前言：中文期刊网精心挑选了绩效管理的目的范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效管理的目的范文1
【关键字】绩效管理 建筑工程 标杆管理
一、标杆管理概述
标杆管理是一种用于衡量绩效的管理工具且其管理作用非常有效。在应用标杆管理时，需要先选取同类企业或者同类绩效的最优表现作为管理的标杆，然后针对其绩效优秀的原因进行深入分析，并比较本公司绩效与标杆公司绩效的差异。通过差异的确定可以提出提高本公司绩效的方案和计划，然后执行方案并进行跟踪性的评估和衡量。概括地讲，标杆管理就是以行业内最优的绩效企业为参考对象，通过对比来提升企业绩效的一种绩效管理方法。当前，标杆管理已经应用到质量管理、安全管理以及企业战略等多方面，且其应用领域仍在不断的扩展。
二、标杆管理的作用
标杆管理可以为组织和企业提供一种超越企业自身的管理思路，让组织在评价自身绩效的过程中发现自身变现的不足。并缩短企业自身与行业顶尖企业之间的差距。由于标杆管理的特性，其在具体实施过程中主要有以下几个作用。
2.1标杆管理可以提高企业的潜在能力。作为一种有效的战略管理方法，标杆管理可以让企业找到与行业顶尖企业之间的绩效差距，并明确企业自身在行业中所处的地位。在企业自身的发展和经营过程中，企业可以通过对比来发现与标杆企业之间差距并制定相应的战略与措施。标杆管理让企业认识到自身的不足并且激发出学习的动力与潜力，是企业向着学习型企业发展。实质上，企业在向标杆企业学习的过程中可以不断地创造、获得和传递信息，让企业更好地适应外界的变化。具体到企业的经营过程中，企业可以通过与标杆企业的对比发现企业在质量、成本以及生产流程方面的欠缺，并学习标杆企业的优点应用到自身的发展中。
2.2标杆管理可以对评估和提升企业的绩效。作为一种评价企业绩效的有效工具，标杆管理已经应用多涉及范围的各个领域。不同组织中的标杆管理者已经建立了标杆管理的知识网络系统，并以此来进行标杆管理的经验之谈。在交通和沟通的过程中，标杆管理体系得到改进和提升。企业在自身绩效管理过程中，可以通过设计合理的标杆来不断提升企业的绩效。标杆的设立和具有合理性，让企业有达到的可能性，这样企业才能具有实现标杆设计的信心，并更好地提升企业的绩效。企业的标杆管理师一个企业对自身认识与规范学习的过程。合理的绩效评价指标的设立需要建立在行业内外企业绩效的识别基础上。合理的指标可以更科学地评价企业的绩效。
三、建筑工程项目绩效管理中存在的问题
由于近些年国内建筑工程项目数量的增加，工程建设各个建设间断都会有不同的问题暴露出来。同时，这些问题也引起了行业内部的关注。建筑工程具有投资多，工期长以及设计关系复杂等特点，因此在工程成本、质量以及安全等方面的标杆体系相对缺乏。这导致我国工程项目在绩效管理方面不能有效地展开标杆管理。同时，有些企业盲目地选取标杆企业，这不仅不能让企业的绩效有效地提高，而且还会影响企业的正常的发展。具体来说，我国企业标杆化的企业管理主要存在以下几个方面的问题。
3.1 绩效管理走形式。目前，我们很多工程项目在建设过程中都进行了绩效管理，并且大多数项目工程也有相对完备的绩效管理制度和绩效管理指标体系。但是很多建筑工程项目的绩效都存在走形式的问题，这项工程项目的绩效管理没有实质地对工程项目进行限制，这造成了喝多不合理和不可行的结果。耗费了很多的人力、物力却没有真正提供项目的绩效。
3.2 绩效管理方向不明。很多工程项目在实施绩效管理的时候并没有把绩效管理当作为一个指导性的衡量标准，而是把绩效考核作为一种批评机制来对施工部门进行指责。这就会导致绩效考核难以实现其提高工程项目绩效的最终目的。
3.3 基层对绩效管理缺乏认识。对于建筑项目来说，其都会按照相关的管理程序和相关的建筑验收标准来实施。但是，很多建筑项目的管理者或者投资者不希望建筑工程项目出现问题，他们往往注重建筑工程项目本身不出问题，却忽略了绩效管理的正常进行。
四、基于标杆管理的绩效管理指标体系
在建筑工程项目当中，质量、成本、进度和安全是其重要的四个基本指标。本问将从这四个方面进行探讨和分析，并建立相应的指标体系。
4.1 质量管指标体系。质量管理指标体系主要从整个项目实施过程中对工程项目质量有关的方面入手。这其中就包括工作质量的保证体系以及相关工作人员的素质。关于工程项目的质量指标体系应该从施工质量保证制度、质量检测及技术监测人员素质、工程质量合格率以及准时完工率几个方面进行建立。
4.2 成本管理指标体系。建筑工程的成本管理对工程项目的预算有非常重要的影响，所以成本管理的绩效是工程项目绩效管理的一项重要的指标。对成本造成影响的主要为施工材料及设备、施工人员费用变动以及建筑工程施工资金的控制程度。
4.3 工程进度指标体系。建筑工程进度评估是工程项目管理里的一个重要的指标，其直接影响到工程项目是否能够按时完工。对工程项目进度造成影响的主要为施工进度安排、施工准备程度、施工人员误工率以及建材的消耗率等因素。
4.4 安全管理指标体系。对于建筑工程来说，对项目安全造成影响的因素不仅包括项目的事故发生率，还包括项目的安全保障制度。因此在项目施工过程中要针对这两项设计相应的指标体系来进行安全管理。
小结：本文将标杆管理和建筑工程项目绩效管理进行了有效的结合，为工程项目的绩效管理提供了一种新思路。虽然标杆管理可以有效地进行工程项目的绩效管理，但是我国基于标杆管理的工程项目管理相关研究较少，需要进一步地深入研究。
参考文献：
[1]王利军，卢泽宇，陈强.路桥施工项目标杆管理研究[J].交
通企业管理.2014（02），59-61.
[2]李超梁.建筑施工项目预算及成本控制分析[J].科技创新
与应用.2014（03），206.
绩效管理的目的范文2
关键词：绩效管理 岗位工作流程 项目导向
《绩效管理》是人力资源管理专业的一门专业主干课，技术性与实践性较强，其课程性质决定了该课程在教学模式、教学内容与教学方法等方面应更加突出岗位要求，突出实践技能的培养。本文介绍了运用项目导向的课程开发理念对高职《绩效管理》课程进行的初步设计。
一、课程定位和目标
《绩效管理》课程定位和教学目标的确定，必须与课程所对应专业人才培养目标相对应，在教学目标的引导之下，进行职业岗位工作任务和能力分析，从而设置相应的课程目标。
通过调研，人力资源管理专业的高职毕业生如果从事绩效管理工作，首先进入绩效专员岗位，随着工作经验和能力的提升，后续会进入绩效主管和人力资源经理岗位。因此笔者根据对绩效管理岗位的工作过程和工作内容进行了序化，该课程主要培养学生的绩效计划设计能力，绩效计划监督能力以及绩效评估与改进能力，同时培养学生良好的沟通能力、协作能力以及创新能力。
二、课程设计理念与思路
（一）设计理念
为实现以上的教学目标，课程整体设计的理念主要基于以下两点：
1.基于“工作过程”的课程开发与设计
课程以职业能力培养为重点，围绕“工作过程”展开，确定了以绩效管理岗位工作为主线，以职业能力为本位，以校企合作为路径的“基于工作过程”课程模式。按工作任务设计学习情境，课程内容项目化，让学生在具体项目过程中发展职业能力。
2.采用项目导向、任务驱动的教学模式
将企业实际工作项目引入课堂，教学内容组织与实施围绕项目展开，突出学生的主体地位，由学生按照项目要求，完成具体项目任务，教师以任务的完成结果检验和总结学习过程。
（二）设计思路
主要的思想是突出绩效管理职业能力的培养。在设计时采用的步骤为：
1、突出“校企合作开发课程”，与多家企业进行合作，由企业专家介绍绩效管理实际工作流程和工作内容；
2、专业教师归纳相关的工作任务集合，提炼出典型工作任务即确定绩效管理岗位的职业行动领域；
3、参照企业标准和职业资格标准，明确岗位工作标准、工作目标，将行动领导转换为学习领域；
4、将学习领域进行情境化设计，构建具体的学习项目；
5、通过教学组织与实施，把教室变为工作场所，把企业变为课堂，学生学习内容是工作，通过工作实现学习，最终完成学生职业能力的培养。
三、教学内容的选取和教学组织安排
（一）内容选取
本课程在内容的取舍上，重点考虑了人力资源管理专业完成职业岗位实际工作任务对绩效管理知识、能力、素质要求的需要，同时兼顾学生的可持续发展。以绩效管理岗位就业为导向，以完成实际工作任务为目标，按企业工作标准和职业资格要求，设定具体的学习情境。
（二）教学组织与安排
四、教学模式及教学方法和手段
教学内容和教学目标的实现离不开科学的教学模式和教学方法。本课程在教学模式上主要采用了“项目导向、任务驱动”“工学结合、实际工作情境”。
（一）项目导向、任务驱动
在教学中以项目为导向，将情境模拟、任务分解，教学做用有机结合，采用了“教师介绍项目情况任务布置小组任务实施教师提出意见小组修正任务获得最优方案教师总结问题反馈”完整实训模式，学生按自愿分组的原则进行分组，每个小组实行任务负责制，以小组为单位来解决问题，教师进行指导。通过 “实践-学习-实践-提高”的过程，学生不仅可以更快、更深入地理解和掌握课程的内容，而且提高了自己的实践能力和独立解决实际问题的能力。
（二）工学结合、实际工作情境
教学始终在模拟企业真实工作氛围中进行，每个学生担任企业中的员工，按小组分配工作任务后，要求学生按企业的工作流程进行实训，整个实训过程按企业要求严格把关，组员责任到人，小组协作。小组成员即是学生，又是员工。通过这种模式实现了企业经营和学生实训的有机结合。
（三）教学手段
在课程教学中注意因材施教，灵活运用多种教学方法，有效提高了学生的学习积极性和主动性，改善课程教学效果。
五、课程考核方式
课程的考核教师与学生共同完成，主要考查学生的工作过程、工作表现和最终的学习效果，其中过程性考核占60%，终结性考核占40%，充分体现 “强化能力训练与培养，弱化纯理论知识”的考核思想。
基于项目导向的课程设计与实施，教学目标不再是知识的简单传授，而是学生职业能力和职业素养的提升。通过一段时期的教学实践检验，学生通过项目的实施能够轻松地掌握了绩效管理的基本知识和原理，熟悉了绩效管理工作一般流程，并具备了在实践中开展日常绩效管理工作的能力，综合能力也得到了很好提升。
注释：
本文隶属于河北省高等教育学会2013年立项课题《高职人力资源管理专业基于工作过程的项目教学研究》，课题编号GJKT-12-31.
参考资料：
绩效管理的目的范文3
Abstract： This paper firstly applies Management by Objective to university research performance management process， trying to analyze the content of university research performance management and management system principles； and then it puts forward the proposals of the establishment of university research Performance Management System based on the analysis of university research performance management organization； and finally it analyses the implementation of the management system and its operation mechanism.
关键词： 目标管理；高校科研；绩效管理；平衡计分卡
Key words： Management by Objective （MBO）；university scientific research；performance management；balanced scorecard
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0157-02
0 引言
目标管理MBO （Management by Objective）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。1956年，奥地利裔美国管理学家德鲁克（Peter F Drucker）在他的《管理与实践》一书中首先阐述了目标管理的基本概念。目标管理大体分为三个阶段：①目标建立；②过程管理；③评估目标实施的结果。
1 高等学校教师科研绩效目标管理的内涵
高等学校教师科研绩效目标管理是指学校管理者引导科研管理部门、院（系）、科研机构等共同确定学校科研工作目标及体系，以总目标为指针，确定各院（系）、科研机构的分目标，各单位在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动、自我控制，为各分目标的实现而努力，从而使学校的科研总目标得以实现的活动。
2 高等学校科研绩效与教师个人科研绩效的辩证关系
绩效是一种对组织目标的具体实现程度的衡量。高校科研绩效是高等学校为实现自身目标在不同层面上所展现出来的科研成果的有效输出。辩证思维法分析之，高校科研绩效的实现应在教师科研绩效实现的基础上，把学校的科研绩效依照一定的逻辑关系逐层分解到每个人，只要每个人达成了要求，高校的绩效就实现了。高校科研绩效是一个综合绩效的概念，个人绩效只有最终转化为学校的绩效才能实现其意义。
3 高校教师科研绩效目标管理体系构建的原则
3.1 目标制定的科学合理原则。科研绩效目标管理能否达到预期的效果，就取决于高校所指定的目标，科学合理的目标是目标管理的前提和基础。
3.2 监督检查的贯彻始终原则。科研绩效管理目标分解后，学校和科研管理部门需要以合理的方式监控二级机构及教师个人的目标实现过程，高校各级科研管理机构必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
3.3 管理成本的节俭控制原则。目标管理理论以科研绩效目标的达成为最终目的。作为科研管理机构，监控目标实施的过程中，有必要对管理成本进行严格控制，既能够保证目标的顺利实现，又把管理成本控制在合理的范围内。
3.4 考核评估的执行到位原则。目标的达成依赖于过程的严格考核评估。考核、评估、验收等环节必须严格按照目标管理方案及管理目标逐项考核并评估，对目标完成度高、成效显著、业绩突出的院、系、科研机构或教师个人应该予以奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的院、系、科研机构或个人应按章处罚。
3.5 目标设置的合理创新原则。高校要设置具有一定的创新性和挑战性的科研绩效目标。要给各级科研单位和教师、专职科研工作者一定科研指标的压力，促成总体目标的达成。但科研绩效目标的设定还应遵循合理性原则，要在科研人员的能力范围之内。
4 基于目标管理的高校教师科研绩效考核目标体系构建
高校教师科研绩效考核目标体系构建是运用目标管理的方法，对高校教师在聘期或考核年度内的科研业绩进行测量和评定，并根据实施过程中的各项指标及时进行调整和改进，提出教师科研发展的总体目标，为高校教师岗位聘任和教师职务聘任提供依据。
结合高等学校科研绩效管理的实际，可以绘制出高等学校科研绩效管理系统的基本框架。（如图1）
4.1 应用目标管理的高校教师科研绩效管理体系设计思路 按照目标管理理论的原理，教师的科研绩效考核结果应该成为考核目标体系中的重要部分，考核的目的是为了把考核结果与职务聘任、岗位聘任、在职进修与培训、奖惩、晋升等进行挂钩，以便形成完善的、适合高校长效发展的人才评价指标体系。在学校科研绩效管理中要制定绩效考核的计划，联合科研管理部门执行绩效指标考核，完成绩效考核后，及时向有关单位及个人反馈考核结果，为高校教师的自身发展奠定基础。通过科研绩效考核，让教师明确自身科研任务，完成绩效指标，通过绩效考核形成良性的竞争机制，在现实中完善绩效应用，通过“能者上，庸者下”的方式鼓励先进，激励后进，在职称评定中严格遵照科研绩效考核指标的评定标准。
4.2 应用目标管理的高校教师科研绩效管理体系构建 应用目标管理理论的高校教师科研绩效考核的主要流程如图2。
4.2.1 设定高校科研绩效目标 高校的科研绩效战略目标是高校内部各级科技绩效目标的来源与根本。本文运用目标管理理论，综合使用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）来构建高校及各部门和教师的科研绩效指标体系。
根据高等学校所承担的社会责任及新时期高校的发展需求与特点，高校在设定科研绩效目标时往往要考虑以下因素：既能清晰展现各指标内部的逻辑结构关系，还要能够明确各项指标的作用原理；既能展现高校科研管理服务的规律和科研活动的具体要求，还能将高校科研管理活动的内容、要求和目标与该指标相结合。可以利用平衡计分卡将科研绩效目标、内容管理活动、内部逻辑紧密结合起来。在尝试构建多维度评价指标体系的基础上，针对高等学校科研发展的实际情况，研究各指标体系互动关系和对高校科研战略目标实现的支撑。根据上述分析，高校科研业绩平衡计分卡指标体系结构如表1。
4.2.2 高校科研绩效管理体系的实施与运行 一是依据高等学校的社会职能和学校的长期发展战略目标，确定高校的科研业绩考核的整体目标。
二是在高校科研发展共同目标确定的前提下，确立各科研机构的具体科研绩效工作目标。各科研机构的科研工作目标应包括三部分的内容：首先，应确立各科研机构优先考虑的共同目标。其次，为保证高校短期科研绩效目标的实现而分解的各学院、各科研机构的目标和协助其他部门达成目标而设定的支持目标。最后，各科研机构自行设定的目标。三是高校科研副院长、科研管理部门与各科研机构及科研人员充分讨论工作目标。即学院及科研机构负责人依据各自的科研工作目标内容，为本学院教师明示具体的科研工作任务和衡量标准；教师根据自身岗位特点和学院工作目标制定本人的年度科研工作计划。学院和科研机构负责人和所属教师就各自的计划展开讨论，进一步明确学院目标和教师个人工作目标。通过充分的沟通与反馈，使学院及科研机构负责人与教师及科研人员完全达成工作任务和评价标准的一致。四是在科研任务执行的过程中，学校领导及科研管理部门对所确定的科研工作任务进行追踪调整。如果在执行过程中发现确因无法预期或无法掌控的因素影响，应该及时予以调整，对因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。
五是在科研工作任务完成的末期对各学院、各科研机构的目标达成度及努力程度和困难等因素进行评核，奖勤罚懒，以起到应有的导向作用。
六是根据各学院、各部门科研绩效目标的完成程度，评估高等学校的科研工作成效，并依据学校发展的长远战略目标，制定高等学校新一年的科研绩效目标。从而使高校科研绩效目标的制定、实施与调整过程形成一个完整的良性循环系统。
5 结语
随着我国高等教育事业的不断发展与进步，我国高校的科研绩效管理也会日趋成熟。不管从目标管理理论本身的发展，还是从高等学校对于科研绩效管理的创新发展方面，将目标管理理论应用到高校科研绩效管理的实践都是时展的趋势，也是管理学发展的必然结果和高等学校科研绩效管理科学化、规范化的必然趋势。虽然本文的探讨有限，也存在很多不足之处，但是相信随着时代的发展，目标管理理论在高校科研绩效管理当中的应用必然会日趋丰富和完善。
参考文献：
[1]张日颖.基于和谐管理理论与创新的地方高校科技绩效管理研究[J].科技管理理论与地方高校科技管理实践，2012（12）.
绩效管理的目的范文4
关键词：人力资源绩效管理绩效评价
一、构建建设项目人力资源绩效管理体系的基础
（一）制定清晰明确的建设项目计划
建设单位对项目施工的质量、进度、工程造价等要有清晰的定位和规划，确定战略及目标，在进行战略分析的前提下制定各类实施规划。并且，战略规划要付诸实施，必须同日常的施工计划的控制结合在一起，将作业性目标与战略性目标有机地结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，这个过程需要通过绩效管理来推动、实施、最终完成，因此说绩效管理是企业战略实施的重要工具。
（二）组织机构设置合理
组织机构设置合理是绩效管理实施的基础。根据企业的经营目标和业务重点设置精干、高效的组织机构，确保绩效管理体系顺畅有效地实施。绩效管理是一个系统性的管理活动，要求企业各个部门均要按体系的要求投入到考核的每一个环节当中，从横向联络到纵向指挥，牵动全局，遍及各个岗位，因此，通过组织架构的高效设置、部门职能的合理界定，业务流程不断优化，岗位人员的标准配置，能够降低组织内部的交易成本，提高组织的运行效率。
（三）建立完善的人力资源管理系统
建立分层分类的人力资源管理体系，实现绩效管理与各职能模块的相互衔接。通过建立任职资格体系、薪酬与福利制度、员工职业生涯规划体系、培训与开发体系等各项与之相适应的人力资源管理机制，使绩效考评获得运行的各类数据及信息支持，并且使考核结果能在组织内部得到充分地应用和体现，强化绩效考评的循环推进和持续进行。
（四）充分发挥监理企业的作用
一般来说，一个建设工程项目在实施过程中,牵涉很多部门和单位，各个部门都有各自不同的目标任务。参与项目实施的单位主要是业主、设计方、施工方、设备供应方和监理方。他们都有自己的项目管理，但其出发点和侧重面各有不同。监理单位是接受业主委托，代表业主利益而进行项目管理的单位。要实现项目管理总目标就要协调好各方之间的矛盾，总目标的实现和各分目标的实现互为条件，互为前提，是各分目标矛盾统一的平衡结果。由此可以看出，一个建设项目绩效的好坏，一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平，另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。关于项目参与者之间的配合与该项目绩效之间的关系，国外已经有人做过大量的分析研究，其中以美国JamesB.Pocock的研究比较完善，他用“配合度”(DOI)表示项目参与者之间的配合程度，以成本、工期、合同变更、设计缺陷四个客观指标测算项目的绩效，其结论是“配合度”越大即相互配合的越多，项目的绩效越好。
二、建设项目人力资源绩效管理的原则
（一）考核的全面性
企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核和评价。不能搞特殊，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整。
（二）目标责任性
目标的量化要把目标分解到各部门各岗位，要得到主管认可，制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。
（三）过程重要性
绩效目标分解到岗后，对每个岗位员工的绩效实现过程要有重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。
（四）考评激励性
绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。考核不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用。
三、绩效管理实施过程
有效的绩效管理是建立在公司以人为本的企业文化上的，一是充分尊重员工，提供给员工发展的空间和舞台，二是为员工指明努力方向，使员工已开始就明确自己的目标在那里，员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么公司战略目标的实现自然不在话下。绩效管理包括以下四个阶段。
（一）绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
（二）绩效目标执行
绩效目标执行，也是绩效管理的第二个重要步骤，制定目标计划不是结果，管理者要通过日常的管理工作，时刻进行监督指导，并给员工给予支持。绩效管理坚持以人为本，让员工参与制定计划，使员工充分得到尊重，获得满足感。让员工感觉只有充分的参与到组织活动中，融入团队才能更好地将个人发展计划和工作目标相结合，积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。同时管理者还要同员工进行沟通，有效的沟通可以实现企业内部资源的优化配置，优势互补，实现资源共享，减少不必要的浪费。沟通也可以让员工能够正确认识到绩效管理的重要性，反思绩效不佳的原因，从而消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不正确而造成的误解。在具体工作的实施过程中，沟通可以发现工作中出现的矛盾和问题，管理者可及时的更正和支持员工解决工作中的难题，事情顺利进行，员工心情舒畅，就会更加忠诚于企业，管理者的难度降低了，组织的业绩也会不断提高。
（三）绩效考核
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
（四）绩效反馈（考核结果运用）
绩效反馈的内容包括：通报员工当期绩效考核结果，分析员工绩效差距与确定改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标，确定与任务与目标相匹配的资源配置。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。绩效反馈应注意：面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果；在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行；在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。
四、构建绩效评价体系
人力资源是工程建设项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定因素。因此，对工程建设项目人力资源绩效进行评价十分必要。绩效评价是人力资源管理的一项重要工作，与人力资源管理的全过程密切相关。绩效评价存在于两个层次，即对建设项目管理组织成员个人的绩效评价，以及在此基础上对建设项目管理组织绩效的评价。
（一）绩效评价的指标
1.业绩考评指标
绩效考评不能单纯地“考评”，还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对项目员工的综合素质以及对项目的贡献做出正确的评价，否则难以实现绩效管理的目标。绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
2.能力考评指标
员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系是否得体、有效等；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他能力发挥得如何，评价其能力是大是小、是强是弱等。总之，能力考评是根据工作说明书和职务说明书要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所做出的评定过程。
3.态度考评指标
态度考评与其他项目的区别是，不管职位高低和能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
（二）绩效评价的方法
应用模糊综合评价法对员工的工作绩效进行评价，是比较先进的评价方法。传统的人力资源绩效评价由于制度上的原因, 一直不能体现出公开、公平、公正的原则，并且评价工作一直停留在定性的基础上，存在着诸多的缺点和不足。模糊综合评价法能将定性分析和定量分析很好地结合起来，为人力资源绩效评价工作的合理量化提供了一个广阔的空间。人力资源绩效评价指标是一种相对模糊的概念，对这些指标的评价只能采用“强”“很强”等模糊评语，不可能很清楚地给出确切的数学表达。根据模糊综合计价法的要求，为准确评价员工的工作绩效，可将每项评价指标的评价结果分为几个等级，并就每个等级的具体含义进行说明。在确定了指标权重和具体指标评语等级的基础上,，即可对员工工作人力资源绩效进行评价。
五、结语
建设企业若想在建设市场开拓市场，促进自身发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要大力加强人力资源管理，增强企业人才方面的竞争力，虽然目前大多数建设单位在这方面水平还存在不足，但通过加强认识，制定科学合理的人力资源管理制度，就能做到利用后发优势，实现高效现代的人力资源管理。
参考文献：
1. 马作宽：《组织绩效管理》，中国经济出版社，2009年3月第1版。
2. 孙传营：《浅谈工程建设监理企业的人力资源管理》，《中小企业管理与科技（下旬刊）》，2011年第4期。
3. 张雯霞：《浅谈监理企业人力资源管理中激励机制的应用》，《内蒙古科技与经济》，2008年第9期。
绩效管理的目的范文5
关键词:项目管理绩效考核实施
项目管理中再好的绩效考核方案和考核办法,如果不能得到真正地贯彻与有效地实施,就不能对团队建设和发展产生预期的作用,做好绩效考核的实施管理工作是绩效考核能否取得成效的重要环节。在具体实施阶段,应分步骤有序进行,做好考核前的沟通、考核中的指导与监控和考核后的交流反馈。
一、考核前的充分沟通
考核前充分的沟通是保证考核有效实施的重要环节。考核实施前不进行沟通或沟而不通,员工就可能不理解或误解考核目的、考核内容和要求,从而会对考核产生抵触情绪,对考核采取不合作的态度,或故意夸大考核中存在的问题,以此证明考核方法不好,或采用阳奉阴违来对付考核。为此,在考核方案实施前一定要认真听取各部门和团队成员的意见,反复沟通考核目的和导向,让员工明白考核目的和意图。
考核前沟通的主要内容包括:考核目的、导向和考核要求;考核期内的工作重点、工作要求明确与解释;考核标准、考核方法、考核程序的解释;考核结果如何使用说明;员工对考核的各种疑虑解答等等。考核前的沟通方式可以是:讲座、意见征求会、方案讨论会、考核方案公示、考核方案培训会、对考核方案进行口头或书面答疑等。
总之,考核实施前沟通越充分,考核过程中阻力就越小,考核实施的效果也就越明显。
二、明确考核周期
在工程项目中对于项目管理团队的绩效考核周期有一年考核一次的,也有三个月考核一次的,也有一个月考核一次的,还有每周甚至每日考核的。
一般来说,考核周期的确定需要考虑以下几个方面的因素:
(1)考核目的。多长时间考核一次,首先取决于考核目的。如果考核仅仅是为了年终分配,则在年底考核一次就可以了。所以一年考核一次,往往只能起到工作总结和提供年终分配依据的作用,对于改进当年的绩效没什么帮助。如果考核是为了保证预定目标的实现和促进员工成长,则不仅年终要考核,还要有过程中的考核,考核周期就要缩短。
(2)岗位工作性质。 从某种意义上说, 考核的间隔有多长,失控的时间就有多长。因此,对于工作比较重要,如果失控会造成比较大的影响和损失的工作,考核周期应该短一点,比如对于工作进度的考核或关键工序完成情况的考核等;重要度不高,即使出现差错影响也不大的工作,考核周期就可以长一点。
(3)工作绩效反应的及时性。工作绩效容易界定,而且可以马上反映出来的,考核周期可以短一点,如任务绩效指标的考核周期要短,避免印象模糊造成主观判断;工作绩效界定比较难,工作周期比较长、工作成效有明显滞后效应的,考核周期就需要长一些。
(4)考核的成本。考核的间隔时间越短,考核的直接成本就越高。如果要降低成本,则拉长考核周期以减少考核次数无疑是效果最明显的一种方法。一般来说,如果收集考核信息难度大,组织开展考核工作量比较大,考核成本比较高,考核周期就应该长一些;考核信息比较容易获得、考核基础比较好,考核成本比较低的,考核周期可以短一些。
根据上述几方面的因素,考核周期的确定要结合工程项目特点和项目团队实际情况来进行,同一团队在不同阶段可以采取不同的考核周期,不同岗位的人也可以采用不同的考核周期。此外,结合工程建设的特点,单位工程的完工是由分项工程及分部工程的交工逐步推进的,员工的考核期可以和具体的分项任务完工时间点相一致,由工程量的多少而决定,不一定局限于月度或季度考核。
三、加强绩效考核的过程管理
美国的质量管理专家戴明博士首先提出了PDCA循环的概念,它最初应用于全面质量管理,现在已经延伸到企业管理的方方面面。PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,之所以将其称之为 PDCA 循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结,而是一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环,如此周而复始地进行。
绩效考核的实施是一个过程与结果并重的动态流程,对于绩效考核的实施管理完全可以引入 PDCA 循环方法强化整个流程的控制与改进,使绩效考核工作逐步走上科学有序、规范高效的轨道。运用 PDCA 循环原理进行绩效考核管理的基本流程是:以创造高绩效为核心,P:确定绩效考核目标和考核方案,并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D:实施绩效目标及纠正计划;C:通过考核执行过程的检查,校验实施情况及纠正情况;A:总结,定期评估改进考核办法,提出改善措施,对成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个 PDCA循环。
通过 PDCA 循环加强对考核内容和考核办法的反复检查回顾与修订,实现绩效考核工作水平楼梯似的螺旋上升, 在绩效考核执行过程中使考核制度和方法得到不断的健全和完善,从而真正实现考核目标,促进团队整体绩效的提升。
参考文献:
绩效管理的目的范文6
［关键词］高校人事制度改革教师绩效考核目标管理
［作者简介］赵秀荣（1972- ），女，山东高密人，内蒙古广播电视大学工会主席，讲师、经济师，研究方向为教育行政管理、人力资源管理。（内蒙古呼和浩特010011）
［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2014）15-0052-03
目标管理（Management by Objectives，简称MBO）是管理大师彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的。在我国，目标管理已成为各类组织和单位进行管理改革与创新的一种有效手段。2006年进行的国家机关事业单位工作人员工资改革，将薪级工资和绩效工资项目列入工资收入构成。“绩效”一词出现在工资收入构成中，是进行事业单位工作人员考核制度改革的一个重要信号。
一、目标管理与绩效考核的基本含义
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代科学管理方法。它具体表现为：人力资源管理部门将组织的总体目标分解细化，引导分配至各个工作部门及每位员工，并据此确定工作任务计划，定期进行成果考核。整个管理过程以工作目标为管理核心，以注重工作成效为基本出发点。目标管理的优点在于：部门和个人明确工作目标后，在合理有效的约束激励下，会高效完成工作目标。人力资源管理部门的主要任务是：根据目标设定情况制定科学合理的考核标准，通过考核评估，不断完善考核体系，促使部门或个人维护组织的长短期利益，保证组织目标的实现和持续发展。设定的目标是否科学合理，直接决定绩效考核的成败。
绩效考核是指为了实现组织既定的目标，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员的工作成绩做出价值判断。通过对一定时间部门和个人目标任务完成情况的考核，对个人的工作情况做出评价和奖惩，并将考核结果和反馈情况作为人力资源部门改进组织目标管理和员工职业生涯规划的依据。绩效考核是上一阶段目标管理任务的结束，同时也是新阶段正确实施目标管理的开始。在绩效考核的实施过程中，考核方法和手段的公正、公平、公开，对下一阶段目标管理工作的实施有很大影响。
二、目标管理在高校教师绩效考核工作中的有效性分析
（一）有利于高校发展目标的实现
高校各项教育教学活动的目的就是实现学校的战略发展目标，其中，高校教师队伍的建设目标是通过激励教师实现个人职业发展目标而实现的。教师作为学校发展目标的建立者和个人目标的直接行为者，无论在工作还是生活方面，都要在与组织目标直接关联的具体目标基础上，最大限度地发挥个人的主观能动性，采取有效措施完成工作任务。这种个人和工作密切相关的管理方式，为高校实现发展目标创造了有利条件。
（二）有利于提高教师的工作积极性
实现工作目标并在过程中实行自我管理，是目标管理的基本原理。在企业管理中，管理者常常认为某些员工制定了较高的工作目标，完成比较困难，但员工还是按时、高效完成了目标。经过调查发现，工作积极性是完成目标的最大动力之一。在高校基于目标管理的绩效考核模式下，学校的整体工作目标与教师的个人目标相结合，由教师参与目标的制定，这样既有助于加深教师对目标的理解程度，又减轻了教师的心理压力，从而形成积极的工作态度和重视业绩的风气。
（三）有利于工作思路和方法的合理化
管理心理学研究证实，人的行为是由动机引起的，当目标与动机一致时，动机就对目标起激励作用。目标和任务明确后，学校和教师都会努力寻找合理的工作方法来加以实现。例如，学校通过制定业务考核目标来考核教师的教学质量和业务能力，同时积极为教师提供进修和培训的机会，并将考核结果与职称评聘、晋升结合起来，激励教师努力提升自身能力。在这一行为过程中，学校根据发展需要对教师提出合理的要求，教师为实现考核目标积极寻找正确的工作方法，这些都为更高一级目标的建立创造了良好条件。
（四）有利于实现良好的双向沟通
学校应使每个教师和部门的目标与学校其他教师和部门的目标最大限度地保持协调一致，注重听取教师反映的意见和建议，积极与教师沟通。同时，教师应该充分认识和理解学校的总体目标要求，努力完成自己的工作目标，遇到问题时应主动与学校管理者协商解决，共同促进学校总体目标的实现。
（五）有利于教师个体的成长与发展
每个教师都有个人的成长和发展目标，希望得到诸如自我挑战、自我成长和发展的机会，并展示自己的才能。由于教师的个人发展与业绩目标的实现紧密相关，并可能存在矛盾和冲突，在考核中往往要二者兼顾。目标管理则将教师个体发展与学校业绩目标的实现进行了整合，使教师在完成业绩目标的同时，实现自身的成长与发展。
三、目前高校教师绩效考核体系存在的问题
（一）考核指标体系不合理
当前，大多数高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。量化指标的设计水平还处于初级阶段，体现不出各类工作岗位之间的职责以及对任职者素质、能力的要求，也不能准确反映高校教师的实际工作绩效。
（二）绩效考核标准不明确
考核标准是用考核指标体系衡量教师表现优劣的尺度，是判断教师工作业绩的依据。2006年，人事部对事业单位岗位设置做出了详细规定，将事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，岗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教师工作具有难以有效测量的特点，加之目前高校管理者缺乏对绩效管理的系统研究，大部分岗位分析工作还不够科学和规范，还没有一个比较客观、明确的绩效考核标准。
（三）考核周期设置不合理
绩效考核不仅是对结果的考核，也是一种过程管理，每个中长期目标都可以分解为阶段性目标。对阶段性工作的效果及时进行评价和反馈，可以起到检验、矫正和督促的作用，有利于及时改进和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，考核周期太长，即使有中期考核，效果也不好。从目标管理的有效性看，针对不同性质的绩效指标，考核的周期也应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对短一些。
（四）缺乏有效的激励机制作为支撑
现代管理学中的激励理论，其发展和实践已经在世界范围内得到广泛认可，并被成功运用于组织管理实践中。我国高校大多为全额拔款的事业单位，工资的增长与调整由人事部门统一审批，虽然工资构成中出现了与岗位设置相关的薪级工资和绩效工资，但因考核机制不完善，基本是一种保证稳定的工资收入分配制度。没有有效的物质激励措施，缺乏物质激励产生的动力，考核结果就会与个人贡献脱节，考核只能流于形式。
（五）缺乏考核结果的反馈机制
目前，许多高校教师的绩效考核通常在人力资源管理部门公示结果后结束，很少就考核结果及时与被考核者进行沟通、反馈。由于缺乏沟通和反馈，教师不知道自己在工作上的优势与不足，也就不可能在工作态度、工作行为、工作能力等方面得到切实提高。另外，有些教师会对绩效考核的公正性产生怀疑，在工作上产生抵触情绪，从而影响工作效果。
四、基于目标管理的高校教师绩效考核体系设计
（一）确定绩效考核目的
高校教师绩效考核目的应该有两个：一是为了全面推行岗位合同聘用制度，打破身份终身制，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降的用人机制；二是可以发现组织管理以及教师的素质、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有针对性地加以提高和改进，从而不断提高个人和组织的绩效。
（二）设定预订目标
预定目标可以由学校管理层提出，也可以由教师参与提出，但无论哪种方式，都需要管理者和教师共同协商确定，而且要保证每个教师明确具体的考核评价内容，并承担实现目标的责任。管理者应在教师开始考虑自己的工作目标之前，向他们提供一些情况，包括上一级工作目标、目标任务的阶段重点和工作环境、编写目标与计划的基础和各种假设，设置目标与计划的基本原则等。
（三）调整组织结构和职责分工
目标管理的每一个目标都要有明确的责任主体，在预定目标设定后，要根据新的目标分解任务并调整组织结构和职责分工，从而落实目标任务和协调部门关系。研究表明，在扁平式组织结构中，由于上级管辖的是有直接关系的下级，所以在管辖范围内可以有效发挥管理和沟通的作用。
（四）明确岗位目标任务
在制定考核标准和目标任务时，依据不同的岗位和不同的职务职称，确定需要承担的主要工作职责和工作任务，可以依据管理学中的“二八原理”来确定关键绩效指标，即80%的工作任务由20%的关键行为来完成。
（五）明确考核标准
依据聘用合同和目标任务书中约定的岗位职责和工作任务来确定考核标准，从管理绩效、教学科研绩效、工作能力、工作态度、业务水平等因素考虑，明确、细化、量化绩效考核指标。要做到定性评价与定量评价相结合，对教学任务、科研课题、著作及论文等考核要素，可依据不同等级赋予相应的权重系数。
在现行的高校管理体制下，高校教师一般要承担教学和科研双重任务，根据承担的教学和科研的比重不同，可分为教学型、教学科研型和科研型岗位。不同类型岗位的教师在设计教学科研工作量的考核标准时，有不同的侧重点。下表为不同类型的高校教师教学与科研工作量考核标准。
（六）进行指标设计
目前，高校教师绩效考核内容通常以德、能、勤、绩为主要内容，通常包括政治表现、业务水平和工作业绩。政治表现包括：思想政治表现、道德品质、工作态度等；业务水平包括：教育教学水平、科研工作水平、创新精神、能力要求等；工作业绩包括：教学工作绩效、科研工作绩效。例如，对教学型高校讲师岗位考核指标设计可进行如下设计：
1.德，分值为20分。内容包括：（1）思想政治（定性指标），分值为5分。考核标准：坚持党的基本路线、方针、政策；积极参加政治学习、注重提高理论素养。（2）教书育人（定性指标），分值为5分。考核标准：热爱教育事业、热爱学校、热爱本职工作；关心热爱学生、寓德育于教学中；做好班主任或辅导员工作，受到学生的好评。（3）职业道德（定量指标），分值为5分。考核标准：严守教师职业道德规范、无违纪行为，得5分；每发生一起违反教师职业道德的行为，扣1分；造成恶劣影响的不得分。（4）工作作风（定性指标），分值为5分。考核标准：工作踏实努力，严于律己，团结协作；坚持调查研究、实事求是的工作方法和科学态度；具有良好的学术道德，无剽窃他人学术成果的现象。
2.能，分值为20分。内容包括：（1）工作能力（定性指标），分值为10分。考核标准：思维敏捷、勇于探索和实践，具有开拓创新能力；具有一定的应变能力、组织能力和协调能力，能顺利实现工作目标；能用通俗生动的语言传播专业知识，条理清晰，富有启发性；语言清楚，能准确表达专业知识内容。（2）教学效果（定性指标），分值为10分。考核标准：积极进行教学改革和实践，并应用到教学工作中；教学工作认真负责，努力掌握教育理论和教学规律；遵守学校工作规则，教风良好，基本功扎实；学生正确理解掌握内容，能力显著提高，全面达到教学要求；教学内容丰富，知识点适中，教学效果较好，注重学生学习能力的培养。
3.勤，分值为10分。内容包括：考勤管理（定量指标），分值为5分。考核标准：严格遵守课堂纪律，按时上下课，不迟到早退，违反一次，扣2分，扣完为止；按时参加学校会议，缺席一次扣2分，扣完为止。
4.绩，分值为50分。内容包括：（1）教学工作（定量指标），分值为30分。考核标准：下列项目有一项未达到要求的扣5分：全年必须完成教学工作量360课时；学生对教师教学内容、方法的满意度评分不低于80分；确保教学质量，全年无教学事故发生；按时上交各类教学文件和资料，无延误；指导学生论文或毕业设计数量不少于15篇。（2）科研工作（二级、定性指标），分值为20分。考核标准：下列项目有一项未达到要求的扣5分：准时参加座谈会、学术交流会等；每学年发表第一作者科研论文不少于3篇；参与课题数量不少于2次；每学年作学术报告不少于1次。
（七）考核结果的应用
考核结果作为调整职位、岗位、工资以及聘任、续聘、解聘、奖励、培训、辞退的依据，必须根据考核结果严格兑现奖惩，保证考核工作的严肃性和权威性。
五、改进高校教师目标管理绩效考核体系的对策
（一）明确岗位职责
岗位职责来自对岗位的分析结果。研究各级各类岗位的性质和各岗位间的相互关系、特点，以及教师在履行岗位职能时应具备的技术、知识、能力、责任，督促教师把平时履行岗位职责的情况记录下来，经过不断总结和完善，明确岗位职责，据此建立教师绩效考核档案。
（二）定性与定量考核相结合
虽然量化指标在一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极影响，但绩效考核的过程不是按公式计算的僵化过程。在绩效考核指标设计中，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，以定量考核为主、定性考核为辅，将两者有机结合起来，才能真正反映被考核者的绩效成绩。
（三）设置合理的考核周期
为保证最终目标的实现，学校管理者要及时向职能部门和责任人提供目标实现程度的反馈信息，使他们了解阶段工作的状况，坚持继续努力的信心。必须重视过程管理，设置合理的中期考核，对照目标来分析其执行进度，尽早对产生的问题和变化采取及时的纠正行动，对目标、计划和资金分配进行必要的修正，同时判断执行者能否达到目标。
（四）合理应用考核结果
合理地应用考核结果至关重要，应根据考核等次给予不同对待，使奖惩制度分明，从而产生激励和约束效应。例如，根据学校的实际情况，可以建立相对灵活的收入分配机制，将绩效工资部分收入搞活，拉开收入档次，将结余的绩效工资作为优秀奖，从而鼓励教师高效、优质地完成工作任务。
（五）注重教师的个人发展
建构科学的高校教师绩效考核体系，要将“以人为本”的理念贯穿整个考评体系，注重教师个人的发展目标与学校的发展目标之间的平衡，把教师的自我实现与人生规划纳入整体建设规划。对于那些必要的、切实可行的个人发展目标，学校应尽可能地给予支持，提高广大教师的积极性。同时，要加强教师的职业道德规范教育，强化教师爱岗敬业的思想意识。
（六）做好目标管理的基础工作
目标管理制度作为一种管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基础上。高校各项基础管理工作主要指校内各类规章制度的制定和有效实施，这是建立目标管理制度的前提条件。同时，目标管理的一个突出特点是所有目标任务的完全执行。高校领导肩负着学校目标管理任务整体性规划和指引的责任，要积极参与目标管理的指标设定、组织实施和监督控制工作，维护教师的合法利益，与教师进行充分而有效的沟通，并保持各部门在阶段性目标方面的平衡。
总之，运用目标管理办法，在高校实行有效的绩效考核制度，发挥考核制度的约束、激励、指导作用，既可以调动教师的工作积极性，提高教师的综合素质，也可以促进高校各项工作目标任务的实现。高校管理者可以借鉴企业在绩效管理中的有益经验，正确选择适合本单位实际情况的考核方法，做好人力资源管理人员的培训，设计公平合理的绩效考核方案，发挥高校绩效工资制度的创新效应。
［参考文献］
［1］黄骏.人力资源视野中的高校教师绩效考评［J］.教育探索，2003（10）.
［2］廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考［J］.韶关学院学报，2005（8）.
［3］苏俊.卓有成效的目标管理［M］.广州：广东经济出版社，2008.
［4］孙宗虎，李艳.岗位绩效目标与考核实务手册［M］.北京：人民邮电出版社，2009.
