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民营医院服务理念培训范文1
【关键词】优质护理；医护关系；和谐
【中图分类号】R47【文献标识码】A【文章编号】1004-4949（2013）12-137-01
优质护理服务是医院文化传播的载体[1]，是医院的一种文化宣传品牌，更是医院的一种形象标志。2010年开始，全国卫生系统在卫生部倡导下逐渐开展“优质护理服务示范工程”活动[2]，我院响应号召，通过实施优质护理服务，以患者为中心，向患者提供全方位的护理服务，同时促进了医护和谐，取得令人满意的效果，现报道如下。
1 优质护理服务的界定
优质护理服务是指[1]出于对病人的尊重、理解、同情和关爱，在进行护理服务中注重礼貌、礼节、礼仪，讲究仪表、言谈，执行操作规范、工作标准。优质护理服务以病人为中心，以满足患者的需求为准则，涉及程序特性和个人特性两个特性，只有将这两个基本特征完美结合，才能确保所提供的护理服务是优质的[1]。
2 优质护理服务实施
2.1提高思想认识，深入动员教育：医院领导统一思想，明确岗位职责，结合医院实际情况研究讨论工作中存在的有关问题，落实护理人员培训、进修计划，推动开展自查自建，持续改进护理工作进程。
2.2建立健全规章制度，落实管理职责：根据临床护理实践指南，制定基础护理流程标准、护理操作技能规范等，刻录优质护理培训教程光盘，印发优质护理工作指导，方便护理人员进行培训及学习。
2.3改变护理模式，更新分工方式：实行护理工作责任制，根据患者情况及护理人员情况合理分配，资质高者独立分管患者，每个责任护士分管床位不超过8张，加大护理人员配备，保证节假日及夜班护理人员充足。
2.4强化服务理念，转变服务态度；护士长定期组织护理人员开展职业道德教育，分析自身存在的不足及问题，提出整改意见，借鉴、学习优秀护理经验，从根本上提高护理服务理念，树立科室优质护理体系。以微笑服务为基本标准，做到全心全意为患者着想，热情周到的关心每一位患者。
2.5提高业务水平，培养合作默契：护理人员应广泛学习科学文化知识，参加医院组织的各项培训，接受继续教育，扩大知识面，提高业务水平。同时，医生与患者接触时间不如护士与患者接触时间长，护理人员对患者的心理变化、病情变化、治疗上的疑问等了解清楚，这样可以加强与医生沟通，及时向医生提供患者的信息，培养了医护合作的默契，促进患者康复。
2.6保证后勤支援，加快信息化进程：每个科室根据需求增加输液泵、心电监护仪、呼吸机等设备，解决设备不足导致的护理不及时。建立电子护理文书，方便护理人员医疗文书书写，节省了护理人员的时间，真正做到“把时间还给护士，把护士还给病人[3]”提升患者满意度。
3总结
优质护理服务体系的建立，有利于其开展，而在开展优质护理服务活动中，医护和谐是重中之重[4-5]。开展优质护理服务，不仅激发了护理人员的学习热情，培养了护理人员的分析观察能力，提高了护理人员的业务素养，适应了现代医学的发展，值得推广。
参考文献
[1]温雪霞.浅谈如何搞好优质护理服务[J].中国疗养医学，2006，15（2）：131-132.
[2]胡秀英，陈茜，刘祚燕，等.开展优质护理服务前后“护士满意”情况调查分析[J].护士进修杂志，2011，26（23）：2183-2187.
[3]宋汉歌，罗小楠，胡雪慧.落实优质护理服务，促服务质量持续提升[J].中国卫生质量管理，2012，6：61-63.
民营医院服务理念培训范文2
1护理队伍存在着不确定的因素
护理队伍不确定的因素,民营医院的来自全国各地不同等级的医院出来的护士或在校毕业生,在护士自身存在的服务观念、语言交流、工作流程、操作规范等方面存在诸多差异.还有在民营医院自身仍然存在管理问题,对护士工作的不重视的现象,只认为医疗治疗更为有效,护理只是辅助治疗,使得在医院管理中只重视护士的实际操作技术和服务态度,而忽略了护士有其特定的工作范畴和技术规范,护士是具有很强专业性和技术性的人才,为此在护理管理工作带来了一些的困扰。
1.1 民营医院主要矛盾根源
民营医院之间的关系,具有鲜明的个性管理模式:财产资本私有化;人事管理相对个性化;利益追求最大化。在护理队伍管理方面是受传统观念影响,思想意识有偏见,在行政策对护理专业发展和岗位培养的重视不够, 人事制度聘用的不确定感, 生活保障和医疗保障制度不完善, 造成护理队伍不稳定,直接影响护理质量, 增加了护理风险发生几率。相对于公立医院择业的自由度更大一些。所以大部分护士对民营医院缺乏认同感和归属感。
1.2 护理队伍分布结构不合理
护理队伍分布结构人数差异,从计算年龄结构,学历结构,职称结构,职务结构等. 在校毕业,待业护士的聚集效益好或效益差的民营医院,这样使相互间的竞争更加激烈,无形中增加了工作、成长、心理上的压力;加之改变工作环境的愿望与当前在护理领域,是护士短缺、结构不合理、人力浪费等现象普遍存在现象,阻碍了护理水平的提高与护理事业的发展。增加择业空间加大,医院之间人才竞争激烈,也使得民营医院护理队伍流动性加大。如近几年我院2007年至2009年护理队伍离职情况见表1,2009年职称结构情况见表2,2009年学历结构情况见表3。
表1近年护士离职情况
时间 总人数(n) 离职数(n) 离职率(%)
2007年 55 28 50.09
2008年 61 23 37.70
2009年 75 16 21.33
表2护理职称结构(n=75)
项目 人数(n) 百分比(%)
护士 59 78.66
护师 13 17.33
主管 3 4.0
表3学历结构(n=75)
学历 人数(n) 百分比(%)
护理中专 47 62.66
护理大专 11 14.66
护理本科 5 6.66
护理硕士 0 0
其他专业 12 16.00
1.3 护理管理机制不规范与要求严格的矛盾
民营医院经营以利益为主,护理队伍直接关系到医院的形象和效益。医院领导方面大多存在着“重医轻护”的思想观念,对护士不断加大工作质量要求,但却忽视对她们思想上的激励和物质待遇上的改善,工作量及工作质量与工资收入上存在着落差,挫伤了部分护士的工作热情和积极性。因此在民营医院的护士考核时间不适应而离职因素,调岗换岗经常化,成为护理管理矛盾复杂化。
2落实管理机制
2.1 建章立制,规范管理
2.1.1科学合理定岗,定岗科学定薪。切实带动护理工作积极性和创造性,大力减轻病人及家属的负担,比如开展“让护士归位,让陪护回家”活动,在护士三五成群谈天说地,大家司空见惯。病人家属无形中成了“业余护士”,承担了大量护理工作,而护士只是偶尔到病床前问一问,甚至连发药、量体温等护士最基本的工作也让家属代劳。一些护士不护理,不仅影响医疗质量及家属正常工作,还会淡漠医患关系,给医院管理带来困难,甚至出现医疗纠纷。为此,医院在全院实施病区全程护理,护士每人定岗定床护理5名左右的病人,具体负责病人的医疗护理及日常生活护理。医院还在夜间增加值班护士,不定时到病房巡查,做到病人随叫随到。医院为对护理质量实施有效监控,制订了严格的奖惩措施,规定科室必须定期召开病人及家属座谈会,对负责护士进行打分监督,如有敷衍、推诿等伤害病人感情的违纪行为,一经查实,严肃处理。
2.1.2坚持区域标准化管理模式。根据不同科室、不同岗位、不同结构层次的要求,充分尊重护士意愿,实行选择合理岗位。选拔最优秀的人才安排到最合适的岗位,激发护士的竞岗意识;激发护士的竞薪意识,在保证人员相对稳定的基础上确保岗位的需要。如护理人员本身学历低,导致基本工资低,在民营医院奖金进行二次分配后,分到护士的比例很小,甚至不如医生的七分之一,再者护士的工作压力很大,在民营医院的低薪严管,导致好多护士因工薪问题和不堪重压产生不想当护士的念头,也使得个人价值观取向有所偏颇,从而也影响护士在工作中的积极性,对待病人缺乏责任心,对自己没有自信心,增加了护理管理的难度,也影响整体护理队伍发展。
2.1.3金字塔结构配备人才,科学调动人才积极性。对每位护士建立综合量化考核档案,对考核优秀的护士及时晋级、奖励和破格提拔,不合格的护士予以考查。如档案和户口的所在地,办理需要很长的时间,个别缺乏耐心而辞职;护士本身对档案及户口的不重视,导致其丢失,无法办理保险和晋升;因地方政策的局限性,导致部分护理人员无法办理各种关系及上级部门对民营医院部分工作的忽略。
2.2 优化机制,科学管理
2.2.1树立管理就是服务的科学理念。协助医院做好护士养老保险、医疗保险等;对所有注册护士在人事关系上与医院签订正规劳动合同;护士人事档案实行统一管理。同时,经常听取和征求护士的合理化建议,紧紧围绕为护士创造更好的工作环境和条件出发,对他们提出的建议和意见认真分析,主动沟通,为科学决策提供依据。
2.2.2尽快建立完善的各项保障制度,积极为护士解决保险问题,帮助其户口、档案、执业证的重要关系的调转和办理情况,保证各种晋升的顺利进行。针对民营医院的护士大部分都是外地人,护理部实行谈话的形式与护士进行交流,了解她们的生活、工作和思想动态,为其解决实际问题,和准备辞职的护士进行谈话,了解辞职理由,根据实际情况尽力挽留,科学化,人性化的进行管理,以保证护理队伍的稳定性。减少医院因人才流失造成的损失。
2.2.3坚持物质激励与精神激励相结合。物质需要是人们的一种最基本的需要,它主要表现为工资、奖金、津贴、福利等。在基本需求能够得到保障的基础上,高学历的人才,追求的往往是精神上的满足,他们一般都具有较强的自我实现、自我发展的愿望,包括生活环境、工好、工作条件、学习上进的要求以及权力、地位、荣誉等,所以医院治理者要充分熟悉到职工个体需求的多元性、复杂性,尽量了解职工的个人需求和职业发展意愿,尽量为他们提供个人发展空间、可以施展个人才能的舞台,如:独挡一面完成某项工作,为其科研提供支持经费等,同时还要满足其积极要求上进的需求,非凡是中青年职工,要不断健立健全人才培养机制,为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,激励其成为学习型人才和优秀职工,从而使其自身价值不断增值,具备与同级同层次医生比较的竞争力,除物质激励外,注重情感、机会激励政策,注意不断发现优秀的护士典型进行表彰奖励, 从而增强医院的优势。
2.2.4加强医院文化建设,增强团队精神。医院文化建设的核心是以医院深厚的文化沉淀、优秀的精神传统、正确的人生价值观影响和团结全院职工,提高其精神、道德、思想层次,从而营造出和谐的医院环境。医院文化是医院治理和激励的最高境界。强大的医院文化能产生巨大的激励作用,它能增强医院职工的凝聚力和向心力,提高职工对医院的忠诚度。医院文化建设应着眼于医院治理的理念、医院的价值观、医院精神、医院形象、医院品牌等,要做到理解人,尊重人,相信人,依靠人,把人的因素放在核心位置,时刻将开发人的潜能放在主导地位,努力营造积极进取、团结和谐的人文环境,逐步建立自己职工认可的具有自己特色的医院文化。只有当医院文化能够真正融入每个职工个人的价值观时,他们才能把医院的目标当成自己的奋斗目标,才可能以强有力的团队,共同为医院的长远发展提供动力。
2.2.5优化细化护理工作程序,建立比较完善的护理工作制度、职责、操作规程、护理工作流程、服务细则等,使护理工作做到量化、细化、具体化。随着临床新业务新技术的不断开展和不断改进以及新员工的大量增加,护理安全质量的保证是临床护理管理者面临的巨大挑战。每个科在护理部的领导下实施规范护理行为,优化细化护理工作程序,确实落实床边2人核对制度的执行力度,加强薄弱环节的管理以及建立前馈控制机制等方法,取得了良好的效果
2.2.6强化护理安全质量教育体系。消除护理不安全性是避免差错,保证护理安全的前提,因此,我们每月科室进行差错上报,针对差错科室差错小组先进行科内定性、处罚意见及防范措施,再由护理部组织的差错讨论组进行讨论后定性,实行处罚,并全院针对差错警示大家,使当事人和所有护士都受到教育,杜绝差错再次发生。同时,要加强医疗法律知识的培训,组织学习与护理专业有关的法律法规,熟悉护理工作的法律问题,明确护士的法律责任。
2.3 加强培训,提升素质
2.3.1培训基础
根据护士具体的工作岗位和个人素质差异,进行个性化培训。护理部有计划、有步骤、有目的地进行系统培训。这种课程设计把民营医院经营目标与护士的专业要求很好地结合在一起,有助于使护士在体现医院文化核心理念的基础上得到最需要的培训。 为进一步提高护理人员的整体素质,每年护理部将继续开展岗位大练兵活动,以“基础理论,基本知识、基本技能”为主要内容,通过“严格的要求、严密的方法、严谨的态度”分层次培训护理人员。通过教育督促全院护理人员自觉树立“终身”学习的观念,巩固全院护理人员的基础理论知识、提高护理技能操作水平,提高对病情动态变化的观察、分析及应变处理能力,以更好地为患者提供优质高效的护理服务,确保圆满完成护理工作计划。
2.3.2培训要点
(1)强化基础。以加强护士的基本功训练为基础,夯实基础理论、基本知识、基本技能,并能够熟练掌握和运用。
(2)立足岗位。开展技能训练,立足岗位工作需要,反映岗位特点,使护士扎实掌握基础护理技术和专科护理技术操作,并能够在临床工作中娴熟运用。
(3)拓展内涵。将“以病人为中心”的服务理念和对病人的人文关怀融入到护理技术操作训练及对病人的护理工作中,在提高护士技术技能水平的同时,加强与病人的沟通,进一步促进护理工作贴近病人,树立白衣天使良好的行业形象。
(4)有责任感。护理工作者要有奉献精神,不计报酬,多付出。
(5)率先示范。在工作中对自己严格要求,以身作则,处处起模范带头作用,当好护士长的得力助手。
民营医院服务理念培训范文3
关键词 医院药学 临床实践 药学服务体系
医院药学是临床医疗实践的重要组成部分，随着社会进步，科技发展，不再是缺药，更多的是被“药害”。有资料显示，我国每年约有20万人死于药物不良反应，在医学上被称为“药源性致死”。加强药物不良反应报告滥测，指导合理用药，发挥医院药学服务作用是当务之急。众所周知，“医”处于医院运行中主导地位，虽然相关法规赋予药学重要地位，但其在医院的地位仍然相对较弱。尤其在医疗事业单位被推向市场后，医院药学服务工作难以满足病人需求。在药学人才方面，从业人员最大障碍是临床知识匮乏，或者说跨学科知识严重不足，许多药学人员满足在药房内或实验室中工作成就，视下临床与医生交流(或与病人交流)为畏途。作为医药从业人员，就今后如何将医院药学服务开展在临床实践中发挥重要作用，谈几点个人看法，供大家参考。
1 实现工作转型，职责转变
医院药学要从“保证药品供应为中心”向以“病人为中心转变”，以“药剂为主体”向以“临床药学为主体”转变，临床药学工作从“实验研究为主”向以“参与临床用药实践，促进合理用药为主”转变，调剂工作要从“具体操作经验服务型”向以“药学知识服务型”转变，为患者提供个体化，人性化服务［1］。在实现“转型”、“转变”过程中，除认真学习补充必要药学医学知识外，更重要是药学人员要调整服务价值观，建立以病人为本的药学服务理念。
2 加强临床药学人才培养，吸纳引进高素质人才
医院要发展，人才是关键。在当今既有公立又有民营竞争医疗市场且医疗市场不规范情况下，吸纳培养一支具有专业知识临床药学人才队伍在临床实践中发挥重要作用尤为重要，也是医院赖以生存发展的基础。首先院、科两级要高度重视人才培养，更新管理观念。一方面要积极引进大学本科毕业生，经专业培训后进入临床岗位，另一方面从医院选拔具有中级职称业务骨干派送到上级医院或兄弟单位学习交流，通过进修学习形式培养临床药师充实药学服务一线。还有要注重医药互动的业务学习，如每周请临床医生讲课普及医学知识，或指派一名主治医生带教药学人员参与病房查房，药物治疗方案设计。另外，对于那些有志于药学工作研究的年轻人员，要给他们很好外地学习机会，多参加药学课题研讨、学术交流。这样将药学服务与临床实践有规联为一体有利于人才在临床实践中发挥各自专长，更有利于医院经济、社会效益提高。
3 建立完善的药学服务体系
民营医院服务理念培训范文4
关键词：民营医院；财务管理；财务制度；收支核算；资产管理；绩效管理
在我国医药卫生体制改革的大好形势下，民营医院打破了公办医院独霸天下的局面，在促进良性竞争、提高服务质量、解决老百姓“看病难、看病贵”等问题上都发挥了很大的作用。医院之间的竞争越来越激烈，医院财务管理的作用也越来越重要。因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，既要救死扶伤、满足日益增长的医疗卫生需求，同时也要逐步实现盈利，增强竞争力，所以民营医院不仅重视会计核算和监督，还必须加强财务管理，民营医院财务管理是对医院的资金、资产、成本、收入等进行管理的一种经济管理活动，通过完善民营医院财务管理规章制度，构建内控体系等措施保障财务安全；通过对固定资产、低值易耗品和药品等资产的规范化管理达到合理配置资源；通过成本核算和绩效考核充分调动每位员工的积极性，不断完善和创新，保持民营医院可持续的健康发展，逐步达到最佳的运行效率。
一、完善民营医院财务管理规章制度，构建内控体系
民营医院资金量大，而且分布在各个领域和环节，所以必须建立和完善适合民营医院业务特点和管理要求的财务管理规章制度，做到各种日常经济行为均有章可依。建立和完善预算管理、收入管理、支出管理、发票管理、货币资金管理、药品及库存物资管理、固定资产管理、债权债务管理等规章制度。
民营医院各项规章制度是否落实，是否存在漏洞，需要建立内控体系来反查。首先要设置合理的财务岗位，民营医院主要设置的财务岗位有：预算岗、收入岗、物价岗、日常费用岗、工资核算岗、药品岗、耗材岗、固定资产岗、报表岗、税务岗、资金岗、绩效岗等等。其次要根据不相容职务相互分离、各岗位之间相互制约的原则配置适当数量的财务人员，可实行一人多岗或一岗多人。最后还要用流程优化的方式细致的梳理财务部各岗位的工作程序，明确各岗位的工作职责、工作任务和操作流程、相关凭证制作及注意事项、相关衔接科室或个人、相关附件及样表等等，将日常工作流程化、制度化、表格化，并形成岗位细化手册。对于新进或轮岗的员工，都可以按细化手册快速熟悉新的工作内容，不会因为调换岗位而造成工作疏漏。通过完善财务管理规章制度，构建内控体系，在做好医疗业务的后勤服务、促进业务发展、做好监督管理工作的同时，提升管理水平和核心竞争力。
二、做好民营医院的收支分别核算与管理
民营医院实行收支两条线管理，医院的日常收入要全部入账，不能坐支现金。收入包括医疗收入、药品收入、和其他收入等。在收入管理中，各项收费要认真执行国家的物价政策和医院的物价管理制度，要使用财政部门统一监制的收费发票，不得向病人或单位直接收取任何费用，任何科室和个人不得私设小金库，当日收入当日结算，做到日清月结。
医院支出包括医疗支出、药品支出和其他支出等，所有支出须真实合理且审批完整。建立严格的支出审批制度，对日常财务开支实行逐级签字审批，每一笔经济业务要有经办人、科室主管领导、财务负责人和院领导的逐级签字。尤其重点对耗材进价、差旅费、办公费、运输费等可控费用进行严格控制。对违反规定或超标准的开支，审批人员应当核减或拒绝审批。财务人员对支付手续及发票等原始凭证是否合法完整、金额计算是否准确，支付方式、收款单位是否妥当等内容进行审核，对于不符合要求的原始凭证有权退回。出纳必须在签批手续齐全后才能办理付款手续。办公用品和低值易耗品的采购由专人负责，采购人员根据各科室日常用量和库存情况统一购买。因医院药品材料与设备支出占医院总支出相当大的比例，价格的高低直接影响医院的经济效益，所以采购药品和设备价格，采购人员要货比三家，对于大型的医疗设备应采用竞价招标方式，以此来降低医院支出成本。对重要项目决策和重大支出需经院务会集体研究决定。
三、做好民营医院固定资产和药品等资产的管理
民营医院大型医疗设备等固定资产资金占用大，要做到资源合理配置，需加强对固定资产的管理。民营医院固定资产管理实行“统一领导、归口管理、分级负责、责任到人”的原则。医院指定运行保障部、财务部作为固定资产管理的职能部门，配备相应的管理人员，明确各自职责范围；临床、医技和行政后勤科室必须指定专人负责本科室固定资产的管理。对固定资产的购建、验收、变动、处置按规定的程序进行。
制定固定资产清查盘点制度，可采取一次性清查、或分期分批轮流清查核对的办法；清查工作要做到逐一盘点核对，发现余缺应及时记录，对盘点差异查找原因，报告主管领导审批后按相关规定处理，做到帐帐相符、帐实相符，保障固定资产的真实完整，避免资产的流失。
加强药品的购销存管理，药品是医院开展正常医疗业务工作必不可少的物资。加强药品采购管理，制定合理的储存额，在保证医疗业务活动正常需要的条件下，尽量减少药品库存资金占用，做好药品进价的审核工作，降低采购成本。加强药品的账务管理，药剂科对药品月末结出余额，与财务保持账账相符；加强药品储存管理，建立完善的盘点制度，对药库药品和药房药品定期进行清查盘点。对特殊和贵重药品应每日盘点，月末盘点可采用交叉盘存的方法或指派专员监盘，严格按相关规定进行采购、验收、储存、保管、出库、调配等，以保证帐实相符。通过节约医疗成本、增加民营医院整体效益。
四、做好民营医院绩效管理
民营医院绩效管理是针对临床、医技和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。民营医院通过绩效考核体现多劳多得的分配原则，打破了干多干少一个样的习惯，极大程度提高了医护人员的工作积极性、服务意识以及对于成本核算的概念，起到很好的激励和奖惩作用，不断地提高医院的运行效率。
在绩效分配中引入成本核算的概念，成本核算是绩效考核的基础，是民营医院经营管理的一个重要组成部分，成本核算与绩效分配结合，达到控制成本的目的。成本核算要全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识、遏制人力、物资材料、设备等的不良消耗。成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院内的所有科室和人员。所有科室必须做好与成本核算有关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证成本核算原始资料真实、完整。建立健全固定资产、材料、低值易耗品、药品等财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。民营医院内部应强化成本管理意识，做到人人关心成本核算，个个参与成本管理，从上到下形成一个良好的成本管理氛围。用绩效考核的方式来调动全院员工控制成本的主观能动性，将节约成本与全院员工的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将民营医院被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
要通过绩效管理实现民营医院战略，必须确定绩效管理的关键指标。绩效考核内容组成：临床科室的绩效由各临床科室收支结余（核算收入-药品成本-耗材成本-人力成本-日常费用成本）乘以按内外科不同的技术难度、责任风险等确定的不同分配比例、另加手术费和各项考核单项等组成，主要有医疗质量考核、医疗纠纷与投诉考核、护理质量考核等各项奖罚措施。同时设计门急诊病人、住院病人的满意度调查等，定期调查医院的服务质量。分配原则坚持对临床一线倾斜、坚持以病人为中心，以尊重和维护患者的合法权益，构建和谐的医患关系，树立良好的服务理念和意识为目标。
通过绩效考核，倡导节约，注重效益，强调优质服务，明确各岗位工作中的不足，督促及时进行整改，达到不断规范员工的行为。绩效考核体现按功取酬、打破吃大锅饭的局面，拉开分配的差距，充分调动临床一线工作人员的热情。留住专业技术人才，保证医疗质量，促进各专业之间的沟通和互补，科室员工之间沟通增加，医疗护理质量和病人满意度提高。激发了员工的工作热情和创新潜能，稳定现有职工队伍，制定有效的经营计划，开展有效的培训活动，造就激励性团队，创建学习型组织，建立良好的企业文化，医院的凝聚力不断增强。
财务部必须树立正确的医疗服务意识，在服务的过程中把握经济动态与走向，加强事前、事中和事后的监督与管理。其中绩效核算是财务部的一项重要工作内容，要对医疗HIS系统和财务系统里导出的大量数据进行及时准确的汇总和分析，需要财务人员熟练掌握Excel常用的函数和命令，以简化财务工作中大量的重复性工作。还需要将加工汇总后的信息反馈到各临床科室，这样的数据反馈可以帮助他们查找工作中的问题所在，有利于他们调整下个月的工作，逐步提升业绩。各临床科室碰到问题也可以主动找财务人员寻求数据上的帮助，这是财务部服务临床科室的另一个重要组成部分。对各临床科室历年分析数据的基础上，结合当年的变化因素，制定各项考核标准，有利于加强对科室的综合考核，实现考核绩效化、改进循环化，将考核纳入管理体系，实行绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进。
绩效面谈。为了体现每个员工的工作状况，实现全员绩效管理，需要通过绩效面谈方式加以完善和补充，完善上下级的有效沟通，用标准和数据说话，考核者与被考核者互动，管理监督力度增加，提高团队的整体工作绩效。通过实践证明绩效管理在民营医院管理发挥的作用也越来越重要，是实现公司战略目标的有效工具。
国务院近期《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》国发〔2013〕40号文件，文件指出“要广泛动员社会力量，多措并举发展健康服务业”。民营医院迎来了更好的发展环境，但民营医院要更好的运营和发展，必须对其财务管理工作进行不断的优化与完善，采取有效措施强化财务管理，提高自身的经济管理水平，促进健康有序发展，民营医院将逐步会取得社会的认可，迎来更美好的未来！
参考文献：
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民营医院服务理念培训范文5
【关键词】公立医院 后勤服务 ；社化
随着我国医改的逐步深入，政府对于基础医疗的投入不断加大，但对于大型公立医院的投入却不断减少。与此同时，各种类型民营医疗机构正在加快进入医疗市场的步伐，大型公立医院在面临同级医疗机构激烈竞争的同时，还要满足大众的基本医疗需求，因此，大型公立医院在保证医疗主业健康成长的基础上，如何将自身非医疗业务进行规模化整合，提升医院整体竞争力，具有很强的实践意义。
一、后勤服务社会化的必要性与可行性
长期以来，医院后勤形成的单一封闭的对内服务体系存在了很多弊端，具体表现为：一是后勤服务不讲成本效益，造成了医院人、财、物的极大浪费；二是后勤服务质量和数量不能与职工经济利益直接挂钩，影响职工的积极性、创造性；三是采用的管理手段单一，致使后勤服务缺乏应有的活力，造成后勤工作被动的局面。
后勤服务社会化是降低医疗服务成本的需要。现阶段，随着医改的深入，医疗劳务价值逐步得到体现，基本医疗成本下降的空间已不是很大。医院后勤服务社会化是医院实行非医疗人员分流，减少经费开支的需要，有利于医院充分利用人、财、物，避免劳动纠纷，有效地降低医疗服务成本，提高竞争力。
第三产业蓬勃发展，社会分工越来越细，社会有条件、有能力为医院提供优质、高效的后勤服务保障，医院后勤工作可充分利用这种社会资源。在北京、上海、广州、杭州以及深圳这一类型的一线城市，由于其市场大、竞争充分，物业管理服务发达，服务模式、服务品质、服务价格等很成熟，物业对各行业所需要的服务也极为熟悉。
医院可利用现有的或节约的后勤服务资源为社会提供服务，拓宽服务渠道，创造更好的经济效益和社会效益。医院自身有非常丰富的管理资源、设施设备资源、培训资源，而且医院的物业服务要求模式和品质一般都高于企业行业领域。因此，可以整合资源、合理配置、有效培训、科学管理，将其作为品牌向外输出，获取更大的经济和社会效益。
二、后勤服务社会化模式分析
案例医院目前床位4600张，原来小规模的和外包相结合的后勤服务模式已难以满足医院今后的快速发展，这里采用态势分析法，为案例医院选择适合其发展的后勤社会化模式，即是否社会化以及如何社会化提供依据。
（一）基于态势分析的服务模式
（1）优势。实现人员分流，规避劳动纠纷；减少经费开支，有效控制成本支出，降低医疗服务成本；专业的人管专业的事，如污物处理、电梯维修、中心供氧等；后勤管理实现人事分离，强化监督力度，有利于管理质量和效率提高；可以达到节能降耗，提高效益、效率和质量。
（2）劣势。监管与服务难以统一；后勤保障人员不稳定，流动性大；服务品质难以评估及改进；价格参差不齐，优劣难辨；全部外包或系统内社会化统一管理，容易形成垄断，价格难询、品质不易监管。
（3）机会。本地区医疗行业内，后勤保障资源供给不足，管理落后、人员素质较低、规模小、专业化程度不高；适合三级医院管理的后勤保障服务专业化欠缺；医疗服务利润空间有限，第三产业即后勤保障服务有待扩展，待医疗集团规模化后，在满足医院自身服务功能和后勤收支平衡的同时，将大力拓展外部市场，使之成为新的利润增长点。
（4）威胁。后勤保障服务品牌建设，需经过2～3年的时间在建立品质、扩大市场的基础上树立品牌；新的医疗后勤保障品牌进入其他医疗机构或组织有一定障碍，需长期公关；业内物业公司对于市场较为熟悉。
（二）基于态势分析的建议
（1）针对劣势挑战的建议：成立医院下的二级法人性质的物业公司，自主经营，独立核算，管理人员是“医院人”，便于管控；对于服务品质不满意的，可以通过人事或绩效调整进行跟踪考核，品质得以长期持续提高与保持；物业公司自主经营，独立核算，一线服务人员跟物业公司签订劳动合同，与医院不存在人事关系，有效规避可能发生的劳动纠纷，逐步形成上有“医院人”管理，中有稳定的业务骨干，下有一线服务人员的服务梯队；物业公司设置专门的市场职能，定期或不定期充分考察物业市场，为业务专业化、规模化、市场化奠定基础，为医院周围小区、酒店、写字楼、商业服务区、学校等业主提供多样化的服务。
（2）针对威胁挑战的建议：尝试医院洗涤业务归入物业公司管理，为后勤拓展洗涤市场打基础；针对保洁、保卫、洗涤、消毒等业务，医院自身的“三甲”运作标准高于其他公司，适时引入全新的服务理念和优秀培训人才，建立培训体系；物业人做物业的事，市场人做市场的事。前期通过专业化、规模化、标准化的训练，由物业公司将品牌和产品推向目标市场；通过各环节（就医流程、工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制，并持续跟踪、密切关注主要竞争对手的动向、策略，做到有的放矢。
（三）基于态势分析的结论
借鉴医院后勤服务社会化诸多模式，以及社会化过程中针对可能遇到的各种劣势和挑战的建议，采取在医院名下成立二级法人的物业公司，提供日常用具采购、保洁、保卫、水电、泥木、五金杂修、输送、护工、洗涤、消毒灭菌、零售、租赁、餐饮等服务。将供氧、污物处理（污水、生活及医疗垃圾）、电梯维修、太平间等业务以竞标方式外包给专业公司运作，并由物业公司监管。这样既节约行政成本、避免劳动纠纷，又能为医院后期发展形成新的支点。
参考文献：
[1]朱锋.对医院实施后勤服务社会化工作的思考与实践[J].现代医院管理，2014，（2）.
[2]姚贵祥.医院后勤服务社会化实践及相关问题探讨[J].世界最新医学信息文摘，2013.
民营医院服务理念培训范文6
郑州地处中华腹地，北接黄河，东拒太行。作为古都之一，郑州始终站在中华文明的舞台中央。
从提前4年实现新农合全覆盖，到全国首张居民健康卡的诞生，从郑州“片医”到全省首家医联体的成立，郑州虽然未在17个国家级公立医院改革试点城市之列，但始终以“改革急先锋”的姿态，活跃在新医改的舞台中央。
作为这场改革的亲历者和主政者，郑州市卫生局局长顾建钦可谓前线总指挥。面临不断激增的医疗卫生服务需求、优质医疗服务资源的短缺，如何实现病有所医，是包括顾建钦在内，所有医疗卫生系统主政者不得不面临的一个问题。
面对这一难题，顾建钦给出的答案是：守卫基层医疗卫生服务。
“片医”争先
《中国医院院长》：您如何看待基层医疗卫生服务在新医改中的地位？您所创建的“片医”服务模式有何特点？
顾建钦：基层医疗卫生工作，事关绝大多数人群的公共卫生和健康需求，是现代城市卫生工作的重中之重，也是实现新医改提出的“保基本、强基层、建机制”目标的重要环节。近几年，郑州市卫生系统一直把打造“为民卫生、效能卫生、公平卫生、和谐卫生”作为工作的总体目标，将工作重点聚焦在基层医疗服务和公共卫生服务上。
在学习借鉴英国全科医生签约服务和中国片警服务理念的基础上，郑州在全国首创“片医”服务模式。其基本内涵是，通过组建包含医生、护士和公共卫生人员在内的“片医”小组，以定岗、定人和定服务的十定服务形式，向社区家庭提供基本公共卫生和基本医疗服务，全面承担起健康守门人的职责。
郑州的“片医”服务模式首先是覆盖城乡，其次是内容丰富，再次是服务主动性和服务效能高。总理曾专门批示，要在全国推广郑州“片医”服务模式。2009年9月，我还跟随陈竺部长到美国哈佛大学专门介绍郑州“片医”服务模式经验。
《中国医院院长》：目前基层医疗卫生工作岗位缺乏对医务工作者的吸引力。郑州在化解此问题上，有何经验可借鉴？
顾建钦：在全世界医疗卫生系统中，提高基层岗位对人员的吸引力都是一个难题。我们也面临着待遇低、人员不稳等问题，但目前郑州已经有越来越多的人愿意从事“片医”了。之前整个郑州市只有400余名工作人员，现在仅城市工作人员就已扩充至4000余人。
大家愿意从事这项工作的原因有以下几点：其一是工资待遇比之前有所提高，能够保障基本生活需求。其二是政府投入有所增加，除了对新建和改造社区卫生服务中心加大投入外，郑州市按照市、区两级财政4：6的比例，每年向社区卫生服务机构拨付一定的公共卫生服务经费。2009年片医服务区域达到人均35元。其三是原有主办机构有部分经济资助。其四是社区服务中心通过发展，得到了公众认可，机构收入有所提高。“片医”能够在岗位上学有所用、用有所成。公众的认可，也是促使他们留下来的很重要原因。
同时，卫生系统还会给他们很多培训机会。我将所有社区卫生服务中心的主任都送到新加坡进行培训；每年新进“片医”的第一堂培训课，也都是由我授课；我们还先后组织多项培训班，邀请知名专家授课，使社区卫生的服务水平得到不断提高。
《中国医院院长》：您认为如何才能更好地激发“片医”的工作积极性？
顾建钦：首先要给“片医”一个良好的公众形象。为此，我们专门聘请设计公司为“片医”做了形象设计，并做到工作的“十个统一”，以此打造富有特色的“郑州片医模式”。
其次是制定一套科学的绩效考核体系。我们将建档率、投诉量、表扬量、规划免疫量等数量指标，与工作质量、工作效能等质量指标相结合，制定了一整套“片医”绩效考核体系。同时，引入第三方调查机构，对社区服务中心满意度进行评价。医疗机构收入与考核结果直接挂钩。如此，有管理、有激励、有考评，片医的工作积极性便有了制度保障。
目前郑州市的“片医”服务范围，已拓展至80余个社区卫生服务中心，覆盖40余万人群。未来，我们还将借鉴国外全科医生的培养模式，从待遇、保障、激励等措施着手，不断提高“片医”的工作积极性。计划用3～5年时间，让郑州人民全部拥有自己的社区保健医生。现在，我们离这个目标已越来越接近了。
医联体起航
《中国医院院长》：日前，郑州市成立了河南首家医疗联合体。在您看来，此联合体有何特点？
顾建钦：2012年11月17日，郑州大学附属郑州中心医院区域医疗联合体（下称“郑大中心医联体”）成立，成为河南首家医联体。医联体由郑州中心医院牵头，联合46家医疗机构组成。
首先是城乡统筹、全面规划。为合理规划郑州市优质医疗资源，实现城乡基本医疗卫生服务均等化目标，我们计划在郑州建设5个区域医疗联合体，同时在医联体内打破医疗机构的属性限制，无论公立还是民营、综合还是专科，只要愿意加入，都积极为其创造条件。
其次是采取多元合作机制。合作形式包括整体接管、全面托管、派生新院和建立联盟等多种方式。郑大中心医联体就是通过联合市、区、县医院、行业医院、乡镇卫生院、社区卫生服务中心等多种医疗机构，整合而成。目前医联体正通过兼并、新建等自身裂变的方式，不断从松散型向紧密型转变。
再有就是服务同质化。在区域医疗联合体内逐步建立统一的服务质量标准、统一的学科建设规划、统一的信息化标准及统一的绩效考核体系。去年有232名二、三级医院医生到社区卫生服务机构坐诊。
除此之外，郑州还组建了河南省老年医疗联盟；郑州市儿童医院也加入了北京儿童医院联盟；郑州市骨科医院加盟了北京积水潭医院骨科联盟。未来我们还将依托郑州某三甲综合医院，成立企业性质的医院集团。“资源共享、信息互联、服务同质、便民惠民”，是我们为医联体提出的总体目标。希望通过机构间协作，实现强强联合、上下联通、服务公众的目的。
《中国医院院长》：为鼓励医联体建设，郑州市卫生局出台了哪些鼓励政策？
顾建钦：为加快推进医联体试点工作，郑州市卫生局下发了《关于支持郑州市区域医疗联合体发展的意见》，提出了12条鼓励政策，比如建立统一调配急诊急救应急反应机制、人才考试考核机制、合作科研、合作学术交流机制等。
在便民、惠民方面，为支持区域医疗联合体，新农合实施了“一免一减一提升”政策，即区域医疗联合体内下转患者免除起付线；上转患者实际起付标准等于上转医院起付标准减去转诊医院起付标准，连续转诊患者起付金额最高不超过区域医疗联合体内三级医院起付线标准；提升区域医疗联合体内医疗机构新农合总额预付标准，市级医疗机构增幅为20%，县级控制在15%～20%，乡级控制在10%～15%。
《中国医院院长》：除了构筑合理的分级诊疗体系外，医联体在非临床服务集约化管理中能发挥何种作用？
顾建钦：医院非临床服务中一个重要的内容就是医院后勤管理服务。它承担着为一线医疗、教学、科研、预防提供服务保障的任务，与全体医护人员的生活和工作息息相关。随着现代化医院的发展和医学模式的转变，患者对医院的需求由治好病痛提高到良好的就医体验，医院对非临床服务业务的要求也越来越高。
有鉴于此，今年6月，郑州市卫生系统在市中心医院举行了第41次核心管理团队集中学习，专门邀请了全球医院非临床服务领域的领军企业美国爱玛客公司的管理团队和专家来郑州，以“医院非临床服务管理理念与实践”为主题，进行了授课和分享。
今后郑州卫生系统要高度重视非临床服务的管理工作，提高医疗服务品质。在医联体内部，药品采购、设备购置和后勤保障，都可以实现集约化配置。医联体还可以将保洁、设施管理、能源管理、运送、配餐等非核心业务整体外包，通过引进专业公司，引入国际化的服务管理模式和先进的服务理念。这种整合型外包服务，可以做到服务上统一调配，资源共享，管理成体系化。
《中国医院院长》：您是如何看待新兴城市医疗服务体系建设的？对此有何规划？
顾建钦：新兴城市医疗服务体系建设，一定要把社区中心和全科医生发展起来。目前中国基层医疗机构太过薄弱，医保和其他配套政策尚不完善，距社区首诊还相距甚远。这些年，郑州卫生系统所开展的工作，就是在不断夯实基层基础，为未来实现社区首诊奠定基础。一个可喜的现象是，2007年郑州只有100万人次在基层就诊，而2012年这一数据已增长到400万人次。这说明郑州市基本医疗卫生服务建设是卓有成效的。
