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绩效考核管理机制范文1
[关键词]高职院校；行政管理；绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183
[中图分类号]G717.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-0-02
1 高职院校行政管理人员绩效考核状况
目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。
此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。
2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题
2.1 系统培训管理落后
院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。
2.2 激励约束效能较低
就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。
对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。
2.3 绩效改进动力薄弱
目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。
3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策
3.1 强化系统培训管理
目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。
在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。
此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。
绩效考核管理机制范文2
关键词：绩效考核；人力资源管理；重要价值体现
人力资源管理作为我国企业中最有技术性及实践性的工作，做好人力资源管理工作对于企业可持续发展有着密切的关系，但是目前我国企业在人力资源管理中的工作中还存在着一系列的问题。绩效考核是人力资源管理工作中最重要的一部分，它是对于企业中各个工作岗位中人员的工作表现及工作结果进行全方位的分析及考核，以便人事部在进行人事决策中的公平性及客观性。
一、企业人力资源管理中存在的问题
随着我国社会的不断进步与发展，我国的企业也正逐步迈向国际化发展路线，摆脱传统思想的束缚，实施现代化的管理理念，由于一些观念的影响，导致我国人力资源管理中还存在这一系列的问题。
（1）人力资源管理观念落后。由于受到我国传统思想观念的影响，我国的管理者与被管理者之间的关系也形成了理所应当不平等的现象。聪明的人和笨拙的人这种传统的思想观念也影响着管理者的最终决策，造成了人力资源管理工作中错误的思想观念，影响了人力资源管理工作中的真正潜能的发挥。
（2）人力资源管理理论陈旧。虽然在这个新时代中许多企业都明白人才的重要性，但是始终没有做到以人为本的管理理念，由于人事及其他一些管理制度的原因，也阻碍了人才的发展及流动，所以人才的优化在如今社会中未能实现。
（3）人力资源管理认知偏颇。据调查，大部分企业在选拔人才的时候只注重学历，从而忽视其个人素养及专业技能知识。这就造成了许多人有丰富的工作经验但是没有较高的学历导致受不到企业的重视，这种落后的思想会从根本上造成人力资源管理中的混乱。
（4）人力资源管理机制僵化。在人力资源管理中，没有合理的管理机制，重视企业利益而忽略人的利益，从而严重影响了员工对于工作的积极性，严重造成了人力资源中的浪费。在用人方面也缺乏合理的绩效考核机制，无法实现公平公正的用人机制，从而制约了企业的可持续发展。
二、绩效考核在人力资源管理中的重要价值
对于解决人力资源管理中的一系列的问题，合理的绩效考核是最重要的，无论是在哪种单位及企业，绩效考核都是人力资源管理中的最重要的内容，它在人力资源管理中还具有重要的价值。
1.绩效考核可以发挥人才的最大潜能
要想使各岗位中的人员可以在工作中发挥其最大的潜力，提升自身的价值，为公司带来最大的效益，那么就要找出工作人员的一技之长，根据工作人员所擅长的工作及不擅长的工作对其岗位进行合理分配，对于工作人员的全方面能力测试，绩效考核就能做到这点。企业可以通过绩效考核来对工作人员的专业水平、职业素养、业绩能力及态度等多方面进行了解，配合员工自身来为员工找到最合适的岗位，在此岗位上创造自身的价值，使自己的一技之长有施展的地方，提高了人力资源管理的价值。
2.绩效考核可以激发员工的工作热情
员工在工作中有足够的热情才能爱岗敬业，对工作有更大的积极性。为了激发工作人员的工作热情，促进工作人员的工作效率，提高工作人员之间的竞争力，那么在工作中实施奖惩制度是有必要的。所以奖惩制度是人力资源管理中重要的一部分，那么如何做到奖惩公平呢，创建合理的绩效考核标准就能很好地实现这一点。在人力资源管理工作中，通过合理的绩效考核标准对工作人员的工作作出科学合理的评价，给予一定的奖惩制度。可以激发员工在工作中的热情，使员工在工作中更有盼头。绩效考核也为工作人员在工作中提供了一个公平竞争的原则，让工作人员在工作中可以尽情地展示自己的特长，实现自我价值，提高企业的整体效益。
3.绩效考核可以提高管理水平
随着我国企业的不断创新与进步，管理制度已成为提高企业效益最重要的因素之一。在实际企业中，公平合理的管理水平要比技术更重要，管理和企业的可持续发展有着密切的联系。提高管理水平绩效考核是最有效的方法。可以通过对员工绩效考核的结果，与公司职员的提拔、人才的培养和鼓励工作人员这几点有效地结合在一起，充分发挥在人力资源管理中绩效考核的作用，实现以人为本的理念。通过绩效考核制定合理的奖赏制度、评优评先制度等，完善了企业管理中传统的模式，提升企业人力资源管理水平，为企业可持续发展及转型发展都有着重要的作用。
三、人力资源管理的发展趋势
随着我国社会逐渐迈向知识经济化，人力资源管理也从计划经济模式迈向市场化经济管理模式。目前我国人力资源管理的发展趋势要从几方面考虑，其一，人力资源管理在企业及国家中的地位不断提高；其二，人力资源管理逐渐从事后的管理模式迈向事前管理模式方向发展；其三，人力资源管理中的重要性和企业的经济效益及企业的可持续发展有着密切的联系；其四，人力资源管理在未来中的发展趋势将从内部管理迈向外部管理。
结束语
为了使我国人力资源管理可以得到进一步的提升，使我国企业可持续发展，制定合理的绩效考核标准是至关重要的。绩效考核不仅可以完善企业中的人力资源，还能使企业与员工一起成长，使员工在工作中具有团结合作的精神。企业应当结合自身情况，将绩效考核应用于人力资源管理的计划种，对于企业中人员的选拔、调职等工作做出正确的决策，实现员工在工作中可以施展自身的特长，为企业带来更高的效益。
参考文献：
绩效考核管理机制范文3
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
绩效考核管理机制范文4
1．1一般资料
我院产科的执业护理人员有17人，平均年龄34±8．20岁。学历分布:本科5名，专科8人，中专4人。职称分布:副主任护师1人，主管护师2人，护师5人，护士9人。另有进修护理人员2名，护工2名，实习护生6～8名。
1．2绩效考核方法
①产科业务指标。产科业务指标(KeyPerform-anceIndication)即关键业绩指标［3］，是通过对产科内部某一护理操作的输入端、输出端的关键参数进行量化绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。产科业务指标包含11个项目，涉及产妇的护理、护理文书书写能力、产科护理工作量，消毒隔离、护理基础操作技术、急救物品应用及相关知识等。②产科管理责任指标。产科管理责任指标(Responsibilityindicators)是通过对护理管理中所规定的有关指标加以分解，并落实到科室内部各责任个体的责任指标。这些责任指标均是各责任个体在其责权范围内可加以控制的，因为各责任个体只对其可控的责任指标承担责任。包含有9个项目，涉及护理人员培养规划与落实、参加继续教育情况、科室科研立项课题、举办的学术会议等。③护士个人能力指标。护士个人能力指标是指用来总结、分析和评价护士工作能力等医院正常开展临床工作能力的指标。个人能力包括组织能力、沟通能力、领导能力、创新能力、学习能力、号召能力等。具体包含有8个项目，分别涉及该护理人员负责床位数，学位和学历，学术情况，参加课题情况及社会兼职情况等。④护士个人综合素质指标。综合素质是指人们自身所具有各种生理的、心理的和外部形态方面以及内部涵养方面比较稳定的特点的总称。护士个人综合素质指标评价包括12个项目，涉及临床技能能力、心理承受能力，环境适应能力、医护患沟通协调能力等。各个项目采用德尔菲专家咨询设计相应指标的权重、分值标准及计算方法。
1．3护理质量管理评价
①患者和护士满意度。采用视觉模拟评分法(VAS):用0到10的数字分别代表不同的满意标准，0是十分满意，1到3是满意，4到6是一般，7到10是不满意。②基础护理合格率。基础护理合格率=基础护理合格人数/抽查基础护理人数×100%。③护理文书书写合格率。护理文件书写合格率=书写合格份数/抽查护理文件份数×100%。④责任制护理计划实施合格率。责任制护理计划实施合格率=护理计划实施合格数/抽查病人总数×100%。上述各项与2011年度对应项目实施合格率比较。
1．4统计学分析
数据采用SPSS16．0统计软件包进行分析，计数资料采用卡方检验，等级资料采用秩和检验，计算Mann-WhitneyU值，以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
两组患者及护士的满意度比较，2012年度明显优于2011年度，P均＜0．05，有统计学意义(见表1、表2)。2012年度的基础护理合格率、护理文书书写合格率、责任制护理计划实施合格率均高于2011年度，P均＜0．05，有统计学意义(见表3)。
3讨论
3．1绩效效考核是“以人为本”理念的充分体现
绩效考核的实施以调动护理工作人员的积极性，激发护理工作人员的潜能为出发点，在产科营造了积极向上、相互学习、以患者为中心的工作环境，有利于护理人员各项素质的提升。产科的护理质量是衡量医院整体服务质量的重要标志之一，影响医院的临床医疗护理质量和社会形象等。护理质量管理的高低依赖于医护全体人员质量意识。表1数据显示，绩效考核后两组患者的满意度的比较，2012年度明显优于2011年度，P＜0．05，有统计学意义。表2数据显示，绩效考核后两组护士的满意度的比较，2012年度明显优于2011年度，P＜0．05，有统计学意义。绩效考核提高了工作中自我约束力，护理工作质量改进，患者满意度增加，护士的自我效能感增强。
3．2绩效考核是优质护理质量的重要保证
绩效考核管理机制范文5
【关键词】综合性集团企业；绩效考核管理；矛盾与难点；解决方案
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动；企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，就必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系。
随着现代企业管理理论的不断发展以及应用程度的不断深入，绩效管理对企业带来的管理效益日益明显，越来越多的企业认识到建立一套科学合理的绩效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特别是在行业竞争日趋激烈的现今，如果能有效地通过绩效考核激励员工的积极性、实现员工和企业同目标共奋斗，对于企业的综合竞争力将有着极大的促进作用；但想要建立一套科学合理、适应企业实际需求的绩效考核管理制度绝非易事，特别是在综合性集团企业更是困难。
一、综合性集团企业在绩效考核管理中存在主要矛盾和难点
1.综合性集团企业体系庞大、涉及行业多、行业跨度大、行业特性迥异，一套标准的绩效考核管理制度很难周全地考虑到每个行业的特殊性，例如笔者所在的集团企业有着开展大宗商品批发、商超零售、住宿与餐饮、物业租赁、房地产开发与销售等众多行业的子企业，每一个子企业所经营的业务都各不一样，有些子企业之间很难找到或者说基本没有共同点，更不用说能适用各企业同样的考核方法了。
2.体系庞大、行业众多导致难以兼顾公平。正如以上所说每一个行业的特点都不一样，其经营难度也难以一概而论。例如大宗商品批发企业的经营者需要精准地判断商品未来行情走势，适时地买进卖出以获取最高的利润，类似钢材、化工产品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大额亏损的风险，同时也承担着容易出现大额坏账的压力，但商业、写字楼、房屋等物业租赁行业则不一样，在现今房价稳步上涨的带动作用下，物业的租金水平也跟着不断地上涨，在这样的市场环境下，物业租赁行业的经营者们相对不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任务，并且飞涨的租金也能带来可观的利润，相比起来物业出租的经营难度要比大宗商品贸易要来得小。又例如某一位经营者被任命经营一家所处行业竞争非常激烈且多年处于亏损状态的企业，另一位经营者则被任命管理一家经营状态稳中有升、有长期稳定客户资源的企业，两者的经营难度也不在同一水平上；虽然经营难度不一，但是同处在一个集团系统中，两人级别一致、职务相近，如果一味给予经营难度大的一方更优厚的待遇，经营难度小的一方难免会认为自己跟对方处于同一级别，且自己做的事也未必就比对方容易，应该享受一样的待遇，容易造成负面情绪；但如果双方给予一样的待遇，又会让经营难度大的一方认为自己不受重视，多付出没有获得更多的回报，产生消极情绪。因此在集团企业内如何把握考核公平的尺度也是难点之一。
3.绩效考核与企业协同性之间存在矛盾。在一个综合性集团企业内，会存在着许多企业级次，五、六级企业均属常见，机构较大的甚至存在两位数的企业级次，通常集团企业在梳理组织架构时，会将行业、职能类似的企业归为一个小型集团，例如将卖场、超市、便利店、生鲜、配送归为一个集群，经济型酒店、星级酒店、酒楼餐饮归为一个集群等等，在这些级次较低的企业中，总会存在一些业务较为重要、上层较为重视的企业，对这些企业集团层面通常会越过其上级企业直接对其下达考核指标，这种情况下这些企业的经营者背负了考核任务，他们希望可以自主经营实现目标，希望减少外界对其经营决策的影响，那么其上级企业此时对其控制力就相对减弱了，需要企业间协同时如触及利益关系通常就难以得到响应。除了上下级企业以外，不同行业企业之间也会有一些协同业务，例如商超生鲜配送供应酒店布草及餐饮原材料、物业出租拿出持有的店面、写字楼供其他企业经营使用等等事项，对于集团整体来说，这些协同事项是能够促进集团总体发展的，但由于经营者个人其背负着考核任务，协同事项可能导致其利益减少，出于私利角度考虑不愿意参与和执行。
4.考核指标设定的问题。首先，考核指标的设定需考虑各企业的管理重心，不能简单以几项主要财务损益指标为基础。例如大宗商品贸易企业除了创造规模和利润以外还需要控制风险和坏账率、加快商品和应收账款周转速度；商场超市除了零售额和利润外还应负责品牌格局、招商以及控制门店商品损失率；物业租赁除了招租、提高租金水平外还应紧抓租金款项的回笼等等；如果对所有企业单纯地以收入和利润做为考核指标的话则无法覆盖各企业的管理重心，造成企业经营者盲目追求规模和利润忽略风险及企业其他管理事项，因此如何针对不同企业科学地设置考核指标对考核团队提出了较高的要求。其次，企业考核指标的基础一般以企业当年度申报的预算，经营层为了能获取相对容易完成的指标，通常会通过夸大市场竞争程度和经营难度、隐瞒部分可能实现的业务量、捏造费用开支项目撑大成本费用总额等手段来将预算报低，由于受预算本身存在不确定性、考核团队本身对企业经营的业务可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易导致对经营者下达的指标较为宽松，造成企业经营者不思进取，只要完成宽松的指标就可以获得优厚的报酬，那么对于整个集团来说则付出了较高的人工成本又没有换来整体效益的提升，如何下达科学的指标值又成为另一个难点。
5.能否建立严厉的考核机制是考核制度能否有效推行并对企业产生推动作用的一个重要因素。公平公正的考核制度中应该有奖有罚，其中奖是起到激励作用，这种激励作用对于进取心强的经营者非常有效，但对于不思进取的经营者来说，不求得到额外奖励，能够原地踏步保持现有收入就是最大的目标，对于处于完全市场竞争中的企业来说，竞争对手在不断进步而自己在原地踏步就相当于自己在不断退步，此时惩罚机制则能够代替奖励机制起到激励和约束的作用。但光有惩罚机制并不足够，惩罚机制多严格、执行力度多大才是起决定作用的因素，出于我国实际，在机制运作的过程中通常离不开人际关系因素，人际关系因素通常可能导致惩罚机制无法得到有效落实，领导职务能上不能下，导致企业在一些关键岗位上不断留用一些不胜任、不能创造价值或不能产生推动力的人员，严重阻碍企业发展。
二、综合性集团企业绩效考核主要矛盾的解决方案
以上的几点问题已足以反映综合性集团企业建立一套适应企业实际的绩效考核制度之难，当然，实际操作中存在的问题与矛盾远不止这些。笔者所在单位的考核团队针对这些主要矛盾尝试了以下解决方案。
1.团队方面，选拔优秀人才，建立一支财务、业务、审计、人力资源等相关部门共同参与的考核团队。
2.由集团层面直接赋予考核团队参与到下属各企业日常经营各个环节中去的权限（参与并非干预，企业仍拥有自主经营权），逐步了解各企业的业务开展情况、管理情况、经营难度、人员团队分工、分配制度等各方面内容，理清不同企业的个性与特点，考核团队中的每个人根据自己了解到的情况进行量化评分，并将所有人的评分情况汇总平均成一份企业业态、规模、经营难度等项目的得分表，以以上工作为基础制定出一套能适应大部分企业实际情况的考核制度，再将个性化程度较强的那些企业的考核制度作为补充制度纳入到总体制度中去，最终形成一套共性与个性并存的考核制度，并重点对奖惩类条款进行优化，使奖惩办法能够严格量化和周期化，减少主观因素对奖惩最终执行的影响。紧接着完善内部结算制度、存货管理制度、应收款项管理制度、风险管理制度、招投标管理制度等与考核制度相关的其他配套制度，减少各项制度之间存在的矛盾与冲突，使整套制度体系能够更加一体化，各项独立的制度之间更加相辅相成。然后对整体制度进行试点测试，抽取不同业态的几家企业先行试验一段时间查看效果，出现问题后不断进行修正，测试完成后再进行全面推广。
绩效考核管理机制范文6
随着社会对人才要求的变化，高职院校逐渐受到国家以及社会的重视，为了促进高职院校的发展，将目标管理应用于教学系部绩效考核中，可以提高高职院校的竞争力以及办学实力，进而促进中国高职教育健康发展。
关键词：
高职院校；教学系部；目标管理；绩效考核
一、引言
教学系部承载了院校的主要教学任务，因此，对系部实行科学合理的绩效考核，可以提高系部的管理效率以及教学质量，进而推动院校教学竞争力以及办学实力的提高。同时，将目标管理应用于教学系部的绩效考核中，建立科学的管理模式和考核机制，对解决当前系部考核中出现的问题具有积极效果和作用。[1]
二、教学系部目标管理绩效考核的目的
在高职院校中实行目标管理绩效考核的主要目的：第一，科学、公正以及客观的评价和考核系部工作，并且将干部任用、奖励与考核结果挂钩，将其作为系部奖励和工作评价的重要依据具有激励性和公平性；第二，促进高职院校树立现代化的管理理念，为教师职业化发展奠定基础；第三，通过反馈和评价功能，可以促进系部教学的发展和完善，进而提高管理水平和教学质量。
三、系部目标管理绩效考核的主要内容
第一，教学管理职业化以及全程化。在高职教学中，一定要遵循实践教学的强化以及连续原则、理论教学的够用以及适度原则，提高学生的职业能力以及综合素质。因此，在绩效考核中，一定要突出教学的职业化以及全程化特点，这是绩效考核的关键内容之一。第二，课程体系动态化。高职院校一定要充分明确“面向应用、面向技术、面向市场、以就业为主导的办学理念。高职院校课程体系建设一定要遵循动态化的原则，根据社会以及企业用人需求的变化，灵活、及时地对课程体系进行动态调整，因此，课程体系动态化也是绩效考核的重要内容。第三，师资团队建设。高职院校的办学特点决定了教师不仅要具备深厚的理论基础，同时还要具有较高的教学水平以及专业素养。因此，师资团队建设是系部绩效考核的关键指标。[2]高职院校要通过“请进来、送出去”的建设原则，聘请企业的专业能手，并且提供给本校青年教师到企业实训的机会，提高教师的综合能力，进而提高院校的教学质量。第四，企业服务指标。通过相关调查研究，教学系部与企业之间联系很少，尤其是将学生送到企业实习这一环节存在困难，两者之间的联系基本停留在就业层面，缺乏深度合作。因此，将系部与企业之间的联系以及提高企业服务指标是绩效考核的重要内容。系部一定要积极主动的与企业开展深度合作，利用和挖掘系部潜能，提高企业服务能力以及院校的社会知名度。
四、系部目标管理绩效考核的标准设计和具体实施
第一，标准设计。为了充分了解和掌握教学系部的具体情况，高职院校一定要建立科学的量化标准，评价和测量系部的教学业绩，这是教学系部与院校管理者进行沟通的关键活动。目标管理就是根据管理目标对教学系部的工作进行量化考核以及全面评价，实现数字化、操作化以及具体化的过程，因此，设计考核标准是重要环节，是开展绩效考核的主要参考。高职院校要根据自身实际情况，建立科学的考核体系，其主要由评价标准、一级标准以及二级标准组成。其中，一级标准主要包括院校特色、社会声誉、教学效果、教学质量、学生管理、教学科研以及教学环节等；二级标准包括校园文化、实训建设、就业率师资水平等。同时，高职院校还要将教学计划和教学目标纳入考核中，进而促使目标管理更具操作性。[3]第二，具体实施。其一，制订实施计划、健全管理体系：目标管理要实现两个目的，一是控制，二是激励。目标管理是绩效管理的前提和基础，通过目标的持续沟通和科学设定，以教学工作为管理方向，以系部绩效为管理基点，可以实现院校的发展目标。同时，教学团队和教学系部要根据院校的管理体系制定科学的绩效考核实行计划，并且按照计划执行管理目标；其二，日常评价和集中评价充分结合：系部绩效评价主要有日常评价以及集中评价这两种形式，其中，日常评价包括：教务部门、系部以及督导室对系部日常工作、教学纪律、教学组织以及教学过程的动态检查，保证目标管理的顺利开展；集中评价包括：在开学之前，集中检查系部教师配备情况、教材情况以及实践教学准备情况，保证教学顺利开展；在期中，集中检查教学计划的落实情况以及教学质量；在期末，集中检查试卷命题质量以及考试组织和纪律情况；其三，及时沟通以及反馈：在考评小组对系部的综合表现进行测评后，测评结果要以报告的形式及时通报，并且做好沟通交流。一方面，确保考核评价的公正性以及准确性，另一方面，通过沟通和反馈建立合理的绩效目标，进而提高系部的管理水平；其四，推动系部工作整改：评价的目的是为了更好地改进，在评价结果出来后，系部要根据评价中显示的问题有针对性地开展整改，并且向考核部门和院校领导提交整改报告，并且有步骤以及有计划地落实，进而实现院校的健康发展。
五、结束语
总而言之，通过系部目标管理绩效考核，能够充分了解和掌握系部工作动态，进而促使院校、系部以及教师共同进步，提高教学效率、规范教学管理，提高院校的办学水平，为社会输送技术强、素质高的专业人才。
参考文献：
[1]杨光明.对高职院校系部教学管理目标考核的思考[J]，恩施职业技术学院学报(综合版)，2005(04):19-22.
[2]周荣之.民办高职院校教师队伍绩效管理研究[D]，湖南师范大学，2014.
