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项目管理培训讲座范文1
关键词：项目管理；规划方案；组织实施；科学评估
中图分类号：G451.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
在高校转型发展的关键时期，我校培训工作同样要进行思考，如何做强职后培训工作，为企业和地方经济发展提供人力资源培养服务，是我们要继续深入研究和探索的问题。我校职后培训工作经过近几年的发展，已取得长足进步，形成了以基层组织建设、班组长管理、企业内训师教学能力提升、海外市场开发人员外语培训为核心的特色培训项目。怎样使特色变优势形成精品，需要我们培训组织者在培训过程中进一步完善项目管理，提高培训质量，注重实效。
实施项目管理可以使责任目标更加清晰，内部管理愈加规范，有利于保证培训机构可持续发展，有利于增强培训机构主动适应的能力，有利于满足企业和社会对培训需求不断增长的需要。项目管理是一个较大的系统科学管理过程，根据近几年实际工作感悟，我们认为应重视和完善以下一些环节。
一、总体统筹规划项目方案
规划项目方案实际就是项目开发工作，做好项目开发，能够增强培训机构主动适应、主动服务、主动转变的能力。
1.要有切合实际的项目需求调研。我们正在打造适合油田发展的基层组织建设、班组长管理培训精品项目，在油田党委全力推进三基工作实施方案后，我们进一步加大力度广泛进行培训需求调研。首先针对全油田基层组织管理人员基本能力素质需求设计了一个调查问卷，通过对收集到的反馈信息分析，掌握了接受培训者的能力现状和需求方向，结合油田党委的目标要求，我们形成了一个比较准确的调研报告。为了使培训需求更加贴近实际，我们又组织基层组织建设抓得比较好的先进集体和优秀员工开座谈会，让他们对我们的需求分析提出建议。通过这样的沟通协调，我们把好的建议和实际工作中的经验及做法融入到分析报告中，并将准确的需求信息通报给承担教学任务人员，要求他们在教学中注重接受培训者的需求，为后续教学安排、组织实施打下了必要的基础。
2.要围绕培训目标合理安排培训计划。确定培训目标会给培训计划提供明确的方向，有了培训目标，才能确定培训具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。培训目标的确立是在充分调研论证项目需求的基础上实现的，通过对培训需求的调研分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，例如我们举办的油田科技人员、财务人员、审计人员、质量管理人员、工程造价人员及班组长、基层队长书记等培训，就是通过对各类人员的培训来实现企业新技术推广、新标准实施和提高管理水平。
培训计划是培训项目组织实施指南，是保证项目实施的基础工作。培训计划的设计要紧紧围绕培训目标，培训内容要联系学员实际工作，兼顾不同层次学员的需求，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。知识培训是企业培训中的基础。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新工艺、新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。
二、高效组织实施项目方案
1.要有精细化的管理手段。实施项目管理可以较好的落实统筹管理和细节管理，达到精细化管理目标。培训工作中引入项目管理机制可以较好的减少中间环节，简化工作流程，提高工作效率。项目管理采取项目负责人制，由项目负责人制定项目策划方案，组建小组，总体设计，组织实施并做好各方面的沟通协调。项目负责人可以统筹协调培训资源，打破以往传统的组织管理模式，可以直接协调项目组内不同部门人员，管理层级减少，运行效率大大提高，实施项目管理可以充分调动人的积极性和主观能动性。项目负责人对培训工作要有全面的了解，熟悉成人教育培训规律与培训方法，能够根据培训对象的特点和需求，制定切合实际的培训项目方案。在实施项目方案过程中，要理清管理思路，合理安排每一个人的工作，由谁进行前期培训需求的调研论证，由谁负责培训计划的设计，由谁负责培训管理与服务协调等等，这些都需要项目负责人统筹规划、精细实施。
2.要不断创新教学组织与管理方法。教学管理的组织与实施是对培训教学过程的有效管控，是对培训师资配置、培训课堂教学方式方法等环节的有效组织。培训师资的选配是一个培训项目是否达到预期效果的重要因素，项目管理者要依据培训计划中的课程内容选取合适的教师。培训教学方式方法形式多样，要符合成人学习特点，要依据教学内容恰当选择。要理论教学与实践教学相结合，要充分体现传授知识与素质能力提升相结合。理论教学多采用讲授法、案例分析法、多媒体教学法，实践教学多采用现场培训、实操培训、仿真模拟培训等方法。另外，还要结合拓展训练、头脑风暴、角色互换、游戏启发、互动体验等多种形式来激发学员的兴趣达到培训教学目的。
三、科学评估项目方案
项目管理培训讲座范文2
关键词：房地产项目；全程；精细化管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
一、精细化的定义
所谓的精细化管理是企业管理观念和管理技术的有效结合，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
二、房地产项目全程管理的重要性
房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只有做好房地产管理工作，才能使工程达到预期效果，使工程的利益达到最大化。优质高效的管理，能够延长建筑的使用寿命，能够提高建筑的质量，能够使开发商获取最大的利益。我国有许多建筑由于没有进行全程科学的管理，导致工程项目出现返工甚至废弃的情况。所以说，为了使保证工程质量和工程收益，就要做好项目全程精细化管理的工作。
三、房地产业应用精细化管理现状
精细化管理在国内起步比较晚，而中国的房地产业也是在改革开放之后才开始起步，一直到了二十世纪九十年代才开始有了真正市场化的房地产开发，最近几年，一些房地产龙头企业如万科、绿城、龙湖等才开始在房地产开发领域应用精细化管理，但是初期大部分都局限在工程质量管理和成本管理方面。今后的中国房地产市场宏观调控成为常态之后，必将有一轮洗牌，一些没有实力，管理落后的房产企业将被淘汰，而一些有着优秀管理经验的房产开发企业经过磨练将变得更加强大。精细化管理作为一种先进的管理方法和理念，随着竞争加剧和房产品品质的提升，在房地产开发的工程管理、成本管理、本体建设管理、营销管理等方面更全面、更深层次的应用也将给企业带来更为高效的生产力。要真正把精细化管理落到实处，需要建立起一套完善的精细化管理制度和指引手册，在制度上明确各部门和人员的职责，完善各项表单和流程，对员工进行精细化管理培训，强化精细化管理意识，使得精细化管理成为一种常态。借助计算机信息平台，对开发建设各个过程环节进行跟踪管理和高效沟通。
四、提升房地产项目全程精细化管理的策略
1、加强房地产企业管理水平，促进房地产工程项目精细化管理的信息化
引进高素质人才，加强企业人员培训。房地产企业应树立良好的人才观念，引进高素质人才，并给予其较好的经济待遇和职业发展空间。此外，还应加强对自身已有员工的培训力度，通过教育培训、讲座、案例分析、专业技能培训、项目实战等多种方式，提高员工的专业化水平。同时，建立相应的奖励制度，对于专业能力提升较快的员工给予一定的经济和职位晋升奖励，树立良好的学习氛围，从而提高员工的学习积极性。
提高房地产项目管理的信息化水平。工程项目管理是一项系统性工作，需求使用大量信息，进行较复杂的数据计算以提高管理的科学性和高效性。房地产企业应加强计算机硬件和软件建设，使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，提高项目管理的信息化水平，促进决策的科学性和及时性。房地产项目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、进度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引进合同软件，使各项合同的生成更为合理和统一；成本管理的信息化即通过引进包括目标成本管理、成本估算和成本分析模块的成本管理系统，随时对工程造价进行分析和控制，从而提高项目成本管理的效率性和准确性；进度管理信息化即运用“自下而上”或“自上而下”的方式对项目的成本、时间、资金流和项目成果进行分析，从而对项目调整个变更起到良好的控制。
2、成本精细化管理
作为房产开发项目成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益。中国的房地产业经过10多年的高速发展，房地产业作为一项“暴利”行业给房产企业带来了丰厚的利润。但是这个利润很大程度上并非来自房产企业的创造价值，而是来自土地的增值。随着调控的深入以及市场的发展与成熟，依靠土地增值获取丰厚利润的时代已经成为过去，要想在竞争市场中胜出，必须在成本管理上要精打细算。同品质的楼盘，建设成本低的楼盘无疑将有更大得竞争优势。而大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在招投标管理和竣工项目的财务核算、竣工结算上，对于其他阶段则没有足够的重视。事实上在整个流程体系中，土地购买、产品策划定位和设计阶段的成本控制站所有成本控制的绝大部分。以设计为例，占成本控制的大约80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系统，对全过程进行管控。在成本管理实施过程中，要注意的是，支出多会浪费，支出少也会浪费，关键是支出要有效。房产品作为一项特殊的商品，同样适用价值工程。
价值工程（Value Engineering） V=F/C
其中
V：产品功能价值，单位成本费用所能获得的功能
F（Function）：功能值
C（Cost）：功能费用
因此房产企业的成本管理的出发点：合理确定，有效控制，借助价值工程，对多余、过剩的投入进行过滤，必要的投入和质量要保证。在招标过程中，定标应遵循合理低价的原则，确保能做出符合要求的产品。在控制成本时，确定的成本目标应合理实在，实际结果及时反馈。及时掌握偏差原因，作出相应偏差调整。在项目管理上应用PDCA循环管理法对成本进行动态管理，积累经验，不断提升成本管理水平。
3、加强项目可行性研究性确保项目如期高质量完成
重视项目前期的可行性研究，建立完善的决策支持机构和决策程序，充分分析市场需求，使项目定位更科学合理地切合市场需求。加强项目管理计划工作，要求设计单位根据项目目标进行设计。在工程设计和施工中采取公开招标，设计合理的招标模式和程序，选择具有较好资质和实力的设计单位和施工单位，避免暗箱操作等不规范行为。严格控制工程设计图的变更，对于涉及项目功能性等原则性设计方面的变更，必须经过科学、严密的决策程序才能进行。
4、加强融资能力，确保项目正常运作。
目前，我国房地产项目融资可以采用的融资方式主要有银行贷款、房地产信托、借壳上市、上市公司资产置换、国内或境外IPO、房地产投资基金等方式。在这些方式中，由于房地产融资的资本密集性，有能力进行直接融资的房地产企业寥寥无几，房地产开发资金中直接融资所占比重较小，我国大多数房地产融资企业仍然采取银行贷款方式。在选用此种融资方式时，资金申请报告是关键的成功因素，因此房地产企业要提高自身融资能力，应特别关注资金申请报告的内容。
5、本体精细化管理
房地产企业在本体建设应用精细化管理方面还处于起步摸索阶段，有少数企业开始尝试着在管理实践中借用工程的精细化管理方法，以此来提升本体建设水平。实际上，本体建设精细化管理类似于管理科学化管理三个层次——规范化，精细化，个性化——中的第三个层次，这也是管理上最复杂，最难的一个层次。由于员工是企业最宝贵的财富，也是企业发展的依托力量，但是每个员工情况又各不相同，如何通过系统的管理工作，使员工在不失个性的同时，又能具有企业的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本体建设的精细化管理，建立完整的薪酬福利制度和奖惩制度，建立全面的个人信息档案是最基本的工作。企业作为员工发展的母体，应该提供不同的发展路线，使管理人员和专业技术人员能分别在专业线和行政线有相应的发展上升空间。培训作为本体建设的一项重要工作，结合企业需要和个人意愿，应该有一套完整的规划，而不是以临阵磨枪的方式进行培训。这样，可以将个人的个性化需求和个性特征结合企业发展和需要，以制度化的形式确定下来。
结束语
房地产项目管理往往是一个联系紧密的整体，各关键环节管理的好坏将会直接影响到项目科学、有效管理及企业利润最大化能否实现。因此，房地产企业需有效分析项目开发各环节，做好各环节管理，保证项目顺利进行和项目的成功开发。
参考文献
[1] 孙念怀，2011.精细化管理3.新华出版社
项目管理培训讲座范文3
关键词：EPC总承包模式；工程安全；HSE管理；措施
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
在我国现行的众多总承包模式中，EPC模式可以说是一种典型，它具备的最大的两个特点就是集约化和高效化，虽然就目前来看发展现状不是很理想，但作为一个重要的发展方向，它的适用范围肯定会越来越广；另一方面，这种总承包模式所涉及的面很广，包含了工程实施的全过程，又因为发展很不成熟，所以其中存在着很多的风险，如何避免这些风险加强工程安全管理必然成为我们研究的重点。下面我就以油气管道建设为例简要分析下在EPC总承包模式下的HSE管理存在的一些问题及完善措施。
1EPC总承包项目概述
1.1 EPC总承包项目的组织机构
工程公司承担工程项目，一般都要组建一个以项目经理为领导的项目实施组织即项目部。长输管道工程EPC总承包项目也不例外。项目部为有效执行项目合同和实现项目目标，以总承包合同为依据，以设计为龙头，以项目计划为总协调，以控制质量、工期、安全、合同价为目标，以计算机信息管理为手段，以物资供应和QHES管理为保证，最终向业主提交一个满意的工程项目，即提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
1.2 EPC总承包项目的管理内容
EPC总承包项目的管理活动包括工程总承包企业组建项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动，其范围由总承包合同约定，并要延伸到根据合同变更程序提出并经批准的变更范围之中。工程总承包管理的主要内容包括任命项目经理、组建项目部、编制项目计划、风险管理、合同管理、实施设计管理、采办管理、施工管理、质量管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、安全、职业健康和环境保护管理、资金管理、人力资源管理、沟通与信息管理、项目收尾等。
2EPC总承包模式下的HSE管理中存在的问题及改善措施
2.1职业病危害防护设施调查与评价
2.1.1毒物防护设施设置及运行情况
①各输气站场生产装置采用露天布置,工艺流程设有报警、泄放、连锁保护措施。装置区设有可燃气体浓度报警装置,可燃气体浓度通过输出继电触点信号传至控制室内的可燃气体报警器。分离罐、缓冲罐、排污罐、汇管等压力容器设有泄压安全保护设施。进站/出站管线设事故紧急关断阀。②工艺流程的设计具有较高的自动化水平,所有的调节、控制在生产运行正常情况下,均可自动运行。工人在控制室计算机操作,定时巡检。③各输气站场设有紧急疏散通道,装置与建筑物之间留有足够的防火间距。站场设有消防棚,并配备足够的消防设施。④沿线设有5座线路截断阀室,尽可能减少损失和防止事故扩大,阀室设置气液联动全通径全焊接球阀,一旦管线破裂,截断阀可根据管线的流速变化来实现阀门的自动关闭。⑤出现事故或进行检、维修时天然气通过火炬系统进行燃烧。⑥工人沿线路巡检时配备便携式可燃气体报警仪。
2.1.2噪声防护设施设置及运行情况
选用低噪声的过滤分离器、排污阀、放空阀等设备。
2.1.3防护设施评价
生产过程中采取了一系列防毒措施,这些措施从管道、压力容器、自动控制系统、报警装置等各个环节防止毒物泄漏的发生,防毒措施考虑全面,设计合理,防范得当,能够有效防止毒物泄漏及作业工人中毒事故的发生。对噪声从源头进行防护,选低噪声设备。上述防护设施必须符合《中华人民共和国职业病防治法》、《使用有毒物品作业场所劳动保护条例》等有关职业卫生法律、法规的要求。
2.2HSE培训管理方面不严
一是上线前有些员工不重视HSE方面的知识培训和不接受培训，导致整体的HSE管理制度质量不高。二是由于我们对培训工作的管理不严，由于参与人员没有深刻领会，不清楚其工作区域存在的实际或潜在的HSE风险，对事故的处理和紧急情况的作用不了解而存在的严重后果。在工作中凭感觉、靠经验，使施工人员形成一种不良的习惯。三是没有开展多样式安全文化教育。很少通过开展丰富多彩和各种形式的安全文化活动，采取正面教育和寓教于乐相结合的方式，普及安全知识，强化安全意识。
改进HSE管理的对策：
推行全员HSE管理培训在推行HSE过程中，不能光靠单纯处罚的方式，应该重视对员工的思想教育，通过多引导，多教育，调动员工主动参与HSE管理的积极性。同时，在组织培训时，可以一步一步逐渐地把培训范围扩延到每一位员工，让每一位员工都能在第一时间里真正学会。二要改变以口代手的形式。在日常的培训中，培训员要深入到基层、现场演示，将讲与“手把手”教结合起来，提高培训效果。到现场共同探讨注意事项、存在的问题、查漏补遗，那培训管理就更加符合实际、更加便于操作。
把员工的安全教育作为一项常态工作，常抓不懈对全体员工每年至少要进行两次安全规章制度考试，对规定、制度、章程中的内容、要求和重大重要条款强行记忆，员工要在日常生产中形成一种自觉的遵章守规行为。要舍得投资、花钱，针对不同部门、不同专业、不同人员和不同要求，分期、分批、分项、分人员开展培训活动。在培训内容上要突出重点，坚持由浅入深、循序渐进。在培训方式上要因地制宜，坚持启发引导、潜移默化、自我领会、自觉遵守。在生产实践中要坚持理论联系实际、学以致用、学用结合，努力达到培训效果。达不到规定要求的，不能使用或予以遣返，确保安全教育效果落到实处。
开展多样式安全文化教育利用班前会、安全周例会、班组活动等通过讲解、演示和训练，对员工开展安全预防教育使员工了解自己岗位存在安全风险，系统培训关于防交通事故、防触电、防火等安全知识和技能培训。还可以利用悬挂横幅、张贴标语、HSE宣传板等宣传工具及安全知识讲座、安全征文等形式开展丰富多彩的安全教育。
2.3风险评估不到位
风险评估是一项非常细致、烦琐的工作，需要耗费大量的时间和精力来开展这项工作。要形成全员参与危险识别与风险辨识的新模式。危险识别、评估和预防措施的最终目标是杜绝任何事故的发生。
改进HSE管理的对策：
提高HSE管理涉及到许多新的理念、新的方法，比如我们在开展危害识别和风险评价时，运用到工作危害分析表，以及环境因素识别与评价等，这些任务专业技术性强、工作量大、时间周期长。因此，对下属员工的要求很高。要选择文化程度高、事业心强、有经验、熟悉安全管理、工作认真负责的管理人员全程参与、组织，这是实施的重要保证。
制度化管理采用制度化的激励措施鼓励员工针对各个地段和各个工序的特点、难点，开展危害风险的辨别和防治措施，通过人人识别、查找本岗位的风险，认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项，使之明确自己周围存在的危害和风险，有针对性的制定相应的措施，提高员工的安全意识，从而达到“事前预防”的目的。措施和方案必须经过项目部技术和安全部门批准和评估，实施过程必须进行监督管理。
2.4环境保护工作不到位
一是有些地段没有严格按照设计规定的施工作业带宽度放线作业。如挖掘机回填。超占地的产生应该有地形地貌原因、设计深度不够原因等等，有的地段超出规定范围。二是对员工环境保护思想教育不够，没在HSE管理上狠下功夫和树立环境意识，对周围环境没有得到有效保护。三是对地表覆盖植被地段的管沟开挖时，将种植土和生土进行分离得不彻底，给将来的地貌恢复带来困难。四是施工后现场没有彻底清除干净，还存有垃圾。对产生大量的工业垃圾处理方法不当。
改进HSE管理的对策：
（1）在进行水土保持工程时,我们重点要注意的就是“三同时”的原则，即在建设中要保证设计、施工和投产这三个环节都必须和主体工程相同步，同时进行。
（2）需要加大环水保临时措施的投入及实施。如表层土装袋后用作临时防护等等，特殊地理位置的环保需要强调，比如灾害易发地段、水网、石方、山区等
（3）推行绿色施工和清洁生产，对施工过程中的固体废弃物每天回收。我们将金属废弃物和非金属废弃物分开存放，持许可证和拉运合同集中运往指定垃圾处理地点。
（4）落实环境保护措施，施工作业车辆按照规定线路行驶，作业结束后进行场地恢复，做到工完料净场地清，对沙漠区域作业制定具体环境管理方案和作业计划。
（5）强化宣传，提高环境保护意识。
结语
事物在发展、变化，在新形势下，必须赋予工程总承包安全管理以新的内涵。作为工程总承包企业要在激烈竞争的市场中求生存、图发展，必须依靠自身的优势，经过竞争夺得市场，靠自身的本事拓展市场。
参考文献
1 何丽环.EPC 模式下承包商工程风险评价研究[D]:[硕士学位论文].天津:天津大学，2008.5
2 王磊.EPC 模式下的工程项目风险管理研究[D]:[硕士学位论文].西安:西安建筑科技大学，2008.5
3 雷琥.EPC 模式下的项目风险管理 [D]:[硕士学位论文]. 天津:天津大学，2006.6
项目管理培训讲座范文4
在当今世界上多种形式的卫生保健模式中,美国的体系独树一帜。
近几十年发展起来的“管理式”商业健康保险,已经成为美国卫生保健的核心力量。和传统的健康保险不同,这种保险模式除了为受保人的医疗服务提供经济保障外,还通过各种管理措施影响医疗服务的过程和医疗提供方的行为,促进卫生服务的质量、效率和效益。同时,这种模式也通过各种方式倡导健康的生活方式,提高防病意识,避免和遏制各种致病危险,降低疾病所造成的经济负担。
《美国卫生保健体制与健康保险体系探秘系列》通过一位在美国保险公司工作的中国人的亲身经历,帮您全面了解美国的卫生保健体制和健康保险。它山之石,可以攻玉。希望这个系列能够对我国的医药卫生体制改革提供有益的借鉴。本系列将分六期连载。
张新强上午八点不到就进了办公室,比平常早了1小时。今天,他有个特别的任务。他要协助公司接待一个从中国来的医院管理代表团。他先去斯黛拉的办公室询问了早茶的准备情况。“已经预订好了。25个人的茶点。八点半送到24层的会议室。”斯黛拉是一名项目经理,负责项目协调和对外联络。
新强直奔会议室,看看桌椅的摆放是否整齐,检查电脑投影仪的连接……一切就绪,就等客人们九点到了。新强松了一口气,走到窗前举目远眺。
来自中国大陆的客人
新强上班的地方是美国乌德兰得市中心的一座黑色玻璃高楼,叫做雅兰朵中心。是W健康保险公司在加利福尼亚州的总部。乌德兰得是洛杉矶地区保险业集中的地方。新强从24层向北望去,一眼就能看见五六家保险公司。一家是金融保险。两家是汽车、房屋和财产保险。其余三家都是经营健康保险或者叫医疗保险的。
新强是二十世纪九十年代初从中国大陆来美国留学的。他在加利福尼亚大学攻读的是卫生事业管理学博士。研究方向是健康保险的经济学。毕业后,他如愿以偿地进了一家健康保险公司。后来,又跳槽到现在的W公司。这是美国最大的商业健康保险公司之一。市场遍及美国东西部十几个州。W公司光在加利福尼亚一个州就有七百多万会员。
新强在W公司的工作是分析各种医学资料,评价医疗和成本控制项目。接待参观的事情本来不是他的工作。只是今天的活动是新强从中牵的线。他自然被委以联络人兼接待员之“重任”。新强有个朋友的朋友在位于洛杉矶市中心一带的西南大学工作,说有个中国大陆的医院代表团要来西南大学进行短期培训。代表团希望到时候能去W公司参观。顺便实地考察美国的健康保险。
新强早就知道西南大学有个国际卫生管理与政策研究所。该所经常给中国、印尼和其他东南亚国家的卫生部门提供短期管理培训。不过,W公司和西南大学没有任何业务上的关系,更不是西南大学的实习点。而且,听说以前对于诸如此类的参观要求,公司一概不予理睬。但是,新强还是硬着头皮递了个活动申请。没想到却引起公司上层高度重视。大概是因为公司上层听说这批学员都是中国一些大医院的领导。目前,公司正在摩拳擦掌准备进军中国的医疗保险市场。这不正是建立关系的天赐良机吗?
由于上班时间交通拥挤,运送代表团的车晚到了20分钟。等到大家在会议室坐定,已经九点半了。“一切程序都要向后推迟半小时。”公司副总乔伊思在与客人们一一握手后,小声告诉新强和斯黛拉。
美国的健康保健体制
是怎么回事?
乔伊思站到了会议室西侧的讲台前。新强赶忙走到她旁边,准备翻译。听说代表团有好几位英语很流利。但是,一多半还是需要翻译的。
“大家好,我叫乔伊思。你们大概能看出来,我是中国人。十几岁时,我从香港移民到美国。但是,很遗憾,我不会说国语,只会说广东话。有广东来的吗?”
她看到有两个人举手,就用广东话打了个招呼。随后,乔伊思继续说英语:“首先对你们的到来表示热烈欢迎。”说着,她带头鼓掌,其他人也跟着来了一阵掌声。
乔伊思本来只是个精算师。凭着精明能干和早入此行的机遇,她成了精算部的总监。不久前又升为主管精算、核保、医疗信息和财务等部门的副总。可以说,她执掌着加州分公司的半壁河山。身为华裔,乔伊思自然对接待中国代表团有极大的热情。她亲任接待总指挥,并吩咐新强与斯黛拉腾出时间安排各项具体的活动。
“我很高兴今天见到这么多来自中国大陆的同行们。你们都是管理医院的。好多人还是医生。我们公司不是医院,我也不是医生。但是,在提供健康保障和促进民众健康方面,我认为我们是同行,因为我们有共同的目的……我不多说了,还是把时间留给我们的有关专家。希望通过他们的介绍,还有下午在我们几个主要部门的参观,能够让你们对美国的保健体制和健康保险有一个比较全面的了解。”
上午安排了两个讲座。首先,由医疗管理部的总监琼斯介绍美国的卫生保健体制。西南大学的杨教授做翻译。这位杨教授是位美籍台湾同胞。据说她不仅学术上很有造诣,而且很会拉关系。她经常去中国大陆搞公关,给西南大学招募学员。这个团就是她组织过来的。培训的项目和旅游的行程也是她按学员们的意向设计的。
琼斯是医生出身,行医多年后转去医学院教书。不久前,琼斯又来W公司从事医疗项目管理。他在医疗、健康保险和医学教育等领域都有不少亲身经历。
“要考察一个国家的卫生保健体制,我认为,主要是了解两个方面的问题。一是筹资的来源和渠道。通俗地讲,就是看病的钱从哪里来的?第二个问题是这些资金如何分配?也就是说,看病的钱花在什么地方了?”
琼斯习惯性地摸了一下他那头发凋零的头顶。然后,他走到投影屏幕下,用手指着上面的竖条图。
“先说第一个问题。美国卫生费用主要有两个大的来源。就像这个图显示的,一是政府的健康保险项目。二是民间的商业健康保险。政府的健保项目当然靠的是税收。这部分资金主要帮助的是65岁以上的老年人、贫困户和军人。除了这些特殊人群,其他所有民众都是商业保险服务的对象。所以,商业保险的资金来源于集体和个人缴纳的保险费。有一些人是自费买保险。但是,对于大多数的职工来说,是由工作单位来承担大部分的医疗保险费的。”
新强注意到杨教授把“雇主”一词翻译成了“工作单位”,把“雇员”翻译成“职工”。果然是个大陆通,这些习惯说法她都知道。
想要知道美国看病的钱花在什么地方了,请关注下期《美国卫生保健与健康保险体系探秘系列之二》。看看琼斯是怎么说的。
本文精要:
项目管理培训讲座范文5
××移动通信分公司为进一步提高员工的综合素质，提高企业核心竞争能力，按照上级要求，开展“三个教育”，实施“动力工程”，推行“三大举措”，积极创建学习型组织，摸索出了一套建设学习型组织的成功经验，有力的推动了企业的机制创新、管理创新和科技创新，走上了一条快速发展的道路。具体做法是：
一、开展“三个教育”，树立终身学习理念，不断改善员工的思维模式。
创建学习型组织不能靠行政命令强制推行，必须要通过广泛的宣传、发动和教育，逐步改善员工思维模式。我们主要开展了“三项教育”：一是形势教育。
由于市场竞争环境的重大变化，我们以大量的竞争数据和事实说话，由公司领导在会议上向员工宣讲，并由公司综合部、工会牵头组织，围绕企业的发展，结合各项业务、服务、网络、建设等专项竞赛，开展了诸如“变压力为动力，确保进入全省前三名我该怎么办”等一系列思想大讨论或演讲比赛，使员工深深认识到，随着市场竞争的日趋激烈，以及移动通信技术、业务的飞速发展和迅速更新，我们原有的知识体系已经不能适应企业发展的要求，必须加强自身学习，形成你追我赶学知识的良好氛围。二是理论教育。
我们通过员工座谈会、讲座等途径，对创建学习型组织的理论有了进一步认识。我们发动员工学习《谁动了我的奶酪》等强化危机意识的书籍，并利用宣传橱窗、信息等公司内部宣传载体，营造出浓厚的学习氛围。同时，我们还组织了有关人员前往山东等企业进行考察和学习，了解学习型组织创建工作开展情况，开阔了视野，增长了见识，汲取了经验，增强了信心。
三是“三心”教育。我们大力开展以增强员工责任心、进取心和事业心为主要内容的“三心”教育活动，由公司党群部门牵头，工会、人力资源部等职能部门配合，制定了教育方案，组织召开了动员大会，要求公司各级、各部门认真开展“三学”和“三查”活动，全面推进活动的深入开展。
二、实施“动力工程”，激发员工学习热情，形成自觉自愿的学习氛围。
学习型组织长期开展下去，需要一个持久的推动力，以激发员工保持自觉学习动力。在创建学习型组织活动中，我们把学习、培训与有为、有位相结合，形成完善的激励机制。主要实施了四项措施：一是创设共同愿景，激发学习热情。公司主要领导经常利用工作会、职代会、竞赛动员会、党员大会等机会，向全体员工通报企业发展情况，进行形势教育，介绍企业发展规划，部署下阶段主要工作，使全体员工既对企业的现实发展情况有一个动态的认识，又对企业的未来发展前景有一个明确的方向和目标，消除了部分员工在发展中产生的抱怨、误解，使“实现企业全面健康持续发展”的目标，成为广大员工内心的、认同的、真正追求的共同愿景，充分调动了全体员工为实现共同愿景而努力奋斗的积极性和创造性。二是设置奖励，鼓励自觉学习。为推进企业向学习型组织的转变，公司设立了奖励基金，用于奖励学习新知识、掌握新技术、解决新难题的员工。同时，鼓励员工开展继续教育，对取得学历、学位的员工进行奖励。对在移动系统内外组织的各类业务技术竞赛中获得优异成绩、为企业争得荣誉的员工，我们另外还给予重奖，为其颁奖庆功、安排疗休养。据统计，公司成立以来，已先后安排了100多名劳模、标兵、服务明星进行了疗休。三是投入资金，满足学习需求。公司每年在紧张的成本资金中划拔近5万元，用于订阅、购买各类技术、业务、管理书籍，并开设了专门的阅览室，为员工提供了丰富的知识食粮。同时，我们投入大量资金，完成了公司内部局域网络和oa办公系统的组建，实现了信息和知识资源的共享。四是设计职业生涯，重用优秀人才。为发挥员工潜能，实现员工的自我价值，公司根据职业生涯发展计划，建立员工培训档案，针对骨干员工个性，设计实施管理、技术、业务人员的职业生涯发展计划，促进员工朝着更高的目标不断发展。同时，我们在公司内部积极实行“双向选择、竞争上岗”，重用乐于学习、善于学习、学以致用的优秀人才，涌现出了1名国资委劳动模范，2名集团公司二级优秀人才。我们还组建了公司后备人才库，设置了特殊贡献奖等等。对于优秀人才，我们每月核发一定的津贴，在评选之后发放一次性奖励。
三、推行“三大举措”，精心组织岗位培训，推进创建活动深入开展。
1、保证培训的组织、设施、资金、制度四个到位。在组织方面，成立了专门的培训机构，明确了培训机构的职责，制定了公司员工教育培训工作的指导思想及工作重点。在设施方面，投入资金重点对十五楼会议室、二楼会议室进行改造，将其建成为集多种功能于一体的现代化教学场所。在资金方面，公司每年在制定年度预算时，从公司工资总额中提取5%作为教育经费。在制度方面，公司根据员工的不同情况，分别制定了成人学历教育管理实施细则、员工在职培训管理办法、中层干部学习管理制度等一系列员工教育管理制度。
2、摸清培训需求，岗位培训得到全方位展开。为避免培训形式单一，我们每年年初根据公司年度工作目标，在广泛征询员工培训需求的基础上，主要抓好了三个层面的培训，使岗位培训的数量和质量得到全面提升：首先，是领导层的培训。公司4位领导全部参加了中国移动集团公司总经理战略培训班的系统学习，2位正在攻读北京大学的mba硕士研究生班课程。其次，是管理层的培训。据不完全统计，公司共进行了职位管理培训70人次；财务管理培训120人次；业务管理、流程再造培训200多人次；新业务、新技术、项目管理、团队建设等知识培训500多人次。再次，是员工层的培训。第一是基层班组长人员的培训。目前已经培训了270人次；第二是服务人员的培训。在省公司的统一安排下组织送培130人次，又花巨资聘请咨询公司开办培训班，负责对业务骨干进行培训90人次。公司还通过集中办班、班前例会等方式，开展了更大范围的员工培训。第三是技术员工的培训。除了根据省公司安排送培30人次以外，公司还聘请专家教授开办培训班培训60人次。第四是新进员工的岗前培训。公司成立以来，共对467名新进员工进行了岗前培训。
3、积极开展“岗位技能竞赛”。为了学以致用，把知识转化为技能，我们利用全员岗位技能竞赛的形式，成立了以公司总经理为组长的竞赛领导小组，由工会和市场经营部负责竞赛的组织实施，职工参与劳动竞赛面达到100%。今年我们共收集职工合理化建议和技术创新成果200多条，向省公司推荐近10条。在省公司组织新业务知识竞赛中，员工鲍丽芬获三等奖。
项目管理培训讲座范文6
摘要：新项目建设是企业的创新实践，通常具有较高的知识含量和技术含量，新项目由企业员工具体实施，故新项目培训对于项目建设成功与否起到重要的影响作用。文章通过分析中小企业新项目培训存在的问题，以珠三角地区M 企业新上erp 项目为例探讨中小企业如何开展新项目培训工作，将知识转移理论运用到企业新项目培训实践中，为同类中小企业的新项目培训提供思路。
关键词 ：新项目培训中小企业
0 引言
中小企业的持续发展必须适应技术进步或各种新理念的出现，通常企业通过新项目的形式来试验新技术或新理念，这些“新项目”主要包括企业在原来主导产品的范围内为了更新工艺流程或者改进管理流程而新建设或引进的项目，其本身具有较高的知识含量和技术含量。新项目的建设过程必然牵涉到先进工艺与技术设备或者先进管理理念的引进问题，这就迫使企业务必组织有关人员进行新技术新理念的培训学习，从而使得新技术、新工艺和新理念在引进后适合企业并能够起到推进企业发展的作用。
但是当前中小企业新上项目普遍存在难以被员工顺利接受，实施过程中困难重重，投入了不少成本而产生的直接效益不高等问题，加上中小企业的员工学历和素质普遍不高，其新项目的培训更是难上加难。文章以珠三角地区的M 中小企业新上ERP 项目为例，运用知识转移理论探讨如何开展中小企业的新项目培训，可以为中小企业以后开展新项目提供参考。
1 中小企业新项目培训存在的问题及分析
中小企业参与市场化的程度比较高，随着行业竞争愈演愈烈，中小企业在产品、技术和信息化等方面加紧开发投入新项目是其生存并发展壮大的必经途径。但中小企业自身存在现代化的管理理念落后，信息化建设不完善，企业员工素质较低等劣势，这就大大增加了中小企业新项目培训的难度。经过笔者对珠三角地区部分中小企业的走访调查和网络信息资料搜集，总结得出中小企业新项目培训存在的问题主要包括以下几个方面：
1.1 对新项目培训的重要性认识不足。新项目从本质上充分体现了知识更新、技术更新和科技进步，也就是说企业的员工基本不具备这方面的知识和技能，培训是解决这一矛盾的最基本途径。而有些中小企业的负责人对引进新项目很感兴趣，认为新设备或者新软件是关键，但是一旦要拿出比较多的资金用于新项目的培训就会犹豫不决。有些员工也认为在日后的工作中总能够学会如何去做，因而在集中进行培训时并不认真学习。由此可见，提高企业负责人和基层员工对新项目培训的重要性认识，是解决新项目培训问题的首要任务。
1.2 新项目培训团队建设不够合理。中小企业的新项目培训主要在实施初期由供应商派驻培训人员到企业内部负责培训及相关咨询工作，这就对进驻培训师要求很高，必须对整个项目有全面、清晰的了解，才能够胜任此工作。但实际情况是供应商的高水平培训师有限，多数不能够完全达到企业的培训要求。另外，新项目培训讲师团队建设过程也常常忽视企业内部讲师的参与，导致外部培训讲师离开之后，相关培训完全停滞。笔者建议在新项目建设初期就设立专门的新项目培训团队，由项目培训工作人员、外聘培训师、企业内部培训师共同组成，团队自始至终跟随项目的进展情况开发各类培训及事务工作，直至新项目完全融入企业正常运作。
1.3 新项目培训忽视联系企业实际。中小企业的新项目通常是从供应商处采购得来，这类项目产品多是在开发时把众多企业共性的内容抽象出来形成的，所以在引进之后一定要注意结合自身情况进行具体化处理。同时也就要求新项目的培训在项目引进之后要进行企业的培训需求预测分析，根据特定的培训需求调整培训内容。
1.4 多数新项目培训只是管中窥豹。新项目的实施通常是涉及到企业各个部门的系统工程，而新项目培训也需要涉及到各个部门的众多员工。中小企业的通常做法是各个部门仅培训跟自己部门相关的那部分如何使用或如何理解，表面上看似是节省了培训成本也节省了员工的培训时间，但这样做员工只了解自己那部分的工作流程，会影响日后工作中与其他部门的联系和协调性，对于后期项目改进尤为不利。所以，新项目培训在分析各部门的培训需求及确定培训内容时，需综合考虑部门之间的联系，使各部门员工经过培训，不仅熟悉新项目中自己部门涉及到的部分，还要了解协作部门的相关内容。
1.5 中小企业的新项目培训效果评估不到位。中小企业新项目培训评估的最大问题是没有成熟的评价指标体系可以用作衡量培训效果，评估方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行，考完后也不再做跟踪分析。同时，企业较为重视的是培训资金投入或如何改善培训的方法和技术等方面的问题，没有将精力放在项目培训评估上面，这些都导致在新项目培训上的投入并没有收到预期的回报。笔者建议采用柯氏四级评估模型来评估新项目培训，第一层次为反应层次，通过问卷调查或者直接询问的手段获得学员对新项目培训的评价；第二层次为学习层次，通过笔试、操作等手段来考察学员对新项目培训的掌握情况；第三层次为行为层次，通过观察学员在接受新项目培训后一段时间内完成与新项目相关的工作表现，以判断培训的效果如何；第四层次为效果层次，通过新项目培训后的比较长的一段时期内企业的经营指标来分析新项目实施带来的收益，进而分析新项目培训在其中所做出的贡献。
2 知识转移理论及其在新项目培训中的应用
新项目的实施一定少不了培训，而这种培训也是知识从一个企业转移到另外一个企业的重要一步。知识转移是知识从某个人的头脑中转移到另一个人头脑中、或从某个组织转移应用到另一个组织的过程，它不是随机的，而是有目的、有计划的知识共享。知识转移是双方共同努力的过程，知识不断地从源单元经过调整、适应，最终成为接受单元的一项制度。在新项目培训过程中，项目供应商作为源单元通过培训这种主要方式与接受单元（中小企业）进行知识共享，接受单元（中小企业）将项目供应商的知识应用到自己的组织中去并转化为自己的知识，这其中的新项目培训即为知识转移的过程。
Szulanski 提出知识转移过程模型，并将知识从源单元到接受单元的转移过程分为四个阶段：初始阶段(Initiation)以产生知识转移需求为起点，指源单元识别可以满足对方要求的知识；实施阶段(Implementa-tion)以做出知识转移决定为起点，指双方建立适合知识转移的渠道，同时源单元对拟转移的知识进行调整以适应接受单元的需要；调整阶段(Ramp-up)以首次将知识转移投入使用为起点，指接受单元对知识进行调整以适应新的情境；整合阶段(Integration)以从知识转移中获得满意效果为起点，指接受单元对知识进行制度化并成为自身知识的一部分。下图1 即为知识转移过程模型。新项目培训也可以对根据这个转移过程模型设计培训总体流程。初始阶段，包括成立新项目培训团队，双方合作进行新项目培训需求分析，培训项目策划等；实施阶段，包括确定培训内容及课程开发，培训教材的开发，培训实施计划制定、培训教学实施及监督管理；调整阶段，包括反应层、学习层和行为层的培训效果评估，培训课程内容的调整；整合阶段，包括效果层的培训评估，新项目培训资料归档等。
图1 知识转移过程模型
知识转移的目的是影响或改变知识接受者(中小企业)的行为，提高组织的绩效水平。为此，须设计一个方案来评价企业与企业之间的知识转移效果，作为对知识转移的反馈信息，以期不断改善今后的知识转移效果。笔者采用柯氏四级评估模型对新项目培训进行评估，同时将四个评估层次分别嵌入到知识转移的调整阶段和整合阶段，作为知识转移的效果评价。
3 M 企业新上ERP 项目培训
M 企业是一家典型的中小型企业，主要从事铝型材的生产制造。公司由两间厂组成，分别位于珠三角的不同区域，以前曾使用某一系统数年，由于数据不能共享以及公司规模不断扩大，导致许多功能无法实现，且服务无法跟进。2007 年初M 企业引进同杰ERP-T3 系统，ERP 项目培训也同时开始。ERP 项目牵涉的面很广，其实施过程是一个动态的、持续的过程，故而ERP 项目培训也将随着项目的实施而不断深入，根据前面对知识转移理论的研究，笔者将ERP 项目培训过程分为初始阶段、实施阶段、调整阶段和整合阶段，每个阶段又包括一些具体步骤如下。
3.1 初始阶段。这一阶段以企业ERP 项目谈判达成协议为起点，继而产生了知识由源单元（同杰公司）转移到接受单元（M 企业）的需求。具体包括成立ERP 项目培训团队，三方合作进行ERP 项目培训需求分析，ERP 培训项目策划三个主要步骤。
3.1.1 成立ERP 项目培训团队。同杰公司在提供
ERP 项目服务之初即委派两个ERP 系统工程师跟进M企业的ERP 项目，同时M 企业设置一名专门的体系专员和两名内训师跟进本企业ERP 项目培训的开展，另外M企业还聘请了专业的咨询公司负责ERP 管理理念变革和流程改造工作的推进以及ERP 项目培训。这样，由同杰公司的2 人、M 企业的3 人、咨询公司的2 人，共7 人组成了ERP 项目培训团队，负责ERP 项目培训的需求分析、培训项目策划、培训课程及教材开发、培训计划制定、培训教学实施及监督管理、培训评估等工作。另外，ERP 项目培训团队要担负起前期ERP 项目推行的宣传工作，让员工清楚实施ERP 是企业的必然趋势，并且ERP 可以给企业和个人带来效益和效率的提升，使员工积极接受培训。
3.1.2 ERP 项目培训需求分析。ERP 项目培训团队首先访谈M 企业高层管理者了解其对ERP 项目的理解情况，接着访谈各部门中层管理者和业务骨干对ERP 项目的认识程度，同时向上述两个层级的管理者了解公司业务运行现状和员工素质情况，进而筛选培训需求。此外，ERP项目培训团队设计了ERP 项目培训需求调查问卷，掌握M 企业基层员工对ERP 的了解程度，从中筛选基层员工的培训需求。
3.1.3 ERP 项目培训策划。ERP 项目培训目的十分明确，培训目标根据培训目的进行细化，也可以明确提出来。随着ERP 项目的进展阶段不同，培训的对象、内容和形式都有着显著区别。ERP 项目培训团队在ERP 项目的不同阶段，根据项目培训需求预测针对企业中高层管理者和部门员工设计不同的培训任务。并且，在实施培训前培训团队结合ERP 项目培训需求调查问卷，对M 企业各层次员工进行素质摸底，以便针对不同基础素质的人员采用不同的培训方法和考核方法。
①培训目的：通过培训使信息化与企业管理实践更好的结合，增强企业各部门的全局观念，促进企业内部协同合作，提升工作效率，降低管理成本。
②培训目标：企业中高层管理人员深入了解ERP 概念并清晰地了解企业各项实际业务在同杰T3 系统中的流程运作；企业中高层管理人员能通过同杰T3 系统进行业务数据分析和经营管理决策；企业员工精通自己负责的节点应用，并了解相关部门的节点应用和整套软件应用流程；信息部人员掌握整体流程的容错处理方式。
③培训周期：2007 年初起至ERP 系统在M 企业良好运行，不少于1 年。④培训内容、对象及方法：ERP 项目前期阶段是概念形成阶段，主要对高层管理者进行ERP 原理培训，可以采用主题研讨会的形式开展培训；在ERP 项目实施初期对中高层管理者和业务骨干进行业务流程重组和管理流程变革培训，对M 企业ERP 项目小组进行项目管理、实施方法培训，可以采用讲座、讨论、案例分析的培训方法；在ERP 系统上线前，需要对所有使用该系统的人员进行ERP 软件功能和操作培训，采用示范和上机操作的培训方法；在ERP 系统运行期间，需要对系统管理员和维护人员进行ERP 系统配置和数据维护方面的培训，采用上机操作和实际问题处理的培训方法。
⑤培训教材：ERP 项目培训团队负责编写和制作，具体包括：ERP 原理培训讲义；ERP 业务流程重组和管理流程变革培训讲义；ERP 项目管理培训讲义；ERP 软件功能操作手册；ERP 系统配置及维护说明书。
⑥考核方式：采用柯氏四级评估模型。首先，通过问卷调查向学员了解对新项目培训的收获；其次，设计笔试题目、上机操作题目考核学员对新项目培训的掌握情况；再次，由ERP 项目培训团队观察学员在接受新项目培训后1个月内完成与ERP 系统相关的工作表现及出错情况，结合前两个层次的考核做出学员个人参训结果的综合判断。最后，以ERP 项目开始实施至6 个月的企业经营指标数据为准，分析ERP 项目实施带来的收益，并进而分析新项目培训的在其中所做出的贡献。
⑦培训资源：培训师资以ERP 项目培训团队成员为主，间或聘请ERP 行业专家授课；培训场所根据每次培训人数选择在M 企业的大、小会议室，会议室里具备培训所需的基本设施；培训经费由同杰公司、咨询公司和M 企业根据项目及服务合同共同分担。
3.2 实施阶段。实施阶段以同杰公司开始将ERP 系统软件、硬件与公司现有的业务流程集成起来为起点，同时同杰公司调整自己现有的ERP 系统，以使其适应M 企业的实际情况。该阶段包括确定ERP 项目培训内容确定，培训教材的开发，ERP 项目培训实施计划制定、ERP 项目培训教学实施及监督管理四个主要步骤，其中培训内容确定和培训教材开发可参照ERP 项目培训策划。
3.2.1 ERP 项目培训实施计划制定。ERP 项目的开发与投入有周期限制，其项目培训也需要根据新项目进展情况开展阶段性培训，培训内容根据培训对象的需求不同而不同，例如中高层管理人员培训以ERP 理论为主，而基层员工培训则以ERP 技能操作为主。ERP 项目培训目的明确，需要由一线的技术人员实施培训教学。
ERP 项目培训团队根据以下13 项内容制定完整的培训实施计划：培训目的、培训目标、培训对象及类型、培训内容、培训的组织范围、培训规模、培训时间、培训地点、培训方式方法、培训教师、考评方式、经费投入以及培训效益效果预期。
3.2.2 ERP 项目培训教学实施及监督管理。ERP 项目培训团队不仅要亲自承担并采用适合的培训方法开展培训教学，还要担负起培训教学管理和监督的工作。教学管理工作具体包括安排师资，根据学员时间安排课程，准备教学进度表、课程表、教学资料和学员守则等教学文件，确保教学设施可用，学员考勤等一系列工作。教学监督工作具体包括听课，收集学员反馈意见，对培训师的考核鉴定，薪酬的发放，建立教学质量监控体系五项主要工作。
3.3 调整阶段。调整阶段以M 企业开始试用ERP 项目为起点，企业的中高层管理者和基层员工逐渐适应并开始使用同杰ERP 系统。ERP 项目培训团队以问卷调查培训掌握情况、笔试、上机操作考核及培训1 个月内工作表现为依据，对员工个人的ERP 培训效果进行评估。如果培训效果显示不良，培训团队要再次检查确认培训需求，及时调整培训课程内容、培训讲师及培训方法手段等。
3.4 整合阶段。整合阶段以ERP 系统在M 企业良好运行为起点，企业的ERP 系统及相关知识已经在M 企业被员工全面接受，成为企业运行的一部分。在这个阶段，以M 企业各项经营指标数据为依据来评价ERP 项目及培训的效果。同时，由ERP 项目培训团队对本次ERP 项目培训资料进行整理归档，实用性较强的讲义印刷成册供员工日常工作使用。
经过以上四个阶段的ERP 项目培训过程，同杰T3ERP 系统在M 企业从引进开始到后续培训、实施、跟踪都进展的比较顺利，到2007 年底该企业的ERP 系统基本运作正常，顺利实现了从旧流程到新流程的转变，达到了减少工作量，降低生产成本，提高企业效益和效率的目的。
4 结束语
有效的新项目培训可以使员工个人获得最新的技术和理念，提高其对新项目接受的意愿，更大程度地实现其自身价值，同时可以提高企业的整体工作效率和经济效益。文章将知识转移理论运用到企业新项目培训实践中，突出了新项目培训中包含的先进技术和理念的传递方式，以区别于其它常规的项目培训。笔者通过对中小企业新项目培训存在的问题进行分析，以亲身经历的M 企业新上ERP 项目为例探讨中小企业如何开展新项目培训工作，可以供中小企业的新项目培训作为参考并在此基础上总结并深入实践。
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