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医院管理知识培训范文1
医学专用科 杨超
为了提高医院中层干部的理论水平和业务素质，医院党委组织了6次管理干部培训班，邀请著名新闻评论人、知名教授、行政管理岗位的现任领导进行授课，他们知识渊博、见解深邃，课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，使大家增长了知识，开阔了思想。通过学习，我深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是《有效管理与沟通》、《领导力与执行力》课程，使我认识到如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力对我们尤为重要。以下是我的听课心得。
一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名护士长，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒。
二、要善于沟通。作为一名中层管理干部，一定要掌握沟通的技巧。首先，要善于与患者沟通。要换位思考，多站在患者的角度考虑，多聆听患者的诉求，多询问患者的病情，多做有效沟通，减少各种医疗纠纷的发生。其次，要多与同事沟通，多听听他们的想法。对一些好的建议和合理要求虚心接受，增强大家的集体荣誉感，争取创造一个团结协作、战斗力强、共同进步的团队。当然，更要善于与领导沟通。对领导的工作部署要贯彻执行，把领导的指示及时传达，很好地配合工作。
医院管理知识培训范文2
关键词 医院管理干部 现状 对策
当前，医院处在深化卫生体制改革和高科技发展时期，迫切需要一支既具有现代管理理论知识，又熟悉医学专业知识的管理干部队伍。但是，目前我国医院管理尚未完全跳出经验型管理模式的圈子，条块分割，管理层次繁杂，相互协调失灵，这在很大程度上制约了医院管理事业的发展。
1 医院管理干部队伍现状
1.1 业务型管理干部为主导 目前，医院管理干部主要从医护人员中选拔，并且有一种错误的导向认为，凡是在本专业有所建树的专业技术人员，只有提升为某一部门的管理人员，才能体现尊重知识，尊重人才。这就造成业务型管理干部既抓行政管理，又钻研临床医学专业，顾此失彼，没有充足的精力学习、研究、运用现代医院管理理论，从而使医院管理水平不高，制约了医院的发展。
1.2 管理干部队伍不稳定 管理专业未形成独立的职称系列，因而缺乏吸引力，尤其是工资套改与职称挂钩后，这一矛盾更显突出。在社会主义市场经济大潮中，出现“下海”、“跳槽”热，管理干部队伍又受到冲击，造成人心涣散，队伍不稳定。
1.3 管理干部考核方法与任用脱节 医院管理学属新兴边缘学科，涉及内容广泛，学之不易，考核形式与标准更难掌握。目前，卫生技术人员的考核已逐步走上正轨，多以定量考核的方式，直接与晋升职称挂钩，从而提高了技术人员的工作积极性，而管理人员的考核方法较抽象，不能客观地反映其实际能力，并且其考核结果未能与职务晋升、职称晋级相联系，使管理干部缺乏原动力。影响其工作积极性。
2 对策
医院管理干部是加强医院管理、促进医院发展的关键，管理干部素质能力的优劣直接影响着医院建设水平的高低。因此，如何培养一批真正掌握管理理论和技能的医院管理干部队伍是摆在我们面前的当务之急。
2.1 区分不同类型的管理人员，实施目标化培训 ①凡从业务技术岗位调任管理工作的干部，应进行脱产或半脱产的岗前培训，这种方式可以高等医学院校的管理专业师资为依托，以省内外知名管理专家讲座为辅来开展，制定3~6个月的培训计划，提高管理干部的理论水平和实践能力。②对于正规医学院校管理专业的毕业生，应参照临床住院医师培训方法，先不固定科室，而在院办、医务科、护理部、信息科、总务科等科室进行轮转，每个科室以6个月至1年为宜，轮训周期以3-5年为宜，再固定其相应科室。这一方法可使管理专业毕业生尽快熟悉医院整体情况，通晓院内方方面面的业务，为以后从事医院管理工作奠定坚实的基础。
2.2 建立与技术职称相对应的管理职称系列 设想参照技术职称，建立管理职称系列，如：管理医师、主管医师、副主任管理医师、主任管理医师或助理管理医师、管理医师、高级管理医师。建立合理的管理职称系列，是对管理干部工作的一种认可，使管理干部工作更有干劲，更安心于本职工作，不全与技术人员相比而产生自卑感。
医院管理知识培训范文3
现代医院管理就是要运用一切科学的理论、方法和手段，对医疗技术和医院经济进行有效的组织，寻求最佳平衡点。医院管理干部是国家卫生方针政策的具体执行者，也是医院改革的组织实施者。因此，医院管理干部不仅应具备敬业精神、全局观念和市场意识等基本素质，还应具有决策决断能力、组织协调能力和创新能力等结构。目前，我国医院管理干部队伍很少接受过系统的管理知识培训。对医院管理干部的培训力度远远不如医疗卫生专业技术人员。越来越多的医院领导和主管部门认识到医院管理干部继续教育的重要性。
掌握医学发展规律，拓展医院功能
医学模式的发展经生物医学模式到社会医学模式的转变。人类对疾病的认识也从技术程序和实验室数据到逐步结合生物、心理、社会各种因素进行综合诊治，作为现代医院管理者，应对医学模式的转变有深刻的认识，从了解患者不断发展的需求和愿望，促使医院的工作从治疗扩大到预防和康复，从院内扩展到院外。
掌握医疗市场特点，培养竞争意识
近年我国的医疗卫生事业发展迅速，医院的数量不断增加。医疗市场的竞争越来越激烈。通过继续教育，使医院管理干部正确理解医疗市场竞争的特点以及医院面临的严峻形势。一方面根据市场的需求状况，不断调整医院的规模和经营方式，降低医院运行的成本；另一方面通过不断提高医疗和服务质量，拓展医院的功能，开发利用新技术，降低均次服务价格等，提高医院的综合竞争能力。
转变思想观念，提高服务意识
思想政治工作是现代医院管理的一种手段和方法，要把思想政治工作和医院管理干部继续教育相结合。如当前我们医院要求全院职工为患者全方位的服务。改变过去患者对医院“不方便、不便宜、不放心”的看法，使医院的管理干部要有效益意识、经营意识、成本意识。更要有紧迫感、危机感、责任感，逐步克服思想上的障碍，调动管理干部的积极性和创造性。
掌握国家政策，适应医疗体制改革
医院开展医疗活动必须遵循国家的法律、法令和各项政策。继续教育培训就是帮助管理干部加强对国家卫生政策的全面理解，及时调整医院工作策略。否则就会产生等、靠、要的思想，导致医院管理上的被动。
树立法制观念，运用好法律武器
医院管理干部继续加强法制教育、树立法制观念也是一个不可或缺的内容。如严格执行《中华人民共和国医师法》，坚决杜绝非法行医，禁止收受“红包”和“回扣”。合理使用法律武器，保障医院和医务人员的合法权益。在医疗纠纷中，往往由于缺乏相应法律手段的支持而处于“弱势”，甚至有时违反了有关法律法规还不知道。通过继续教育，关键是使管理干部能够正确处理好社会效益与经济效益、局部利益与整体利益、国家宏观调控与医院自身发展的关系，主动适应改革带来的利益调整，注重改变医院为患者提供单一医疗服务的形式，转向为社会提供多元化的服务，如社区服务、家庭保健、心理指导、临终关怀等特需服务，完善服务配套措施，尽快建立起与医疗保险制度相适应的医院管理体制和运行体制。
讨 论
我院近年来不断引进医院管理、计算机、财务等本科以上毕业生，充实管理岗位，定期举办医院管理知识讲座、脱产培训和外出参观学习等形式，加强对医院管理干部的继续教育，既增强了管理干部的个人能力，促使医院综合管理水平有了较大的提高。
参考文献
1 王正红.完善质量管理体系[J].医院管理杂志，2008，5：348-349.
2 杨大锁.医院质量管理体系[J].江苏卫生事业管理，2004，14：39.
医院管理知识培训范文4
【关键词】医院；中层干部管理；现状；对策
【中图分类号】R473.73 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）02-0254-02
医院的中层干部在日常工作中扮演着管理者与执行者的双重角色[1]。作为执行者其必须正确领会、传达院部领导的决策和指令精神，并结合科室的工作实际组织实施；而在扮演管理者时要求在正确领会领导决策和指令的同时对本科室日常工作或科室建设进行计划、决策、协调等，以利推动和改进科室工作。所以一个医院的发展离不开领导者的正确决策，更离不开参与决策和具体执行的中层干部，现就我院中层干部管理的现状与对策进行稍加浅析。
1 中层干部管理的现状
1.1 缺乏必要的管理知识与经验
医院中层干部一般来源于临床专业技术人员，特别是临床科主任几乎都是各临床科室技术骨干。他们大部分人搞临床是好手，平时也注重对专业技术的钻研，而对于管理工作的热情不够，普遍缺乏管理知识与经验；加上很多人在晋升中层干部后又没进行必要的、系统的医院管理知识培训，使得他们普遍缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式，对于管理工作开展上常处迷茫状态，就是心有余，而力却不足，科室管理上出现混乱的局面。
1.2 对自己的角色和定位不清晰，做不到管理者与执行者的统一
中层干部对于自身扮演角色与岗位职责认识不足，更多情况下只扮演一个忠实的执行者的角色，；对于医院管理的方向领导与决策参与不够，要不就是领导怎么说就怎么做，成为院部领导的拥护者，或是毫无主见，人云亦云。其不能从自身的实际工作出发，积极参与到医院的计划、决策制定中去，为医院和科室的发展提出建设性的意见，成为一名合格的管理者，做到承上启下的枢纽作用，实现管理者与执行者的统一。
1.3 对本职工作缺乏必要的热情和责任心
医院的领导从医院管理的角度出发，为了避免差错、事故、纠纷等情况的发生，在管理过程中需要借助于一些行之有效的奖惩干预措施。相对而言医院的基层员工对干预措施的往往抵触心理很强，总觉得院部动不动就是惩罚，不能体会临床一线工作的难处，而中层干部又恰恰是这些干预措施的具体实施者，所以执行干预过程中往往需要面对都是自己的同事甚至是自己的朋友，开展工作时需要承受巨大的压力，这些因素导致医院中层干部对管理工作缺乏必要的热情和责任心。表现为对政策制度的执行不能有始有终、办事拖拉甚至敷衍了事。
1.4 中层干部对于管理工作创新意识薄弱
医院中层干部的地位与职能决定了科室的建设与发展，取决于他们工作能力和管理水平。大多中层干部的管理工作都是沿袭以往的管理模式，不能立足本职工作从实际出发，开拓创新地去尝试适合科室建设与发展的新模式，常常抱着不求有功但求无过的守旧思想，在管理上求稳怕乱易满足现状，从而阻碍科室的持续发展。
2 加强中层干部管理的对策
2.1 重视对中层干部的思想教育
中层干部在管理过程中，时常为了充分调动科室人员工作的积极性，或是在处理医患纠纷乃至完成其它各项工作任务，常需要做很多细致的思想工作。只有思想品德素养好的中层领导干部在管理过程中才能够做到相互理解与支持，容易形成协调、融洽的人际关系，才能在科室中起引领的作用，提升个人魅力，便于日常工作的开展。所以提高医院中层干部的思想道德素养势在必行。
2.2 重视对中层干部管理知识培训与实践经验的积累。
中层干部是医院管理的中坚力量，是具体管理的执行者。而医院的中层干部往往对管理知识与经验方面较为匮乏。所以在晋升中层干部过程中，医院应该对其进行系统的管理培训，如专题讲座、出去学习考察等，并给他们创造更多的实践的机会，不断积累经验，才能培养出即精于业务，又懂管理的理想干部。
2.3 中层干部的选拔任命避免论资排辈
选拔一名优秀的中层干部，应该建立公开、平等、择优的选材机制，克服和防止“任人唯亲”、“论资排辈”的现象发生，因为资历最老者，能力不一定最强，更不一定适合作为一个管理者。当今社会步入了信息化时代，社会的发展日新月异，相对而言年轻人对新事物、新思想、新观念的接受能力强，做事有激情敢拼搏。医院的领导不妨尝试提拔一些有能力的年轻人，势必能更好地推动医院的建设与发展。
2.4 充分调动中层干部的积极性与责任心
想要充分调动中层干部的积极性与责任心，首先医院的管理要制度化，通过建立执行完善、严密的规章制度，才能为中层干部开展管理工作提供必要的条件。而医院的规章制度中，奖惩制度的执行是重中之重，因为它关乎医院每一位员工的切身利益。医院的领导不能过分倚重惩罚干预的管理手段，要适当加强奖励机制的执行。其次，要正常处理好院部的领导与中层干部之间的关系，因为他们是一种相互依靠、相互促进的关系。通过适时沟通，相互间的支持与信赖，并适当放权于中层干部，只有这样才能充分调动中层干部的积极性与责任心，为医院现代化建设及可持续发展作出贡献。
2.5 完善中层干部考核制度
加大干部考核评价力度，完善中层干部考核制度和具体措施，对医院科学规范管理干部大有好处[2]。落实任前、任期谈心谈话制度，对苗头性问题及早发现、及早纠正、及早处理。每年对工作实绩进行分析，并进行年度述职和群众满意度测评，建立绩效档案，并与职务的升降挂钩，以便调动各级管理干部主动钻研管理知识，不断更新管理观念，改进工作方法的积极性。
参考文献：
医院管理知识培训范文5
然而，作为管理咨询的一个专业分支，医院管理咨询业的产生及发展，却让人不甚了解。似乎直至2000年，国家工商行政管理总局才允许注册医院管理咨询公司，但相关业务却早在上世纪90年代就已经有所开展。
卫生部宣布今年是“医院管理年”，将今年的工作重点放在了加强医院内部管理上，医院管理咨询公司的身影渐渐浮现得比以往清晰。
他们是谁？
时至今日，没有人会否认管理的重要性，因此，提供管理咨询机构的产生自然不足为奇。但谁能提供咨询，他们应该具有怎样的资格？却没有人说得清楚。医院管理咨询也不例外。笔者从卫生部医政司了解到，到目前为止，医院管理咨询公司的成立只需到工商部门办理即可，而与卫生主管部门无直接的管理或业务关系。为此，笔者专门对医院管理咨询公司（或医院管理顾问公司、医院管理服务公司）进行了解，发现组成医院管理咨询公司的人员主要可分为以下三类：
海（海归）派 最初的医院管理咨询人员来源于海外或海外留学回国人员。这些人员或拥有海外的管理学位或拥有海外医院管理的经验。总之，他们认为自己无论是在管理思想还是在管理手段上较国内的医院管理人员先进，这种差距是他们认为自己可以给国内医院提供咨询的基础。
本土派 来源主要是一些本土的医学院校管理专业的人员。他们或曾经是这些学校这些专业的教职员工，或是这些学校这些专业毕业的学士、硕士。他们较海派而言具有较多的本土经验，参加过国内各种医院管理课题的研究，加上医学院校原有的各种关系，因此在业务的获得上较海派容易。
本土派的另一小部分则是出身医院管理岗位，在其对某医院管理的过程中，产生了足够的自信，认为自己具备指导其他医院管理人员进行管理的能力，因此，投身医院管理咨询中。
草根派 往往被海派和本土派忽视，甚至是歧视，但他们确确实实又是存在的。不过，他们的存在不是要和海派或本土派去争什么，而是为了名正言顺地或去托管医院，或去收购医院。总之，这是他们打入医院，获得开展医疗服务权力的一种手段。
说他们是草根，是因为他们最早开展边缘性医疗服务（如老军医一针治疗性病），最早搞院中院，最早承包诊所，最早开展专科医疗，最早托管医院，最早做医疗广告……他们做着在外人看来和他们毫不相干，甚至是他们不能做的事。而他们最大的心愿往往是在老家建几栋新房。
他们很多都来自同一个地方，具有很强的地域性。经过多年的发展，他们中的一些人拥有了许多医疗机构，为了更好地开展活动，联合成立医院管理咨询（投资）公司撑起门面就是情理之中的事情了。
他们做些什么？
作为医院管理咨询公司，艾力彼管理顾问有限公司庄一强教授介绍说，主要有三大功能：一是知识的创造；二是知识的传播与应用；三是知识的交叉、融会与贯通。实现这三大功能的水平决定了管理咨询公司的水平与能力。
具体到医院管理咨询则主要包括：医院微观管理方面（包括医院品牌建设及运营、医院文化建设、医院人事管理等）；医院经营方面（包括医院如何开展市场营销、如何增加患者、改善就医流程、提高医疗效率等）；医院财务管理方面（包括融资、资本运作等）；投资及股份制改造方面；ISO系列认证及HIS建设辅助咨询等方面。
在具体业务形式上则主要包括以下几类：
医院管理培训这是海派及本土派开展得最多的业务，也是目前他们最主要的业务。医院管理咨询公司对某医院实施咨询项目时，往往也是从提供专门的管理培训开始。
不可否认，中国医院院长大都是医生出身，他们先天缺乏系统的管理知识和管理培训，他们在走上院长岗位后，其实念念不忘的是他们的医疗技术，他们不可能也没有时间去长时间学习管理。于是，短、精、快的管理培训成为院长们的首选。如果这其中还能和某个名校挂上钩是最好的了，比如，清华、北大，甚至国外的名牌大学。
另一方面，医院院长也希望自己的手下、得力助手、中层干部能接受一些管理培训。这些人员也多数没有什么管理知识，缺乏管理思维。让他们接受管理培训有助于管理好医院。林林总总，使得医院管理培训市场非常红火，引起了其他相关培训机构的注意，纷纷对这一市场进行掠夺。大量的医药行业EMBA班的举办，对医院管理咨询公司培训业务打击很大。
医院管理咨询医院管理咨询主要是根据医院的需求提供医院管理诊断，医疗服务市场调查，医院经营项目策划，医院形象策划以及人力资源、市场营销与医院文化等方面的服务。
谁会购买这些服务呢？不是没有，但却很少。一方面是因为中国的文化中缺乏购买“教导”的因子，不愿意抹下面子去购买“管理”这种看不到实物的东西；另一方面，提供者本身其实也很不成熟，缺乏足够的权威性和公信力。庄一强教授就认为，提供医院管理咨询最理想的人员应该是“医学+管理”的复合型人才，需要有跨学科的背景，而这是目前医院管理咨询从业人员所缺乏的。
医院托管如果说草根派是中国医院投资、并购与托管的主体，也许很多人不愿意承认，但事实却是如此。
很多医院管理咨询公司有强烈的愿望对医院进行并购、托管，只是他们在这方面却永远比不上草根派。没有人能说清楚谁创造了医院托管这一业务形态，对于是否应该让医院托管存在，谁也不愿多说。其实，除了感叹“市场”的创造力之外，医院管理咨询公司还是很愿意这种业务形式的存在的，因为这个业务后边给人以足够的想象空间。
虽然如此，笔者却从卫生部医政司证实，医政司不认可医院托管这项业务，但没有相应的法律、法规来约束这种行为。只是，一旦因此而出现医疗问题，医政司必将会同有关部门进行严惩。
医院财务（投、融资）管理这是市场化情况下，医院管理的核心之一，也是医院管理中最缺乏的一个环节，但能真正提供咨询，并解决问题的很少。
虽然在各类管理培训中，医院成本核算是一大受欢迎的培训内容，具有实践经验的这类专家成为各医院管理咨询机构追捧的目标。但落实到医院财务管理，仅仅是成本核算还远远不够，还远不能达到理想的医院财务管理目标。
医院作为一个自负盈亏的机构，在医院的经济管理中，对内如何减少成本，降低支出，建立核算体系；对外能灵活调用资金，盘活资产，让医院健康地生存、发展，缺乏财务管理是不可想象的。这是医院的管理软肋，也是医院管理咨询公司可以大展手脚的地方。
市场营销咨询把企业市场营销理论体系往医院管理上一套，就成了医院市场营销理论，就可以开展医院市场营销咨询业务。这是目前医院管理咨询公司的一种通病，无论是海派还是本土派。
当然，也有一些管理专家在培训时能将市场营销理论说得非常深刻，开拓了医院管理人员的思维深度和广度，提升了医院管理人员的市场营销意识。但具体到接受市场营销咨询上，医院往往愿意接受的是几个“聪明”的点子，是几个能迅速带来效益的建议，由此，咨询费用不高也就成为必然，医院似乎也只愿意购买这么多。
缺乏符合中国医疗市场特色的营销理论和实践，其实是医院管理咨询公司不容易获得医院营销咨询业务的根本所在。医院院长在这里是非常实际的。
他们发展如何？
据悉，目前大中型医院都或多或少地被医院管理咨询公司进行过管理“扫盲”培训。笔者从侧面了解到，开展管理培训业务的医院管理咨询公司的日子应该说相对比较好过，尤其是能掌握医院管理当前的敏感话题，并能组织到相应的专家进行讲课的公司。医院成本核算话题方面的某专家对记者说，由于和某医院管理咨询公司签约，她今年到年底的周末时间都排满了。
医院管理知识培训范文6
关键词：职业化管理；医院管理；现状分析
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
随着我国经济建设的高速发展，人们的生活水平日益提高，但是，人们对医疗就医的不满情绪却越来越明显，医院看病难、看病贵、服务态度差等意见经常被患者挂在嘴边。这种现象的发生，说明我国医院的职业管理队伍建设已经势在必行，务必要对管理人员的职业素质进行提升，否则，将会在人民群众中造成严重的不良影响，最终造成不可挽回的后果。
一、当前我国医院管理现状
(一)管理理念比较落后
现阶段，我国的很多家医院的相关管理人员仍然沿用着传统的管理理念，并且，缺乏对先进的管理经验的学习意识。导致这一现象发生的主要原因就是，管理人员对管理知识的更新工作没有给予相应的重视。在我国医疗卫生体制改革之前，医院的诸多事务管理工作都是由政府进行负责，而医院自身只是负责具体业务方面的管理工作，因为，管理内容比较具体和简单，只是按照以往经验进行管理就可以了，所以就导致了这种现象的发生。随着医疗建设事业的不断发展，传统的管理方式以及不能适应未来医院的管理需要，因此，必须打破这一管理格局。
(二)人力资源的价值未能在管理者身上有所体现
我国目前的很多医院之所以能够提升前去看病的人数，就是因为他们的医疗设备比较先进，而并不是由先进的管理方法而实现的。其原因就在于医院的领导者本身多数来自于其专业领域的先进人物，对于管理工作只是兼顾而已，其并没有系统的进行学习，所以对其重要性也是认识不到位。甚至一些领导干部一人多责，根本就无法顾及到管理工作，从而导致医院的管理工作抓得不严，职工的纪律问题屡犯不止。管理队伍的建设工作也就无从谈起。医院的中低层管理者多来自于临床业务发展潜力不大的临床医务人员以及一些非医务人员，这些人员的知识面往往比较狭窄，年龄相对老化并且管理技能比较落后。显然，这支队伍离职业化的要求相差甚远，难以胜任现代化的医院管理。
(三)医院的管理制度未能与改革发展同步
受传统卫生体制的影响，我国公立医院在各项管理制度上越来越暴露出了不适应行业发展要求的严重问题，急需从根本上得到改善和解决。民营医院是我国医疗市场上的新兴力量，机制相对灵活，但其在管理和技术上的先天不足也成为制约民营医院发展壮大的瓶颈。随着人民生活水平的提高，对医疗服务质量的要求也在提高，故外资医院无论从管理、技术上来看，还是从服务上来看，都具有较大的优势。我国公立医院和民营医院要想在竞争中获得一席之地，必须首先从管理上着手，有效的解决决策层责任不明确、职工的主人翁地位难以实现以及制约机制不完善等问题，并学习国外医院的先进管理经验，增强医院内部的活力。
二、医院管理职业化的实现途径
(一)重视对医院管理者的人力资源价值
作为医院的领导者其做出的决定直接会影响到医院的未来发展状况，因此，管理者是人力资源中的重要组成部分，所以要充分的认识到他们的人力资源价值。他们虽然不能带来直接的经济效益，但有效的管理模式可以带来倍增的经济效益以及其它多方面的利益，对医院的长期发展有着很大的作用。管理理论显示，在一个经济组织里，在其它因素如结构和人员等不改变的情况下，仅改变该组织的管理模式，有时可以提高50%的效益。由此可见，医院的管理者对医院来说有着巨大的价值。
(二)做好职业化的医院管理队伍
职业化一大特点是在组织和制度上对该职业从业的准入，对操作规范、考核、监督、管理等方面制定严格的规定，这样将在很大程度上提高执业人员的素质。医院的管理，是医院不断发展的重要因素之一，如果管理上不去，其现代经营就没有了前提，所以我们也要实现医院管理队伍的职业化。目前，医院的管理者包括高层决策者，他们所拥有的专业技术能力仅仅是领导综合能力中的一部分，他们不仅需要一定的医学专业知识，还需要管理学、市场营销、法律和心理学等方面的医学知识，但这些很难在短时间内通过培训而掌握，要经过较长的时间的实践管理以及有效学习来完成。要实现医院管理的职业化，使医院的管理者成为医院管理的专家，就要设立并执行严格的准入制度。
(三)加强绩效考核制度的作用
传统的绩效考核制度主要从四个方面对职工进行综合评价，分别是“德”、“能”、“勤”和“绩”。其中对“德”的评判最为看重。但是，这些指标的考核过于笼统，并不能体现出医院以及各自科室的经营效果，而且，没有给出较为科学合理的量化计算公式，从而为暗箱操作创造了机会。因此，要想将医院的管理队伍建设工作做好，就必须对医院的绩效考核制度重新进行科学系统的设定，建立公平公正的绩效考核制度，同时，对管理工作人员进行监督考核机制，防止人为的进行参与。并且，对于合理的绩效评价结果，要公正的对待每一个员工，切忌因人而异，对于不负责任的管理工作人员，要及时的进行处理，保证医院管理队伍的先进性，从而确保我国未来的医疗管理体系能够顺利发展。
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