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绩效考核管理体系设计范文1
摘 要：绩效管理作为人力资源管理的核心环节发挥着关键的作用，薪酬管理作为一种重要的管理工具也发挥着重要的作用。对于企业来说，只有建立与人才激励制度相配套的绩效薪酬管理体系，促进中小型企业绩效与薪酬的有效关联，才能促进激励与薪酬的分配制度更加的完善，继而促进企业整体实力的提升。
关键词：中小企业；绩效管理；薪酬体系；薪酬设计
1.中小型企业绩效管理
相对大型企业而言，中小型企业具有人员较少、组织结构较简单、管理制度较灵活等特点，这使中小企业的绩效管理具有自身的特点。虽然中小企业在我国社会经济中的地位和作用不断增强，但由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，中小企业的人才流失相当严重，严重制约了企业的发展。
绩效管理是指各级管理者以及员工为了达到企业目标共同参与绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用以及目标提升的持续过程，是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作。[1]
中小型企业绩效管理的主要意义在于在灵活的基础上提高决策层本身工作的规范化和计划性；改善管理层次的逻辑关系，提高组织运行效率；明晰员工的职业发展渠道等。
2.中小型企业薪酬体系设计
薪酬有一个较为宽泛的概念，它包含了企业给予员工各种形式的回报。它既是员工在企业投入劳动的报酬，也是企业的成本支出，同时，它还是中小型企业激励员工的一种有效手段。
2.1中小企业薪酬设计的特点
对任何规模的企业而言，设计其适当的报酬制度都是一个难题。尤其对于中小企业来说，难度更大。较低的报酬水平削弱了他们吸引优秀人才的能力，而较高的报酬水平又会增加企业的负担，限制企业的发展。中小型企业不可能在报酬机制上与已经形成较大规模的竞争者相匹配。[2]但同时，对于中小企业而言，也有自己的优势，首先，没有复杂冗长的报酬制度，具有明显的创造性与灵活性。其次，中小企业自身所具有的经营形式灵活多样以及竞争力较弱的特点，使得它的薪酬体系具有如下特点：员工参与、公平合理、收入与技能挂钩。
2.2中小企业薪酬设计应注意的问题
2.2.1考虑因素
薪酬的制订和调整必须考虑的因素包括社会生活成本、物价指数、企业的经济效益、个人工作绩效等因素，以形成规范有效的约束和激励机制。
2.2.2引入风险机制
在新酬制度中引入风险机制，使薪酬成为一种激励与鞭策共用的措施。既要体现出物质方面的奖罚，又要使不同层次的员工具有不同大小的风险。这不但能从物质上激发员工的进取心，而且能从心理上激发员工与企业共进退的意识。
2.2.3福利方面的短板
中小型企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀的员工，因而福利计划必须具有创新性，应设计低成本，在满足最基本要求的基础上采取有创新的弹利计划。福利方面的最佳策略是，在企业起步阶段，企业的福利保持适度简单的水平，然后随着企业利润增加而逐渐复杂起来。有弹性的福利计划主要是为提供一个氛围，对于不同的雇员有不同的福利需要。[3]
2.2.4重视给予非物质报酬
企业经营者除了重视物质报酬之外，还应该在精神薪酬上给予员工更多的关注。非物质薪酬也就是关心、赞赏、选择以及尊重等。这种精神性的要求经常需要金钱成本，但其在管理中往往发挥着较大的作用。
2.2.5设计原则
首先必须遵循公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平高低如何？其次则要考虑内部的公平性，即同工是否同酬，是否体现出不同责任的薪资差别等。公平原则并不是大家都一样，而是要充分地考虑到外部因素、岗位差异以及对公司的价值等因素来确定每一个岗位工资水平的高低。
3.促进中小型企业绩效与薪酬的有效关联
现代企业实践证明：单纯的高薪其实并不能起到很大的激励作用，尤其对于中小型企业来说，只有当它与绩效紧密结合的时候才能够充分调地动员工的积极性。如何增加绩效管理和薪酬体系有效关联，在绩效管理的基础上使薪酬更加公平，更加具有激励性，使企业管理者应该思考的问题。可通过以下四点促进其有效关联：实力绩效和薪酬关联的理念，促进企业持久健康发展；增强企业战略执行力，真正把绩效结果应用到薪酬体系之中；把握好员工激励方向，充分发挥绩效管理和薪酬体系的关联效应；不断完善绩效薪酬战略，简历绩效管理和薪酬体系关联的长效机制。[4]
4.结语
无论对于什么样的企业来说，都离不开人的创造力和员工个人发展的积极性，尤其对于中小型企业，与绩效管理相联系的薪酬激励能够从多方面地激发职工强烈的工作欲望，并成为职工全身心投入其工作的主要动因之一。[5]对于企业来说，只有建立与人才激励制度相配套的绩效薪酬管理体系，促进中小型企业绩效与薪酬的有效融合，才能促进激励与薪酬的分配制度更加的完善，从而提高整个企业的绩效和核心竞争力。
（作者单位：四川大学）
参考文献：
[1] 孙鹂.创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理.Nov.，2012.Vol.15，No.21
[2] 李剑，叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社，2002.
[3] 李延军.中小企业薪酬体系设计.Vol.19 Supplement.Apr.2006
绩效考核管理体系设计范文2
韩俊慧 国核工程有限公司
摘要：绩效管理是人力资源管理工作中最重要的一部分，绩效管理是实现公司战略的重要保证。一个有效的绩效管理体系通过对公司战略的层层分解，把指标落实到每个部门，从而部门有了方向标、有了指挥棒，通过指标的实现，保证了公司经营战略的实现。本文以F公司为例，在F公司成立之初就建立了有效的绩效管理体系，在实践中证明，这个绩效管理体系有力的推动了F公司经营战略目标的实现。
关键词 ：绩效管理 体系 应用研究
绩效管理一直是人力资源管理中最重要的工作之一，一个公司是否建立绩效管理体系以及绩效管理体系是否有效运行直接关系到公司文化氛围，甚至能够影响公司长远的发展。
本文以F公司为例，阐述建立绩效管理体系的过程并详细介绍F公司的绩效管理体系，并结合实际效果提出下一步改进方向。
一、F公司建立绩效管理体系的背景
F公司是一家集团公司下属的财务公司，2012年获得银监会批准获得筹建，2013年获得开业批准。财务公司是非银行金融机构，是企业集团的资金运作平台，发挥筹措资金、降低财务费用的功能。
由于F公司刚刚成立，不但需要尽快开展各种业务，同时需要尽快发挥出财务公司在企业集团资金筹措方面的巨大作用，所以急需尽快出台绩效激励政策，发挥员工的主观能动性，快速推进业务的开展。
二、F公司建立绩效管理体系的过程
为了尽快建立符合当前状况的绩效管理体系，F公司从以下几方面开展调研、收集资料、并广泛征求意见，以达到建立一个公平公正、促进业务、提升绩效的目的。
1.借鉴同行业的经验
财务公司是为企业集团服务的非银行金融机构，与银行相比具有服务对象的专一性，并且在业务种类上也没有银行业务所具有的开放性，所以绩效管理体系与银行还是有很大差异的。
从1987年我国第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立以来，截至2014年一季度全国共有财务公司184家。虽然各家财务公司所处的行业不同，但是在绩效管理体系上都具有一个特点，就是把量化的业务指标作为主要考核指标，并且随着公司在不同阶段推进业务的要求，对考核指标做出相应的调整。
2.结合集团所处的行业特点
F公司所在集团主要生产工程机械，工程机械行业是一个高度竞争的行业，目前国内主要有徐工、三一和中联三强鼎立，每个公司又具有各自不同的优势。但工程机械行业是一个资金需求量较大的行业，需要各种不同的金融产品来满足集团对各种资金类型的需求。工程机械还具有一个明显的特点就是每年的不同时期对于资金的需求量差异很大，所以工程机械行业的财务公司需要做的一个工作就是要调节不同时期集团对资金需求量的不同，也就是通过财务公司的运作，保证集团资金需求量比较平滑，不会出现断崖式的增长或者消减。在实现满足集团资金的需求的前提下保证资金利润的最大化可以作为考核财务公司的一个重要指标。
3.突出业务指标
绩效考核体系就是公司业务的指挥棒，哪项业务需要快速发展、重点推进，就要在设计绩效考核体系时加大该项业务指标的权重，这样才能保证工作起来有方向、工作起来有业绩，同时也能激发广大职工的积极性。
4.广泛征求意见
在初步确定绩效管理体系后，还需要征求各方面的意见。在经过征求公司领导意见、部门负责人意见和骨干员工意见后，综合其中主要的、关键的意见和建议，通过前后三轮的修改，最终确定了F公司绩效管理体系最终稿。
三、F公司建立的绩效管理体系介绍
F公司的绩效管理体系分为年度绩效考核体系和月度绩效考核体系，年度绩效考核主要以定性考核为主，对所有员工实行360度定性考核，并且在考核后进行绩效反馈，年度考核结果作为分配年终奖、评先评优的依据。月度绩效考核与员工的月度绩效工资发放直接挂钩，本文主要介绍F公司的月度绩效管理体系。
1.月度绩效考核指标分类
月度绩效考核指标分为三类指标。一是公司级指标，主要是指公司经营指标完成情况（A级系数）；二是部门级指标，主要是指部门关键绩效指标执行情况和管理流程执行情况（B级系数）；三是员工绩效指标，主要是指员工月度考核情况（C级系数）。
2.公司级指标（A级系数）
公司级指标主要与集团下达的责任状有关，并且参照银监会对财务公司的监管指标，最终确定公司级指标包括营业收入计划完成率、实现利润完成率、资本充足率、不良资产率和客户满意度、安全工作目标。其中营业收入和利润指标按照集团下达的指标分解到每个月，资本充足率指标和不良资产率指标按照银监会规定的考核口径逐月进行考核。
3.部门级指标（B级系数）
部门级指标分为KPI指标和CPI指标，其中关键绩效指标（KPI）是基于年度部门经营目标及部门职责关键领域制定的考核指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用；管理流程指标基于每年年初确定的针对管理重点制定的CPI指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用，以上两项指标的完成结果纳入部门绩效考核。另外，支撑部门的关键绩效指标（KPI指标）定量指标（综合经营指标）结果与业务部门的关键绩效指标（KPI指标）定量部分挂钩。
4.员工绩效考核指标（C级系数）
考虑到各部门业务相差较大，由各部门自行制定考核方案，考核方案报人力资源部备案，各部门每月自行考核，然后将员工考核结果传递至人力资源部。
5.绩效考核结果运用
部门负责人的得分和一般员工的月度考核得分由以下公式得出：
部门负责人月度考核得分=40%×A级系数得分+60%×B级系数得分
一般员工月度考核得分=20%×A级系数得分+20%×B级系数得分+60%×C级系数得分
按以上公式计算出得分后，根据月度标准绩效工资计算得出最终的月度绩效工资。
四、结论
F公司的绩效管理体系经过一年多的运行，在促进新业务开展上和提高员工工作积极性上都起到了明显的推动作用，但是随着公司的发展，提出了发展新业务的需要和出现了新的利润增长点，对于公司的绩效管理体系也提出了改进的需求，F公司计划2014年底还会对绩效管理体系做出调整，以满足公司战略、业务调整的需要。
绩效管理体系不是一成不变的，需要随着公司的战略、业务的调整随时调整的，这样才能通过绩效管理体系的运行保证公司战略的实现。
参考文献
[1]贾晓波,王宗军.人力资源战略管理规划研究述评[J]. 统计与决策,2011(4)
绩效考核管理体系设计范文3
关键词：绩效 体系 初探
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）01-255-02
一、前言
绩效管理是组织人力资源战略管理的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工综合技能的一种过程，是将员工绩效和组织目标相联系的一种工具，是一种不断提高组织绩效的重要管理手段。
如何将绩效管理有效融入到组织的各项管理中，通过管理能力的提升和效率的提高达到组织发展的目的，是当今各类组织的研究和实践的重点。有无数的案例告诉我们，有效的绩效管理让众多组织持续健康发展。但是由于绩效管理引入我国时间较晚，绩效管理理念还比较落后，对绩效的理解比较片面，不能认识到绩效管理是一项系统工程，只是一味地为了一个结果而进行绩效考核，不能真正发挥绩效管理激励、沟通、控制、规范和发展的作用。
笔者从事管理多年，从之前的质量、安全健康和环境管理，到这几年的绩效管理，认为绩效管理是一项系统工程，是全员、全过程的目标管理，与质量、安全健康和环境管理有着诸多相通之处。通过近三年的实践，在笔者工作的北京电力建设公司范围内初步建立了绩效管理体系，克服了绩效管理中的一些问题，取得了一定效果。
二、绩效管理中存在的问题分析
1.绩效管理理念不到位。绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是组织绩效和员工绩效的统一，是需要领导者重视、全员参与的一切有目标的组织活动。很多组织认为搞绩效管理只是人力资源部门的事，绩效管理的效果可想而知。
2.绩效管理不系统。绩效管理是一项系统工程，不仅涉及到组织的各项资源的有效开发利用，而且绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和绩效考核等管理环节。很多组织往往重考核轻管理，往往不能以系统的思维推进绩效管理工作。
3.绩效管理重结果轻过程。绩效管理贯穿于全部组织活动，只重结果往往会由于对过程的失控而没有好的结果。
除以上问题之外，绩效考核方法单一、乱用考核方法等问题也阻碍着组织绩效的发挥。诸多问题如何解决？如果用头疼医头脚疼医脚的方法去解决显然是错误的，建立一个有效的绩效管理体系，可以解决这些问题，大大提高绩效管理效果。
三、绩效管理体系建设的可行性分析
1.管理体系概念。管理体系(management system)是建立方针和目标并实现这些目标的体系，是维持组织运作和取得效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念、管理人员的总称。一个组织管理体系的好坏，会影响到组织的长远发展。当前，世界上大多数的经济发达国家等同采用了ISO9000质量管理体系、ISO14000和OHSAS职业健康安全管理体系的系列标准，此外，亦有针对特定行业的国际标准体系，如HACCP、GMP、TS16949等等。作为组织管理的一项重要管理事项的绩效管理也理应是组织管理体系的一部分。
2.管理体系的特征。管理体系具有以下几个方面的特征：（1）具有计划、组织、领导和控制的管理特征。（2）在建立和实现方针和目标方面，具有明确的目标特征。（3）整体性特征。组成体系的各要素都具有自己特定的功能，但体系的整体功能不能简单地理解为各要素功能之和，而是可以大于组成体系各要素功能之和，或具有其要素所没有的总体功能。（4）有序性特征。将实现体系目标的全过程按照严格的逻辑关系程序化。为了做到有序性，可以编制一个经过优化了的形成文件的程序，以规定一项活动的目的和范围，由谁来做，如何做，在什么时间、什么场合做等。（5）动态性特征。指体系的状态和体系的结构在时间上的演化趋势。
3.建立绩效管理体系的可行性。通过对管理体系的概念和特征的研究，绩效管理也适用管理体系。绩效管理的目标性更明确，那就是通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，实现组织的目标，这与管理体系的概念很吻合；绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个具有逻辑关系的多个要素组成，是一个动态持续改进的管理过程，是一个有序的循环的整体；建立一个管理理念先进、管理方法合理、管理机构健全、管理职责清晰明确的绩效管理体系，在理论上是可行的，关键是用什么先进的管理模式来建立。
四、健全绩效管理体系的实践
1.健全制度管理体系。遵循体系标准的三个层次文件，站在组织层面“大绩效”的高度，建立健全绩效管理制度体系。第一个层次文件是《公司绩效管理规定》，这是公司绩效管理的纲领性文件，文件规定在全公司范围内实行全员绩效管理，明确了绩效管理的意义、管理原则、组织及职责、绩效指标的设定、绩效合同的签订、绩效监控、绩效考核、绩效沟通及改进等方面内容。第二个层次文件是《公司绩效管理实施办法》，文件规定了绩效管理方法与流程、考核周期以及绩效考核结果的应用。第三个层次文件是公司各项与绩效管理相关的配套和支持性文件，包括能够支持公司绩效目标实现、管理提高、效益提升、人才开发与激励等范围宽、专业广的基础性管理文件，这个层次文件是绩效管理的扩展延伸，是绩效管理由狭义转向广义，由人力资源的专业管理活动转向全员管理活动的理念转变。
2.建立组织保障体系。建立各级绩效管理组织保证体系。建立公司绩效管理委员会、本部绩效管理委员会和基层单位绩效管理委员会，负责绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项；建立绩效经理人（或人力资源经理人）制度，规定单位领导是分管部门负责人的绩效经理人，部门负责人是部门员工的绩效经理人，班组长是班组员工的绩效经理人。这样建立了全员绩效管理的组织网络，并且明确了管理职责。
3.建立绩效指标体系。绩效指标的科学性和规范性对绩效管理起着非常关键的作用。但是传统的指标往往比较主观或具有片面性，采用平衡计分卡这个有效工具，建立一个从公司、部门再到岗位，层层分解的全员绩效指标体系，可以解决传统指标库的缺陷。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来设计指标体系，其指标既全面又重点突出，它将战略置于核心地位，表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了组织战略管理系统，并能够根据战略的变化随时调整绩效指标。
4.健全绩效结果应用体系。绩效管理成功的关键在于绩效考核结果如何应用。如果绩效考核结果不能得到合理的应用，那么绩效管理对员工绩效和能力提升的激励作用就会大打折扣。建立绩效结果应用体系，全方位、多渠道合理应用绩效结果，保证绩效管理作用的真正发挥。
绩效结果的应该范围很广，主要可分为“管理应用”和“开发应用”。管理应用指的是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配和辞退等各项具体的人力资源决策之中；开发应用考虑的是绩效考核可以提供员工优劣的信息，据此帮助员工识别如何在现有的工作岗位上提高其工作绩效，如何加强员工学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。
（1）人力资源计划。一个设计完善的绩效管理系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣势的剖析来支持这项工作。（下转第258页）（上接第255页）
（2）员工选拔和晋升。组织根据绩效考核结果，可以发现更适合于某岗位标准的员工，使员工选拔和晋升更有据可依。
（3）薪酬分配的依据。绩效考核结果为薪酬的合理化提供决策的依据，使组织的薪酬体系更加客观、公平，并具有良好的激励作用。
（4）人力资源开发。根据绩效考核结果，分别满足员工在培训和发展方面的需要，以最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
（5）正确处理内部员工关系。公平、公开的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋级、调动和辞退等重要的人力资源管理环节提供公平客观的依据，减少人为因素对管理的不利影响，因而能够保证组织内部员工的互相关系建立在和谐的基础之上。
经过三年的实践，笔者所在的北京电力建设公司绩效管理体系从建立到不断完善，员工绩效管理理念不断转变，绩效管理效果不断显现，增强了我们绩效管理体系建设的信心和决心。
参考文献：
1.陈志.管理体系一体化总论.中国计量出版社，2003
2.顾琴轩.绩效管理.上海交通大学出版社，2006
3.李宏，杜学忠.MBA组织行为学精华读本.安徽人民出版社，2002
绩效考核管理体系设计范文4
【中文摘要】市场经济的迅速发展要求企业今最大努力提高企业管理水平，增加企业的效益。只有生存才能发展。这已经成为企业的共鸣。本文是以吉林省直汽车维修中心的战略发展为基础，将企业绩效管理作为企业发展的新起点。因此选题为：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理体系方案及应用。通过对企业绩效管理现状与绩效管理理论的深入研究，制订一套业绩效管理方案。方案中重点应用关键绩效指标法对绩效管理体系总体介绍及部门关键绩效指标设计进行了构建如绩效管理体系总体介绍、部门关键绩效指标设计及关键绩效指标设计思路。同时对企业应用方案进行实施管理既绩效考核实施及应用评价。
在业绩考核指标体系设计要点中提出了新的思想与观点如：1．考核方案要实现的三个目标即符合战略牵引要求；简单、实用、操作性强；可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2．三个假设思想即工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度；主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位；各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3．构建完善考核的组织管理系统即业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会；本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法；主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。具有一定的创新性与实用性。
最后对绩效考核实施如1．绩效考核制度；2．考核的原则；3．考核的一般程序；4．保密；5．《绩效考核具体实施办法》都进行了设计与规定，具体而言操作性较强，能够对实际工作起到指导作用。
点击下载：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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[8]刘长坡.绩效管理及其实证研究[D].对外经济贸易大学,2003
绩效考核管理体系设计范文5
形成一个从流程到绩效、再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。
流程决定绩效。一个公司，管理层可以通过动员、强调等手段，达到一时的效果，但是，在不改变流程及其背后规则的情况下，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键就是确定目标和战略，设定一系列的指标，将流程固化，确保流程按既定方式运作，同时，注重开展定期评估。这样就会形成一个从流程到绩效，再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。下面以四航二公司（以下简称二公司）“敏行”项目——薪酬绩效管理体系的搭建及具体实施为例进行分析。二公司绩效管理流程搭建背景及运行情况介绍
二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来，二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上，从传统的水工业务，逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务；地域上，成功走出国门，足迹遍布东南亚、非洲，以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求，以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后，其适用性逐渐降低。为此，2010年12月，二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》：“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中国交建企业标志寓意的延伸，同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后，新的薪酬绩效体系于2012年1月起在二公司范围内全面运行。
升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后，成效明显，主要体现在四个方面。
一是建立了“H”型职业发展模式，拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审，最终评定出17个职业序列中专业职级三级350人、四级88人、五级4人，这部分员工的薪酬水平有了较大提升。
二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系，二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人，形成了员工一部门一公司的绩效传递，员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强；考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。
三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图，对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范，使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。
四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出：员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度，绝大部分员工对于排序的准确性十分认同；能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态：薪酬组成更为清楚合理，员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的绩效管理体系解析
“敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道，更重要的是优化了原有绩效管理体系。
建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径，将二公司的年度工作目标划分到各部门／项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立起了“公司一部门／项目部一员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。同时，将绩效考核和员工的收入深度关联，形成绩效管理框架（如图2所示），加大对员工绩效的激励力度。
建立绩效考核指标体系。设置科学的指标，是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。
公司本部部门考核指标：本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面，其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核，如产值、预算执行等；定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分，分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。
项目部考核指标：项目部考核指标同样分为定量和定性两部分，定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核，而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。
项目部部门考核指标：项目部部门的考核指标包括日常工作、重要／特殊工作和流程协作三方面，分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。
员工个人考核指标：部门考核结果即是其主管人员的绩效，而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力／态度两方面组成，业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况，而能力／态度指标则能表现出员工的工作能力和积极性。
考核指标设定的同时，也相应制定有详尽的打分标准和考核流程，保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。
深化对考核结果的应用。二公司“敏行”项目将绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联，作为其绩效收入的依据；二是与员工的薪酬等级提升关联，作为其薪酬调整的依据；三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据，对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘，从而对其形成反向的约束；四是作为员工发展计划的依据，通过绩效沟通，针对员工的薄弱环节制定相应培训计划，使员工各方面的能力能更好更快提升。
开发配套平台，优化绩效管理流程。受施工企业本部与项目部相分离这一固有组织模式的影响，在实施新的薪酬绩效管理体系之前，二公司员工薪酬、绩效管理等工作存在着一定的延误，且工作较为繁杂、效率不高。为使优化后的薪酬绩效体系能够更高效地运行，二公司配套开发了“朗新HR系统”，利用网络平台使任职资格评定、公司目标分解、员工绩效考核等工作流程化、表格化、简单化，大大提升了该部分工作的效率。
绩效管理体系构建及实施中应注意的几个关键
从二公司构建并实施“敏行”绩效管理体系的实践，我们得出绩效管理体系构建及实施中应注意以下几个关键。
实施构建缋效管理流程前要进行系统的调研。调研既能掌握第一手的资料，还能宣传绩效管理的必要性，解除员工“需要自己掏钱来做考核”的顾虑。二公司在实施构建绩效管理流程前，对公司各层级近230名员工进行访谈，并在此基础上展开大范围的调研，回收有效调研问卷40。多份。通过对问卷的收集、梳理和分析后，发现公司以往在绩效管理方面的不足主要体现在三个方面：一是公司年度经营管理目标未能很好地细分到个人工作内容，导致员工的绩效表现对公司整体目标的支撑力度不足；二是绩效考核不合理，对部门绩效的考核缺失，部门业绩表现难以评判，对员工绩效的考核未能从具体事项的完成情况、质量、数量等进行评价，考核结果与当期实际工作弱相关，考核的客观性有待加强；三是以往员工绩效考核的结果仅在薪酬调整上有着基本的应用，未能与员工的专业等级、职业发展等很好关联，绩效考核的激励作用有限。
新的绩效管理体系实施前要做好宣贯。绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。在实施建绩效管理流程再造前，我们应该将这个理念灌输给广大员工。
二公司“敏行”项目搭建起的新薪酬绩效体系于2012年1月起正式在四航二全面试行，为使其能被员工较快地接受和认可，公司展开了强力的宣贯。公司层面，通过领导强调、进程报道、论坛答疑、培训学习、调研宣传、活动引导等多种措施，全方位地进行“敏行”项目的宣贯。项目层面，除积极落实“敏行”项目的相关工作安排外，部分项目还别出心裁地通过设计“敏行”项目知识宣传专栏、举办体系知识竞赛等方式增进员工对新薪酬绩效体系的了解，很好地营造了项目实施的氛围。
绩效管理体系要注重实操性。一是要明确考核主体。在构建指标体系之后，就要明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分，保障考核的严肃性和公平性。
二是考核要易于操作。为了便于考核，二公司研发了朗新HR系统，在网络上进行考核，考核各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核。
三是制定适宜的考核周期。完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
四是要充分利用好绩效考核结果。绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般都是用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。除了物质激励外，为了企业更好的发展，可以对绩效考核的结果进行绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，促进下一步工作更有效地开展。
二公司以流程改进为切入点，通过管理流程再造搭建并实施了新的薪酬绩效管理体系。新的薪酬绩效管理体系得到了广大员工的充分认可，形成了较好的按照流程办事、促进绩效提升的管理氛围。
绩效考核管理体系设计范文6
摘要：随着社会的进步和人力资源管理理论体系的完善，企业人力资源绩效管理的方式、方法有了很大的改进。绩效考核是现代企业管理的重要工具，是企业进行人力资源管理活动的核心职能之一。优秀的绩效考核体系是企业管理有序进行的基石，是企业实现其战略目标的保障。当前我国大部分电力企业还没有建立完善的人力资源管理体系，企业也缺乏行之有效的绩效考核管理办法。因此，本文对电力企业人力资源绩效管理的问题进行分析，针对性地提出一些改进措施。
关键词 ：人力资源 绩效管理 电力企业 问题 对策
当今社会，企业的生存和发展越来越多地取决于企业内部的人才储备和企业的人力资源管理水平。在人力资源管理理论体系中，绩效管理无疑是管理者需要研究的核心问题。如何针对自身特点提高电力企业人力资源绩效管理水平，充分发挥绩效考核的作用，是电力企业需要认真思考、首先解决的问题。
一、人力资源绩效管理的重要性
绩效管理是企业人力资源管理的基础和重要依据，是企业在进行薪酬分配、奖金发放、员工升职等方面的重要考量标准，是人力资源激励机制的实施保障。其重要性表现在以下几个方面。
1.绩效考核是员工综合能力评价的依据
员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。
2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据
通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。
3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据
现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。
二、电力企业人力资源绩效管理的问题
1．管理层对绩效管理重要性的认识不够
由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。
2．绩效考核管理体系不完善
绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。
第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。
第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。
第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。
3．没有营造高绩效的企业文化
我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。
三、电力企业人力资源绩效管理的改进
1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识
企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。
2.建立完善的绩效管理体系
电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。
第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。
第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。
第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。
3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资
企业文化是企业员工普遍认同的价值观，很难想象一个普遍不重视绩效的企业能实现基业长青。因此，电力企业的管理者需要引导企业向其它高绩效企业学习，引导员工向别的高绩效员工学习，将对高绩效的认同感融入企业文化中，帮助绩效管理改善能够顺利有效的推行；在员工之中树立榜样、模范，在拥有合理的绩效考核体系的基础上，对绩效考核良好的员工给予奖励，表现差的员工给予惩罚；同时在薪资分配上根据绩效考核优劣进行重新分配，坚决执行高绩效高薪酬、低绩效低工资的薪酬分配政策；在职位升迁上，优先对高绩效员工给予晋升，对低绩效者进行降级甚至裁员。为企业树立高绩效的风气和企业文化，为员工营造一个公平、积极、鼓励创新的工作环境，提高企业形象从而更好的吸引高素质人才。
综上所述，电力企业作为一个处在市场经济环境下转型中的企业，其员工管理水平的高低，直接影响其经济效益和企业的发展。因此，电力企业在人力资源管理方面的改进显得尤为重要，其中员工的绩效管里更是改进的基础。只有建立完善的绩效管理体系、推行绩效考核，才能进行薪资分配制度改善，进而才有办法通过人力资源管理调动员工的积极性，为企业带来更多活力和激情，创造更大的价值和效益。总而言之，健全的绩效考核体系关乎企业的生存、发展；合理的绩效管理结构，有助于有效激励员工，实现员工和企业共同发展，增加员工对企业的认同。电力企业管理者要不畏阻力，坚持推行企业人力资源绩效管理改善，帮助企业建设高效率、高素质的团队。
参考文献
[1]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技,2009(14)
