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内部管理优化建议范文1
关键词：合资铁路内部管理
随着中长期铁路网规划的实施，合资铁路已成为国家铁路网的重要组成部分，它拓宽了投融资渠道，促进了铁路建设和运营体制的变革，带动了区域经济社会的发展。合资铁路内部管理是公司进行生产经营活动的基础，其实施效果将对公司经营以及投资人的信心和积极性产生直接影响。随着铁路体制改革深化，对当前合资铁路公司内部管理制度以及实施效果进行深入剖析，总结经验，不断加强和规范公司行为，将有利于进一步推动合资铁路健康发展。
一、合资铁路公司发展概况
1.设运营里程不断增长
截止2011年底，全国共组建合资铁路公司175家，项目规模总里程达到5.2万公里，总投资达4.1万亿元。其中运营里程超过2.2万公里，资产总额约1.1万亿元。从1995年开始有了合资铁路的统计数据以来，合资铁路占全国铁路比重逐年增加，尤其是2003年以来，增长尤为迅速。“十五”期间，合资铁路营业里程的年均增长率只有8.25％，而“十一五”期间达到了23.19%。新增营业里程从2007年开始连续5年超过国家铁路，超过的倍数在2.6到6.3之间，合资铁路已成为全国铁路网重要组成部分。
2.吸引投资规模不断增加
175家合资铁路公司的资本金总计约2亿元，其中，铁道部投入1.35万亿元，地方政府投资5000多亿元，社会资金投入约800亿元；铁路总公司控股108家，仅由总公司和地方政府两方出资组建的为116家。地方政府和企业对铁路的基本建设投资主要是投向合资铁路，2010年，地方政府和企业对国家铁路和合资铁路的新建铁路投资为1520.7亿元，是2005年的15倍之多。
3.运营效益有待提高
目前已经投入运营的合资铁路共有72家公司，营业里程超过2.2万公里，资产总额约1.1万亿元。主要采取了委托运输管理、自管自营、部分委托管理、委托经营管理和专业化管理等经营模式。其中，2003年以来开工新建的合资铁路全部实行委托运输管理，2003年以前开通运营的既有合资铁路公司中，一部分也由自管自营改为委托运输管理。据统计，72家运营合资铁路公司中有46家实行委托运输管理，14家采用自管自营，7家实行委托运营管理，7家实行专业化管理，1家采取部分委托模式。
2011年，72家运营合资铁路公司共完成旅客运输量4.58亿人、货物运输量11.34亿吨，分别比2010年增长52.89%、30.17%和16%。有31家公司盈利，利润总计为97亿元。
二、合资铁路公司内部管理存在的主要问题
公司内部管理包含产权管理、组织形式和经营管理规章制度，即体制、机制和制度三个维度。其中，产权制度是核心，公司组织形式和经营管理制度以产权制度为基础。
目前合资铁路公司虽大都成立了“三会”，即股东会、董事会和监事会，但在日常公司运作中未能发挥应有的作用，尚存在诸多问题，主要表现在：
1.对“三会”制度的认识存在差异
一些在建合资铁路公司，由于管理者认识上的差异，虽然成立了项目法人，但是没有严格按照法人治理模式运作。公司的三会制度的履行不规范，对项目设计、施工招标等重大事项的沟通协调不及时，大股东越权决策和擅自决策的现象时有发生。在实际运作中，建设管理和今后的经营管理往往相互脱节，导致项目的设计、配套、运营筹备等不能有效衔接。
2.“三会”制度实际运作效果有限
合资公司的控股方在处理公司重大事项决策时，即使存在较大争议，公司决策者如董事长会顾及路方的利益而采取一些非常措施，相关的议题往往还是会被通过。有些合资铁路公司的经营者仅对大股东负责，疏于与其他股东的沟通，其他投资者难以真正了解和掌控公司的经营状况，无法对预期效益做出准确判断，抵触情绪较强烈，对社会资金投资铁路建设的积极性产生了消极影响。
公司的决策过程遵循的是出资人管理制度所规定的请示报告制度、集体决策制度等，必须经过层层审批后才能开展建设或经营计划，一定程度地降低了内部管理效率，而且打击到管理层的积极性。
3.公司运作和协调机制建立不及时
在实施委托运输管理体制环境下，合资铁路公司内部管理制度需针对新形势，转变管理思路和方法，建立相关制度和协调机制，与投资各方的沟通协调，实现公司的良性发展。但从实际调研的情况看，情况未必如此。有的公司直接变成了算账公司，由于不担当列车运输，不参与开行方案及运行图的编制，公司难以计算设备的使用寿命及折旧，维修成本和更改费用也无从确定，公司对资产的管理逐渐变得被动。但也有一些公司，能够积极应对环境变化，采取措施，确保了公司各项生产的良性发展。如京沪高速铁路公司，在2012年清明节小长假期间，公司通过对运输市场的积极调研，向铁道部提出开行错峰列车方案的建议，在小长假前一天增加列车对数以满足旅客的出行需求，结果当天完成旅客发送量23.8万人，日均收入7928.7万元。
三、当前合资铁路公司内部管理制度分析
1.管理体制
按照《公司法》的要求，合资铁路公司治理采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。目前，全路政府间合资的铁路公司共116家，这些公司的治理目标和重点往往集中在项目的投资和建设上，而对运营和投资回报考虑较少。在人员结构上，目前公司的董事会成员和经理层领导班子大都以行政委派方式任命，公司的董事长、董事、监事大都是兼职，他们的人事关系仍保留在原单位不变，大都不从合资公司领取报酬。在考核监督体系尚不完善的情况下，公司对董事、监事的激励作用并不明显。
2.运行机制
公司的运行机制以组织结构为基础，组织结构分为直线型、职能型、支线参谋型、直线职能型、事业部制、矩阵制、网络型等形式。
目前，在建合资铁路公司一般采用直线型组织结构（如图1），直接在总经理下设五个部门，即工程管理部、计财部、综合部、技术装备部和安全质量部。这种模式的优点是管理结构简单、指令关系清晰、决策迅速、责任明确等。但权力过于集中的缺点也较突出。
图1 在建合资铁路公司组织结构图
自管自营合资铁路公司组织结构有直线职能型（如集通铁路）、事业部制（如金温铁路）以及职能型和事业部制相结合型（如朔黄铁路）。直线职能型模式有利于各职能部门在一定权限内拥有部分权力，较快决策并采取措施，但是也可能出现不协调的多头领导现象。在事业部制下，公司对运输经营和管理实行一体化管理，各事业部有较大的权力，自主经营，独立核算，总部只保留重大方针政策制定、重大人事权等，但容易出现职能重复，管理费上升等问题。
3.规则章程
合资铁路公司的管理行为必须遵照铁路行业的法律法规要求。目前已制定并颁发涉及合资铁路管理的主要文件100余项，经过梳理和对执行情况的调研发现，目前的文件虽多，但存在管理越位和缺位现象，有些内容过于微观，有些重大事项却缺乏指导文件。为了促使合资铁路健康发展，还应进一步建立或完善如下制度，即合资铁路委托运输管理的清算办法和付费标准、合资铁路多元经营管理办法、符合合资铁路特点的路网清算政策、合资铁路分类管理办法、铁道部出资人代表的考核奖励制度和监督检查制度等。
四、政策建议
1.实施分类分层管理
目前合资铁路公司已遍布全国31个省市自治区，在技术等级、投资规模、股权结构、功能定位、路网地位等方面存在较大差异，除了控股和非控股之分外，还有重点（核心）公司和非重点（核心）公司之分。建议铁路总公司从出资人的角度加强对合资铁路的分类分层管理，对跨局重大项目、路网关键项目的公司，由总公司直接管理；对区域内、路局管内规模较小的铁路项目可由铁路局或地方管理。
2.加快推进合资铁路股权多元化
依法合规地对公司进行管理，推进合资铁路股权多元化有利于提高“三会”制度的质量，是深化铁路投资体制改革、鼓励和引导民间资本进入铁路领域的客观要求。
一是通过股权置换对现有合资铁路进行整合。对于煤运通道项目、预期收益较好的高铁项目，可以进一步增加社会投资者的进入；二是对于城际铁路，包括具有城际功能的路网客专，建议以地方政府投资为主；三是鼓励和支持地方政府、民间及社会各类资本为主投资建设经营性和资源开发性的区域性铁路建设。
3.提高合资铁路公司经营效益
综合利用各种财务手段，优化合资铁路公司财务状况。一是股东各方同比例增资，提高项目资本金比例，减轻债务负担，降低财务费用；二是优化债务结构，以总公司统借资金替代商业银行贷款，降低财务费用；三是进一步清晰资产边界，可以将实物和资金同时划分；也可以在目前实物和资金分割的情况下，通过清算办法，给予合资公司相应的收益。
4.完善公司董事、监事的激励约束制度
完善《合资铁路公司人事管理暂行办法》，改革公司主要领导的任职制度，加强对公司兼职董事和监事的监督管理，提高公司高层人员的管理质量。修改完善《铁道部出资人代表管理制度》，建立对派出人员履职情况的考评、激励、奖惩制度。
5．完善合资铁路委托运输管理体制，加强对公司内部管理机构设置的规范指导
内部管理优化建议范文2
关键词：企业集团 资金管理 内控 建议
企业集团在管理问题上有着自身的特殊性。通常而言，企业集团在业务上范围广，经济生产规模大，其内部管理容易分散，难以形成集中式的管理。尤其在企业集团的资金管理问题上，如何促进资金的有效利用，避免资金闲置，实现资金合理优化配置，仍然是企业集团管理的重要方面，是加强企业集团内部控制，提升企业集团整体竞争实力的重要举措。因此而言，进行企业集团资金集中管理相关研究具有重要的现实意义。
一、概述
企业集团的快速发展，除了企业自身受利之外，更高层次上，对于我国整体经济水平的提升具有重要意义，同时也大大促进了我国社会的就业情况。随着我国经济形势的稳定发展，企业集团取得了十分不错的成绩，但是，也要清醒地认识到企业集团内部管理中存在的问题，主要问题之一便是企业集团资金的管理。由于企业集团的规模较大，发展至较高程度的企业集团，其资金管理模式便会呈现分散化、分权化，这很大程度上阻碍了企业集团的发展，对于企业集团的战略发展目标也产生不利影响。总之，企业集团资金管理的分权化，弊大于利，因此，要寻求有效的资金集中管理措施，选择最佳的集中管理模式。企业集团实现资金集中管理，一方面可以促进其资金的合理配置，避免资金的闲置和浪费实现资金高效利用，促进企业高速发展；另外一方，通过对资金的集中控制，其融资能力也会大大提升，同时，加强了企业资金的稳定性，提升抗风险能力。
二、企业集团资金集中管理存在的内控缺陷
（一）相关制度的缺陷
许多企业集团，在资金集中管理上，还缺少有效的保障制度。一旦企业缺乏制度的保障，那么企业的资金集中管理难以达到应有的效果。由于制度的不完善甚至缺失，会进一步导致企业有关部门以及工作人员在进行资金运营和管理时没有统一的规范可循，缺乏正确的制度引导，无法对相关部门和工作人员形成有效的约束力。企业集团的资金管理规章制度，应该是面向整个集团的，如果缺乏这方面的规章制度，很可能导致集团各个子公司各有一套资金管理办法。当然，也要认识到子公司各有一套资金管理规章制度的好处，就是能够促进局部资金管理效率，但是，无法以企业集团大局为主体，实现整个集团的资金有效管理和合理配置，可能会造成企业集团资金的浪费情况，不利于企业集团整体发展。毕竟，企业集团的长远利益是整个企业的发展，而不是某个局部的发展。要想加强企业集团资金运转效率，就必须拥有一套完善的、统一的资金管理制度，促进资金集中管理。
（二）内控能力的缺陷
我国在企业集团在资金集中管理问题上，与西方国家相比仍然存在较大的差距，主要是资金集中管理程序还不够完善，处于初级发展阶段。对自己集中管控能力还存在较大缺陷，难以达到管控目的和效果。由于对企业资金集中管理能力的缺陷，容易导致集团各子公司的发展极为不平衡，集中表现在资金储备的不均衡，有些子公司的资金呈现短缺现象，得不到及时的补救，面临财务危机，而有的子公司资金浪费和闲置情况较为严重，得不到资金的高效利用，这对企业集团来说极为不利。
（三）管理意识的缺陷
企业集团中，即使制定了企业资金集中管理制度，但是总体上仍然对此缺乏应有的重视，使得自己集中管理措施流于形式。资金集中管理意识的缺陷主要体现在以下三个方面：其一，企业集团高层缺乏资金集中管理意识，未能形成应有的重视。企业集团的高层可能过度追求企业的短期盈利目标，而忽视了企业集团的长远发展，未能投入较多的精力到企业内部管理中，忽视了企业集团资金集中化管理；其二是企业集团子公司的资金集中管理意识缺乏，子公司可能为了自身利益的最大化，而有意或者无疑地避免资金真正集中化管理，没有重视到企业集团大局观的发展；其三，是企业管理员工的管理意识缺乏，资金的集中化管理措施和相应的规章制度，需要管理人员是遵守和维护，但是由于管理人员集中化管理意识不强，没有形成正确的认识，在工作中缺乏严谨性，甚至只是流于形式，降低了资金集中管理的有效性。
三、企业集团加强资金集中管理的建议
（一）完善规章制度
企业的任何内部管理目标，都应该拥有完善的规章制度作为保障，而规章制度的缺失，也恰恰是影响企业集团资金集中化管理的重要方面。因此，要不断加强规章制度的建设，建立健全企业集团的资金管理体系，使企业集团各项资金管理都在这项体系中稳定运行，有效保障企业集团资金运营和合理优化配置，降低企业资金风险，加强抗风险风力。比如，企业集团可以在完善规章制度的前提下，将子公司的银行账户进行统一化和规范化管理，统一开户银行和账户。这样的好处，是使企业集团能够有效加强对子公司的资金使用情况的监控，实现实时动态监测，避免资金的闲置与浪费，促进资金高校运转。
（二）提升管控能力
企业集团正确认识到当前严峻的竞争形式，不断优化内部控制，增强内部控制能力，以提升自己的核心竞争力。企业的资金管理，是内部控制管理的重要内容，对企业的生存与发展意义重大。企业集团可以设立专门的资金集中化管理部门，实现对企业集团总公司和各个子公司资金的集中管理，专门的资金管理部门的工作人员，由企业集团进行专门的选用，包括对资金信息的采集和分析等，要形成规范化管理，将最终处理后的信息上报给企业集团高层，为企业集团发展目标的调整提供有效的参考依据和决策依据，同时，资金信息的顺畅通报，有助于整体上掌握各个子公司的基本资金运营情况，降低财务风险。除此之外，要设置一个监督部门，专门进行资金集中管理的实时监督，保障资金集中化管理的正常开展。
（三）强化管理意识
要想全面开展企业集团资金集中化管理，首先要有这方面的管理意识，主要从以下三个方面进行体现：一是企业集团的高层管理要正确认识到企业的竞争环境，以企业集团的战略目标为背景，开展各项内部管理工作，认识到企业集团资金管理对企业未来发展的重要性，提升资金集中化管理在管理工作中的地位，形成由上而下的资金集中化管理制度，督促各项资金管理制度有效开展；二是加强企业集团子公司对资金集中管理的重要认识，企业集团可以通过集中会议的形式，加强各子公司资金集中管理意识，同时，子公司要以企业集团的发展利益为目标，而不是以各自的短期利益为导向，自觉接受资金的集中管理；三是要强化管理员工对资金管理的重要意识，加强对员工的培训，提升员工资金管理工作能力，建立有效的激励机制和考核办法。
（四）选择合适的资金管理模式
企业集团的资金管理模式，是多种多样的，加强企业资金集中化管理，要选择相对集中的、并且与企业自身发展状况相吻合的资金管理模式。比如统收统支模式，能够有效对企业集团及子公司的资金运行情况进行管控，实现收支平衡，更好地调控企业资金，实现资金优化配置，同时，也要看到这种给管理模式的弊端，就是在灵活性上有所不足。比如常用的付备用金管理模式，与前者相比，这种模式的灵活度较高，拥有较好的自由度，是分权与集权的结合，能够在大多数企业集团当中得以应。这种管理模式能够在资金配置的平衡性与资金运营的有效性上找到一个很好的平衡点。
四、结束语
综上所述，当前我国企业集团资金集中管理中还存在不少问题有待加强，阻碍资金集团管理发挥出应有效应，企业集团必须认识到这一点，针对资金集中管理中存在的问题，进入针对性的解决。企业集团要重视资金集中管理，选择最适合的资金管理模式，才能提高资金管理效率，利用有限的资金创造出更多的效益。
参考文献：
[1]赵鑫.浅谈财务公司模式下企业集团资金集中管理优劣势及应对建议[J].会计师，2013，09：23-24
[2]夏亨峰.企业集团资金集中管理：理论基础、常见问题及对策[J].中国商界，2010，02：266
内部管理优化建议范文3
一、我国中小会计师事务所内部管理现状
目前，我国中小会计师事务所主要是有限责任制和合伙制两种组织形式，其内部管理存在着以下六个方面的问题：
（一）有限责任制的局限性。大多数中小会计师事务所采用有限责任制，其中因为参与人负有限的责任，很容易引得参与人对事务所内部质量和审计风险控制意识下降，维护事务所名誉的积极性下降，同时也会引发社会公众对事务所信任度的降低。又由于有限责任制度中按资分配的内部分配激励机制不适合事务所人合特点，造成许多事务所分配内部矛盾突出，有限责任制的所有权制度安排严重阻碍事务所管理水平的完善和竞争力的提高，并导致事务所社会公信力降低。
（二）合伙制连带性。合伙制会计师事务所规定所有参与人均可享有权利和剩余，每一个合伙人既有委托人身份，又兼有人身份，每个合伙人都要为其他合伙人的行为担负剩余责任。在合伙制会计师事务所的所有权结构安排中，经营者就是所有者，不分彼此，所有的合伙人之间承担不可推卸的连带责任，有共荣辱共进退的性质。这个特点限制了合伙制会计师事务所只能小规模，因为大规模不利于合伙人之间的信息交流，容易造成信息的堵塞，但是担负的责任却因新成员的加入而被放大，相应的合伙人之间的成本也被加大。
（三）所有权限制。中小会计师事务所规模小、实力弱与事务所内部管理中所有权制度安排缺陷有着密切联系，由于中小会计师事务所多采用不适合事务所运营的有限责任和不适合规模化发展的合伙制。两种所有权制度的安排都不能为事务所的规模化发展提供制度基础，故所有权制度安排的突破是事务所规模化发展的前提条件。
（四）内部控制目标不明确。中小会计师事务所内部控制需要达到的目标，分别是运营合法合规、信息报告真实全面和效率得到优化，这三个目标是事务所内部控制实施过程中的基础性目标。但是在事务所实际管理过程中，无论是对人力、财力，还是对事务所行业的特性等方面都存在认识不足的情况，甚至有些事务所对自身发展也是抱着走一步看一步的态度，其发展战略目标可以说是模糊的。
（五）内部控制环境差。在会计师事务所的发展历程中，因为曾经的挂靠历史，使得会计师事务所的大部分领导都是政府工作人员，由于工作经历的关系，大部分领导者只重视事务所的自主经营和自负盈亏，而对事务所经营的特殊性认识不深刻，在他们的管理之下，形成各部门之间所担负的责任不明晰的环境。
（六）内部控制制度不健全。内部控制制度不健全，缺乏自律的领导者管理，造成事务所内部管理落不到实处。
二、加强会计师事务所内部管理的意义
加强中小会计师事务所内部管理，是市场经济的必然要求。其意义如下：
一是有利于促进会计师事务所健康发展。建立有效完善的内部管理机制，可以加强事务所质量管理水平和风险控制水平，是事务所健康运转和稳步发展的必备条件，也是其做大做强的制度基础，即可以优化会计师事务所的内部管理，又可以增强核心竞争力。
二是有利于提升会计师事务所形象。事务所内部管理机制的整体管理水平提高，即可以增强行业形象和公众对该事务所的信心，又可以促进内部管理机制完善，直接或间接地强化事务所质量控制，提高社会对事务所评价的美誉度、知名度和认同度。
三是有利于提高会计师事务所经营管理效率。会计师事务所作为自主经营、自负盈亏的中介机构，其内部管理的激励与约束机制，能够激励提高事务所的运作效率，能够约束防止影响事务所运作效率事件的发生，从而能够提高其自身的经营管理效率。
三、加强中小型会计师事务所内部管理的建议
针对中小会计师事务所存在的问题，加强内部管理的建议主要有：
（一）构建事务所内部管理机制。按照中小会计师事务所的经营管理目标，构建事务所内部管理运行机制。一是加强员工团结。倡导员工形成团结一致的共同信念，将员工凝聚形成一个有机整体；二是把事务所打造成有效服务社会、信誉质量第一的行业排头兵；三是重用人才，给优秀的人才提供合理的培养和发展机遇；四是公平竞争，树立良好的注册会计师行业的企业形象。
（二）优化内部管理结构。第一，选择志同道合、严于律己的合伙人，共同实现事务所的发展目标；第二，优化内部管理层，实行奖惩并行的制度；第三，制定完善的员工守则。
（三）完善人力资源管理制度。会计师事务所集合高强度的智力运动，把员工的潜力最大化的挖掘出来。事务所采取一些有价值的方法来留住精英，同时也要不断培养有潜力的高校毕业生，增强员工对事务所充满归属感。定期对执业人员技能和业绩进行考核考评，激励全员的求知欲、向心力。事务所重视每个员工的存在，尤其要打破论资排辈，启用真才实学、能力强、业务精的年轻人；并不断地对他们进行培养，鼓励年轻人参加“注会”和“评估师”、“注税”等专业技能执业资格的学习和考试，认真参加专业人员继续教育，增长新的知识和技能，促进员工自身能力的提高，形成人力资源良性的循环，实现事务所和员工之间的双赢。
（四）完善薪酬激励制度。中小会计师事务所的人数不多，业务服务量和服务项目相对少且单一。作为事务所的领导的合伙人要结合本所的实际情况，在工作中以激励其他合伙人和员工上进，用其所长，工资报酬的分配体系要透明，实行按劳分配制度，做到能者多劳、多劳多得，充分调动大家的积极性。
（五）加强内部质量控制。质量控制是会计师事务所的生命线，也是维护公众利益的专业基础和诚信义务。我们要更新和拓宽执业知识领域和专业技能，提高执业综合素质和水准，从较高的专业技术角度客观公正地发表自己的意见，公平处理经济事务。加强中小会计师事务所内部质量控制，做好两项工作：一是落实责任追踪制，谁有问题谁负责，并且有关人员要把问题从表面追踪至根源；二是加强审计效果评价，特别重视初步评价效果的真实性。
内部管理优化建议范文4
古人云：“不先审天下之势而欲应天下之务，难矣。”不认真分析机关内部情况，从思想观念上实现根本性的转变，就难真正提出机关效能建设的有效措施。思想观念的转变是效能建设的基础。
“官本思想”要转为“民本思想”，真正做到立党为公，执政为民。党的宗旨是全心全意为人民服务，“三个代表”重要思想的本质是立党为公、执政为民。审计机关工作人员要牢固树立“公仆”意识和“群众”观念，深刻体认到手中的权力、职能是人民赋予的，变“官本位”为“民本位”，真正实现总书记提出的“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”的思想，为人民做贡献，为群众谋利益。
“监督思维”要转变为“服务思维”。要进一步端正“监督”与“服务”的关系，立足监督，着眼服务，以查错纠弊为手段，以促进建章立制、规范管理、促进发展为目的。微观上要深刻查证和深入分析被审计单位存在的问题及产生问题的原因，系统、全面地提出解决问题的办法，帮助、促进被审计单位改进工作，增强发展的后劲和潜力；宏观上，要将审计发现的问题和情况纳入制度的框架加以分析，提出完善政策制度的意见和建议，为经济社会发展提供更深层次的服务。只有这样，才算找准了审计工作的切入点和着眼点，才能真正发挥好审计监督预防、发现、抵御的“免疫系统”功能作用。
“随意行政”要转变为“依法行政”，真正做到规范执法。在具体的审计过程中，仍存在“人情执法”、“长官意志执法”等“随意行政”行为，严重影响到审计的客观、公正，影响到审计的效率和效果。审计机关必须严格按照审计法律、法规、准则行事，将依法行政贯穿于审计实施、审计处理、提出审计意见建议的全过程，逐步克服和消除审计过程的随意性，变“随意行政”为“依法行政”。
二、一个关键：以制度建设为关键
“不以规矩，不能成方圆；不以六律，不能正五音。”因此，制度的建设、落实是机关效能建设的关键。
要完善决策制度，杜绝决策的随意性。要坚持决策的民主、科学；要通过制度的完善落实，真正做到重大事项通过党组会议、办公会议、审计业务会议来研究决定，将审计机关的重大事项纳入规范化决策制度范畴，保证用制度管人、管权、管事。决策制度的建立和落实，将有效保证决策过程的公开透明，同时也提高了办事效率。
要细化权力约束制度，防止权力变为少数人谋私的工具。为正确把握和运用好《宪法》和《审计法》赋予的审计监督权，真正做到依法行政，审计机关要坚持细化审计权力运行制度，主要从约束审计权利运行、强化内部管理着手，以健全的规章制度约束、规范审计行为。从审计项目管理、审计质量保障、审计责任追究方面，制订规章、细化程序、明确操作，进一步培养严谨细致、求真务实的工作作风，真正做到审计过程的“依法、程序、质量、文明”。
要细化内部管理制度，强化对机关资金、物资和人员的管理，做到内部管理目标明确，有章可循，确保“管好人，用好物”。机关内部管理主要涉及“人、财、物”管理，对人的管理着重完善人事管理规章制度，保证干部晋升、任用有章可循，做到公平、公开、公正。对财物管理要推行效益考核，提高财物的使用效率。完善机关日常事务的管理制度，促进机关内部管理工作的规范化、制度化，有利于提高机关工作效率，也有利于提高机关工作的效果和效益。
要完善责任和绩效考核制度，建立权责到位的考评机制。监督是审计机关的职责，机关及其工作人员的工作绩效将直接影响和决定审计机关的监督职责是否到位，服务职能是否体现。审计机关要把责任落实到日常的工作中，将科室和个人的工作职责加以明确、进行细化，从德、能、勤、绩、廉等方面进行考核，对照考核指标，客观评价职责和工作成效，进行考核。
三、一个重点：以实施审计监督为重点
要通过审计监督，通过发现查处违纪违规问题，提出预防、抵御的意见建议，特别是提出进一步加强和规范管理的意见和建议，促进被审计单位机关效能的不断提高。
我市审计机关在实施审计监督过程中，结合我市实际，将审计工作“二十字方针”的原则要求，具体化为“三个高度关注”，即高度关注事关全局的重大问题、高度关注事关人民群众切身利益的实际问题、高度关注经济领域中严重违法违纪问题，在保证全面审计的基础上，突出了审计重点。通过对重点领域、重点部门、重点资金、重点工程建设等的审计监督，查处了违纪违规问题，震慑了犯罪；促进了被审计单位规范和改进管理，促进规范了领导干部“阳光行政”，提高了机关效能。据统计，2006年1月至2009年6月，我局通过审计，查处违规金额76899万元，管理不规范金额429498万元，已归还原渠道资金787万元，上缴财政7084万元；查处大案要案共10件，其中14人已移送司法机关处理；固定资产投资审计核减工程额1.34亿元。在最近三年开展的粮食挂账审计、农村“普九”债务审计、政府还贷二级收费公路债务余额审计中，共锁定债务24.46亿元，为减轻地方经济社会发展压力、实现新一轮增长做出了较大贡献。
四、一个始终：将作风建设贯穿于机关效能建设的始终
干部作风是干部素质、能力、品格等的综合、外在表现。一个单位的干部作风如何，直接关系和反映该单位的工作效率、效果和效益。因此，要将干部队伍的作风建设贯穿于机关效能建设的始终。
要经常对干部职工进行理想、信念教育，教育广大干部职工牢固树立“行政为民”的工作理念；要加强对干部职工的职业道德教育，教育广大干部职工善用手中的权力，真正做到“权为民所用”；要加强对干部职工的廉政纪律教育，教育广大干部职工慎用手中的权力，真正做到“利为民所谋”。
作为综合监督部门，审计机关在优化自身作风建设的同时，要花大力气通过审计监督，促进被审计单位作风建设的不断优化。当前，特别要通过加强对重点领域、重点资金、重点部门、重大工程建设项目的审计监督，深入查处违纪违规问题，系统提出规范资金管理、工程建设管理的意见建议，从体制、机制上提出预防腐败、优化发展环境、促进机关作风改善的建议和办法。
五、一个目标：以建设和谐审计机关为目标
机关效能建设的目标，是要通过活动着力提高机关工作效率、效益和效果，建设和谐机关。
作为监督机关，审计部门的和谐包括内部的和谐及外部和谐。内部和谐就是审计机关“人、法、技”等内部要素良性互动，共同促进，保持审计机关全面、协调、可持续发展。外部和谐是协调外部有关要素，营造有利于审计机关全面、协调、可持续发展的良好的外部环境。
内部管理优化建议范文5
【关键词】中小企业 投融资管理 问题 建议
投融资包括两种经济活动，分别是投资、融资。通常，企业在进行投融资时，最根本的目的就是获取更多的利益，但受到各种因素的影响，中小企业在投融资的过程中还存在着很多问题，这不仅降低了企业的利润空间，而且限制了中小企业的进一步发展，同时，对我国整个国民经济的发展也极为不利。
一、中小企业在投融资中存在的问题
在市场经济环境下，投融资是企业扩大规模、创造利益的必然手段。然而，从中小企业投融资的实际情况来看，存在的问题主要表现有：
（一）盲目投资
首先，部分中小企业为了扩大生产规模，在投资过程中，不做全面的调查评估，只看表面现象不看本质，只看现在不管未来，凭老板的感觉盲目地进行投资。在这种情况下，如果市场的需求量达到饱和，就会给企业的生存造成风险。其次，个别中小企业在投资时，缺乏可行性的风险评估机制，只是根据管理人员的主观判断，这不仅会使企业直接蒙受投资损失，还会给企业带来潜在的风险。比如，企业在短时间内若无法完成资金周转，就可能使企业陷入困境，最终，给企业的发展带来极大的负面影响。
（二）投融资结构不合理
中小企业在投融资过程中，还存在结构不合理的问题。在当前市场经济环境下，企业之间的竞争力不断加剧。因此，企业必须不断优化升级，提高综合竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败地。然而，中小企业在实际投融资过程中，往往考虑不周全。主要表现在有：第一，企业为了追求短期利益，盲目投资，扩大生产规模，却往往忽视产品质量，这不仅不能提高企业的核心竞争力，严重时还会导致大量产品被市场淘汰。第二，企业在大规模更新机械设备时，忽略了人才的培养，导致更新的设备缺乏熟练的操作人员，降低了机器设备的使用效率，从而使投资产生的实际价值减小。第三，企业在投资生产建设时，仅仅将重点放在设备的更新、规模的扩大上，忽略了技术、产品的优化升级。然而，投资生产技术和产品的研究升级同样对企业生产有着重大影响。总而言之，当中小企业的投融资结构不合理时，不仅会降低企业的收益，还会引发企业巨大的财务风险和经营风险，甚至会导致企业生存困难。
（三）企业融资困难
企业在投融资中，还面临着较大的问题是融资困难，尤其是中小企业融资难的问题更为严重。与大企业相比，中小企业的会计核算不规范、内部财务信息透明度差，产品竞争力不足，企业经营隐患多。所以，中小企业在融资过程中，财务指标等往往不能满足金融机构的要求，加之抵押物不足，在这种情况下，就不可能获得金融企业贷款。当前，企业在融资过程中，主要通过内部与外部两个渠道融资，企业采用外部渠道融资时，因为融资利息高、信用评估程序复杂，所以实际可操作难度大。另外，企业以资产融资时，由于存在很多潜在的风险，往往会降低资产抵押获得的贷款额度。此外，企业在融资过程中，常常缺乏担保企业，难以通过担保方式获得资金支持。总之，中小企业的融资渠道非常狭窄，融资成本高，在很大程度上限制了其长远、稳定的发展。
二、企业投融资管理的建议
针对当前中小企业在投融资管理中存在的问题，本文结合多年的管理经验，提出改善的具体办法和建议。主要包括以下几个方面。
（一）改善投融资结构
当前，很多中小企业在投融资管理中，都存在结构不合理的问题。因此，企业必须引起重视，采取有效的办法，不断改善投融资结构。在此基础上，为企业创造更多的经济效益，以期来达到预期的发展目标。在具体实施过程中，可采用以下这几种办法。首先，企业在投融资过程中，要综合考虑市场、企业当前运营、远期规划等多方面因素，并进行综合的评估。然后，制定出切实可行的投融资计划，避免盲目性投资。同时，在开展投资活动时，进行合理的监督，对投资产生的实际价值以及企业实际盈利的能力进行评估，有效防范投资不合理引起的财务风险和经营风险。第二，在投资前，深入到市场中调研，密切观察市场动向，分析市场的需求量，合理配置用于生产的资金，预防生产过度导致的资金风险。第三，企业在扩大生产规模的同时，应该将产品质量的提升作为重点，努力打造良好的品牌效应，以此来拓展产品的市场，赢得客户的信赖。最后，在市场经济环境下，企业应该打造多元化的投资结构，减少单一投资，创造更多发展空间。
（二）加强信誉制度建设
中小企业在投融资的过程中，必须加强信誉制度建设，以此来满足金融机构的信誉条件。调查显示，在以往的投融资中，中小企业之所以不能通过评估，很大原因就在于信用评估不完善，最终使其陷入到了投融资的困境当中。通常情况下，中小企业在加强信誉制度建设中，需要做好以下几方面工作。首先，根据企业当前的经营状况以及存在的问题，建立完善的财务管理制度和内部审计制度，加强财务信息的管理，提高财务信息质量。其次，不断完善企业内部管理制度，提高内部管理水平，降本增效、提高企业盈利能力和盈利水平。再次，加快产品的优化升级，提高产品质量，在无形中扩大市场需求量。具体来讲，企业在投资过程中，可以将更多的资金用于产品的研发，以此增强其核心竞争力。
（三）加大政府支持力度
政府要加大对中小企业投融资的支持力度。采用多个渠道，帮助中小企业顺利进行投融资，扩大生产规模，提高产品品质。首先，降低投融资的门槛，减少融资成本。在条件具备时，尽可能开发出更多适合中小企业融资的方式，减少中小企业投融资的压力。其次，加快风险投资结构的建设，为中小企业提供更多的渠道来进行投融资活动。第三，在政策上支持金融机构，扩大民间投融资机构的规模，方便中小企业进行投融资。
三、结束语
本文首先分析了当前中小企业在投融资管理中存在的问题。然后，结合自身多年的工作经验，提出了解决的具体办法和建议。比如，改善投融资结构;加强信誉制度建设;加大政府支持的力度等。希望可以起到参考的作用。总而言之，企业要提高投融资管理的水平，必须从实际情况出发，切不可盲目行动。
参考文献
[1]李坤.煤炭企业实施全面预算管理过程中存在的问题及改善建议[J].财经界（学术版），2014，（13）.
[2]刘西红.探讨企业投融资管理存在问题及相关改善建议[J].行政事业资产与财务，2014，（27）.
内部管理优化建议范文6
关键词：营改增；建筑企业；成本管理
营改增，即营业税改增值税。营改增很大程度上减少了重复纳税环节，提升了政府税收效率。营改增于2011年开始在国内试点和推行，并从2016年5月起全面覆盖生活服务业、房地产业等行业，自此国内营改增得到了全面推行。对于建筑企业而言，税收政策的改变和调整，必然会对原有财务管理和会计工作造成一定影响。因此，加强税收改革研究，积极调整企业成本管理方法势在必行。
一、营改增对建筑企业的影响
建筑企业以完成建筑目标为根本任务，并通过建筑工程项目施工获取经济利润。随着我国房地产行业的快速发展，建筑企业发展速度不断加快。在传统的税收制度下，建筑企业已形成一套相对合理的成本管理方法，能够基本保证企业正常的税务支出，并保持相对可观的经济效益。然而，随着营改增政策的试点和推行，国内建筑企业面临巨大的税收压力和负担。
建筑企业粗放式的经营管理模式，导致其内部管理比较混乱，对于成本消耗和成本使用方面的控制也比较薄弱。在营改增形势之下，建筑企业在缺乏全面预算和决算的情况下，不仅很难借助营改增政策缓解企业的税收压力，甚至可能造成企业税收负担的加重，同时还给企业埋下了巨大的资金风险。
二、营改增背景下企业成本管理问题
（一）管理制度滞后严重
长期以来，国内建筑企业实行粗放式的经营模式，对于内部管理的重视程度非常不足，成本管理工作亦非常滞后。与其他行业企业相比，大多数建筑企业管理水平非常低下，没有形成一套科学、合理的管理制度，部分建筑集团总公司甚至无法有效地了解和控制分公司的财务活动。而随着营改增的到来，建筑企业落后的管理制度无疑会给自身带来更多压力和挑战。
（二）税负压力难以控制
营业税改增值税的主要目的在于优化税收模式，规避重复征税等情况的发生，进而有效缓解企业税收压力。然而在具体实践过程中，很多建筑企业的税收出现了不降反增的情况。建筑企业在经营过程中，由于部分材料难以获得专用发票，加之企业机械租赁难以足额抵扣，导致建筑企业不能足额抵扣进项税，企业的税负压力由此增加，严重影响到企业的正常经营和有序发展。
（三）现金流流通控制不足
由于特殊的行业性质，建筑企业往往存在工程款拖欠和回收缓慢的问题。针对这种现象，建筑企业往往会采取延付分包商的方式以保证企业自身的现金流通，避免企业资金链问题的产生。然而，营改增之后，建筑企业一旦延付分包商费用，将无法获得足够的进项税额抵扣凭证。对此，为保证建筑企业的经济利润，企业不得不正常支付费用。久而久之，建筑企业现金流流通问题就会出现。
三、营改增背景下企业成本管理建议
（一）改进成本管理制度
针对营改增政策的推行，建筑企业必须加强成本管理制度的优化和改进，以最大化降低企业财务风险。首先，企业要加强对内部各分公司、部门和组织的管理，削减不必要的管理环节，降低税务管控风险。其次，建筑企业要加强对优秀企业的借鉴和学习，积极构建现代化的企业内部管理制度，将成本管理上升到企业战略的高度。与此同时，企业应坚决杜绝联营、挂靠等经营方式，尽可能降低企业的税收压力，保持企业良好的经营状态。
（二）加强财务团队建设
为提高成本管理水平，建筑企业必须加强财务团队的建设工作，以优秀的人员团队夯实企业成本管理基础。现阶段，建筑企业财务人员水平参差不R，许多财务人员仅能够从事基本的会计核算工作，难以满足内部成本管理要求。对此，建筑企业首先要加大对财务管理人才的引进力度，确保财务团队具有丰富的成本管理知识和经验，能够积极应对营改增政策的变化。其次，建筑企业在日常经营过程中，必须加大对财务人员的培训工作，帮助财务人员了解和掌握先进的财务管理技术方法。此外，企业应根据自身情况加大资金投入力度，提升企业会计信息化水平，充分发挥信息技术在成本管理各方面的优势，保证企业良好的成本控制能力。
（三）升级企业会计核算
会计核算是企业进行资金流通控制和成本管理的重要依据，会计核算水平直接决定了资金流通的效率以及资金链的运行情况。在营改增形势之下，建筑企业需要投入更多精力和资源用于会计核算的升级工作。一方面，企业要严格依照国家会计制度、企业会计准则来开展会计核算工作；另一方面，企业必须积极调整内部会计核算制度，加强企业税收会计核算管理工作，以降低新税收制度对企业成本管理所造成的不利影响。
四、结语
综上所述，随着营改增政策的推行和落实，建筑企业必须加强成本管理工作，改进成本管理方法，增强企业内部管理效率和水平，降低企业资金链风险，保持企业正常的经营发展秩序，在实现企业成本利益最大化的同时，为市场经济的发展作出更大贡献。
参考文献：
[1]袁德明.建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理策略[J].科技与企业，2014（03）.
[2]李国平.建筑企业成本控制管理存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2011（08）.
