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内部考核方案范文1
认真贯彻落实县三级干部大会精神，充分调动干部职工工作积极性和创造性，进一步转变工作作风，提高工作效率，开创我乡三个文明建设新局面。
二、考核原则
1、客观公正，注重实绩；
2、精简、统一、高效
3、责、权、利相统一
三、考核对象
溧党发[2011]4号文件所涉及到的所有同志。
四、计分办法
考核标准为100分。实现目标的计满分，未完成目标的依照计分标准扣分。
五、考核内容和标准
（一）新农村建设线（考核：农业工作、社会主义新农村建设）
以县对乡年度目标考评第三名为依据计分，每前进一名加3分，后退一名扣1分。线上干部得分按村目标考评得分80%，新农村建设工作得分占20%。
（二）计生线（考核：计划生育工作、基金会收贷）
以县对乡年度目标考评第三名为依据计分，每前进一名加3分，后退一名扣1分，线上干部得分按比例计分，其中计划生育工作占80%，基金会收贷占20%，（完成基金会征收10万元任务，未完成按比例计分）
（三）开放型经济工作线（考核：开放型经济、立项争资、发展汽车货运业，按县里分值所占比例计分）
以县对乡年度目标考评第三名为依据计分，每前进一名加3分，后退一名扣1分。
（四）墟镇线（考核：墟镇建设、创卫工作）
以县对乡年度目标考评第三名为依据计分，每前进一名加3分，后退一名扣1分。
（五）书记、乡长按班子成员平均分计分。党政办公室人员（含司机、不在线上的干部）按各线总分的平均分计分。
（六）院内干部协税护税工作考核另行下发文件。
六、其他事项
（一）对以上工作目标的考核，实行一支队伍，一个标准，平时和年终兼顾，统一进行考核验收。
（二）乡里对各条线进行考核，干部由线上考核。
（三）要正确处理好分工与合作的关系，业务工作与其它工作的关系，本职工作与领导、组织安排的临时性工作的关系。
（四）奖励办法
内部考核方案范文2
一、绩效管理工作实行“双考核”的意义
(一)既考核了单位，也考核了个人;既能激发单位的整体工作效能，也能激发每个人的工作效能。
这就能够避免了一个关键问题:就是“人人吃大锅饭”的问题。举个例子:如果单位考核为优秀，但是单位对你个人的考核为合格，那么就只能拿合格的奖金。假设，不对个人进行考核，那么单位得优秀，有个别人工作再差，他也能拿到优秀奖金，这显然不合理。通过“双考核”就能够实现“双努力”，就是只有大家共同努力才能获得绩效考核整体上的好成绩，在共同努力获得好成绩的基础上，如果你个人更加努力而且获得了优异成绩，那么你将得到更高的奖励。
(二)既考核了单位完成绩效目标任务的情况，也考核了个人完成工作的情况。
对单位进行绩效工作的考核，往往是根据单位自身所申报的工作任务进行考核，虽然要经过上级部门的把关，但是实际上，各单位所定的目标不会太高，也不会太具体，负责完成绩效考核任务的人也只是小部分，而大部分工作人员的工作完成情况并没有纳入整体考核之中。所以实行“双考核”就能弥补大部分工作人员的工作完成情况并没有纳入整体考核之中的缺陷。
(三)既能奖惩单位，又能奖惩个人。
目前绩效管理工作考核与绩效奖金直接沟通，非常有利的推动了绩效管理工作的开展。单位如果整体在全师考核结果优秀，那么其奖金基数就高，相应而言，个人的奖金基数就高。相反，单位如果整体考核结果不合格，那么其奖金基数就低，相应而言，个人的奖金基数就低。那么，通过“双考核”，既能奖惩单位，又能奖惩个人。
二、绩效管理工作实行“双考核”中存在的问题
(一)绩效管理工作实行“双考核”的意识和氛围还不浓
目前只有少数单位实行了“双考核”。导致以上问题的主要原因是:一是一些单位领导者因为一味求稳，担心对单位内部工作人员的考核不公会引起不必要的麻烦和矛盾;二是一些单位领导者简单的认为单位考核成绩就等同于个人的工作成绩;三是一些单位的个别工作人员常年形成了“吃大锅饭”的思维，一遇到这类考核定等分配奖金的事情就抵触和阻碍。
(二)对于绩效管理工作实行“双考核”
如何操作还不明确，目前对许多单位而言存在着操作上的困难。尤其是在“个人考核等次如何更加公平的确定，考核程序如何更科学有效，考核结果如何更好的激发整体和个人的积极性”这些问题上，都成为了各单位实行“双考核”的阻力。
(三)目前的绩效考核方式
将单位考核和单位内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在单位绩效考核的基础之上。
三、绩效管理工作实行“双考核”如何有效实施
(一)进一步达成共识推动绩效管理工作实行“双考核”
通过分析绩效管理工作“双考核”优势十分明显，既考核了单位，也考核了个人;既能激发单位的整体工作效能，也能激发每个人的工作效能;既考核了单位完成绩效目标任务的情况，也考核了个人完成工作的情况;既能奖惩单位，又能奖惩个人。因此，绩效管理考核部门及被考核单位，应该达成共识，共同推动“双考核”。一是绩效管理考核部门应该及时研究“双考核”的优势特点和操作方法，制定指导性文件来推动“双考核”的实行。在制定文件过程中，可以鼓励各单位先行制定内部工作人员绩效考核方案;二是被考核单位应从“双考核”的优势考虑，尽快制定内部绩效考核方案，来推动单位内部工作人员绩效考核;三是“上下联动”，绩效管理考核部门将先行试点较好的单位经验进行整理和推广，先行试点较好的单位在绩效管理考核部门的指导下进一步完善操作方案。
(二)科学制定绩效管理工作考核方案并严格执行
科学制定本单位的绩效考核方案是基础，此方案是“双考核”的总依据。绩效考核方案一般应包括六个部分，包括:指导原则、考核的对象、考核的基本办法及等次确定、考核的基本程序、考核结果的运用、成立绩效考核领导小组及其办公室。在制定本单位的绩效考核方案时，应把握三个问题:一是要广泛征集意见，涉及单位员工的切身利益，一定要先民主，对于方案的意见稿要做到“几上几下”，充分征集大家的意见，最后集中研究通过;二是要及时补充和完善，一个文件在制定时难免会有疏忽和不足，那么在遇到重大问题时，要根据方案的修改程序规定及时补充和完善;三是在关键内容上规定要明确，不能含糊。尤其是考核的基本办法及等次、考核的基本程序、考核结果的运用这个内容一开始就要讨论研究充分，规定要明确清楚，不能有歧义，一旦制定就必须按照规定严格执行。
(三)规范制定绩效管理工作考核目标方案并严格落实
单位制定绩效管理工作考核目标方案是上级部门考核单位绩效工作的具体依据，在制定绩效考核目标方案时必须把握几个核心问题:一是要与上级部门的目标要求保持一致，比如:这几年兵团六师五家渠市对各单位的考核目标包括两个大的部分:重点目标和解决突出问题。这就要求各单位制定绩效考核目标方案时严格按照上级部门相关文件的要求规定执行;二是一旦单位绩效考核目标方案上报并通过以后，本年度单位的绩效管理工作就要按照此目标方案严格执行。单位绩效管理办公室应定期按照目标方案检查和督查各部门和负责人完成目标任务;三是及时上报完成情况，上、下半年各上报一次。各单位要对照绩效考核目标方案，定期召集相关负责人，核查和梳理绩效目标任务完成的情况，将完成情况上报绩效管理考核部门。
(四)制定个人绩效考核的操作流程，更加规范有效的考核每个人的情况
内部考核方案范文3
关键词：临床科主任 绩效考核 指标构建
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）10-255-02
临床科主任是科室发展的带头人，是医院政策的实施者，在医院发展中起着重要的作用。科学调动临床科主任的工作积极性，发挥其最大能力对科室进行有效管理，则是医院绩效考核的最主要目标。有效的绩效考核能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作效率，全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。
通过对临床科主任的绩效考核，促进医院实施科学化、精细化管理，全面加强内涵建设。目前对临床科室的考核方案较多且方案运行较为成熟，而对于临床科主任的考核方案不多，医院在对科主任的考核要么是方案不够成熟，运行起来需要花费大量的人力物力，实际操作较为困难，要么就是对于科主任的考核流于形式，考核方案制定标准太过粗糙并没有引导科主任朝着医院战略管理目标的方向发展本科室，科主任考核变相地成为了科主任可有可无的一块鸡肋。如何把这块鸡肋变成鸡腿，成了医院亟待解决的问题。
医院科室分为临床科室、医技科室以及医辅科室，临床科室又分为有病房临床科室与无病房临床科室。本文以有病房临床科室为考核对象，对其考核内容进行分析说明。
对临床科主任的考核从以下四个方面进行考核：工作量维度，内部管理维度，学习和成长维度，客户维度。通过表1进行说明：
一、工作量维度
对科主任的考核，首要考核的项目是对科室工作量的考核。由于每个临床科室不同时期的工作量差异较为明显，因此适宜采用去年同期数作为比较的基数。工作量维度主要分为门诊和住院工作量，而量化这两个工作量指标，我们采用了门诊人次与出院人次来进行考核。以去年同期人次数据为目标值，按增长率进行比较。考虑到内科与外科科室就医人次差距较大，而且有些临床科室门诊人次与出院人次基数较大，因此增加门诊人次和出院人次分别按内科与外科降序排列予以加分。
二、内部管理维度
科室良好的内部管理要通过量化指标来体现，主要采取以下几个指标来考核。出院人均费用指标，这项指标主要考核科室对出院病人的人均费用管理情况，同时医保中心对于人均费用的考核也是有严格要求的，因此采用这个指标促使科室降低住院病人费用，提高医疗质量，靠精湛的医疗技术，吸引更多病源入院就医治疗。科室开展新的医疗服务，就需要先进的医疗设备进行保障，采用了百元资产收益这个指标来对其科室资产使用的效益进行考核，约束科室为争取预算指标盲目购买设备的行为。在临床科室内部管理考核中，药占比和耗材占比也是一个重要的考核内容，通过与去年同期值的比较来考核。另外，抗菌药物的使用也必须纳入到科室内部管理的考核中来，通过药剂科提供的抗菌药物使用情况，对抗菌药物使用不合格的科室要予以扣除相应考核分数。内部管理考核中，最后一个考核项目为病例归档率的考核，通过患者出院七日病历归档占总病历的比重来计算，制定相应的考核分数档位，这一指标的制定，督促科主任对科室病历的及时性、完整性和高质量进行控制。
三、学习和成长维度
学习与成长主要从医院研究与创新的能力和医疗新技术、新业务的开展等方面进行考核，可选取科研成果及数量、新技术新业务应用数量、员工培训率、继续教育率等指标。学习和成长维度主要考核以下几个指标：学术论文，课题成果、教育培训以及业务学习。学术论文的考核主要以发表省级以上期刊及SCI期刊的数量，课题成果主要以科室承担国家、省、市、院级课题数量为量化考核指标，教育培训则考核科室继续教育情况，以及对住院医师规范培训情况，业务学习指标主要考核科室开展业务学习班，以及是否定期开展疑难病例的讨论情况。
科室要有持续强大发展力，学习和成长能力的提升是必不可少的。科主任作为科室的学科带头人，主要负责科室住院医师规范化培训及组织开展业务学习，讨论疑难病例等工作。由科教科对临床科室的学术论文情况、承担课题项目情况、科室的住院医师规范培训情况、科室内部开展业务学习班及开展疑难病例讨论进行量化指标的考核。
四、客户维度
先进的医疗技术，优质的医疗服务，才能扩大医院的品牌影响力，在老百姓心中树立良好的品牌形象，增强患者的品牌忠诚度。科主任是科室发展的带头人，要让科室做大做强，对客户维度的考核显的尤其重要。客户维度的考核主要对三个指标的量化考核：客户满意度、出院随访率以及纠纷与投诉。客户满意度调查由纪检监察办公室制定病人满意度调查问卷，对病人就医入院时期的情况进行满意度调查，根据调查结果对客户满意度进行量化指标的评分。出院随访率指标由随访办公室考核，通过科室随访病人数占出院病人数的比例进行考核。医务部考核科室的纠纷与投诉指标，根据科室投诉次数与医疗纠纷情况的严重性质予以扣分。若有严重纠纷事故，影响极其重大的情况，科主任的考核直接为不合格。
科主任考核不仅仅是考核科主任的科研管理协调能力，更多的是指导科室的发展朝着医院的战略目标进行。医院管理者及各职能部门以及科主任们，应统一思想，重视考核，而不应把科主任考核当做绩效考核部门或者其他参与考核部门的一项工作任务来对待。有的科主任对考核工作不配合，认为科主任考核工作就是绩效考核部门与其他考核部门共同参与的考核工作，有的科主任认为考核的项目对本科室不占优势，这种与考核部门消极抵触态度，最主要的原因在于沟通不够，因此对于每次考核结果，医院管理者、考核部门及临床科主任应对其进行点评与陈述，科主任们也应进一步明确科室的短板，以及接下来科室需要努力的方向与完成的目标。科主任考核仅仅是医院绩效管理考核中的一部分，实现全面绩效管理，才能更好发挥绩效考核部门在医院战略管理中的作用。
参考文献：
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[4] 王宝，赵鹏军，田秋野，施梅，李会玲.临床科主任绩效考核指标体系创建[J].中国卫生经济，2014（379）
（作者单位：衡阳市中心医院 湖南衡阳 421001）
内部考核方案范文4
[关键词] 医院；科学；内部竞聘；模式
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C[文章编号] 1674-4721（2011）04（c）-139-03
Discussion on how to set up a scientific internal competing model
SUN Yuping
Affiliated Hospital of Fujian Traditional Chinese Medicine University, Fujian Province, Ningde 352100, China
[Abstract] With the development of the publicly funded clinic reform in China, the management system on personnel selection and appointment related to hospital is now facing with the trend of reform. Internal competing, as an important content of the reform to the personnel, has its particular advantage in activating the stock ofhumanresource in hospital, improving the redeployment of personnel and selectingoutstanding people. On the base of the situation of the competing for head nurse from a class-three hospital, to discuss how to set up a scientific internal competing model with avoiding it end to failure.
[Key words] Hospital; Scientific; Internal competing; Model
在经济高速发展的时期，医院的竞争从某种意义上来说就是人才的竞争。内部竞聘作为一种有效的人才选拔手段，目前已被广泛认同并运用。内部竞聘是医院进行自身人力资源开发和管理的手段，是指在医院内部，严格按照医院竞聘的方案和程序，通过信息、公开报名、笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、综合测评及组织考察，选拔任用相关岗位人员的一种方式。
1 内部竞聘的优点
内部竞聘作为医院内部发掘人才的重要方式，它可以弥补外部招聘风险大、成本高的缺陷，尤其是在选拔管理层、执行层的岗位时它的优势凸显得更明显。目前，大部分企事业单位在人才选拔上均采用外部招聘和内部选拔混合性的招聘策略，但在中层管理干部的选拔上还是优先考虑选拔内部的员工。鉴于内部竞聘的优势，本院在中层干部选拔上也侧重于内部选拔。本院连续几年的护士长选拔通过竞聘上岗方式都取得了圆满的成功，而且实践也证明了竞聘上岗的护士长在岗位工作上取得了良好的成绩，这些成功的案例也激励了员工积极工作，踊跃参与竞聘，优化了护理团队。通过内部竞聘储备副护士长为本院旧院提升改造及新院病区的扩充储备足够的人才资源。
从本院内部竞聘的工作经验来看，内部竞聘除了可以弥补外部招聘的不足，成为本院选拔任用中高级人才优先选用的理由主要有以下几点。首先，与外聘人员相比，内部员工更熟悉本单位及工作业务，缩短了磨合期。其次，单位对内部候选人的了解更全面，评价更准确，可以缩短技能及业务考核的时间。同时，他们通常不会受到外部单位待遇的诱惑，心里发生竞价之战的可能性小，因此对单位提出的待遇拒绝的可能性也小。再次，内部员工晋升产生的空位会成为有上进心员工的工作动力。员工的晋升还能传递这样的信息，出色的工作、高度的忠诚性和积极的上进心有晋升及发展的机会，这些有利于促进组织内部形成独特的招聘文化。最后，内部竞聘可以降低时间成本及经济成本，与外部招聘相比，广告宣传费用降低了，招聘周期缩短了，内部竞聘带来的初级职位的空缺招聘难度降低了，即使招聘到不理想的人员，对单位造成的损失也比不理想的中高级人才造成的损失小得多。
2 内部竞聘失效常见的几种原因
内部竞聘具有其自身的特点。它的基本要求是严格按照竞聘方案和程序进行，即每个参聘者有相同的规则并需要在最短的时间内充分展示自己的综合素质。它的基础功能是为单位内部选拔适合的人才。内部竞聘作为一种招聘方式必须遵循招聘的基本原则，岗位分析是招聘的基石，科学的岗位说明书是招聘的根据，正确的信息渠道直接关系着招聘的效果，人职相宜也是招聘的根本准则，后期跟踪评估对提高招聘效果有着重要的影响。它的关键环节是考试、考核和考察。参聘者的状态、外部环境及主观努力，试卷及考题的可信度和可靠性，民主测评人员、主考官和竞聘小组成员的客观性，这些因素都影响着人才的选拔。因此，内部竞聘最大的关注点在于能否做到程序公正、过程公开、结果公平。由于各种原因，在内部竞聘中往往忽视了它的特点，使得内部竞聘不能达到预期效果甚至导致竞聘失效。在本院的护士长竞聘过程中，总结出竞聘失效常见的原因有以下几种：
2.1工作重心偏离竞聘目的
内部竞聘共同目的在于人才的选拔任用。但各个单位竞聘的目的却是可以细化的。不同的竞聘目的，工作重心会有所不同。一般情况下，竞聘的目的可以分三种：一是人员调整优化，二是提拔新人，三是裁员增效[1]。若是人员调整优化，则工作重点应放在重新梳理、规范岗位设置，做好岗位分析，明确岗位职责和任职要求。离开了岗位分析，整个招聘工作就会陷入一种混乱的状态。岗位分析的两大功能无非就是为招聘提供选人的依据和向应聘者提供招聘要求。但绝大部分单位往往只注意到第一个功能而忽视第二个功能，认为只要知道了招聘依据就能从依据中获取招聘要求。事实证明了并非如此，招聘岗位的层次和应聘者的认知技能水平存在不对称性，这将导致应聘者不能准确获取招聘信息，从自身具备的条件出发，在心理上对自己做个筛选。只有做好了岗位分析，让应聘者正确了解岗位，使能人志士广泛参与竞聘，才能提高员工对竞聘的认同。若是要提拔新人，则在考核标准上看重素质能力、岗位任职计划和个人潜质，而不应过于看重资历和经验，积极宣传并激励年轻人参与竞聘。若是裁员增效，在遵循优胜劣汰的原则下，关键是设计好裁员安置办法。否则很容易导致竞聘失败。
2.2 候选人不足及内部人才开发缺失
单纯地把竞聘当成是解决人才紧缺的有效手段，而不评估内部人员的学历、知识、能力和素质，不重视人才的培养和储备，不重视人才结构的完善，在关键的时候，往往会出现人才断层，造成内部无人可选的尴尬局面。在内部候选人缺失的时候就要考虑采用外部招聘，否则将无益于单位的发展，也将使竞聘失效。
人力资源盘点是人才开发的基础，通过盘点，运用人事信息分析、人才测评等手段，依据单位发展战略，能对现有的人力资源数量、质量、结构等进行分析和诊断，从而了解内部人才的优势及劣势。面对职位的真空状态，是内部竞聘还是外部招聘，人力资源盘点工作就是判断指标。
2.3 人岗不相宜
人事匹配、人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性原则[2]。许多单位在没有招到合适的人选时，退而求其次，也有部分单位在竞聘中难过人情关，使得竞聘操作偏离了正确的轨道，影响了竞聘的公平性，将不适合的人选放在错误的岗位上，只能误了单位也害了竞聘者。坚持人职相宜既是对单位负责，也是对竞聘者负责。如果让竞聘者就职于一个不相适宜的岗位，只会形成“彼得现象”[3]，导致内部竞聘失效。
2.4 对“公平、公正、公开” 的竞聘程序把握不到位
能否实现程序公正、过程公开、结果公平是判断内部竞聘是否成效的重要依据。内部竞聘是一项具体的工程，从事先的宣传，方案的确定，竞聘小组成员的组成，竞聘各类表格的制定，考核方式测评方法的开展实施到后期结果的公开每一个过程都必须做到“公平、公正、公开”，不管哪个程序出现问题，都有可能导致内部竞聘的失效。在我院护士长竞聘时，为避免因事前宣传不到位造成猜疑、担心影响到日常工作，我院通过院内信息栏、院内网OA平台、院周会、下发红头文件形式提前1个月进行宣传，以院长为中心组成了竞聘小组，以笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、参聘者近3年的综合测评及组织考察为要素形成竞聘工作表，对竞聘者进行横向及纵向考核，最后通过院长办公会议讨论确定人选，并进行了公示。护士长竞聘的成功无疑是遵循了“公平、公正、公开” 的竞聘程序。
2.5 后期缺少培训及跟踪
尽管内部竞聘的应聘者对单位及业务有所了解，但科室及岗位之间都存在不同程度的差异，简单地认为竞聘结果已经产生了，让员工拿着任职通知到新科室上岗就可以了，那就大错特错了。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在及加深对新部门和岗位的了解，既有利于单位的发展，也有助于新上任者加深对新科室和新岗位的认识，快速地通过磨合期。竞聘成功后的一段时间内要对新上任者进行观察，通过对其工作绩效、态度进行跟踪及时发现问题，解决问题才能保证内部竞聘取得质的成功。
3 构建科学的内部竞聘模式
一次成功的内部竞聘就是组织能找到合适的人选，同时能够激励员工，提高员工的士气。要避免内部竞聘失效就要从内部竞聘的思想保障、平衡系统、竞聘程序三方面着手建立科学的内部竞聘模式。
3.1 重视人力资源开发，优化内部人员配置
内部竞聘的目的是选拔合适的人才到正确的岗位，优化人才配置。树立内部竞聘是促进内部人力资源开发，优化内部人才配置的观念是内部竞聘取得成功的思想保障。内部竞聘的前期准备工作就是要全面掌握组织的人力资源状况，而人才盘点就是重要的手段和工具。通过人才盘点可以提高人才使用效率，发掘员工潜力。定期组织内部人才盘点，能让医院领导清楚地认识到人力资源的现状，也能为单位内部战略规划提供内部人才素质等方面的信息，为内部竞聘中人才的合理调动安置提供依据。
3.2 搭建内部人才竞聘与选拔的平衡系统
正确的战略思想是内部竞聘成功的保障，而科学的选拔方法也是必不可少的。构建一个从内部推荐、科学测评、正确决策、有效监督的完善用人机制，是解决人才需求与供给的长效方案。科学合理的内部人才竞聘与选拔的平衡系统，能保证内部竞聘的公平合理，明确各个系统在内部竞聘过程中所扮演的角色才能推进选拔晋升程序的顺利开展。
推选系统，其主要职能有负责内部人力资源盘点，促进人力资源开发；负责岗位分析，形成正确的工作说明书；负责人才自荐或推荐，采集后备人选，制作候选人信息。测评系统，其主要职能有负责测评小组的选定；负责测评工具和方法的开发，提高测评的效度；负责对候选人进行测评。决策系统，其主要职能有坚持人岗匹配原则，将岗位设置与人才战略，组织需求与人才发展结合，科学合理进行人才决策。监督系统，其主要职能有负责健全干部选拔任用监督制度，构成科学合理的防范和纠错机制。以上四个系统相辅相成，有利于促进内部人才竞聘与选拔合理并科学的运作。
3.3 建立科学的内部竞聘程序
科学合理的内部竞聘程序应从前期准备工作，中期科学实施，后期跟踪反馈三个阶段进行，着力于竞聘岗位的确定、竞聘方案的设计及、竞聘委员会的组建、考核参聘人员和竞聘结果的公布及后续工作等方面。
3.3.1 确定竞聘岗位竞聘岗位的确定要根据组织内部战略目标，结合内部组织结构及岗位缺编情况选择适合的岗位进行公开竞聘。如何选择竞聘岗位应该考虑三个重要因素：一是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二岗位是否适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的[4]。
3.3.2 竞聘方案的设计及竞聘方案包括竞聘思想，指导原则，竞聘委员会的组成，竞聘岗位及说明书，考核方式等。竞聘方案的设计最关键在于竞聘岗位说明书的编制，明确竞聘岗位的职位概述、工作内容、职权范围和任职资格。员工通过竞聘方案能获取准确的岗位信息，对岗位的认知度才能拿捏准确，结合自我认知，有的放矢参加竞聘，才能保障竞聘的岗位找到合适的人选。
竞聘方案公布反响效果好坏取决于渠道的广泛性、畅通性、可读性。公布竞聘方案的方式有：张贴公告、网络公布、电子邮件、发文通知、会议通知等。通过多渠道立体化公布，最大限度地扩大受众，必要时可以通过召开竞聘动员会，鼓励员工积极参与，并为员工解答疑虑，有效推进竞聘的开展。
3.3.3 竞聘委员会的组建竞聘委员会的组建为内部竞聘的顺利开展提供了组织保障。竞聘委员会由评委组和工作组构成。评委组考官一般设置7～13人，通常为奇数，可以由内部领导、资深专家、人力资源管理专家、竞聘岗位的分管领导和用人部门负责人构成，对专业性极强的岗位，还可以邀请外部资深专家担任考核顾问。工作组成员主要由人力资源部成员组成，主要协调各个科室，组织竞聘工作开展，为员工答疑解惑，保障竞聘工作的顺利开展。
3.3.4 考核参聘人员对竞聘者的考察和考核是整个内部竞聘最重要的环节。科学的考核方法才能选拔出合适的人选，为提高考核的客观性和准确性，除了笔试、面试，许多单位还将无领导小组讨论引入内部竞聘，结合竞聘者的工作实际综合考察。相对于笔试来说，面试的主观性更难以把握，而合适的面试方式与准确的评分标准能有效弥补这一点。半结构化的面试灵活性和可操作性比较高也是多数单位首选的面试方式，主要有竞聘者演讲、考官提问、竞聘者提问三部分。操作关键点，关注每部分的时间分配和考题的效度。评分标准由管理控制能力、沟通协调能力、组织实施能力、团队建设能力和语言表达能力组成。操作关键点，考官要关注对竞聘者的评价是对人与岗位的匹配度进行评价而不是对个体进行评价。无领导小组讨论是一种集体面试方式，根据给定的考题，深入考察竞聘者的综合素质包括灵活性、应变能力、处理人际关系技巧、合作精神和性格特点，其中操作难点在于考官对无领导小组讨论的全场把控和引导能力。
3.3.5 竞聘结果的公布及后续工作竞聘结果要及时公布以确保竞聘的公开性。对竞聘失利者返回原工作岗位后部门不能有任何的歧视，人力资源部要时刻关注失利者的心态和工作绩效，与其进行坦诚的沟通，让竞聘者了解竞聘与组织用人机制的关系，失利并不是失败，只是时机和岗位适用性的问题，让竞聘者明白自己竞聘的目的和思路，从而摆正心态，重新投入工作。
内部竞聘是一种新的人才竞争机制，打破了“人员能上不能下”的用人机制，实现了内部人才合理的流动，优化了内部人力资源的配置。但内部竞聘也是把双刃剑，稍有不慎，竞聘就会成为“走过场”、“走形式”。只有遵循程序公正、过程公开、结果公平，才能确保内部竞聘的科学性和有效性，只有精心运作，对选聘上的新人进行岗前培训，明确目标，鼓励开创新的管理模式，才能健全人力资源开发的长效机制。
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内部考核方案范文5
第一部分 人力资源工作计划
一、人员招聘
(一)、思路分析
1、2016年是公司快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。
3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。
(二)、目标概述
公司目前属于发展期，2016年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。
(三)、具体实施方案
1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。
2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。
3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。
(四)、实施目标注意事项
1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。
2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。
3、做好各项准备工作：与用人部门沟通，及时准确了解需求;进行招聘宣传：制作招聘海报。
二、绩效考核
(一)思路分析
绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。
(二)目标概述
绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
(三)具体实施方案
1、继续完善绩效考核配套制度及文件。
2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。
3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。
(四)实施目标注意事项
1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。
3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
三、培训发展
(一)思路分析
1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。
(二)目标概述
1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。
2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。
(三)具体实施方案
1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。
2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。
3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展
行政级别发展：(普通职员、主管、经理……)
个人薪酬发展：(根据级别制订)
内部横向发展：(部门、岗位调整)
4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。
四、薪酬福利、员工关系
1、薪酬福利
根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。
内部考核方案范文6
**大酒店管理以建设一支力求实现企业绩效为本，以制度管理为手段，兼重人文关怀、具有无限创新精神的管理团队。**年度酒店目标：全年实现营业总收入**万，经营盈余**万。
二、经营考核方案：
1、部门目标：
全年任务、毛利率、毛利润，超出数为奖金考核依据;(见附表1)
2、考核办法：
各部门独立核算、独立考核。
3、创新考核：
各部门必须率领团队创新，部门经理和团队人员必须提出24项切实可行的创新经营管理方案。
4、各部门经营管理要求(责)
(1)、提高酒店服务质量和服务人员素质，最大限度减少客人投诉。
(2)、做好营业，稳定客源的同时，不断开发新客源。
(3)、严格遵守酒店的各项规章制度,高标准严要求使部门上下团结一致，齐心协力开创良好的局面。
(4)、部门内部要求树立廉洁自律的风气，杜绝任何危害酒店利益行为的发生。
(5)、不断完善管理制度，提高管理人员的素质。
(6)、营造宽松、向上、自律、高效、有序、团结、互爱的工作氛围，逐步提高经营业绩。
5、部门经理权力范围(权)
(1)、各部门经理在本部门享有市场价格的8.8折优惠权限
(2)、员工请假2天以下批假权;
(3)、员工过失处罚5分以下，奖励3分以下权限;
(4)、部门员工人事任免建议权;
(5)、赠送宾客酒店产品(50元以内)的权利，且不得超过消费金额的10%;
(6)、其他权限按照酒店相关制度规定。
三、内部管理目标：
1、完善员工标准操作流程体系;
定量分解服务流程，总结出**服务要求标准，形成工作守则;
2、完善的员工考核体系;
征求员工意见，力求员工收入做到公平、更贴近按劳付酬;
3、制定全年员工培训方案，保障服务水平提升;
全年各部门员工培训不低于4次，每季度培训1次为强制性考核指标;
4、拟定员工内部晋升体系;
普通员工/经理人员培养方案;
四、营销管理目标：
1、制定全年营销框架;
对重大节日必须提前2-3个月拟出销售方案，
2、对婚宴、寿宴重新规划;
与礼仪公司合作，围绕增值服务拟出**酒店婚、寿宴框架方案;
3、客户管理方案;
老客户维护，(特别是协议客户)新客户开发目标，拟定酒店重点消费客户群及服务办法(主力消费客户，可考定期举行活动稳定这一客户群)，每季度写出客户消费情况分析报告;
4、全年新增项目创新计划;
第一是出品(特色菜品/茶品/客房特色布置/康乐特色服务)，第二是营销(销售方式/理念)，第三是服务(个性/特色/增值)。
五、设施设备管理目标：
保证各部门设施设备干净、正常运行，对各营运部门进行监督;
六、消防安全管理目标：
全年无重大消防隐患，无重大安全事故;
七、财务采购管理目标：
1、财务管理目标;(略)
2、采购管理目标;
采购上寻找新的材料来源，降低原材料价格;
八、企业文化建设及企业人才培养目标;
1、企业文化建设;
办好**通讯，设好员工沟通平台;
2、制定全年员工活动方案;
全年员工活动除年终团年外定为2次，初步考虑为里外1次，室内1次;可考虑成立各种活动小组(登山/蓝球/乒乓球/羽毛球等);
九、旅行社、食品加工创收目标：
1、开设**旅行社;
代办国内、国际旅游、飞机票、火车票;
2、其它酒店加工食品方案;
十、绩效考评(利)
目的：以调动部门工作主动性为目的，奖励提取奖金比例大于处罚扣除罚金比例，旨在使部门全体上下一心，做好服务质量提高服务水准，开拓和稳定客源，使酒店经营和个人收益达到双赢局面。
1、各部门完成经营目标，年终按照每月基本工资多发一月作为年终奖金。
2、部门超额完成经营目标，超额部分按照营业收入的5%作为部门奖金，奖金分配方案由各部门经理确定。(按照经理、主管占多数的原则)
3、后勤部门按照酒店全年完成目标情况，年终按照每月基本工资多发一月作为年终奖金。超额部分奖金，由酒店管理班子另订额外奖。
其他：增值、创新服务，推崇**待客之道企业文化;
