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内部控制预算管理范文1
【关键词】内部；控制；预算；管理
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，中国石油化工集团自进入新世纪以来，在充分吸收国际内部控制研究理论最新成果和国内外先进企业内部控制管理经验教训的基础上，投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。笔者作为一名中石化基层的管理人员对此深有感受，并且认为加强内部控制，必须强化预算管理，强化预算管理，必然加强内部控制。
一、内部控制
（一）国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。
其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三是内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四是内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。
（二）我国内部控制的建设现状
尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式，新的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。
二、预算管理
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
（一）预算的概念
预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。
预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。
预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。
（二）预算管理的意义
预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。
全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。
2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。
3.控制经营活动，提高经营效率
全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。
4.增进沟通和协同
企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。
5.业绩考核提供参照依据
通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。
三、内部控制和预算管理的关系
通过以上对内部控制和预算管理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。 （一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实
现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。
四、强化预算管理应注意的问题
（一）预算管理要形成“全员共识”预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。
（二）要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。
（三）预算指标不能作为业绩考核唯一标准在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。
（四）预算管理体系不只是下传经营压力的工具在很多时候，预算管理被一些管理层只是当成了自身的减压工具，通过预算分解的功能层层传递压力，来逃避压力和责任。根据通用电气前CEO杰克·韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”，而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
（五）预算编制不能过于单纯依赖历史数据在现实的管理工作中，有部分企业单位编制预算、分解指标过于简单，往往依据上一年度实际发生的收入、成本、利润数据，增加或减少几个百分点就当作下一年度的预算管理目标，而不是在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。导致预算与实际情况偏差过大，要么预算目标很难实现，要么实现的预算目标只是他们力所能及的一小部分。
预算管理就是一种内部控制，强化预算管理，就必须加强内部控制，就必须运用内部控制的理论来指导预算管理的有效实施。参考文献［1］（美）杰克.韦尔奇.赢［M］.中信出版社，2005.
［2］郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制［J］.商业现代化，2007（32）.
内部控制预算管理范文2
摘 要 本文探讨了全面预算管理和内部控制之间的关系，阐述了二者之间互为表里、相互促进的重要原理，并初步说明了全面预算对内部控制体系的促进和完善作用。
关键词 全面预算管理 内部控制
一、全面预算与内部控制之间的关系研究
首先，全面预算是内部控制的一个重要组成部分。作为现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径，全面预算管理以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，成为了企业管理体系的核心。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
其次，全面预算的实施需要内部控制提供制度保障。全面预算的编制，一般应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，总体平衡”的程序进行。“自上而下”是指预算编制的总体目标应由公司高层确定，并层层分解至各子公司、分公司、职能部门、具体职员或责任主体；“自下而上”是指某些性质的预算应根据具体职员或责任主体、基层部门的实际需要进行分级汇总，得出公司的分项预算；“上下结合”是指公司的总体目标与基层职能部门或职员的具体目标汇总数应保持总量平衡关系，避免不切实际地盲目夸大目标或过于保守地设立目标，使预算失去根本意义。另外，全面预算与其他管理工具一样，需要经历计划、执行、控制、考核等多个环节，其任何一个环节的偏差，都有可能使预算偏离其预期目标，故此，要保证全面预算的贯彻执行，需要以现有的规章制度做基础，并要求有专门管理制度为之保驾护航。
第三，全面预算是检验内部控制制度的有效运行的工具之一。在生产经营过程中，企业会根据自身实际设计出一系列的内部控制制度，将企业的战略目标、经营宗旨、道德观念、行为准则、业务操作流程与方式等理念及要求贯彻到企业的方方面面，以便企业的每一个职工能够认真、正确地履行岗位职责，以完成企业的预期目标。而在编制全面预算的过程，各项预算目标、任务的分解是以上述行为准则、规章制度为基础的，在预算目标任务分解的过程中，可以初步检验内部控制制度建设的完整程度及其有效性。另外，为了对未来一段期间内企业面临的相关风险进行识别和应对，使得企业能够有效避免风险、降低损失，作为内部控制制度的主要核心之一风险评估应运而生。全面预算环节中，前期的经营目标的分解、预算平衡等环节，都需要结合风险评估而确定，可以为风险的评估、识别、预测和控制工作提供合理依据。
第四，全面预算能够促进内部控制的提升，优化内部控制。全面预算的实施，先要立足于企业本身所具有的资源、文化，而内部控制工作在内容上也涵盖了组织规划、文件记录、实物安全、授权审批、预算控制、内部审计等工作。由此可见，全面预算工作应该是和内部控制工作互相促进、共同提高的；全面预算工作的出发点在于企业长远战略目标的实现，它要分析企业实现战略目标的价值驱动因素，然后将战略目标按照合理的计划细化为企业的年度工作目标，进而分解成各部门、责任主体的工作计划，据此作出资源安排。故此，通过预算的编制与实施，将有助于企业战略目标的调整和优化、战略计划的制定和实施以及战略业绩的监控和评价，并能够及时地发现管理中的薄弱环节，降低经营风险，从而带动企业快速发展，为实施企业战略管理提供强有力的保障。
最后，全面预算在一定程度上可以对内部控制制度起到统领作用。美国COSO将控制环境和风险评估等要素加入到内部控制的整体框架体系之中，逐渐淡化会计控制的重要性。但是，内部控制的主要目标依然是保证财务会计目标的实现，内部控制工作依然没有脱离会计控制模式。在企业的实际工作中，全面预算目标的实现有赖于财务会计、管理会计和财务管理实现目标的统一，从工作目标这个角度上看，全面预算工作对内部控制工作具有一定的统领作用。
二、全面预算管理与内部控制体系的构建
第一， 构建全面预算管理内部控制体系的组织。
首先，企业应该设置全面预算管理内部控制决策机构。企业应当设置预算管理委员会以实现全面预算管理工作的专业化，该委员会的成员应该包括企业的负责人和各个部门的相关负责人。一般来说，企业的负责人担任预算管理委员会的主任，由财务总监或总会计师担任副主任，负责具体的预算管理工作。企业还应该制定与全面预算管理相关的制度，保证预算管理的贯彻执行。
第二， 明确全面预算管理内部控制工作基本流程。
全面预算管理的工作包括了预算的计划、编制、执行和考核四个工作阶段。预算计划包括预算管理机构的成立、预算进度安排、年度预算目标的制定等；预算编制工作主要为预算的编制、审批和下达等；预算执行则涵盖预算指标的分解和责任的落实、执行控制工作、分析和调整工作等。预算工作的各个阶段是紧密相连、环环相扣的，实现了对企业生产经营活动的全面控制，保证了内部控制工作的有效性。
第三， 应该建立全面预算内部控制体系中各个环节的授权审批机制和工作协调机制。
在建立了全面预算管理内部控制工作体系的基础上，企业应该对预算管理工作的流程进行进一步的整合和梳理，在整个预算管理体系中进行不相容职务分离工作，将预算的编制、审批和考核工作分别下达给不同的管理部门或人员，明确各个部门和各个岗位的工作职责，做到权责明确，不越位，不滥用，不越权，在预算管理部门指挥和协调下，带动企业各个部门按照既定的目标而努力。
第四， 建立定期的分析、监察和相应的奖惩考核制度。
绩效考核起着承上启下的关键作用，是企业内部对预算实施结果的评价，同时也是预算执行力度的检验和保障，通过绩效考核的信息反馈及相应的调控，可以发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中控制。从另一个方面上说，全面预算的最终目的是为了实现企业内部资源的最优配置，是内部权力的分配与责任安排，通过对权力和责任的绩效考核，才能促进权、责、利三者的协调、平衡和统一，最终完善企业的内部监督与激励机制。
参考文献：
[1]陈留平，黄娇娇.试论内部控制与全面预算的协同.内部控制.2011.
内部控制预算管理范文3
【关键词】预算管理 企业管理 内部控制
预算管理作为企业管理的一种有效手段，被各大企业所采用，成为其中不可或缺的一部分。而企业内部调控与预算管理是两个不可分割的部分，很多企业由于没有对预算进行很好的控制，很容易造成内部控制不严，引发不可挽回的企业经济问题。于是企业对预算管理与企业内部控制的研究，在企业中具有重要的作用。
一、预算管理和企业内部控制之间的关系
预算管理是企业内部管理的一部分，企业内部控制是保证企业运营正常的关键所在。预算管理与企业内部控制两者并不相互排斥，是相互影响，相互联系的。很多单位企业盲目地认为预算管理与企业内部控制是单独存在的，一旦有问题就会单独处理，这样往往使得很多企业并没有使问题得到很好的解决。
（一）两者具有目标性的特点
我们现在的公司治理方式很容易出现机会主义的行为，内部控制则为了减少投机行为的发生，提高企业经营管理的透明，加强对企业单位行为的监督而设计的行为。预算管理是在公司治理结构下的股东、经理、员工之间的制衡规则之一，也是内部控制的重要手段。在企业管理中，预算管理可以明确各个责任人的有关责任。所以说，在我们现在企业管理中，预算管理与企业内部控制两者都具有目标相关性的特点。
（二）两者具有互动性的特点
预算管理具有控制能力，是上下级之间权益的分配机制，是体现各个部门之间的制衡措施。内部控制的发展又是预算管理权力与责任的重新配置。只有当两者责任利益的配置相对一致时，才有可能相互发展，产生协同效应。因此，预算管理与企业内部控制是具有互动性的特点。
（三）两者具有利益性的特点
健全的企业内部控制系统，是通过预算管理来完善的；是明确企业各个利益关系，并提供科学合理地考核依据，同时也是解决各个利益分配的有效途径。预算管理起到了对内部控制的协同作用。可以看出，企业内部控制和预算管理具有利益性的特点。
二、企业内部控制对企业管理的意义
帮助企业建立完善的风险管理组织机制，保障企业在发展过程中的财务安全，提高企业抗风险能力，是企业实施内部控制水平发展的重要意义，也是现代企业发展一定阶段的必然结果。提高企业内部控制可以为企业的发展方向提供科学的、合理的、准确的分析与预测，有助于企业建立风险评估机制，提出有效的财务预警，及时发现生产运行过程中存在的各种问题，并能够及时地采取有效的解决措施，从而奠定企业发展的良好基础。
企业内部控制是企业各项工作进行管理的重要环节，为企业的综合管理提供相应的制度保障，具有非常有效的实际作用。不仅关系到企业财务部门，也时常关系到其他部门，只有和其他部门相互配合才能取得良好的效益。
三、企业内部控制在企业中存在的问题
一个企业如果不能及时处理其发展过程中所面临的各种问题，那么就会影响企业的发展空间，尤其是企业的内部控制方面。因为它会直接影响企业财务运营，导致企业整体经济效益下滑。而在企业中存在的问题主要是缺乏完善的内部控制监督体制。许多大小企业也都意识到这一方面，知道企业内部控制的重要性，但在落实的过程中缺乏监管措施，有一套科学的评价标准。所以这样的制度也很难发挥其应有的作用，使得很多部门没有履行相应的职责，阻碍了企业的进一步发展。
其次就是企业财务人员缺乏内部控制的意识。很多企业的预算管理人员的综合水平不高，没有意识到内部控制措施对企业的重要性，导致企业内部控制的低下。近几年有些企业也对这块的有关人员进行培训，力求对其预算管理与企业内部控制的能力有所提高。但仍旧有很多的企业没有将内部控制纳入其管理系统中来，这样就会给企业带来不利影响。
还有就是我们一些大小企业单位比较缺乏统一的内部控制。企业内部控制的目的是企业内部组织在一定时间段内预测所要达到的水平，所以说，一个良好的内部控制系统，对于许多企业当前的发展策略有着很重要的意义。我们很多企业内部控制起步较晚，很多的方案都无法很好地落实，以及企业内部控制缺乏良好环境，使得很多企业导致工作效率不高，员工积极性不强，致使企业内部控制没有发挥风险意识的作用，使得内部控制目标流于形式。
四、加强预算管理对企业内部控制的重要性
首先要完善企业预算管理体系，让每个部门都能认识到预算管理不单是财务会计部门的事，也是需要各部门共同的努力，所以要做好体系中的教育工作。要有各部门负责人及时汇报预算内部控制的全部进程，不能僵化呆板，拘于纸上制度，要灵活变通。而企业内部控制流程要由独立部门来进行，做到预算方案要合理。企业在实施过程中要结合自身实际现状加以调整，要及时应对市场变化，稳定企业在市场中的声誉，保障企业在市场中的效益。
五、结语
企业的进步离不开预算管理，预算管理要由企业内部控制的完善而提高，积极投入企业内部控制流程的优化，就是企业管理者对企业自身的改造与贡献。
参考文献
[1]陈洪生.基于全面预算管理的企业内部控制浅析[J].经济视角，2011（09）.
内部控制预算管理范文4
众所周知，内部控制可以在防范会计舞弊案件中发挥积极作用。然而，我们必须承认，企业内部控制是一项系统工程，涉及到诸多细节，以全面预算管理为切入点来加强企业内部控制，可以为企业长远发展提供新的思路。
关键词：
企业；全面预算管理；内部控制
进入21世纪，我国的社会经济迅猛发展，会计信息对企业发展的重要性自不待言。只有高质量的会计信息，才能促进企业的快速发展。然而我们不得不承认，社会上的会计舞弊案件屡禁不止，不仅影响了企业的持续发展，同时也影响了国民经济的进步。内部控制可以在防范会计舞弊案件中发挥积极作用。然而，我们必须承认，企业内部控制是一项系统工程，涉及到诸多细节，以全面预算管理为切入点来加强企业内部控制，可以为企业长远发展提供新的思路。
一、全面预算与内部控制的关系
顾名思义，全面预算又叫做总预算，是反映企业在某个时期所有生产经营活动的财务计划，以帮助企业获得最大化的经济利润为宗旨，以销售预测为出发点，合理预测企业的生产、成本和收支情况，进而制定出科学有效的预计损益表和预计资产负债表等。1936年，美国注册会计师协会和联邦储备委员会联合了《独立公共会计师对会计报表的审查》，其中正式提出“内部控制”这一概念，《审查》指出，所谓内部控制，就是“企业为了保障资金安全，促进各项业务活动的顺利开展，在企业内部使用的各种手段与方法”。全面控制与内部控制都为了促进企业的长远发展，两者具有密不可分的关系。
(一)全面预算是内部控制的基础
从某种角度来说，企业全面预算是内部控制环境的最直接表现形式。要获得更好地发展，企业应该创设积极有效的内部控制环境，使企业在编制、执行全面预算方面有良好的环境保障。
(二)内部控制要通过全面预算来落实
企业内部控制是一个系统过程，主要包括组织规划控制、文化记录控制、员工素质控制、业绩报告控制、内部审计等方面。如果把企业的发展看成是一个管理控制网络的话，那么全面预算就是这个网络中不可或缺的重要组成部分，要使这个网络发挥应有的作用，必须加强全面预算。
(三)全面预算对内部控制具有统领作用
为了获得最大化的经济效益与社会效益，企业应该构建包括财务会计、管理会计、财务管理等多方面内容在内的全面预算体系，以此凸显财务管理的重要作用。从这个角度而言，全面预算对企业的内部控制具有一定的统领作用。综上所述，全面预算与内部控制息息相关，企业以全面预算为着眼点加强内部控制势在必行。
二、基于全面预算管理完善企业内部控制的对策
(一)优化预算编制体系
首先，企业要根据自己的发展战略，落实预算管理的重要作用，对预算管理予以高度重视。其次，企业要建立全面参与的预算编制体系，在编制预算时，企业各部门、各岗位的员工都要在其中发挥应有的作用，要征求员工的看法，了解他们对企业预算的意见，以此凸显预算编制的完整性，使企业预算更有说服力。再次，鉴于全面预算工作是要由人来完成的，所以企业还要对员工加强道德教育，坚持以人为本，加强预算道德，避免资源浪费和数据造假的现象。
(二)实施全过程的预算控制体系
企业在进行预算控制时，必须将事前控制、事中控制与事后控制有机结合在一起，以此保障预算目标的顺利实现。首先，企业在预算编制过程中，要对市场环境进行深入调研，并结合自身的实际情况，遵循科学有效的预算编制方法，将预算编制与企业制定经营决策、承包指标、控制成本规模等有机联系在一起，实现预算的事前控制。其次，企业要结合实际的生产经营情况和动态需求来编制预算，要对指标进行进一步分解和细化，明确各部门的责任，采取动态化管理和严格的考核，还要定期检测财务预算的执行情况，实现预算的事中控制。再次，企业还要分析预算没有落实到的情况，分析产生差异的原因，加强预算的事后控制，通过认真检查预算实施结果与预算目标之前的差异，找到进一步解决问题的措施，比如通过实施严格的奖惩机制调动企业每个员工降低成本的主动性。
(三)实施严格的预算考核体系
企业制定全面预算体系时，还要构建有效的预算考核体系，要树立“考核与奖惩是企业生命线”的观念，将预算管理落实到位。当然，鉴于企业生产环境的动态性，企业还要重视财务指标之外的各种非财务指标对生产经营业绩的影响，比如通过对事故发生率的衡量来考察安全生产情况；通过对企业废品率和单台废品损失进行考核，考察企业的产品质量。总之，预算考核要从多方面入手，促进企业的持续发展。
(四)完善全面预算内部控制评价体系
全面预算内部控制评价是对预算管理的有效性进行评价的过程，为了得到反馈意见，企业要对全面预算管理进行评价，通过现场测试、问卷调查、穿行测试、个别访谈、抽样调查等方法，收集企业全面预算内部控制是否落于实处的证据，并如实填写评价工作表，为企业找到内部控制缺陷提供参考。必须指出的是，全面预算内控评价体系中，财务指标要处于主导性地位，要考察企业是否获得真正的经济效益，并以此为依据进一步完善企业的生产经营计划。
三、结束语
作为一种高效的管理方式，全面预算管理将企业的战略目标予以量化，旨在使企业全面加强内部控制，获得最大化的经济效益。企业要正视全面预算管理的作用，将其与内部控制有机结合在一起，调动每个员工参与全面预算的积极性，促进企业整体利益的协调发展。
参考文献：
[1]顾奋玲.日本企业内部控制评价与审计准则及其启示[J].中国注册会计师，2009(01)：101-103.
内部控制预算管理范文5
关键词：全面预算管理；企业内部控制；环境控制；风险评估
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）31-0044-02
实施全面预算管理是加强企业内部控制的重要手段之一。作为企业管理者，应充分理清全面预算管理与企业内部控制的关联，注重其具有的重要作用，从而防止全面预算管理形式化，以加强企业内部控制。
一、概述
（一）全面预算管理与内部控制的定义
全面预算管理就是对企业在既定期间的财务经营状况进行充分预测管理，是企业的重要管理手段。全面预算管理的编制、调整与执行，是由企业各部门负责人采用公平合理的手段，对本部门的人力、物力和财力等战略性资源进行分配，有利于实现企业的战略目标。同时，将与之相符的绩效管理制度与企业监控战略决策相结合，对企业战略目标的实施、各项费用支出的控制，并对需求资金与企业利益进行预测。内部控制就是通过企业董事会、各级经理层及全体员工共同协作而实施。为实现企业效益最大化、财务报告可行性强及有关法律的可执行性等目标，提供坚强的后盾。内部控制的内容一般由环境控制、评估风险、活动控制、信息交流及监督五方面构成。以保证企业在生产经营过程中做到合理合法、生产资金的安全，财务报告以及有关信息的真实性，最终提高企业的生产经营效率，助推企业可持续发展。
（二）全面预算管理与内部控制的关联
1．全面预算管理与环境控制的关联。环境控制就是通过建立、提高或降低特定程序或政策效率出现变化的各种原因。一般有企业组织结构、治理结构、管理者的思想素质、职业道德水平以及人力资源的政策等等。作为企业管理者，为营造良好的环境控制氛围、加强职业道德教育、企业管理理念，以规范员工行为，促使其主动积极履行职责。全面预算管理就是根据环境控制的内容而实现预算的编制及执行，从而实现全面预算管理宗旨。
2．全面预算管理与评估风险的关联。评估风险就是企业经营决策管理层在完成目标期间之内，针对企业有关的风险进行预测和甄别，并采取对应的措施加以预防。针对预算编制不准确风险，应当由预算管理委员会负责编制预算，避免由财务部门负责编制预算的不正确做法，以保证企业内部各责任单位和员工均有机会参与全面预算的编制过程，并为采用科学的预算编制程序和方法创造条件；在全员参与预算编制的基础上，采用上下结合、分级编制、逐级汇总的预算编制程序和方法，保证预算的科学性和准确性，以避免预算在执行过程中的频繁调整。
3．全面预算管理与活动控制的关联。活动控制是为了实现企业内部控制目标而制定相应的必要的管理体系并加强执行。这既包括企业的营运性质的控制，也包括对财务报告等一系列的控制。为保证其有效性，就会根据企业实况，经过实施全面预算管理将活动控制纳入企业整体体系，并根据其管理体系提出并分析问题，制定相应的解决措施，以实现企业内部控制目标，这些同样会体现在全面预算管理之中。
4．全面预算管理与信息交流的关联。信息交流就是企业员工在企业经营中的执行、管理及控制而产生的信息，有针对性的进行信息交流，信息交流有助于甄别和拥有企业的相关财务信息或非财务信息，并及时有效的传递给上级领导。企业的一切生产经营活动都与信息交流密不可分，也是企业在实施预算管理中的重要组成部分之一，并借助全面预算管理平台传递权威的企业信息。
5．全面预算管理与监督的关联。监督就是利用所掌握的信息执行控制措施，以保证企业内部控制的目标顺利实现，它囊括了政府部门、社会监督及内部审计机构对企业会计管理系统的评价与核查。全面预算管理为评价与核查提供科学依据、核查评估办法、程序及详细标准。由此可见，企业的监督也离不开全面预算管理。
二、实施全面预算管理对内部控制的重要意义
（一）建立健全企业制度的重要前提
企业制度的建立在实施全面预算管理的前提下。基于当代企业的制度实况，投资者、经营管理者与企业各部门和员工间的关系错综复杂，仅凭传统的单一性资产管理制度已不能满足当代企业发展的需要，这就需要通过实施全面预算管理规范这种关系。这是因为资产管理一旦离开预算管理，则意味着资产管理就形成了“海市蜃楼”。企业预算管理不足则将面临难以寻求减支增效之路的尴尬境地，注定企业必将在激烈的竞争中被淘汰，企业只有实施全面预算管理，做到责任、权利和利益的分明，才能在激烈的竞争中占有一席之地。
（二）评价企业内部控制的最佳标准
针对企业内部控制，实施全面预算管理有利于企业开展和完善相关计划目标工作，降低企业的财务经营风险。有预算就有计划和目标，从而督促企业各部门尽早制定计划于目标，防止企业因盲目发展而受到不必要的损失。企业在制定和实施全面预算管理过程中，充分利用量化工具将自身经营环境、经济资源及企业发展目标保证平衡动态全过程。实施全面预算管理中提出的绩效考核办法与理念，成为评价企业内部控制效果的最佳标准。
（三）有助于完善企业法人治理结构
实施全面预算管理加强企业内部控制，从战略的高度来看，预算管理确保战略目标的制定与实施；从经营的策略来看，预算管理是调度与分配资源、划分内部管理职责、分配权力的重要依据和控制标准。由此可见，实施全面预算管理就是对权力的分配与约束，有助于完善企业法人治理结构。
三、实施全面预算加强内部控制的相关建议
（一）建立健全组织结构及规章制度
实施全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，企业各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行切实围绕预算开展经济活动。企业预算的执行机构按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理。重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
（二）健全企业治理架构
全面预算管理是在企业治理架构下界定投资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理架构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法入治理结构为前提。因此，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理则无从谈起。
（三）加强预算监督管理
预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威与职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制。使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
四、结语
总之，为加强企业内部控制，企业应实施全面预算管理，注重预算管理在企业内部控制的重要性，从而为内部控制提供坚实的基础，不断加强企业内部控制，以实现企业效益最大化。
参考文献
[1] 董于静．浅谈全面预算管理的特征及作用[J].科技情报开发与经济，2008，（10）
内部控制预算管理范文6
【关键词】内部控制预算管理全面性制衡性
【中图分类号】G647.5F234
随着《行政事业单位内部控制规范（试行）》及《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》的相继，内部控制建设成为高校的一项重要任务。内部控制的核心是风险控制，控制的对象是单位内部的全部经济活动。预算控制是《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定的控制方法，是衔接所有经济活动的纽带，同时预算管理又是高校的一项经济活动，是《预算法》和《高等学校财务制度》要求的高校财务管理方法。高校在进行内部控制体系建设过程中，应对预算管理流程进行重点梳理，建立关键的控制措施。
一、高校预算管理现状
高校作为财政预算拨款单位及政府教育部门下属的事业单位，其预算是教育部门预算的组成部分，由高校财务部门按照财政总预算要求的内容和格式进行编制。根据《高等学校财务制度》的规定，高校预算编制程序采用“两上两下”的方式，高校财务部门提出预算建议方案，经高校领导班子集体审议通过后，上报主管部门，经主管部门审核汇总报财政部门，高校根据财政部门下达的预算控制数编制预算，由主管部门审核汇总报财政部门，经法定程序审核批复后执行。这种预算管理是财政部门和主管部门对高校的管理控制方法，对高校来说是一种外部管理机制。
近年来，随着办学规模的扩大及资金需求的增加，高校也在尝试内部预算管理的控制方法。财务部门根据批复的预算，按照各职能部门上报的预算数，一般运用大切块的模式，以上年度的预算实际完成数据为基数，采用“基数+增量”的预算编制方法进行平衡调整，形成内部预算，经高校决策层审定批准后执行，预算执行过程中控制及执行情况的分析均由财务部门完成。因为预算批复时间已到当年三月，内部预算编制时间仓促，这种预算管理方法一方面造成年初没有内部预算，一方面造成预算内容不全不细，预算金额与实际资金需求差距较大，从而造成预算约束力较弱，执行过程中频繁调整预算等现象。同时因为预算管理中没有执行进度控制程序、绩效评价程序及监督考核程序，极易造成项目经费预算执行进度缓慢、年底突击花钱、资金使用效益不高、提供服务效果不好等问题。
二、内部控制对高校预算管理的要求
内部控制更加强调单位的自主管理，是一种内部管理机制。内部控制的全面性原则要求与单位经济活动相关的全部人员参与内部控制体系的建设与实施，要对经济活动涉及的各种业务和事项及经济活动的决策、执行和监督过程进行全面、全过程的控制。内部控制的制衡性原则要求单位内部各部门的职责分工、业务流程要形成相互制约、相互监督的关系。
预算管理作为高校各项经济活动的核心业务，是内部控制重要性原则要求应当重点关注的经济活动，预算的编制、批复、执行、决算及评价等每一个过程都是关键的风险控制点，同时预算管理作为各项经济活动的控制方法，预算管理流程涉及高校内部各职能部门及各项经济业务和事项。因此，高校在进行预算管理的流程梳理及预算管理制度的建设和实施方面，要贯彻内部控制的全面性和制衡性原则，在预算管理的各个环节运用内部控制的不相容岗位相互分离、内部授权审批控制等控制方法，达到相互制约、相互监督的要求。
三、内部控制环境下高校预算管理的改进
高校应当借助内部控制建设的契机，结合《预算法》及《高等学校财务制度》对预算管理的要求，对预算管理流程设定、预算整体规划、预算编制方法、预算执行控制、决算分析评价等方面进行全面改进，通过规范的预算管理控制来促进高校其他经济活动的内部控制。
（一）在预算管理流程设定方面
首先，在机构设置上，根据内部控制建设的需要及预算管理的重要性，高校应当设立一个独立的综合管理部门，主要负责高校的内部管理，具体职责包括三个方面，一是中长期发展规划及年度事业发展目标的制定；二是经济活动业务流程的梳理、经济活动风险评估、管理制度及控制程序的制定和修订、内部控制执行情况的考核；三是预算的整体规划和协调、预算的编制和调整、预算执行情况的考核、预算绩效目标的制定和评价。其次，在职责分配上，高校的最高决策层负责预算的审定和批准，综合管理部门的职责如前文所述，财务部门负责预算的执行控制、预算执行情况报告的编制，各职能部门和教学单位负责本部门的预算编制、预算执行及执行情况分析，并为其它相关部门提供预算管理所需基础资料。最后，在流程设定上，预算编制环节要设定至少“两上两下”的编制方法及每次上下都要通过协调会议的机制，预算调整要有协调会议制度及审定批准程序，预算执行情况分析及考核要定期进行。
（二）在预算整体规划方面
首先，预算要以高校的中长期发展规划和年度事业发展目标为根据，最好能制定三到五年的中长期滚动预算，每年依据上一年度预算执行情况及滚动预算编制本年度预算，同时再编制下一个三到五年的中长期滚动预算。重大项目要经过校内外专家及最高决策层的严格论证才能立项，中小型项目也要进行内部评审，符合中长期发展规划和年度事业发展目标的项目才能纳入预算范围。其次，要依据各项收入及支出的标准来编制预算，上级部门有标准的要按要求执行，比如学费收费标准、工资支出标准、奖助学金支出标准、差旅费支出标准等，没有具体标准的高校要根据相关政策制定合理合规的标准。再次，预算内容既要全面化又要精细化，收入预算既要包含财政拨款收入、学费住宿费收入，也要包含科研收入、经营收入等内容，支出预算既要包含保持学校运行的各种基本支出，也要包含基建项目支出、增加资产的资本性支出、债务支出等内容。各职能部门和教学单位编制的预算包含业务预算和财务预算，业务预算是本部门根据高校总体目标开展的各项具体业务及要达到的目标，财务预算是根据业务预算制定的资金需求计划。业务预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算的支撑，业务预算要保证全面精细，财务预算才能做到全面精细。最后，在预算编制时间上，最好能在年度结束前两到三个月着手进行下一年度的预算编制工作，先进行预算编制所需基础资料的收集及本年度执行情况的预测，再根据基础资料及预测完成情况编制下一年度预算，年末根据实际完成情况进行适当调整，就可进行审定批准程序，确保年初开始就有可以执行控制的预算。
（三）在预算编制方法方面
首先，财政拨款收入要按照资金用途编制支出预算，专项资金收入只能用于专项支出，公共用途资金收入按允许的支出范围编制支出预算。其次，不同业务要根据业务性质运用不同的预算编制方法，学费收入、学生的奖助学金支出、工资支出等可以用数量增减变动法，学费收入、学生的奖助学金支出根据学生人数的增减变动及学费标准、奖助学金标准来预算，工资支出根据教职工人数的增减变动、职称职务人数变动及工资标准来预算。保持学校运行的水、电、气、办公用品等基本支出可以用价格增减变动法，即保持数量稳定、只考虑价格的变动因素。一年内可以完成的小型维修项目、资产增加预算使用零基预算法。基建项目、跨年度的项目要按实施周期编制滚动预算，并按工程进度编制进度预算。
（四）在预算执行控制方面
首先，各职能部门要按批准的预算执行，财务部门要严格进行控制，预算调整经过批准后才能执行。其次，财务部门在预算控制过程中应按授权审批制度、政府采购制度、发票管理办法等进行经济活动合法合规性审查，并依照国库集中支付制度、公务卡结算制度进行资金管控。最后，要以现行的会计核算系统为基础建立预算管理信息系统，现行的高校会计核算系统中已有按预算项目核算的控制功能，不足点是需要专人增加预算项目并按项目预算金额手动输入到会计核算系统中。预算管理信息系统一方面要解决现行会计核算系统的不足点，实现预算数据直接导入会计核算系统的功能，一方面要增加按部门进行预算执行情况汇总分析的功能及直接给各职能部门推送预算执行情况的功能，直至扩展到按高校各种基础资料进行预算编制的功能及高校所有经济活动的内部控制功能。
（五）在决算分析评价方面
首先，综合管理部门应根据内部控制及预算管理的要求制定预算绩效评价标准、考核标准及奖惩制度。其次，财务部门应定期编制预算执行情况报告，年底编制决算报告；各职能部门和教学单位定期编制预算执行情况分析报告，重点是预算执行进度分析及全年完成情况预测，年底编制全年预算执行情况分析，重点是分析预算差异原因。最后，综合管理部门要根据评价标准及考核标准进行预算绩效评价及考核，依据评价及考核结果按奖惩制度对部门或个人进行奖励或惩罚。
四、结束语
在对预算管理改进的基础上，高校还应对收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等其他经济活动的流程进行重新梳理，制定相应的管理制度，建设适合自身的内部控制体系并实施，实现内部控制的目标。
主要参考文献：
[1]财会[2012]21号财政部，关于印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知，2012.11.29.
[2]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J]，会计研究，2013（1）：57-62.
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