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银行内控管理的难点和困难范文1
一、支行人员及岗位设置总体情况
目前，支行职工21人，领导班子成员3人：行长1人、副行长1人、纪检组长1人。设有“两科一室”，其中：
第一，办公室设置6个岗位。主任岗1人、副主任岗1人、行政会计岗1人、综合岗1人、纪检监察秘书1人、专职驾驶员1人。岗位职责参照《中国人民银行岗位风险防范指南》进行分配。
第二，综合业务科设置6个岗位。金融稳定岗、金融研究岗1人；征信管理岗、科技岗1人；金融统计岗1人；货币信贷岗1人。
第三，基础业务科根据昆银发〔2008〕150号文件要求设置8个岗位：业务主管、记账、复核、业务管理、综合管理、事后监督、辅助岗位、行政出纳。具体岗位分配：国库、财务、反假、账户、国库统计分析主管岗位1人；网点主管岗、国库综合岗、对账系统业务岗1人；结算账户、反假、反洗钱、联网核查业务岗1人；国库资金记账岗、明细复核岗、ABS复核岗1人；国库明细记账、资金复核、ABS记账1人；国库交换1人；国库事后岗、重空管理岗、支票影像1人；行政出纳、国库统计分析1人。
二、岗位整合的成效
经过岗位整合，支行预期的三个基本目标，基本得到了实现：
（一）通过岗位整合实现合理的内部风险控制，确保机构内部安全价值目标的实现
通过岗位整合，区分岗位的重要程度和在内控管理中的扮演的角色，有效的估算各岗位的风险基数，明确各岗位的风险点，有针对性地开展岗位风险防范。尤其是对各种业务岗位，合理的设置能够在一定的范围内形成各岗位之间的相互促进、相互制约、相互监督，并提供必要的后续督促手段，将为确保央行系统高效、安全运作奠定扎实的基础。
（二）通过岗位整合，适当减低管理成本
从管理的基础出发点来看，岗位整合的理论思想实际包括了两个方面，一个是对良性竞争机制的合理引入，另一个就是央行管理文化对优质企业管理经验的融合与借鉴。通过岗位整合，对组织和人事资源进行再分配，重新塑造央行内部的团队合作精神，以成本和效益的公式对管理运作进行新的演算和估量，以更合理的人力资源资源运用，更安全的岗位设置，来降低机构内部和上级部门对其维护和管理的成本，对央行今后的发展百利无一害。
（三）通过岗位整合，加强职能型服务，促进金融服务质量的进一步提高
岗位整合并不是简单的岗位轮换，其首要的前提条件就是对需要合理设置的岗位以及其承载的工作量进行重新的评估，从而提高每个岗位的工作效率，工作效率的提升，能过有效地促进基层央行的职能服务由被动向主动过渡，使每个岗位能够在完成实际工作的同时，有效地兼顾其他的工作需求，在很大程度上提高单个机构在县域的金融服务的质量和水平，也能够提高单个人员的工作效率，为人才的综合发展提供机会。
三、面临的困难
（一）岗位整合流于形式
由于岗位整合的起始原因和时间的关系，岗位整合的实际意义以及目标并没有得到深入细致的研究和认识。岗位整合被理解成了单纯的股室合并，其中具体岗位的合理、有效、科学配置就更是无从谈起。于是，在过度突出“合”而忽略“整”的普遍认识下，岗位整合变成了一次岗位轮换与股室合并的协同作战：针对各自不同的情况撤留了货币金银股、保卫股，提前开展了一次岗位轮换等等，结果自然皆大欢喜。就实际情况看，其实整合前后基本没有差别：实际工作积极地契合了“稳定”的大前提，但“创新”就没有了。
（二）岗位整合没有触及组织设置的根本
岗位整合的：“整”要先“散”、“合”要先“分”。首先，岗位整合在立足基本组织框架结构的前提下，应该视作是人力资源的再分配。同一部门的人员首先应该散开，合理地分布在人力资源的可用点上，而不是作为一个个别的小团体在其中移动；其次，岗位整合以提高工作效率、精简机构、节约成本为最终目的，就要有一个合理的分工。分工不是分配人手，是以效益最大化为前提，分配岗位，在这个分配中无需考虑部门差异或是传统的组织结合模式，而是以岗位之间促进、互动以及互补的效果为出发点，结合个人工作能力特点和学识所长来确定；第三，在岗位整和中，不应该以满足个别人的职位需求或是满足个别领导的喜好为出发点，而是一视同仁，将所有人按能力而不是资历差异进行划分，针对岗位特点来“因岗设人”，而不应该是为保证职位来“因人设岗”，具体的职位配置可以在整合后另行民主选举。遗憾的是，这样的思路并没有在整合中得到实现，因此，这项工作也就似乎更趋向于走到“换汤不换药”的一面去了。
（三）工作效率依旧低下
岗位整合前“1+1+1+[1]+[1]”（办公室+国库会计股+综合业务股+[保卫股]+[货币金银股]）的模式是主流，工作效率如何就不做评论了。整合后“2+1”模式（办公室、综合业务股+基础业务股）、“1+1”（大综合股+基础业务股）的模式成为主流，本身设计的思路是很先进也比较具有操作性，但在实际中表现出的却是“原班人马换个牌子，一切照旧”。结合前面的分析，同一股室内，岗位设置没有变化、人员有微小变化、职责没有变化、工作方式没有变化，相加后应该也是约等于没有变化。首先，在近似岗位轮换的整合中，以能力为特征的人才没有得到充分的发掘；其次，社会主义大锅饭依旧喷喷香，部分不适应现行职能变化的人员没有得到科学的安置和调整。
（四）管理成本依旧高昂
由于我们对“能”的认识还处于一个很肤浅的阶段，岗位整合就出现了明显的误差。岗位整合中有一个很重要的目标就是要节约管理成本，实现人力资源效益的最大化。但“最大化”不能简单地理解成往一个人或一部分人身上压担子、加责任，将其工作效力极度压榨，而是要在经过配置后，实现的一种整体的效益分配集合的优化，简单地说就是要分工明确、各司其职、适度协作。而在整合后，实际的情况是：首先，分工不清。部分所谓的综合岗承担了单位股室工作量的1/2或更多，过多的非领导管理岗，卸置了大量的实际工作，弱化了分工效应，导致单一岗位工作的叠加和累积；其次，“代劳”成为一种工作主流。打着团结协作的旗号，让一些工作的惰性逐渐衍生出一些新的工作问题：人到心不到、在岗不干活、能推一定推、能等一定等，这些问题逐步恶化就变成了现在的干与不干一个样、干多干少一个样的情况。长此以往，必定造成工作积极性的下降、工作态度的歪曲，致使单位内部运作走向死角，管理的成本或是运作的成本就会成倍的增加。
（五）工作积极性依旧低落
工作积极性是决定内部管理至关重要的因素之一，岗位整合的目标也就是要提升工作积极性，没有积极性，任何工作都是苍白无力的失败品。工作积极性不外乎一个人工作的激情和对工作的奉献精神，但同时也不要忘了，在积极性背后，正向的激励机制是必不可少的。作为央行的职工起码的职业道德和奉献精神是每个人都具备的，但在如今的环境下，面对工作和竞争的压力，积极性本身就随着工作时间的累积逐渐下降，如果不及时地帮助干部职工恢复积极性，很快一个优秀的职工就会变成大家熟悉的“混日子的老油条”。在岗位整合后，逐渐暴露出当前县支行工作中一个突出的难点：由于职工表现的良莠不齐，“混日子”、“出工不出力”的现象如同病毒一般在内部蔓延、感染，致使内部工作积极性呈几何级数下降。
（六）在一些重要的业务岗位上已经是青黄不接，后继无人了，而现有人员与岗位的匹配度又较低，出现在要害岗位管理上“无人可轮、无人可替”的情况
以晋宁县支行为例，自2005年新进过人员后，已经近8年没有新进人员，在此期间，有2名同志退休，2名同志考虑到年龄因素，重新调整了岗位，不再承担重要工作任务。同时，根据《要害岗位工作人员管理考核实施细则》的规定：“在同一要害岗位工作满5年的，原则上应安排轮岗。”。目前，支行要害岗位人员13人。其中2名同志从事同一岗位工作接近10年；2名同志已经超过5年未进行轮岗。鉴于支行目前总人数21人，且近几年未有新进人员，而45岁以上的职工，退休时段都较为集中，再过四、五年后，支行可能会有4-5名职工步入退休年龄。以目前支行的岗位设置和人员配备，已经是不能满足工作需要的。
四、县支行岗位整合及内控管理意见和建议
（一）岗位的效益与程序之争
如果，按照总行对相关岗位设置的要求，结合《中国人民银行岗位风险防范指南》的相关条款，一个县支行，除去3个固定的领导职位后，实际所需的工作人员应该在13人至18人左右（办公室3至5人、综合业务科3人至4人、基础业务科根据实际情况设7至9人，具体岗位计算请参照上述文件，恕不累述）。我们取一个中间数15人，那么一个县支行实际需求工作人员应该是18人左右。当然，这只是理论上的推测。在实际工作中，人手与岗位的矛盾，实际上就是工作效率与工作程序的矛盾。一方面，要保证效率，就需要简化程序、简便手续，尽可能地节省时间；另一方面，如果要保证程序，就必须由始至终履行手续，按照岗位要求开展工作，时间就牺牲。针对人民银行工作的特点，在程序和效益间，应该更趋向于程序，严格的程序是织就内部管理严密控制网必不可少的先决条件。因此，整合实际上是要在效益和程序间取得一个平衡点，但略偏于程序。
（二）分工与工作积极性
按照政治经济学的理论，分工是实现社会化大生产以及提高劳动生产率的唯一手段。分工带来了人类社会生产的极大进步，成几何级数地推动了生产力的发展。但随着经济的发展以及科学技术的进步，分工必然会带来一个问题：工作积极性地极度散失。分工首先就是岗位的科学划分，划分以后，分配人员操作岗位，岗位的固化在很大的程度降低了人员的流动性，使岗位人员的工作趋于僵化，模式化的运作，重复劳动最终导致了人员对工作积极性的散失。目前，适用的是干部交流以及轮岗的方式，来加强人员的流动性，强化单个人员的工作积极性，但效果不明显。主要是由于工作程序以及人员能力的限制，轮岗和交流在实际工作中并不能得到完全的满足，没有起到很好的效果。因此，如何在整合中，适度分工设岗，强化岗位人员的周期流动性，保证工作的积极性是最重要的。
（三）职权分散与团队合作
在基层央行内部，岗位最大的特点就是职权的分散，形成了一种内部彼此间的制约与监督。同时，以科室为单位组成的小团队，在很大程度上强化了职工的本位意识，提高了单一工作在同一个部门内部的认知度。但这些设计同样带来了问题：一方面，职权分散不利于提高工作效率，职权在某种程度上变成了单一的岗位，过多的岗位设置也带来了人员不足、分工不具体，难于操作等问题；另一方面，团队的分工合作适用于短期目标工程的开展，作为基层央行内部而言，团队合作在长期的工作任务下，由于时间的延长，导致团队内部管理和主导意识的缺失，逐步衍生出自由放任的工作态度。而且由于在团队内过于强调人员的自由性和创新性，会导致组织纪律的严重散失，致使单一科室与整个支行工作上的不协调。因此，在权力的分解上，还要有制衡的考虑；在合作的基础上，还要提倡一种独立、创新的工作能力。
（四）对人员与岗位长远的循环更替思路
鉴于当前县支行履职的需要，在人员的更新与培养上应采用一种循环更替的思路来替代当前“缺眼补眼”的人员配备思路，而在人员培训与风险防控上，对“人为因素”与“制度因素”应进行同样的重视。
1.人员的循环更替。调研小组建议，在人员的配备上，要采用循环更替的思路。一是在对县支行人员的配备上首要考虑的不是总体的人数，而是平均年龄与是否存在较为集中的退休年龄段，之后再考虑人员数量。对于一些人员老化较为严重的县支行，应进行适当的倾斜。二是对新进行的人员，不论何种学历层次，都应该提供其必要的基层工作经历，以熟悉人民银行的职能运作。三是在县支行的人员配备上之初，可以进行适当的调研和情况核实，了解各个县支行的实际人员压力和工作强度，并在此基础上进行人员的协调，而不是无的放矢地进行配备。
2.人员的后续培训。此次调研中，调研小组也了解到，大部分职工有很强的学习意愿，但鉴于目前的县支行的硬件条件，还多职工甚至不能进入总行的远程培训网进行学习。内审小组建议，可以在视频系统的基础上，为每家县支行设立一个远程培训点，配备一套可供多人同时进行学习的设备，定期进行业务培训学习，进行统一考试，并颁发相应的资格证书，以满足干部职工学习的需要。对于一些有提高学历、学位层次的职工，应给予适当的帮助，提供必要的学习条件。而一些集中到上级行的为期很短的运动式培训，部分干部职工也表示此类培训既无效果，也没有学习的质量，除了总行的视频培训外，实质意义并不大。所以，建议在培训的方式上，尽可能避免一些有名无实的培训活动，既节约了费用，也避免培训变成单纯的“吃喝会”。
3.人员与岗位的匹配。自基础业务岗位整合后，对县支行的其他科室的岗位设置已经多年没有开展了。在调查中发现，基础业务科室在检查中出现问题的其中一个因素就是：原先的岗位整合意见已经和新业务脱节，人事部门下发的岗位整合意见与业务处室的检查要求在部分条款上并不一致，导致科室岗位设置无所适从，难以两全。因此，调研小组建议上级部门针对新的业务要求与人员情况，对县支行科室、岗位、人员的设置进行一次全面的梳理，一方面使人员与岗位的匹配度提高，另一方面也避免在检查中，制度条款“打架”的现象。
