神与斗志，注重人的参与性，开发人的潜力，强调人的社会属性，使员工对企业产生一种认同感、使命感和自豪感，形成对企业的向心力，把人的工作作为企业文化建设的重要任务。因为在现代企业中，人是企业文化的创造者，同时企业文化又反过来塑造人；人是最积极最活跃的关键因素，也是创造力的源泉。因此，民营企业文化建设必须注重人性管理，解决人的问题，发挥企业文化的巨大效能。关键工作如下：首先，提供员工沟通与参与的平台。企业在制定发展战略时，让员工更多地了解企业发展目标，构造公平、透明、参与机制，使企业与员工相互信任，形成共同奋斗的文化氛围。如构建企业内部信息网络和论坛，有助于信息的上行与下行；或者变革高度集权的管理为集权与分权相结合的模式，加大员工主人翁的责任感，满足员工不同层次的需求。其次，形成公平竞争的机制氛围。民营企业用人惟亲不能惟贤的作法应被摈弃，通过健全、科学、规范的用人机制广泛地吸纳人才，物尽其才，人尽其用，制定公平合理的绩效考评制度，大力促进各类人才的合理流动与配置。第三，为人的价值实现与发展创造良好条件。将员工职业生涯计划与企业发展规划结合起来，设计员工合理发展体系；重视人才培训，提高员工道德修养和科学文化素质，建立企业管理与技术的后备队伍，培养出复合型人才。最后，建立有效的奖励激励机制。根据员工特质与岗位性质，合理设置报酬体系；通过职务晋升、授权和职责丰富化促使员工发展；从物质和精神上扩展激励手段。
2.3 民营企业成熟期的文化创新
2.3.1 引入知识管理，建立学习型企业文化
企业知识管理要求企业的管理层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，使员工能够共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以激励。因此，在知识经济、全球化迅速发展的时代，企业要适应复杂多变的社会环境，企业管理者和员工都必须加强学习，强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习；打造终身学习的企业，增强创新应变能力。美国管理学家彼得圣吉认为，“未来决定企业兴衰成败的力量是企业的学习能力，谁的学习能力强，谁的学习速度快，谁的学习效率高，谁就能在未来竞争中抢占先机”。总之，学习能给企业带来利益和机会，也是企业在知识经济、全球化时代得以持续发展的必需手段或途径。
2.3.2 持续追踪企业文化建设质量，建立文化评估与企业经营成果的联系
企业文化建设不是一朝一夕之事，是一个系统化的过程，因此要建立标准的文化管理文档，持续追踪文化改进过程。通过科学的方法评估企业员工的文化价值水平，对员工的思维方式、行为方式进行改善，达到其他管理手段所达不到的效果。而且将文化评估与企业经营成果建立联系，运用文化评估确定企业业绩改进的潜力，转消极因素为积极因素，保证经营业绩改进的有效性。
2.4 民营企业衰退期的文化变革
民营企业衰退期呈现出市场占有率下降，销售额和利润都开始明显下滑，管理体制落后，内部矛盾冲突扩大，员工队伍出现不稳定等现象。其深层次原因在于思想观念陈旧，缺乏发展的动力和活力。此时，企业文化不仅是民营企业发展的阻力，还会加速企业死亡。因此，唯一解救的方法是大胆进行文化变革，从改变价值观入手，重构企业文化，重新确定企业发展思路，恢复员工信心。
3 结语
民营企业作为武汉市经济发展的生力军和重要组成部分，对武汉发展做出了举足轻重的贡献。然而，多数民营企业还处于初级发展阶段，存在诸多问题，如行业构成不理想、规模化程度低、品牌意识薄弱、产品竞争力差、管理模式滞后、现代企业制度不完善以及企业目标短视性等。在知识经济时代，企业文化力是企业核心竞争力的根基，也是民营企业发展的粘合剂，它能为企业带来高美誉度和高生产力，促进社会文化发展。因此，民营企业根据企业生命周期特征，将企业文化建设作为企业长期发展的战略重点。
参考文献
1 蒋天颖，张一青.我国民营企业文化建设现状、问题与对策研究[J].理论导刊，2005(5)
制造业企业文化建设范文5
关键词：旅游业；企业文化建设；核心竞争力
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）30-0157-04
旅游业是一种服务人员与旅客高度接触的服务业，这样一种与“服务”高度密切的行业导致了企业文化建设是现代旅游企业实现可持续发展的最根本保证。旅游者购买旅游产品进行旅游，实质上是购买、消费和享受文化。旅游企业文化建设的成效如何是衡量企业综合实力的重要标准之一，从本质上来说旅游企业的竞争就是企业文化的竞争。
1 企业文化的核心
1.1 企业文化建设的核心
企业文化建设的核心是文化，文化是与民族紧密相连的，企业的文化便是是一个国家、一个民族的微观组织文化，它是这个国家民族文化中的重要组成部分，所以一个国家企业文化的特点从一定程度上就体现了这个国家民族文化的特点。
1.2 旅游企业的核心竞争力分析
旅游企业是一种与“服务”高度相关的行业，同时，旅游业所涉及的方面也是十分广泛的，包括住宿、餐饮、交通等方面。旅游所带给人们的是精神文化享受，人们越来越重视精神文化，也促使了旅游企业想要赢得竞争，必将加强企业的文化建设，主要体现在两个方面：一是体现在企业的形象建设，只有建立一个良好的企业形象，实施绿色管理，赢得社会的认同，方能实现企业的可持续发展；二是体现在企业对旅游资源开发的战略上，旅游企业的文化建设是否完善很大程度上决定了是否能合理开发利用已有的旅游资源并实现旅游景区的受保护性、可持续性，这些因素都直接关系到旅游所带来的体验是否让人满意，也直接关系到企业是否能实现可持续发展，并在全球经济中赢得竞争。因此，企业文化建设是当下旅游企业的核心竞争力，也是决定企业生存的重要因素
之一。
1.3 国外企业文化模式和管理特点
1.3.1 美国的企业文化的模式与管理特点。以个人主义为核心是美国企业文化的特点，美国的企业管理以个人的能动性为基础，鼓励员工自我实现。因此，个人英雄主义在美国企业中非常突出，许多企业通常把企业的创业者或对企业作出巨大贡献的个人推崇为企业中的模范。企业对员工业绩的评定也都是以其对企业所作出的贡献来评定的，与员工的学历、年龄等并无关系。这种企业文化的不足之处体现为缺乏共同的价值观念，一旦企业的价值目标和个人的价值目标无法取得一致，企业就只能通过严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。这导致了员工仅仅将企业看成是实现个人目标和自我价值的场所或手段，这样一种管理方式缺乏了文化理念的共识，很难最大化实现企业的成功。
1.3.2 欧洲国家的企业文化模式与管理特点。欧洲人受基督教的影响，在文化上推崇个人的价值观，即注重个人高层次的需求。同时欧洲人还注重科学与理性思维，对于逻辑严谨的推理与理性的分析非常在意。尽管欧洲企业的企业文化所依托的精神元素是大致相同的，但是，欧洲毕竟也是不同的国家，不同的民族，这注定了各个国家的民族文化是不尽相同的，当然也在一定程度上决定了欧洲各地的企业文化存在很大的差异。例如，英国人素有绅士之称，世袭观念在其思想观念中占据了很大的成分。在英国企业家的心目中，对于高层社会等级和社会地位的追求占据重要地位，这也就导致了在企业经营的过程中，不注重管理方法的改进，一味循规蹈矩，并且大都不会积极主动出击，不愿意承受企业的风险与压力，这是英国企业比较突出的缺点之一。
1.3.3 日本的企业文化模式与管理特点。邻国日本是一个民族单一的国家，全国大部分的人民均属大和民族，这样就使得日本的总体社会结构比较稳定，加上日本倡导“和”、“善”、“义”这些中国化的伦理观念，很大程度上决定了日本企业的文化特色，一是等级严明，二是人与人之间关系融洽，这直接关系到其企业的团队精神强烈。企业是利益的共同体，就像一个大家庭一样，这个家庭中的成员都有着同样的目标，对于“家庭”如何发展的问题都是集体讨论，然后做出决策，实施的过程中一旦出现问题也不会出现相互推诿的现象，而是首先做自我批评，明确自己的责任与失职之处。日本作为一个小小的岛国，却创造了世界经济实力第二的奇迹，他们做得最好的地方就是不仅仅单一的接受，而是对这些文化进行改进，与自己的文化进行适应，从而产生巨大的生产力。这也是企业文化建设中注重文化的开放性的显著体现。
2 企业文化建设的关键因素
2.1 现代企业文化建设的影响因素
2.1.1 企业内部环境因素的影响。企业文化建设的关键在于实现企业人员核心价值观的统一，只有统一了人的价值观念，才能创造和谐的企业氛围，从而有利于实现企业各阶层的有效管理，和谐的工作氛围、完善的企业制度和可传承的企业文化即是决定旅游企业能否拥有强大的竞争力的内部
因素。
2.1.2 企业外部环境因素的影响。据统计，全国旅游行业收入复合增速达到14.8%，高出GDP5个百分点，各项指标均超出“十一五”规划目标。由此可看出中国的旅游正进入消费通道的过程中；另一个因素便是旅游资源的开发，这点很大程度上取决于旅游企业的文化理念，只有完善被社会认同的文化理念才能实现对现有的旅游资源实施绿色开发，从而满足旅游者的旅游需求，使得旅游景点、旅游者、旅游服务这三点重要因素实现最大化的
和谐。
2.2 当代企业文化建设的关键因素
2.2.1 企业精神文化。企业精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种群体意识以及行为意识的价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。企业精神逐步形成于企业广大员工的长期的生产经营活动中，经过企业家有意识地概括、总结、提炼后得到确立的思想成果和精神力量，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神
支柱。
2.2.2 企业物质文化。企业如果拥有一个良好、绿色、舒适的工作环境，不仅可以激发员工的凝聚力和自豪感，而且可以直接影响员工的工作效率。在物质生活水平不断提高的今天，人们对精神需要的追求愈加强烈，因此建立和完善员工的文化设施，积极开展健康有益的文体活动，有利于满足企业员工求知、求美的需求。
2.2.3 企业制度文化。企业制度文化是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化。在企业文化的建设过程中，必然涉及到与企业有关的法律和法规、企业的经营体制和企业的管理制度等问题。企业的法律形态体现的是社会大文化对企业的制约和影响，反映了企业制度文化的共性。而企业的组织形态和管理形态则体现了企业各自的经营管理特色，因此是企业制度文化的个性
体现。
3 旅游行业文化建设实例分析
3.1 旅游行业发展现状及存在的问题分析
3.1.1 国内旅游企业文化建设的现状。旅游产业虽属我国新兴产业，但已成为我国经济支柱产业之一。2006年我国旅游业继续保持良好势头，各项经济指标均创历史新高，全年实现旅游外汇收入370亿美元、旅游业总收入10000亿元，入境旅游、国内旅游和出境旅游三大市场均取得了长足发展。另根据世界旅游组织预测，2015年中国将成为全球最大的入境旅游国和第四大出境旅游国。旅游业未来的增长潜力为我国旅游企业的长足发展提供了巨大的市场舞台。
另一方面，旅游业国际市场竞争正逐步加剧，目前，许多大型的旅游企业集团进入中国，他们利用其自身的资本优势，品牌优势，管理优势拓展中国市场，造成旅游行业内人员流动与冲突。旅游企业只有充分利用我国的资源和市场优势打造核心竞争力才能尽快地融入到国际市场中去，才能在这场激烈的竞争中立于不败之地，技术创新能力对于制造业的意义远大于旅游企业，而旅游企业核心竞争力则更多的表现在企业的策划能力、服务能力、企业文化等因素上。
3.1.2 我国企业文化存在的问题分析：企业文化研究还停留较为粗浅的阶段、对企业文化真正的定性和范围效用研究还较少；企业文化的应用研究，对企业文化的策划，诊断、评估、调查等方面的研究很少；企业文化维持和创新方面的研究较少，很多企业对企业文化的塑造和效用认识不够，还停留在老板文化，只注重企业效益忽视文化建设等阶段；企业的企业文化建设存在偏差，没有考虑企业经营理念、产品特色等方面的因素，盲目照搬，由此看来，国内企业文化建设尚存在许多不足，因此，企业文化建设的研究是十分迫
切的。
3.2 贵州旅游资源开发有限责任公司企业现有的企业文化建设规划与分析
根据企业目前制定的战略计划来看，企业将核心竞争力着重于两点：一是基于游客的需求，实现产品的时尚和品质，二是基于市场的规律来组织学习体系。并且通过加强客户研究能力和模式创新能力来增强市场的核心竞争力，建立以业绩为向导、以职业化为主题的企业文化，希望能通过加强商业启蒙，思想政治及工作等方面来提高企业的竞争力，这样通过产品的新颖，即带给游客区别于其他企业的旅游享受，并加强内部员工素质的战略确实能为企业带来短期内的效果，并且能够初步为企业创造一个好的形象，但是，明显的，企业仅考虑到了外部因素，即市场需求和市场规律，在考虑企业内部的建设上面仍有所欠缺。
3.3 贵州旅游资源开发有限责任公司企业文化建设研究
合理的开发和利用是保证旅游资源可持续发展的重要因素，因此，根据游客的需求，结合旅游资源的分类，联系相关的旅游资源管理制度来对旅游资源进行合理的开发是关键，倘若不能合理地开发旅游资源，造成的后果不仅仅是达不到游客的需求、造成对企业形象的毁坏，更是对旅游资源的破坏，这样带来的利益损失是极大的，因此，合理开发是前提，优质服务是关键，满足游客需求是
目的。
企业的文化建设的程度决定了企业对资源的态度，也决定了游客受享受服务的品质，只有在企业物质文化、行为文化以及精神文化都完备的前提下，才能保证企业良好形象的建立，才能实现对资源进行科学的、合理的开发程度。同时，企业的文化建设与否，也决定了员工服务的态度，只有保证每个部门，上到董事会，下到每个导游都拥有同一个核心价值观，才能实现旅游服务的优质化，才能保证企业的可持续发展。
3.4 贵州旅游资源开发有限责任公司企业文化建设的规划与展望
贵州旅游资源丰富，基础条件具备，旅游市场发育亟待资本驱动。贵州旅游集团生逢“大资本时代”，实现企业经营模式的确立和企业独特的文化建设，尽快完成由酒店经营者向资源整合者的转变，通过市场化开发、资本化运作，开发优势资源，完全可以发挥后发优势，成为主导全省旅游发展的龙头企业，在全国同类企业中后来
居上。
4 结语
我国旅游企业在行业结构和市场经营管理上的问题，使得旅游业的进一步发展还是不尽如人意。如何突破旅游产品的重复性，根据市场的需求，结合自身的核心竞争力创造合适的产品成为旅游企业所面临的问题。这便是关系到企业文化建设的最突出的体现，只有塑造了企业自身的文化，其中包括企业服务产品的文化，具体体现为旅游景点的特色以及旅游服务的核心理念等与旅游企业自身相密切的方面，才能在同类企业中赢得竞争。
参考文献
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[3] 许静艳.从海尔看企业文化塑造[J].合作经济与科技，2007，（5）.
制造业企业文化建设范文6
统一思想的客观需要。调查表明，70%企业重组失败是由于文化冲突和思想碰撞所致。其原因在于员工长期生活在某种文化之中，初次接触到另一种文化时，会产生思想上的混乱和心理上的压力，从而出现文化抵触行为。同时，随着企业规模的不断扩大，吸纳人才的渠道增多，员工受新事物影响较大，思想活跃，各种诉求呈现多元化趋势，出现了利益矛盾和思想的碰撞。要解决和化解这些问题，靠传统的、简单的机械说教已远远不够，必须实现反映本质的、深层次意义上的文化融合，构建起能够引领持续健康发展的新型文化，重组整合的过程才算真正完成。强化管理的必然要求。现代管理学中，企业管理方法通常可分为经验管理、制度管理和文化管理。文化管理是一种“塑心”工程，即塑造心灵的工程，和制度不一样，制度是“束身”工程，即制度是约束规范人的身体行为，而文化是塑造心灵的，所以文化的提升是从身体到心灵的提升工程。集团重组整合后，面临点多、面广、战线长，尤其是传统的管理方式，受客观因素影响又比较多，已不能满足企业重组要求。因此，要建立一种与自身相适合的企业文化，与发展要求相适应的制度管理体系，来弥补重组整合中存在的不足。培养团队的关键所在。作为企业，解决所有问题的关键在于自身发展，而员工素质又是企业发展的基础和源泉。推进企业文化建设能够从各方面支持员工素质的提升。针对整合后各单位员工素质参差不齐的情况，急需通过文化融合与创新，构建全员认同的学习型文化，营造奋发向上的学习氛围。同时，明确人才理念和用人导向，积极培养和历练，以点带面，从根本上提高员工的整体素质，打造符合时代潮流的一流团队。
二、集团重组后企业文化融合与创新面临的问题
2003年以来，装备制造集团经历了五次大的重组。为了解和掌握各成员单位的企业文化发展现状，集团采取综合性调查与分散性调查相结合、政工人员与管理人员相结合、集中与分散相结合等形式，深入基层开展调研，先后走访了100多个分厂（车间），召开座谈会50多场次。开展问卷调查3次，发放问卷3350张。通过调研分析，准确地掌握了集团企业文化融合面临的几个问题。文化认同问题。企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透。重组整合首先要解决的也是文化认同问题，即共生、共创、共荣。比如，从愿景目标和发展战略来讲，既要体现全集团的集体意志，又要靠大家拧成一股绳，共同去实践。但原有的单位各有各的“高招”，已有的理念在员工心中根深蒂固，一时无法改变。文化认同得不到真正解决，企业就隐藏着各种隐患，一旦碰到合适的环境，这种隐患就会爆发出来。因此，迫切需要进一步统一思想，形成新的价值理念。文化继承问题。从内涵上讲，企业文化重组分为强强联合和强弱联合，强强联合是融合，强弱联合是淘汰。集团文化重组，就属于文化强强联合，针对彼此的企业精神、企业理念、行为习惯等必须充分尊重，逐步认同各自的历史文化，，去劣存优，进而达到推陈出新，建设更适合集团发展文化的目的。比如，力神泵业潜油电泵售后服务“四项标准”，射孔弹厂危险品“五双”管理制度，油专的市场开发“1+α”营销法，这些都是各单位经过长期实践总结出来的优秀文化，值得各单位相互学习和借鉴，应该传承下去。文化冲突问题。企业制度文化是指企业的规章制度和行为准则。整合初期，集团对个别规章制度、行为规范进行了重新修订。由于打破了部分基层单位的行为习惯，个别员工难以适应这个转变,以致对新的制度文化在意识和行为上,有意无意地产生抵触情绪与消极行为。如“标准化成本”推行初期，各单位在制定费用指标时，都在抬高标准，造成产品成本制定不准确，无论怎么算，收入都包不住成本。文化差异问题。重组整合前，各单位都有独立的企业文化体系。其中，原装备形成了“质量就是生命，服务就是市场”的产品制造文化，力神泵业公司构建了以“市场给了我们的一切，我们的一切为了市场”的挑战进取文化，射孔弹厂塑造了“人人都是经营者”的精细管理文化，很有特色，但都有一定的局限性。集团整合并提出新的文化理念后，员工不容易在短期内接受新的文化理念，有的还会产生排斥，无法适应,从而阻碍企业理念和行为习惯的统一。
三、集团企业文化融合与创新的实践
