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项目管理基础知识培训范文1
关键词：ICU仪器设备管理；项目管理模式；异常情况
ICU仪器在医院设备中数量较多，且大部分为先进设备，具有操作繁杂、价格昂贵等特点，若是在日常维护和使用仪器中操作人员未严格按照相关要求或标准进行，不仅会使仪器运行过程中出现监测数据不准确情况，还可能会导致仪器损坏。而ICU病房患者多是危急重症，若是延误患者最佳的治疗时机，会直接威胁到患者生命安全[1]。因此，ICU仪器设备如何科学有效地使用及管理引起了医学界的重视。有研究认为，在设备日常管理中采用项目管理模式能够取得良好效果，可促使设备管理不断趋于标准化、制度化，还可规范操作人员对设备的日常维护、保养和使用行为[2]。鉴于此，本次研究对ICU仪器设备管理中实施项目管理模式的效果展开相应分析，具体报道如下。
1.资料与方法
1.1一般资料
抽取2018年1月~2019年6月本院100台ICU仪器设备作为本次研究的对象，其中2018年1月~2018年9月为实施项目管理模式前，2018年10月~2019年6月则为实施项目管理模式后，同时选择本院实施前后同期的医护人员50名参与研究，其中男23名，女37名，年龄22~47岁，平均（32.14±1.56）岁。
1.2方法
实施项目管理模式方法如下：启动项目过程：项目启动前需详细的划分工作内容，包括召开团队临时会议与团队建设工作，团队人员由专科医生与职称护士长等共同组成，需要求具备丰富工作经验及综合素养，并主动参与活动；在摆放仪器设备时，工作人员需对其进行操作，团队共同讨论设备日常的维护和保养工作，并对医护人员的理论知识和实践操作能力使用问卷调查法予以评价与考核。项目计划过程：完成问卷调查后，需分析与讨论其中所涵盖的问题，并针对问题作出相应的解决方案。应用鱼骨图模板展示问卷调查结果，并依据岗位职责及需求的不同实施分层培训，对于骨干人员需采用专业定制化培训，全体人员则实施整体化培训，当活动及时后，项目小组需联合相关部门共同对仪器设备制定科学的管理制度，不断提高操作人员实践技能及理论知识，确保仪器设备在应用过程中的安全性，并规范护理服务工作。项目过程施行：①完善仪器设备使用制度：医院相关部门不仅需要重视到仪器设备的管理，还需要加强设备监督，在工作中监督操作人员的行为，同时设立ICU管理、仪器维护保养及操作培训等方面的制度，使操作人员严格按照制度来使用仪器，并在仪器上贴上中英文对照指标和操作事项。②分类管理仪器设备：管理仪器设备时需依据采购价格高低分类，例如分为一般仪器和贵重仪器等，同时依照其功能实施分类管理模式，包括抢救类、治疗类及检查类等[3]。对于已经分类号的设备需定期检查其功能，判断设备是否运行正常、功能是否损坏等，若仪器设备的功能正常需做好维护和保养，对于已经损坏的及其进行维修，必要情况下予以报废和更换，并停止该设备的应用，保证仪器设备的正常运行。③做好检修和维护记录：由于ICU设备的种类较多，大部分仪器设备编号和保养记录有所缺失，会增加仪器设备的管理工作难度，使得医护人员工作效率下降，因此需将其分类后，放置相应的标志牌，依据相关要求填写维护和检修记录，相关人员维修和保养设备之后，需将设备的运行情况、性能及耗损度做好记录，便于清除设备出现故障的原因和频率。
1.3观察指标与判定标准
详细记录实施前后ICU仪器设备出现的异常情况，并使用问卷调查方式对实施前后医护人员对仪器设备的操作和理论知识掌握情况进行评价，百分制，分值越高掌握越好。
1.4统计学分析
数据纳入SPSS22.0软件分析，计量资料以x±s表示，采用t检验；计数资料用%表示，χ2检验，P0.05有统计学意义。
2.结果
2.1对比实施项目管理模式前后ICU仪器设备出现的异常情况
实施后在使用过程中仪器异常、予以维修、不良事件以及登记遗漏发生率上均明显低于实施前（P0.05）。详情数据见表1。
2.2对比实施项目管理模式后医护人员对ICU仪器设备相关知识的掌握程度
实施后的医护人员在ICU仪器设备的基础知识评分和操作能力评分均明显高于实施前（P0.05）。详情数据见表2。
3.讨论
项目管理模式主要是通过在有限资源基础上，采用相关理论和科学管理方式，对其实施安全有效的管理方案，进而实现管理目标，作为一种科学管理模式[4]。目前也有医院将其应用在管理体系中，并取得了一定成效，能够纠正医院运行过程中存在的不足和问题，使管理模式落实到各个方面。近几年来，随着医院管理不断创新与发展，医疗资源也逐渐丰富起来，而在ICU设备管理上有所缺失，使得在操作中出现一系列不良情况，影响到患者的治疗。本次研究结果显示，实时项目管理模式后ICU仪器设备异常情况发生率低于实施前，且医护人员操作能力与理论知识得分均高于实施前（P0.05），可见该模式能够降低仪器设备发生异常时间，同时提高医护人员的理论知识与实践操作技术水平。通过参考科学理论知识对ICU仪器设备制定管理监督制度，能够将有限资源与人员进行组织，使其在一定时间内完成任务，同时加强设备日常的维修和保养，使其不断趋于规范、标准及制度化[5]。做好相关记录，能够确保仪器设备使用效果，在遇到紧急事件时也能够及时得到有效处理，进而提升设备管理水平，并定期组织相关人员予以培训，可使其熟练掌握设备使用方法，避免由于人为原因导致设备出现异常。从各方面来规范化ICU仪器设备操作行为，以此来保证设备正常运行，减轻工作人员的负担，进而提高工作效率。综上所述，项目管理模式应用在ICU仪器设备管理中具有显著效果。
参考文献
[1]周玉梅,周青山.品管圈在国内ICU感染控制中的应用现状研究[J].中国消毒学杂志,2017,34(8):778-781.
[2]吴玉芳,臧巍.项目化管理在ICU多重耐药菌感染控制中的应用效果[J].护理实践与研究,2018,15(22):139-140.
[3]陈淑贤,张赞,桑彤,等.探讨失效模式与效应分析在药品检验机构仪器设备风险管理中的应用与控制[J].中国药学杂志,2018,53(1):72-75.
项目管理基础知识培训范文2
近年来，中国汽车市场主要出现以下特点：汽车产业的集中化程度不断增强；“四大”汽车集团的汽车销量迅猛增长；小排量轿车市场所占比例不断增加；自主品牌轿车占市场份额的30%……随着经济的发展，中国汽车市场在汽车产销数量、产业结构、产品结构等方面都发生了可喜的变化，逐步成为全球发展最快的市场。中国加入WTO后，进口关税大幅降低，外资汽车厂商纷纷选择在中国建立工厂，中国汽车市场一度成为外资汽车厂商相互争夺的一片宝地。此外，国外车型品牌异常丰富，出现三、四款车在一周内同时上市的现象。随着市场需求不断扩大，我国汽车工业发展迅速。据统计，我国次发达地区（西部地区）对多种专用汽车、中重型货车、矿用车和大中型客车等载货汽车的需求量将持续增长；农村对轻、微型客货车的需求也会有较大幅度的增长。随着国家有关鼓励私人购车政策的出台，预计轿车、客车，尤其是微型客车的市场份额将逐年快速增长。为此，国家将加大发展汽车配套基础设施的建设。
目前，合资车企高调宣布要做低价车，同时加快三、四线城市的销售网点布局，进一步挤压了自主品牌汽车市场空间。其次，限行限购政策的推出、交通拥堵、逐渐短缺的停车位等，都给中国的自主品牌汽车销售带来了压力。整车企业间的竞争日趋激烈，要想在激烈的竞争中占据优势，就要不断上市新产品，这就要求企业缩短新产品的研发周期。而由于新产品研发的资金预算和各种稀缺资源的供应有限，整车企业必须在有限的资源条件下，同时进行多个新车型项目的开发，才能够保证企业具有可持续的竞争力，这无形中对汽车研发的项目管理提出了更高要求。
随着汽车工业的发展，项目管理作为一种先进的现代管理模式逐渐被企业采用，社会对项目管理人才的需求越来越多，汽车新产品研发过程中采用的项目管理方法已逐渐发展成为全球项目管理的标准，被广泛应用于各行各业中。中国项目管理知识体系的主要特点是以开发新产品的生命周期作为主线，采用模块化形式来描述在项目管理过程中所涉及到的主要工作及知识领域，这特别适用于各行业领域和特殊项目管理领域。
一、项目管理在汽车开发中的作用
汽车市场竞争越来越激烈，产品更新换代也越来越快，为了在竞争中占据优势，各个汽车公司不断推出新产品来满足用户需求。新产品推出的速度直接影响企业的核心竞争力，项目管理在新产品开发中的作用显得尤为重要。汽车新产品设计开发是一项较为复杂的系统工程，合理的项目管理方法是高效优质地开发汽车新产品的基础。
近年来，多家世界知名的汽车公司均采用先进的汽车设计开发方法和严格完整的项目管理流程，同时不断地缩短汽车产品的开发周期，来保证产品的质量不断提高。这样新产品的开发资金和人员方面的投入均得到了很大程度上的节省与合理利用。
在汽车工业中，项目管理得到了广泛的应用。国外的一些国家提出了许多项目管理应用于汽车工业中的标准模式，如美国汽车工业标准APQP、德国汽车工业标准ⅥA4系列。在我国，汽车工业中的项目管理刚刚起步。随着汽车工业的发展，新的项目管理理念逐渐被引入，被用于汽车的新产品开发中。整车企业为了在激烈的竞争中谋求发展，已经在汽车材料国产化、技术改造、管理信息系统建设等方面广泛地采用项目管理方法和理念。
我国汽车工业管理落后，缺乏系统性、综合性和持久性，这直接导致了我国的汽车技术落后于世界发达国家。在汽车研发中，一个项目是否成功、质量是否达标、进度是否满足节点要求、资源配备是否合理等都需要项目管理来进行约束，可见项目管理起到了举足轻重的作用。
我国汽车企业的新产品研发项目管理还处于初级阶段。本文以北京汽车国际发展有限公司（以下简称“北汽”）为例探究一套适合我国汽车自主品牌研发的新型项目管理模式与理念，对提高中国整体汽车工业的发展水平有着非常重要的意义。
二、北汽新产品开发项目管理结构及职责
1.产品开发中项目管理结构
搭建一个层次清晰、完整的项目管理结构，明确工作范围、工作平台、工作职责，有利于项目目标的实现。产品开发中项目管理结构如图1所示。
2.项目管理在研发中的职责
在汽车新产品研发过程中，项目管理人员主要负责进度管理、预算、成本管理、质量管理和综合匹配等。
项目计划是进度管理的核心，做好计划的动态管理是项目执行的关键，项目计划主要包括节点计划、主计划、评审计划、二级计划、主要的与业计划和双月滚动计划等，项目计划的管理路径如图2所示。
项目预算包括预研、开发、采购、制造、质量控制和销售等，预算管理路径如图3所示。
整车完全成本包括开发、物料、制造、销售、管理和财务等成本；成本管理包括成本目标确定、成本分解、成本控制、成本变更管理等。
项目质量目标及控制计划、整车及零部件产品质量管理、过程质量控制等；质量评审和质量问题整改等，各阶段质量控制如图4所示。
综合匹配作为反复匹配分析和改进的一种手段，主要内容包括：对车身冲压单件、焊装总成、车身外覆盖件、内外饰件以及整车进行匹配及相关的测量分析；对汽车的相关尺寸、配合、缝隙、平整度、色差、外观、拼焊以及装配的工艺性和可油漆性等匹配结果进行评价；综合分析匹配缺陷产生的原因，进而指导工装设备的调整、工艺参数的优化、模具改进、产品设计规范的更改等。
三、北汽新产品开发项目管理存在的问题及分析
北汽经过三年对瑞典SAAB汽车整套技术的引进、消化和吸收，实现了自主品牌B级车型的开发。北汽绅宝于2013年5月11日上市，北京汽车成为国内首家开展“陆上飞行秀”全国巡游体验式营销的汽车企业。同时，面对全球经济复苏乏力和国内市场的激烈竞争，如何将项目管理与北汽新产品开发有机结合，仍是北京汽车面临的一个难题，主要体现在观念的转变、项目管理较弱和同步工程考虑欠佳三个方面。
1.观念的转变
在不断变化的市场竞争环境下，汽车新产品的研发作为一项相对比较复杂的工程，不仅仅是研发部门的职责，也需要制造、采购、质量管理和销售等相关部门相互合作。因此，汽车产品开发的项目管理就显得十分重要，如果项目管理部门不能调动所有相关部门，将直接影响项目进度。
2.项目管理较弱
项目管理人员用甘特图、双代号图、单代号图、网络图等项目管理工具推进项目，对项目的各个环节进行分析，及时预警风险项并作出判断。项目经理按照运行模式对进度、预算、成本、质量进行管理，成立公司产品开发项目小组。小组成员包括公司每个相关部门负责产品改进工作的基层领导，基层领导在产品开发过程中对各个部门间的工作进行协调，确保项目的时间进度、产品质量达到规定要求。目前，北汽有项目管理部门，但其功能较为薄弱，项目管理人员大多来自各个设计专业，对于项目管理的具体内容一知半解，只能在项目表面对预算、成本、质量起监督作用，对项目交付物的管理不能实现闭环控制。
3.同步工程考虑欠佳
北汽研发的产品数量及种类要求北汽生产线具备很强的柔性配合，否则就需要建设新的生产线，这将会使生产成本和运营成本增加。整车成本不断压降，这就要求产品在设计阶段能够同步，即在不影响产品质量的前提下降低成本，从而避免生产导入阶段进行生产线改建。目前在自主品牌资源不充足的情况下，北汽只有同时开发多个新产品，才能保证企业具有较强的企业竞争力。这就要求在产品研发过程中项目管理必须采用现代化的管理模式和方法，对组织机构、项目开发流程管控、成熟度分析等进行系统的组合。
四、北汽新产品开发项目管理优化建议
1.建立项目管理理念
新产品开发是北汽集团发展的重中之重，公司高层作为产品开发项目的指挥者和组织者，必须清楚地了解项目管理在整个企业的生存和发展中的重要性，积极建立以项目为中心的管理理念，营造良好的管理文化，统筹安排项目的运行，使公司每个部门、每个员工都能有计划、有目标地工作。
“分权与授权”可以引发员工的学习动机。只有全体员工具有时间意识、质量意识、成本意识和风险意识，能够按照凡事有章可循，凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有人验收的准则去做，才可以把新产品开发做到复杂问题简单化、简单问题数量化、量化问题专业化、专业问题标准化，进而实现项目管理的价值，把每个人的执行力变成集体的执行力，把偶然的成功变成必然的成功。只有这样才能使北汽在新产品研发方面赶日超德，登上汽车业界的巅峰。
2.建立项目管理培训机制
汽车研发具有设计面广的特性，需要全体员工参与项目的管理工作，因为，任何一个零部件的缺失都会导致整个开发进度的延期。项目管理人员具有专业的技术基础，会使产品开发周期缩短，成本降低。因此，培养专业人才，建立项目管理培训机制显得尤为重要。
项目管理基础知识培训范文3
【关键词】 基本建设 财务管理 问题 对策
企业要想节约投资成本，建造高质量、高速度、低造价的固定资产，要充分发挥基本建设财务管理的作用和优势，必须利用基本建设财务实现对工程建设所需资金流向的全方位控制及对工程概算、预算、决算的全过程监督。目前多数企业由于基本建设财务管理工作基础薄弱，管理经验有限，基本建设财务管理的总体水平不高，基本建设管理工作仍存在许多问题，基本建设财务管理各项职能没有得到有效发挥。如何做好基本建设财务管理工作，有效节约基本建设投资成本、提高投资效益，是各投资主体单位义不容辞的职责和义务。
一、基本建设财务管理定位
基本建设财务管理不是单一孤立的财务管理工作，更不是简单的报报账、付付款等基础性的会计工作，而是一个系统性的、与项目管理密不可分、融为一体的综合性财务活动。需要参与立项阶段可行性研究、初步设计阶段概算编制、组织实施阶段预算控制、竣工验收阶段决算审核等全过程。
工作与职责具体包括如下方面：第一，参与项目可行性研究评估分析，从财务管理角度对项目进行可行性评价，为决策层提供财务数据支撑;第二，配合项目管理部门参与概算编制工作;第三，监督预算执行，对预算执行率进行计算、对年度投资计划执行情况进行分析;第四，组织工程资金申请、使用、支付工作;第五，完成账务核算，及时进行基建账务处理工作;第六，对工程结算中有关财务数据的正确性进行复核;第七，编制月度、季度、年度各类财务报告;第八，制定并完善基本建设财务管理制度;第九，监督合同执行情况、招投标情况及实物验收情况，及时掌握工程进度。
二、目前企业基本建设财务管理中存在的问题
1、基建会计基础工作薄弱
部分建设单位忽视基本建设财务管理工作，注重争项目、争建设，不抓内部财务管理;部分建设单位财务管理制度不健全、不完善，未落实基本建设专帐核算原则，基本建设帐套与企业生产经营帐套混在一起，造成会计核算不规范，工程投资成本计量不准确，甚至无法识别投资成本与企业生产成本;部分建设单位基本建设资金与生产经营所需资金交叉使用，互相挪用，严重违背了专款专用原则，监督约束机制失控。
2、基本建设财务管理制度相对滞后
现行的基本建设会计制度是1996年1月1日执行的《国有建设单位会计制度》，经过近20年的发展，现行制度个别条款不能完全适应基本建设主体投资多元化的需求，在新制度尚未出台前旧制度又不适应的情况下，可能会出现无章可循的被动局面，从而导致管理上的千差万别、参差不齐。
3、基本建设财务管理复合型人才不足
现行多数企业基建财务管理单纯依靠一个基建会计来完成，甚至有些企业认为基建财务是临时的，没有必要配备专职的基建会计，而由其他财会人员兼职基建会计。对于已配备基建会计的企业，往往也没有对其进行有针对性的业务培训。因此基建会计只熟悉财务业务，不懂工程概预算、投资估算等方面的知识;而工程概预算管理人员只懂得工程概预算，不懂财务基础知识。对于既熟悉财务专业又了解工程概预算的复合型人才极其匮乏。随着基本建设行业的发展进步，迫切要求基建财务管理工作除了要具备基本的财务知识，还应当了解一些基础的项目概预算知识及工程管理知识，否则无法胜任项目可行性研究、项目概预算监督、项目决算财务数据复核等财务管理工作。此外，基建会计不同于其他会计，基建会计的特殊性在于要经常亲临工程现场，随时掌握工程形象进度，保证工程进度与财务支出的高度吻合。
4、基本建设财务管理的监督作用乏力
部分企业基本建设财务管理的监督作用乏力。对合同执行情况监督不严或者存在缺失，未按合同节点支付工程款，未履行招投标程序而签订合同，未履行审批手续及签订补充协议而随意变更合同规模等等。特别是对招投标管控工作尤为重要，部分企业对招投标工作不重视，应招标而不招标或者不按规定招标，都会降低招投标效力，导致投资成本的虚增，甚至可能滋生腐败土壤。
5、可行性研究分析不到位，引起决策失误
可行性研究是决定投资是否上马的必备程序，可行性研究分析不充分往往给决策层错误的信号，容易导致决策失误。同时个别企业决策层在决策时往往带有个人主观色彩，一人决定，没有通过集体决策，违背“三重一大”制度的精神，更容易导致决策失误。
三、解决基本建设财务管理有关问题的对策
1、发挥基本建设财务管理的监督作用
越是投资大的项目，基本建设财务监督越显重要。一个基本建设项目从建设到投入使用，需要经过项目规划、项目报建、项目设计和预算、项目的招投标、施工管理、工程结算和工程竣工审计验收等多项环节。每个环节都有较为严格的审批和操作程序，每一个环节操作的正确与否，都将直接影响到整个项目建设的成败，而且每个建设环节都与基建财务的管理有着极其紧密的关系。因此，加强对基建项目建设中每个环节的监督和对基建财务的全程监督，都将具有极其重大意义。一旦这样的监督功能失效，基本建设管理中一些不正常的、潜在的问题将会出现，还可能出现违法违纪现象，国家财产将会遭到极大的损失。对于基本建设财务管理的监督控制，最行之有效的手段就是加强资金支付控制，在日常管理中坚持“六无六不”原则，即无立项批复不付款、无资金计划不付款、无招投标或比价程序不付款、无合同审批签订不付款、无变更补充协议不付款、无工程结算不付款（到结算节点）。对于重点项目可尝试建设资金的统一管理，统一机构人员，统一财务结算和竣工决算。由此形成对企业资金运行控制的统一制约机制，从而规范资金管理，保证资金安全。
2、加强基本建设财务基础工作
各企业建设单位在注重争项目、争建设的同时，要高度重视基本建设财务基础工作，建立独立的基本建设帐套，坚持“专帐核算、专户存储、专人管理”三专原则，规范会计核算及账务处理，提高财务报告编报质量，特别是资金申请表、工程进度表、资金到位情况表、对外付款审批表等报告的编报质量，分离混合在一起的基本建设与企业生产经营账务处理业务，保证基本建设业务与企业生产经营业务完整、有序、明晰;同时要建立健全基本建设、固定资产投资组织机构，进一步明确各组织机构之间的职责分工，确保各职能部门既有分工又有协作，促使财务工作置于项目管理各环节之中，与其他组织管理机构形成一体。
3、推进基本建设财务制度建设
基本建设财务管理制度有很多，有地方的、有行业的，也有部门的，总的说来比较繁杂，但无论哪类财务制度都应当在国家最权威的制度框架下制定的。因此，作为企业，必须严格执行国家各项基本建设管理和基本建设财务管理的法规和制度。同时在严格执行国家基本建设管理法规和制度的前提下，结合本单位实际，建立、完善、补充适合本单位发展需求的基本建设管理具体规章制度，包括基本建设财务管理、资金管理、预决算管理、招标投标管理、工程竣工审计管理等制度。鉴于基本建设工作的特殊性，企业还应当严格执行基本建设财务管理公开制度。对工程的概算、工程招标、工程决算等情况要向群众公开，向社会公开，自觉接受群众和社会的监督。
4、提高对部门预算和基本建设项目库管理制度的认识
部门预算是杜绝基本建设项目投资超预算的有效方法，项目库管理制度是防止基本建设项目滥建设、乱建设的有效途径，也是提高部门预算编制质量的首选方法。“没有预算，就没有支出”的理财观念日趋深入人心，科学的、精细的理财理念已初步形成，但旧的理财观念还在不同程度和不同的领域影响着企业，使当今的人们还没有完全从旧观念的阴影中走出来，去接受全新的观念，去彻底地改变认识。因此，我们应当加大对新制度、新观念的宣传力度，有目的、有计划地开展对部门预算和基本建设项目库制度的学习和培训，尤其是抓好对财务管理人员和领导干部的学习和培训，要从理论上、思想上和认识上多下功夫，提高对部门预算和基本建设项目库管理制度的认识，彻底转变观念。
5、重视对基本建设财务管理人员的培养
企业应当设立专职的基本建设财务管理工作人员，合理安排对基本建设财务管理工作人员的培训，特别是对工程概预算基础知识的培训，通过学习培训，培养既懂财务知识又了解工程概预算基础知识的复合型财务人员。若在内部无法调配或者无法通过培训解决的情况下，可尝试从外部进行人才引进;适当时企业也可组织对工程概预算人员进行最基本财务知识的培训。
6、贯彻中央关于”三重一大”决策制度
对于重大投资必须做好项目可行性的充分论证工作，注重投资效益，杜绝不必要的投资或重复性投资。在投资决策程序上，应当推行民主管理，实行集体决策，避免少数人的主观臆断，避免决策失误。
7、实施有效的基本建设财务管理内部控制
基本建设财务管理内部控制是实施内部会计控制的基础，是企业内部控制的关键组成部分，基本建设财务管理一旦失控，将会给企业带来极其严重的后果，甚至是无法估量的损失。因此，必须将基本建设财务管理工作纳入企业内部控制制度建设。
【参考文献】
[1] 王钊：企业基本建设项目财务管理的现状及完善措施[J].经济研究导刊，2014（28）.
项目管理基础知识培训范文4
关键词：知识体系；技能标准；教学模式；课程体系
课程建设是专业建设的核心内涵，课程设置及其教学质量反映了一个专业的教育理念、办学特色和人才培养质量。我国软件工程专业教育可以追溯到2001年底国家推出的示范性软件学院计划，该计划中的专业定位是面向软件产业培养高素质的工程型软件实用人才。2011年2月，国务院学位委员会正式公布修订的学科目录，把软件工程新增为一级学科，这充分说明了软件工程学科在国家战略层面上已经提升到一个新的高度。虽然，我国1900多所高校中有近200所院校开设了软件工程专业，但是，软件工程的专业教育现状与软件工程的技术发展差距较大，市场对人才的需求仍存在较大缺口，适应产业市场不断发展的软件工程专业建设工作依然任重道远。
1 职业技能结构分析
软件工程专业教育同样面临着两个问题：一是培养什么样的人（即市场需要什么样的人才），二是怎样培养人（即高校的教育内容和培养模式）。在软件产业迅猛发展过程中，虽然高校招生规模不断扩大，但是制约企业发展的人才问题并没有得到有效缓解，尤其是中高端人才的矛盾还很尖锐。究其原因，一方面，大型软件企业对中高级技术和管理岗位人才需求量很大、要求也很高，这类人才通常需要3-5年的工作经验，有两个以上的项目经历；另一方面，高校教育和市场需求脱节，每年大量进入就业市场的计算机类毕业生很难直接符合企业要求，有些毕业生需要经过社会培训机构或者软件企业培训，有些毕业生甚至放弃了本专业工作。
在软件企业中，合理的软件人才结构应该是金字塔型的，塔的顶部是高级开发和管理人员，中间是相当规模的系统分析和设计人员，底部则是大量的基础程序员（也称软件蓝领）。这样一种合理的人才结构是软件企业的期待，更是对教育部门提出了人才培养的具体要求和明确目标，毕竟大量的软件人才是需要经过高等学校的学历教育。一个软件专业毕业生走出学校之后，其成长过程基本上遵循学习实践再学习再实践的模式。进入软件企业，在初始的工作岗位上，首先通过短期培训，从事初级的技术开发工作；经过一段时间的技术实践，逐步提高其职业技术水平，成为中高级工程师；通过更高级别的培训，使其承担更为重要的技术和管理工作。可见，大学生在校期间除了专业知识学习外，从事职业的技术能力和适应工作的职业素养培养十分重要。
软件工程是指导软件开发和维护的一门工程学科，换言之，采用工程的方法、技术、工具和管理手段，以期开发出低成本高质量的软件产品。从这个定义可以看出，软件人才大致可以划分为技术型和管理型两类。从产品的技术角度看，不仅有产业标准和行业规范，而且项目的施工和管理有一套技术文档，这就是软件工程规范。从项目的管理角度看，分工协作是软件产业市场的总趋势，项目团队的分工合作是现代软件工程的一个重要职业特点，因此，软件工程专业的人才培养不仅要求具有专业知识，还需要有职业技能和职业素养。
软件工程专业的专业知识可分为基础知识、专业知识和专业理论，职业技能可分为基本技能、专业技能和综合技能，职业素养可分为基本素养、职业素养和综合素养。在专业教学中，强调专业知识中的核心基础知识，不求全面知识，知识教学内容必须与技术发展同步更新。把职业技能分为特定技能、通用技能、核心技能3个层次，其中核心技能具有普遍适用性，在职业生涯中受益终生。在职业技能训练中，按照软件的阶段划分，制定不同阶段所要求的职业技能。如编码阶段，要求有规范代码书写、单元测试能力，教师或项目经理要善于观察、发掘、培养新人；根据学生的各自特点，通过固化训练或交叉培养其设计、编码、测试、文档书写等能力。在学生的职业能力成长过程中，关注哪些学生是技术型的，哪些是项目管理型的，哪些是技能操作型的。由于高校不是企业，企业也无法承担高校的职能，通过校企合作的项目实训，围绕学生职业能力训练，明确企业和高校的职责分工边界。在职业素养训练方面，着重训练学生的交流表达、文档写作、分工合作、敬业奉献等能力和精神。在教学过程中，明确软件工程专业的职业素养边界，坚持“任何人都有用”的原则，关键是用到何处。比如刁钻苛刻的人用到测试上，勤奋好胜的人用到技术攻关上，豁达人缘好的人用到项目协调上，条理规矩的人用到设计上去。
2 专业知识体系裁剪
软件工程学科是从计算机学科发展而来的，经历了从软件、软件开发技术、软件工程到软件工程教育的一个发展历程。国内许多高校参照了IEEE-CS的软件工程知识体系指南SWEBOK2004，该指南给出了软件需求、软件设计、软件构造、软件测试、软件维护、软件配置管理、软件工程管理、软件工程过程、软件工程工具和方法、软件质量等10个关键知识域，指出每个知识域的教学内容。此外，SWEBOK分析了软件工程职业特征，认为软件工程学科与计算机科学、管理科学、数学、项目管理、质量管理和系统工程等学科相关。这说明该专业需要开设一些相关学科的基础课程，但是要确定软件工程与相关学科之间的知识公共边界，要对相关课程进行内容裁剪。
浙江师范大学软件工程专业教学计划的规定如下：专业毕业最低总学分为170学分，其中通识课程50学分，学科平台课程1分，专业核心课程31学分，专业方向课程30学分，基础性实践课程5学分，提高性实践课程31学分，创新性实践课程4学分。围绕人才培养目标，构建了“通识课+学科平台课程+专业核心课程+专业方向课程+实践课程（基础性、提高性、创新性）”体系，其中“学科平台课程+专业核心课程+专业方向课程”构成了专业知识体系。该计划是在调研其他兄弟院校，如浙江大学、浙江工业大学等的基础上，紧扣人才培养目标，结合本校专业课程的进度安排，设置了4个层次的专业主干课程，如表1所示。
3 专业课程体系构建
实现人才培养目标，关键在于如何构建专业课程体系。面向社会需求，以课程为载体，合理设置课程。课程设置的原则是打好专业基础以保障学生就业能力、掌握主流技术以提高学生的基本技能、训练职业素养以成就学生的职业能力。注重加强数学基础，使本专业的学生具备较强的数学功底，引入国际公认的CMM5级能力成熟度模型，旨在提高学生规范化开发和团队分工协作能力，强化程序设计基础，使学生掌握软件开发所必需的知识与技能，熟练运用开发环境和工具。
软件工程专业课程建设的基本理念是遵循软件工程思想，强调以项目驱动的教学方法，如图1所示。课程开发要求项目真实、文档齐全规范，在教学过程中，教师采取项目实例教学，通过实例体验让学生掌握知识点。通过项目式教学改革，在掌握最基本、最必要的专业基础知识的前提下，在较浅的程度内掌握一两种计算机程序设计语言，然后学习目前流行且高效率的软件开发工具（如果企业需要，还可以学习一些更加专用的软件开发工具），学习实用的软件编程、数据管理、系统维护等技术，构建以技能训练为中心的知识结构和课程体系。
在软件工程教学过程中，通过教学实践总结，我们提出了“以职业技能为根本、工作体验为主题、知识点恰到好处”的教学方法；遵循软件工程规范，把职业技能划分为特定技能、通用技能、核心技能；提出“遵循软件工程规范、研究职业技能结构”的课程建设思想，构建了以核心技能为主的3个层次的专业课程体系。实践教学环节的项目分类及内容如表2所示。
专业课程的教学充分尊重软件工程专业的学科特点，在专业基础和核心课程教学的同时，通过教学的3个阶段划分来实现人才培养目标（见表3）。
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1前言
“百年大计,质量第一”,电力工程建设具有专业性、多样性、实施程序繁多、生产周期长、社会合作关系较复杂和涉及面较广等特点,因此电力工程项目建设的质量管理比一般的质量管控更加复杂。首先,电力工程建设的质量具有复杂的形成过程。建设项目质量主要包括施工质量(材料、设备和安装等质量)、设计质量、决策质量以及其他质量,它们对于工程建设的总体质量管理具有重要的影响和作用。其次,影响电力工程建设的因素较多,如材料、设计、设备、管理、施工方法等,任何一个环节出差错,都会导致建设项目的质量事故。接着,电力工程建设的质量管理水平具有较大的波动性,施工过程比较难控制,建设生产活动容易受到多种因素影响,导致质量管理水平出现较大的波动。最后,电力工程建设中的质量在评定过程中难度较大。项目完成后,无法像一些产品一样拆开检查其内在质量,因此质量检查和评定应该在整个工程中贯穿,不然会有质量隐患出现。
2我国电力工程项目管理中存在的问题分析
2.1电力工程项目管理技术不全面
电力工程项目管理设计的部门非常多，而不健全的管理技术通常会给电力工程项目的正常开展带来事故隐患。电力工程项目管理需要使用大量的信息作为管理的媒介，这就要求管理人员具备丰富的信息储备。然而，电力工程项目技术不全面的主要因素就是由于管理人员的素质普遍偏低，且工艺技术质量也不高。由于传统的电力工程项目管理模式没有对管理人员的素质提出很高的要求，导致管理人员没有足够重视电力工程项目的施工工艺，因而无法及时接受新的施工技术和管理方法，严重影响了电力工程项目的开展，阻碍了工程施工的按时按量完成。
2.2电力工程项目管理流程不规范
由于许多电力工程项目工程并没有设立专职的管理机构，导致电力工程项目管理的流程不规范，项目的具体管理责任也无法落到实处。①电力工程项目管理人对管理部门、业主和投资方之间的角色定位不明确，导致工程项目建设中的责任、权利和权力无法做到完整和统一。②电力工程项目的管理程序在设计上有缺陷。电力工程项目管理团队在整个项目施工中具有关键性的作用，他们是沟通各个部门的枢纽。然而，由于电力工程项目的相关部门非常多，导致管理程序开展的速度相当慢，同时，由于许多项目部门担心事情繁琐、害怕麻烦，于是便互相推诿，忽视了管理程序，给管理工作的正常进行带来了麻烦。③电力工程项目管理难以统筹兼顾。电力工程项目的部门主要可以分为工程管理部门、施工技术部门和财务部门。其中工程管理部门和施工技术部门是工作接触最多的两个部门，然而它们分别承担着各自的责任和工作，缺乏科学统一的调度程序，导致电力工程项目的管理工作无法正常进行。
2.3电力工程项目管理方式不合理
我国电力工程项目管理模式单一，且互补能力差，不利于电力工程企业的长远发展。由于大多电力工程项目管理人的职责只针对控制项目质量和监管项目安全，因此项目管理的基础知识十分薄弱，没能很好地完善现代化管理手段，严重阻碍了电力工程项目管理的进步和完善。再加上许多管理人员对项目管理的重视程度不够，简单的以为采用的管理方法就可以完成电力工程项目的管理工作。同时，电力工程项目施工现场缺乏具备管理知识的专业技术人才，严重缺乏三位一体的现代电力工程项目管理意识，导致项目管理人员无法科学的行使自己的管理权力。
2.4电力工程项目管理力度不充分
电力工程项目管理力度不充分主要表现在以下两个方面：①对电力工程项目施工安全的管理力度不够。电力工程项目的施工安全对项目工程的有效开展具有非常重要的影响。然而，当前我国大多电力工程项目并没有把安全施工作为其首要任务，只把重心放在追求经济效益方面，忽略了施工安全的重要性。同时，项目施工管理人员的安全施工管理意识差，导致电力工程项目施工过程中出现了许多安全隐患。②电力工程项目管理对项目风险的重视程度不够。电力工程项目不仅投资大，而且政策性非常强，技术含量也非常高，随着电力工程项目管理面对的风险越来越大，这些风险对电力工程项目管理工作的正常进行具有决定性作用，然而许多项目管理人并没有对项目风险引起足够的重视。
3针对电力工程项目管理中存在问题的解决对策
3.1加强项目管理人员技术培训，提高施工技术人员综合素质
由于项目管理人员和施工技术人员都是电力工程项目施工的主体，针对电力工程项目管理技术不全面这个问题，电力企业应加强项目管理人员的技术培训，提高施工技术人员的综合素质。①加强对项目管理人员的管理技术培训应根据管理人员的具体情况，定期制定相应的培训计划，并为缺乏管理实际经验的相关人员提供锻炼自我的机会，从而提高管理人员的相关知识和管理水平，确保电力工程项目管理人员能有效地开展管理工作。同时，还可以将技术培训与电力企业的奖惩机制科学地结合起来，提升管理人员的工作积极性。②还需提高施工技术人员的综合素质。通过加强对施工技术人员的思想、文化、身体、道德和业务等多方面素质的培训，提升施工技术人员的技能水平。③电力企业还可以引进综合能力突出的管理型人才，为电力工程项目管理工作的有序开展提供人才储备力量。
3.2规范电力工程项目管理流程，加强电力工程项目进展控制
规范电力工程项目管理流程是提高管理水平的先决条件，因此电力企业必须有意识地对企业的组织结构层级进行调整和压缩，确保企业的组织结构呈现为扁平化状态。企业组织机构扁平化能有效减少项目建设信息传递的层级，从而降低信息传递中出现的失真情况。不但如此，企业组织机构扁平化还能加强领导层与技术层之间的信息交流，促进领导层对项目施工的进展趋势进行动态了解，而技术层也能根据领导层的意见执行施工操作，为管理工作的正常开展提供技术保证。此外，电力企业还必须加强对电力工程项目的进展控制。工程项目委托合同是控制电力工程项目进展的主要手段。因此编制工程项目进展计划时必须根据项目的具体特点和控制需要，编制出满足电力工程项目管理，具有实践性、指导性和控制性特点的进展计划书，对电力工程项目施工中的投资、进度和质量实施立体式的控制，在确保工程质量的基础上提升项目进展速度。
3.3更新电力项目工程管理方式，完善工程项目管理规划制度
针对电力工程项目管理方式不合理这个问题，电力企业应该更新电力项目工程的管理方式，完善管理规划制度。①采用科学的现代管理软件。目前适用于电力项目工程管理的现代软件非常多，这些软件能很好地结合工程项目的资源和进度，并根据工程量与工程施工的具体情况，制定出切实可行的工程施工进度计划，避免因进展过慢而对电力工程项目管理带来阻力。②完善电力工程项目的管理规划制度。电力企业相关负责人应深入到施工工地进行监督和学习，科学合理地控制工程项目的投资、质量及进度。通过提高施工单位与业主的管理意识，完善管理规划制度，发挥电力企业的最大优势，创造出更大的经济效益。
3.4加强电力工程项目管理力度，重视电力工程项目安全管理
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关键词：项目管理 管理措施
一、项目管理是建筑企业的生命线
施工项目管理是如何以高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程质量的具体内涵包括以下几方面：
1、工程项目实体。任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。工程项目的质量是在工序中创造的。所以，工程项目的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量；而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。
2.功能和使用价值。从功能和使用价值上来看，工程项目质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。由于工程项目是根据业主的要求而兴建的，不同的业主也就有不同的功能要求，所以工程项目的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言，并无一个固定和统一的标准。
3.工作质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目的质量所从事工作的水平和完善程度。要保证工程项目的质量，就要求项目管理人员及施工人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。
二 建筑企业项目人员管理
（一）人员管理市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。人们都说建楼育人，可见在工程施工第一线上锻炼人才，培养人才是非常重要的。
1.管理人员的思想工作敢于让新同志挑重担，在实践中锻炼人才。当前，项目班子中很多都是毕业不久的大本、大专毕业生，他们年轻、富有朝气、精力充沛、思想敏捷，而且可塑性极好。我认为把这些年轻知识分子推向工作的第一线，勇于给他们压担子，充分挖掘他们内在的潜力与特长，引导他们克服自身的弱点，而对于项目那些经验丰富的老师傅，应安排他们到技术性强、施工难度大的工程部位上把关，以老带新即促进了年轻人的尽快发展成熟，有发挥了老师傅的优势。
提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。现在的建筑市场十分火爆，对于建筑施工管理人才的需求量很大，一些施工企业为了增强技术力量，不惜巨资吸引管理人才，这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。其次，要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，即提高了项目人员的技术素质，有拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成员的进步，生活上解除家庭负担，排除每个员工的后顾之忧。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。
落实程序文件岗位职责，加强管理人员责任心。目前，有些管理人员责任心不强，把管理人员应做的具体工作都交于民工去做，造成材料的浪费，质量的低下，导致经济效益的亏损。因此在项目开工前就根据公司程序文件编制项目管理人员岗位职责，使管理人员知道自己如何工作，岗位职能是什么。从而做好自己的本职工作。特别是工长，应有较好的专业基础知识，不仅要掌握施工中的每一个施工工序，还应对每一个施工环节都掌握清楚，细细致的了解，做到多看、多听、多做。在各个工程的施工中，不同其它行业的生产，有固定的生产线和流水线、成套的生产设备和稳定的生产环境，有相同的规格和相同功能的产品。每个工程都有各自的特点，不同的施工环境、不同的施工人员，施工质量的偶然因素的影响，容易产生质量变异，造成质量事故，所以要通过科技知识控制偶然性，避免事故的发生。项目管理者联盟文章，深入探讨。
2.健全质量保证体系，完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。
3.开展全员、全方位的教育培训项目经理部开展全方位教育培训工作，培训内容涉及ISO9000系列标准公司质量保证手册、程序文件及质量控制、安全管理、文明工地、成本核算和计算机等知识，随着工程进展的不同阶段进行全方位业务知识教育培训，并将这教育延伸到分包队伍，使各个层次的人员都熟悉合同目标的要求，以满足工程对专业人员素质的要求。
4.加强对分包单位的控制和管理首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。在施工过程中，项目工长、质检员随时对工程质量监督检查，发现问题立即整改，项目经理部如发现分包方私招滥雇，不按时规定和操作工艺施工时，有权终止分包方的施工，令其整改或清退出场。分包方在工程部位完工后，项目经理部检查其内业资料，确认合格后方可结算。
三 积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
（一）理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合 管理水平，增强竞争实力。
为此，要构筑适应市场变化、适合 企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。
（二）优化项目部的组织机构。
（三）优化项目生产要素资源的配置。
（四）建立和完善成本控制体系
（五）健全有效的激励、约束、调控机制。
（六）强化风险控制。建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。
（1）市场风险：竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有率的丢失等。
（2）产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。
（3）人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。
（4）财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。
（三）安全质量管理项目管理者联盟，项目管理问题。
安全，对于一项工程的成败，就是举足轻重的部分，工程完成的再好，如果发生安全事故，那么也将覆盖住所有的成绩。
加强参建人员的安全生产教育，建立健全安全管理制度，杜绝事故发生，扎扎实实抓好“预防为主”的安全防护工作。
