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管理职能之间的逻辑关系范文1
关键词：企业;财务会计;管理会计;融合
从本质上来看，企业会计系统是由管理会计与财务会计耦合而成的，是企业管理的核心子系统，特别是在知识经济环境下，企业融合管理会计与财务会计已经显得迫在眉睫，它是值得企业深入探究的重要课题。
一、简述
企业管理会计一般都被称为对内报告会计，主要是对企业内部资金的流向进行掌握，并参考企业今后的经济活动，促进提高自身经营管理能力。管理会计主要涵盖成本会计、管理系统两项内容，企业在运行中只有坚持用发展的眼光审视问题，强化对内部资金的管理，并对自身未来的发展进行综合考量，才能使管理更加有效[1]。财务会计一般都被称为对外会计报告或传统会计，企业财务会计人员掌握着资金，管理、监督企业财务的走向，并以政府部门或相关投资人提供的核算准则开展财务管理工作。从企业的角度看，财务会计人员是企业开展工作的核心，掌握着企业经济命脉，是企业获得良性发展的基本保障。由此可见，财务会计与管理会计之间的区别主要是工作的侧重点、服务的对象、依据等都不同，但两者的研究对象都是企业日常的生产经营活动，且他们共享信息资源，会计方法也相互渗透，并在核算内容上有交叉。实际上，企业管理会计与财务会计始终存在密切联系，两者相互渗透和补充，加上网络信息技术的快速发展，两者的融合获得了条件。
二、企业财务会计与管理会计融合的意义
（一）帮助企业建立战略与财务的逻辑关系。企业的根本目的是盈利，不管如何强调自身组织资源、无形资产、可持续发展能力的重要地位，企业始终要获取利润，要尽最大努力为股东创造价值增值。因此，企业成绩单中最重要的一页依旧是按照会计准则对财务表现进行衡量。企业长期战略的本质也是追求长期的健康发展以及持续不断的价值增值，所以企业在制定、执行长期战略时，务必要综合考虑战略的选择及其执行情况将会对企业财务状况产生什么样的影响，且它同时还受到财务状况的制约。只是企业的财务表现及战略通常都不会直接关联，中间存在的因果链条相当复杂，只有通过管理会计这一工具来分解战略，真正融合财务会计与管理会计，才能明确企业战略与财务之间的逻辑关系，从而将战略转化成企业具体的目标、计划，之后再对企业财务表现形成一种反馈，最终帮助企业实现价值增值。（二）帮助企业充分发挥出会计的管理职能。企业管理实际上是管理企业的人、物、社会经济活动。在企业管理过程或活动中，会计通过反映经济事项、监督经济关系，在企业管理中起着关键作用[2]。其中，管理会计通过预算管理、责任会计、绩效评价等方法来分解任务、明确职责，以经济活动为手段，最终的落脚点是管理人。所以财务会计与管理会计的融合能使各项管理功能也得到有机的融合，对会计管理职能的发挥有利，能在企业效益的提高中贡献力量。
三、企业融合财务会计与管理会计的措施
（一）细化会计基础工作，为融合提供前提条件。企业细化会计基础工作可从三方面入手：一是建立所需原始信息目录清单；二是以财务会计科目为依据，结合管理会计的需求，分类编码原始信息目录清单，并建立数据库及其管理系统，使财务会计与管理会计的融合得到兼容的基础数据和信息源；三是对会计凭证进行设计。具体包括：以企业既有财务会计科目为基础，增加统计信息类别栏或代码，为企业的会计工作、管理工作做好准备，避免重复筛选；增加备用信息栏目的设置，为管理会计记录下需要的非货币信息；输入会计凭证的单界面要变成多界面，且输入会计凭证的人既可以是会计人员，也可由其他部门人员在现场直接输入；合理设置账簿的格式、类别，如企业可按照实际需求，设置两套账簿格式，即管理会计与会计账簿，会计凭证是其数据来源，并按照会计要求以及凭证来设置会计账簿。这里需要强调的是，企业管理会计账簿要按照实际所需设计相应格式，按照会计凭证生成统计代码的类别，管理会计与财务会计报表则分别按照相应的账簿来生成，为两者的融合提供前提条件。（二）企业建立融合体系，为融合提供确认基础。企业融合管理会计与财务会计是会计发展的一大突破，使会计体制得到进一步完善。因此，企业管理者首先应充分认识到决策过程中管理会计的重要性，并注重培训会计人员，提升他们的素质水平，打造一支素质高、水平高的财务会计与管理会计队伍。同时，企业财务会计人员应保持与时俱进，不断改进工作方法，为管理会计提供及时、可靠、准确的会计信息，建立融合体系。随着各种新型金融工具的出现及广泛应用，企业财务会计应把单一的计量模式基础转变成多元化计量，尽量与企业现金流现值、现净值、现市价等计量模式实现相互之间的配合[3]。（三）运用变动成本方法，为融合提供衔接途径。对企业财务会计工作而言，运用变动成本的方法开展日常核算工作可以使管理会计与财务会计的融合更有效。因为变动成本方法为企业的每一种产品提供了相应的变动成本资料，能为各项产品毛利率的确认提供方便。因此，企业可以它为基础，准确管理生产成本，并提供一些有价值的会计信息、资料，合理且准确地分析管理会计的盈亏界限。同时，运用变成成本方法还能直接结合标准成本、弹性核算以及责任会计，使企业的各项生产经营环节都能发挥出重要意义。所以运用变动成本方法能为企业融合管理会计与财务会计提供衔接途径。
四、结语
随着知识经济时代的来临，会计的作用越来越重要，如果说财务会计的基本职能之一是反映，那么管理会计就是对该反映职能的延伸，两者都服务于维护企业权益、提高企业效益这一根本目标。相信在企业的不断探究与实践中，财务会计、管理会计的融合是必然趋势。
作者:马晨霞 单位:北京中瑞岳华税务师事务所有限公司天津分所
参考文献
[1]王晶磊.新形势下财务会计与管理会计的融合[J].中国乡镇企业会计，2015（02）：114-115.
管理职能之间的逻辑关系范文2
关键词：公路工程；施工项目；进度控制；管理措施
1 前言
公路施工项目进度管理是一门应用科学，是根据公路工程的施工特点和工作实践在既定的工期内，编制出最优的施工进展计划。然后在工程实施过程当中，对具体实施情况进行记录、汇总、比对，分析出工程具体实施的进度和影响进度变更的因素，及时进行有效调解，化解这些不利因素的影响，保证计划实施方案的执行，如果是人力不可抗因素，就要及时变更计划实施的方案，按照新的进度设计进度管理方案并遵照执行。重点以公路施工项目进度的动态管理、优化配置为手段，合理组织生产要素的投人，全面的管理才能提高建设项目的效率。
2 施工进度控制在公路工程项目管理中的主要任务和作用
从项目施工的角度出发概括进度控制的主要任务是:① 首先按期完成的任务编制施工总进度计划内的施工项目；②按期完成单位工程的施工任务，编制单位控制计划的执行；③控制计划的执行编制分部、分项工程施工进度计划；④按期完成分部、分项工程的施工任务；⑤编制季、月、旬作业计划，并控制计划的执行，完成规定的目标。
公路工程施工项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。公路工程建设工期的拖长，必然导致施工管理费用大幅增加；建设工期延长也会使投资机会受到损失；公路工程的延期投产，必然带来利润损失。这样，进度的延误或提前，大大影响了工程项目的经济效益。工程施工进度控制是施工阶段项目管理的主要方面之一。
3 公路工程施工进度控制的动态过程
公路工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也必须是一个动态的管理过程。它包括：进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标。
在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。
进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。
4 影响施工进度的主要因素
4.1 相关单位的影响
施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。
4.2 施工条件的变化
施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
4.3 技术失误
采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验；不能保证质量等都会影响施工进度。
4.4 施工组织管理不利
流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。
4.5 意外事件的出现
施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。
5 公路工程施工进度控制的主要措施
在公路施工建设中，经常会出现实际进度与计划进度不一致的现象，当出现这种状况时就需要建设人员检查项目进度的实施，采取相应措施予以纠正。公路施工与评价问题研究在项目中，通常采用进度计划于执行情况进行跟踪检查，当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。采取各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。由负责计划的工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。建设中通常会伴随着组织措施，管理措施、经济措施、技术措施等。实施中必须有可行的措施做保证才能保证施项目计划顺利落实。
5.1 组织措施
组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。
进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。
5.2 管理措施
建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段，承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得十分重要。
建设工程项目进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：
1.缺乏进度计划系统的观念——分别编制各种独立而互不联系的计划，形成不了计划系统。
2.缺乏动态控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。
3.缺乏进度计划多方案比较和选优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。
用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。
管理职能之间的逻辑关系范文3
关键词:“互联网+”；管理会计；财务会计；融合
近些年来，我们正处于互联网、大数据、移动互联网、物联网的时代，人们对“互联网+”的关注程度日益上升。互联网技术已经运用到各个传统行业当中，其新技术的发展和渗透，在管理方式、思考问题的模式等方面也将对与传统产业相适应的管理和思维方式进行改造，进而对我国经济发展方式的改变和经济转型升级提供助力。依托“互联网”的利好条件，我国涌现了大批的创业、创新企业，在企业寻求技术改革创新氛围下，财务管理也涌现着创新的潮流。如何通过信息技术，实现财务管理的创新和变革，当务之急就是向管理精益化转型。在“互联网+”新技术的支撑下，管理会计与财务会计融合将成为发展趋势，也值得进一步发掘与研究。
一、“互联网+”技术对会计活动的影响
在“互联网+”不断发展的大背景下，互联网向传统行业渗透和改造的“互联网+”模式不断颠覆我们对传统行业的认知，在传统的财务服务领域(如手工记账)、财务管理领域(依靠人工审核进行费用控制)，这些传统模式已越来越不适应时展的需要。数据化分析得益于云计算能力的极大增长和发展，在云计算领域对于非结构化(包括但不限于视频、网页等)的数据分析和处理，亦或是几何级的离线数据信息，借助于云计算的超强分析能力都可以筛选出非常有价值的会计信息，同时这些数据将会与企业发展中所用到的资金、技术等一样成为企业的生产必要要素。如何将互联网和财务服务领域相结合，打造“云服务”的财务服务模式，如何通过先进的互联网技术、移动终端APP技术和费用控制相结合，使得传统的财务服务变得更加方便和快捷，这己然成为行业前沿。“互联网+”技术的发展和渗透，将给会计活动从技术、管理等各方面带来巨大的变化。首先，改变会计活动的管理模式和管理思路。依托先进的科技平台，实现平台与用户的直接对接，从专业财务服务软件入手，利用互联网科技，尤其是移动互联网科技，逐步推动财务人员从传统、原始的手工记账方式中解脱出来。这样的变革模式，与传统的财务模式相比，即节省了人力、物力、财力，同时也为企业创建了更加严谨的财会管理格局和管理思路，基于互联网的费用控制系统、电子记账系统、自主报账系统等一系列财务专业活动，可以依据互联网完成，从而改变和提升传统的专人专项人工管理模式和管理思路。其次，通过采用“云会计”的模式，从企业的角度，节省了人力成本，增加了管理严谨度和规范性；从企业员工的角度，节约了财务审批的流程和时间，财务审批和处理不需要有八小时工作日的限制，可以随时随地在网络和手机移动客户端完成，从而提高了工作的效率和效果。再次，当今我国许多企业局限于对单个管理会计工具或单项信息系统的应用，尚未实现财务与业务的有机融合。伴随着移动互联网的快速崛起，“高效”和“便捷”的互联网优势体现得更加淋漓尽致。移动互联网时代的评价、分享、搜索和支付是与传统财务模式的重要区隔所在，更是推动其快速发展的核心引擎，同时，数据的可视化管理更加便于进行精准化的会计活动。
二、“互联网+”时代管理会计与财务会计融合的基础条件
传统意义上的会计共分为财务会计和管理会计两个分支，都是为企业生产经营、利益获取、收支平衡等活动服务，两者相互相存不可割裂，这是二者相互融合的基础条件。管理会计是将管理与会计这两个学科结合起来的一门科学。作为一门专业科学，它为管理层制定决策、编制计划和业绩管理系统提供指导，并在财务报告和控制方面提供专业意见，以协助管理层制定和实施组织战略。管理会计是一种管理活动，它可以有效的帮助企业改善经营方法、提高经济效益、实现企业的价值增值。在现实中，有些企业对财务人员的期望大多数只希望其满足财务会计工作内容就足够了，在生产经营管理的过程中把更多的精力放在产品研发、市场拓展等方面，严重忽略了管理会计的效用。并且有为数不少的人认为管理会计不适用于中小企业，只有那些上规模的大公司里才有管理会计的施展空间。其实，管理会计作为一种管理工具也可以在中小企业中发挥作用，帮助中小企业早日成熟，把企业经营者的梦想早日变为现实。管理会计相对于财务会计的职能不断扩展，大致可以归集为四个方面：分析与决策、计划、监督和激励、管理控制。管理会计收集的信息从仅仅是财务信息扩展到非财务信息，服务的单位从企业扩展到组织，具体的服务对象从企业内部的中上管理层到各级各部门的管理人员甚至是每一位员工，目标从帮助企业实现利润最大化到提供价值增值，管理对象从一般的日常管理到战略管理。而互联网技术、大数据技术、云会计等拉近了企业与个人、企业与市场、个人与市场之间的距离，企业经营者与企业利益相关者在利益追求上日益趋同，在互联网技术飞速发展的推动下，原有的财务会计活动和当前管理会计活动的边界模糊，以至于在财务活动过程中财务会计与管理会计的融合已经在企业中实现。由于这样背景，财务会计与管理会计在“互联网+”时代融合表现出的特殊作用比以往更加重要。
三、“互联网+”财务会计与管理会计融合的路径
“互联网+”具有体制机制优势、新技术优势和广泛的社会支持优势，现代化的信息技术有助于企业打破地域限制接受更加高效的相关会计服务，激发整个市场的竞争活力。技术优势是基础，体制的突破是亮点，再加上便捷的操作和舒适的体验，容易产生爆发性增长，为财务会计与管理会计融合计的理念与方法提供了可行路径。
(一)财务会计与管理会计数据融合的路径
现代企业管理财务数据共享已经是发展趋势，结合财务会计和管理会计设置账务系统可以对信息目录可以分类以及编码，这个信息系统目录可以收录财务会计和管理会计的核算数据，在使用者或者决策者需要数据是便于统计和检索，当然，在适当增加备注栏信息量的同时也能提供大量的非货币化信息。财务数据库的数据源能够应用于财务会计和管理会计处理，不应该造成时空上的隔断，这样可以提供会计信息质量，避免会计信息失真的现象，还可以让数据冗余、工作量大、重复度高的会计数据集中统一处理，提高会计工作效率。于此同时企业要特别注重数据库的安全性，特别是涉及到企业重要会计信息以及用户数据，应采取规范、科学、统一的访问制度。“互联网+”时代，云计算技术和移动互联网技术的飞速发展，无论是公有云还是私有云，企业和用户的数据都存放在云服务商的数据库中，企业对于各部门、各个公司、子公司的财务以及非财务数据，可以借助移动互联网的云计算数据平台进行查询，并实现实时化的收集处理，做到数据共享，在保障数据安全性和实效性的同时使得财务数据共享更加便利快捷。
(二)财务会计与管理会计流程融合的路径
财务会计与管理会计流程融合在流程上，通过企业应用各类会计工具进行会计信息的沟通来实现。为实现会计工作的全过程的跟踪控制，就必须以数据融合为基础条件，在会计流程上建立起二者的互动过程。二者在流程上的融合存在着一个逻辑关系，这个逻辑关系涉及到企业发展战略和财务管理绩效，这种逻辑关系比较复杂，其表现最为明显的是预算控制和企业业绩的评价指标上。“互联网+”时代的相关技术发展，可以推动以企业经营业务活动为中心，可以打破企业内部的经营业务单元和部门的“信息孤岛”现状，可以无缝链接财务会计和管理会计，保障企业发展战略、经营业务、财务管理的一体化。在此过程中企业就可以发现经营业务数据产生的真实原因，分析、了解和判断企业经营业务数据之间的关系。企业决策者可以充分借助决策支持工具，自动地分析企业的数据，以利于决策者能够发掘出有利于企业发展的潜在模式。通过流程的融合，就能够有效地构建财务会计和管理会计数据之间的反馈机制，企业的管理控制就有了保障，还进一步拓展了会计的管理职能，二者的融合做到了将具有会计职能的业务前置。
(三)财务会计与管理会计报表融合的路径
“互联网+”时代大数据和云计算的进一步发展，会计活动中原来对内外报表严格的分界线将逐步淡化。企业在提供对内报表时，可以根据所需项目开展情况进行选择，并且报表类型随时随地能够得到，完成了原来不可能实现的会计报表的“私人定制”；对外报表信息披露可以自动生存所需信息，除了满足企业需要外，还可以满足利益相关者、相关政府部门对会计信息的需要。另外，技术的进步可以使会计报表和附注的制作方便快捷，信息的关联性也得到了极大地提高。二者的融合优势明显，一是能够促进各种信息的相互稽核，防止会计信息违规行为，会计信息质量更加可靠。二是融合有助于管理会计信息和财务会计的信息共享，使会计提供各类信息需求者所需要信息的“并集”，增加会计信息的总体数量。三是融合可以进一步打破信息不对称，并进一步制约了会计信息失真。
作者:敖韫 单位:包头市中心医院
参考文献
[1]王玲双.互联网时代的财务会计与管理新动向研究[J].企业改革与管理，2016(16)
管理职能之间的逻辑关系范文4
建立DP数字化平台系统的目的，就是要帮助企业掌控产品出厂后营销渠道的各个环节，包括经销商、终端，乃至消费者。DP数字化平台系统通过对产品的编码将厂商、经销商、终端和销售对象联结在一起，相关环节通过通讯方式与DPM平台进行交流。在交流过程中，终端市场的信息，包括实际销售量、终端店员资料、经销商的销货情况、中间库存量等信息，都会通过DP系统自动反馈给企业。企业可以由此及时掌握市场信息，控制渠道资源和终端资源，进而制定良性的市场策略和生产计划。
其实DP系统并非是一个全新的系统，早在上个世纪60年代，美国新奇士协会就利用它来监测水果在市场上的流向。但是，之所以称之为新工具，主要是因为现在对这一系统的运用领域有所不同。2003年，国内一家药品企业集团为了整顿市场秩序，整治企业内部业务人员的贪污行为，下定决心梳理终端，对终端进行控制，对费用使用情况进行监督，同时对业务人员的工作落实情况、绩效等进行严格考核。由此，DP在企业的终端管理中浮出水面。
“做终端找死，不做终端等死。”这是时下企业经常挂在嘴边的话。为什么企业对终端爱恨交加？难道终端真的是一块难啃的骨头吗？DP告诉我们的答案是NO。
DP系统在终端管理中的案例分析
下面我们以国内某保健品集团（以下称之为A企业）运用DP技术解决终端管理问题的实际情况来说明DP的使用。
A企业是国内一家生产保健品的大企业，其产品采取大流通方式，价格比同类产品低，主要投放在二级、三级城市和农村的医院、超市及药店，终端人员主要是超市和药店店员。在保健品市场上，A企业生产的产品与竞争对手的产品差异不大，同质化程度高，导致竞争惨烈;A企业产品的流通渠道非常复杂，渠道管理仅限于一级经销商；企业虽说对二级城市市场终端也进行了一定程度的管理，但二级城市以下的终端管理几乎为空白，窜货现象非常严重。
基于这种严酷的现实，A企业迫切需要以快速、高效、低成本的方法将市场管理半径延伸到二级城市以下市场，以有效控制窜货，提高经销商的进货积极性，并提升终端店员的首荐率。DP技术的运用轻松地解决了A企业的这些难题，以下是A企业运用DP技术的流程。
第一步：在产品的中包装（10小盒一个塑封）内放置标签。
A企业的产品附加值比较低，所以要以一个中包装为带金单位。中包装里放置一个奖励标签，当产品流向终端时，终端店员打开中包装，取得标签进行注册积分便可获得奖励金。
第二步:发展会员，设定终端奖励。
首次注册，必须提供完整的个人资料（姓名、工作单位名称、地址等）才能成为会员，具有会员身份的人才能拿到奖励金。所以在利益的驱动下，终端店员很乐意把信息提供给DP平台。
第三步:产品数码注册数据的统计分析。
终端店员按照标签上的提示，发短信至DP平台，平台自动记录短信的内容，并对其进行归类整理。
当积分累积到一定数额时，A企业就可以对这些数据进行统计和分析，如终端类型分析、区域销售分析等。当然并不是终端的所有数据都是有用的，在数据的挖掘和使用过程中，应该建立起数据和数据之间的逻辑关系。要知道，销量、库存、应收账款之间都有一定的逻辑关系。
第四步：会员服务。
DP系统运行两个月，发展会员近千人。进入第三个月，新会员以平均每天50人的速度增加。DP通过自动和人工相结合的方式对会员进行管理，例如，对会员进行分类;通过电话回访部分会员，听取会员对相关促销活动的意见和建议;过节时，通过手机短信以企业名义为会员送上真诚的祝福，等等。
DP系统所带来的好处
通过对以上案例的分析，我们可以看出，通过运用DP技术，A企业充分实现了终端管理职能，以最小的投入，取得了相当不错的市场业绩。
首先，节省了企业在终端的奖励费用，使得奖励费用真正落实到业绩好的终端促销人员手中。
其次，掌握了详细的终端信息资料，如产品在市场上的实际销量、各个终端点的实际销量、中转库存的数量等很有价值的信息。
再次，通过一段时间的数据积累，DP平台为A企业建立了一个完备的终端和渠道数据库，并运用统计学的方法对其进行了科学的量化分析，如销售量的预估、产品市场前景分析、产品质量跟踪、售后服务的提升，等等。
最后，有效控制了窜货。为避免窜货，企业传统的做法有两种:一是在大包装箱上附条形码，在出货登记时要求经销商汇报产品的流向。这种做法的假设前提是“所有的经销商都是好人”，大家会积极配合企业做好这件事。但假如经销商不是“好人”，这一做法的效果就会大打折扣。二是在单件产品上贴上标签，注明“批准销货地”。但这种做法成本太高，而且对于经销商来说，隐去“批准销货地”标签只是小事一桩。这样一来，企业根本没有办法搞清楚究竟是哪个地区的哪个经销商在窜货，窜货的数量是多少，企业也就没有办法采取有效的措施来加以预防。
DP系统采用产品出库管理与终端会员注册相结合的方法实现了对窜货问题的有效控制。根据出货管理系统和DP平台对产品流向进行实时监控，企业管理者每天都可以一清二楚地了解窜货的实际发生地、窜货数量以及经销商的姓名，为企业采取相应的制裁措施提供可靠的数据。
DP系统适合哪些行业？
那么，DP系统是否适合所有的行业呢？答案当然是否定的。对于产品流通量较大、终端点数量繁多以及迫切需要掌握消费者动态的行业，DP系统才能充分发挥其威力。
DP适用的行业如下：
医药、保健品行业。DP可以帮助企业对药店终端、渠道促销、售后服务跟进等进行管理。
啤酒、白酒行业。利用DP可实现对中小经销商、酒楼、夜店的管理和促销。
美容、美发、美体行业。利用DP可实现对美容院终端、美容师进行管理，以及促进店传店的发展。
此外，DP系统也适用于日化、烟草、电工、装饰材料、装修、电池、电子等行业的终端管理。
管理职能之间的逻辑关系范文5
【关键词】 内部控制制度； 权变性； 全面风险管理； 准公共品； 国际趋同； 企业管理体系
从内部控制理论的发展进程看，经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构及内部控制整体框架四个阶段，现正向内部控制与风险管理相结合的新阶段迈进，如2004年美国COSO委员会风险管理（ERM）的提出；我国国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》的制订等。不同的研究视角对内部控制有着不同的理解并进而形成差异化的制度安排，本文认为内部控制统一的概念范畴形成还需要关注以下几个方面的内容。
一、内部控制制度范畴的权变性
在一个充满细节性复杂和动态性复杂的组织中，能够控制一切只是一种错觉。按照彼得・圣吉的理解，细节性复杂指企业管理中难以计数的变数和细节；动态性复杂指因果关系微妙，行动与后果之间存在时间滞延，无法用传统的预测、规划与分析方法处理的复杂关联。组织如何不凭控制而达到控制？应该有怎样行之有效的机制作保障？也就是说如何正确处理“有形的制度”与“无形的理念”之间的关系问题。韦尔奇曾说过“旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变。世界变化的速度太快，使得控制变成限制，使你的速度变慢。你必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想像中还多的自由。”
优秀公司对付日趋复杂的业务的方法是强调灵活流动，用以实验为基础的管理方式始终不断地调整和改组机构。复杂中必须洞察单纯之美，最理想的境界应该是以简驭繁。系统思考所反对的就是施行更加复杂的方法来处理复杂的问题。业务日趋复杂同时意味着创新的作用，而内部控制不能成为通过创新为市场创造价值的障碍，也就是说，内部控制目标的实现不能以牺牲企业效率为代价。理论上，风险与收益的对称性是成立的，当意图用内部控制制度将可能的风险全部规避或防范的过程中，企业的收益水平也可能已经下降了。从这个角度讲，内部控制制度范围应该是限定性的，不能没有明确的边界。
在企业组织内部，授权与受权是一种双向行为，其中授权与内部控制设计密切相关。“授权”与“受权”的过程并不是简单的自上而下，因为权利向下分解与责任向上负责是对应的，而“权利向下”与“责任向上”的对称机制就在于企业内部控制制度的构建。从这个角度讲，内部控制制度是确保企业具体执行层面的行为不偏离企业战略目标的保障机制，是内部控制制度建立的基准。从企业生命周期理论来看，处于成熟期的企业授权显然与成长期不同，正如华盛顿大学商学院前院长维尔教授对授权的界定：“当下级员工感到上司真心期望他们为完成所负使命而发挥主观能动性，即便超越他们的正常职权范围也无需顾忌，而且要是出了差错，哪怕是严重的差错，他们也不会采取主动而受到专断的责罚，那么这个企业中就存在着授权。”显然，这是一种基于企业文化的授权。在其之前还存在着指令性授权与岗位性授权，这意味着企业内部控制制度设计的权变性是关键性问题，而正确界定影响权变性的具体因素则更是基础。
二、内部控制制度与全面风险管理
风险已经成为日常生活的共生条件，危机也不再是非典型状态，风险社会是我们共同面临的新常态。企业风险来源很多，诸如产业类别、企业文化、产权结构等，因而应对风险管控的内部控制制度也就具有一定的特定性。从亚当・斯密的社会分工理论，泰勒的科学管理，到福特的流水线和斯隆的财务控制，现代工业建立了以“效率”为核心的管理体系。与有历史的“生产效率的利润”相比，“风险控制的利润”更加敏感，以它为核心竞争能力更加不对称，由此回报差异也巨大。追寻风险利润的新竞争能力仍在形成过程中，但已显出一些规律，即首先要准确理解并指认风险的内容和防范的价值。每项商业活动都包含自己独特的风险因素，它难以用统一的保险精算语言来指称。其次需要分离风险因素，组合控制风险的产品和服务。
然而，现阶段常规风险管理思维还囿于内部控制技术与制度框架，但由于社会的整体不确定性，不可能完全清晰地在企业内部与外部间被标准化分离，风险角度的内部控制所应对风险与企业外部风险之间具有联动性，两种风险共同组成了企业全面风险。由此可见，一般意义上的内部控制的核心作用是尽最大努力创造制度效应以规避内部风险的泛化，即使激进型内部控制将其所应对的风险敞口面向市场，以市场化方式实现“内部”风险的外部化，也不足以等价于全面风险管理。内部控制具有明确的边界性也在表明内部控制有着自身的职能范畴而不能无限度扩展，因此，以内部控制制度来进行全面风险管理有其固有不足。
内部控制制度本身作为一种制度安排，也涉及制度设定的具体环境适应性问题。显然，内部控制制度存在经济学视角的一般性与管理学视角的个案性的均衡问题，可以将该问题视为内部控制制度的“趋同”与“个性”的并存。“趋同”与“个性”间的比例关系决定着内部控制制度的多样化程度。多样化程度决定了内部控制制度设计的总体原则、运行机制及其效果评价，这是内部控制制度应考虑的第一层面问题。继而是内部控制制度在企业内部具体执行层面的配置问题。由于企业内部呈现为资源投入与成果产出间最大化转换效率过程，因此就要求企业内部组织间是系统化的协同运作。然而这面临着内部控制制度如何在确保总体成本效益对称情况下的灵活性与统一性的兼顾。灵活性对应着企业面对风险变化的主观能动，统一性对应着企业整体上的目标一致。内部控制制度应该与灵活性和统一性各自保持一致而不是相反。
三、内部控制制度与内部控制技术自身风险性
在现代社会，技术的巨大力量让越来越多的人认为只有掌握了更好的技术才可能取得更好的效果，并且几乎完全内筑于日常生产和生活中。然而，技术只能提高做某些事的效率而不能提升根本能力。正如德国社会学家伯克在其《风险社会：新现代社会现象》中所强调的，技术在创造财富和功效的同时也制造了风险和遗害，于是每次生产与消费都必然伴生风险的阴影与危机的累积。与自然资源相比，人造的技术资源没有通过亿万年进化除错，其除错过程是交织在使用它的功能的过程中，因此沉淀了风险种类，增大了危机概率。
从企业具体组织层面来看，企业内部具体执行层面间又因存在各自的利益导向而存在矛盾甚至是冲突，这主要体现在他们之间合作博弈的讨价还价关系。他们各自都是完成企业整体目标的某一方面，而在有限资源约束及配置下，不同职能部门都表现出团队生产性，即使相互关联极高的职能部门在作自身的决策时也很难将各自的关联方考虑进入。在没有特殊制度保证或企业总流程设计科学合理的前提下，企业内部控制制度的相互牵制甚至是全面风险管理都会遇到同样的境况。内部控制制度整体预期效果会因部门职能分割所导致的内部沟通成本大增而大打折扣。
解决企业内部不同职能部门间高沟通成本的思路不外乎如下几种：其一是在企业整体目标的指引下对企业内部各职能部门间的行为都予以严格的标准化，将灵活性完全纳入企业设定的统一性中。其二是设计一套独立的机制并以之协调各职能部门间的灵活性而防范他们的行为偏离企业既定目标。其三是在充分论证各职能部门流程的基础上，使他们以独立的面目用市场表现作为衡量的唯一标准，他们之间的关系完全是市场关系。显然第一种与第三种表示了高度计划性与高度市场性，而第二种可以说是另外两种的某种程度的组合。
将史蒂芬・柯维在其《高绩效人士的七个习惯》中所表达的意思用于企业，即若企业总是将视线聚焦于“没完没了的监视、评估、纠错或控制”上，那么等于教唆企业员工玩猫捉老鼠的游戏。持续的杰作不是监控出来的，只有那些受强烈的内在需求驱使的人方能创造杰作。如何让企业具有这种内在原动力呢？显然答案在于发自员工及合作伙伴内心的执著。这可以被界定为原则，而区别于此的行为都可以界定为规则。前者是内在的而后者是外在的；前者受内心的需求而为自己做事，后者依赖严格规章与奖罚机制。由此，我们必须追求内部控制由技术观念上升到制度观念直至形成企业的行为习惯，这就一定要突破COSO那种片段式的简单拼接以期形成全面性框架的构建思路。
四、内部控制制度“准公共品”性
当内部控制超越“内部”而更多地“外部化”为通用标准为社会所共同遵守之时，其一定程度上就表现为准公共品性质，也就是说内部控制制度的完全统一性意味着它具有公共品性质；但内部控制的本质却在于其“内部性”。不同企业可能存在相同或相似的关键价值因素，即使是两家相同战略定位的企业由于总体制度安排的不同、程度的差异也会导致内部控制关键控制环节的不同，这时用统一的具有外部规则性质的制度来规范多样化的企业管理行为显然是不现实的。这就暗含了企业外部的统一性规制与内部控制制度应该界定出明晰的界限或称内部控制的边界，边界的确定就是一个内外均衡点的寻求过程。
理论上，这一寻求过程应该包括如下层次：第一层次是探究企业与市场之间的边界，因为市场组织与企业组织并不是均质一致的，市场定价机制与企业内部定价机制既不遵循简单的两分法又不是两者的完全融合；第二层次是市场对企业运营的影响方式及效果评价，显然，我们现阶段市场经济还不完全具备西方成熟市场经济的市场理念与相应法律文化，因而要明确具体市场环境对企业的作用机理；第三层次是企业价值创造过程中关键价值因素的最佳实践所具有的共性及技术上的趋同程度，内部控制的共性描绘其统一性，是企业合规经营的要求；第四层次是当内部控制已经形成为企业受强烈内在需求驱使的无形理念时则形成了企业核心竞争力的组成部分甚至就是企业的核心竞争力。也就是说，终极的内部控制应该完全融入到企业组织的整体文化之中而不是以自身清晰、完整的“序列”而存在。
以逻辑关系而构建的上述层次表明成熟市场经济有着共同的理念，而作为依附于企业业务行为的内部控制则表现出多样化特征。事实上，不同的企业环境中内部控制被有效执行的前提条件是什么？市场机制、企业组织结构选择、内部控制制度构造与内部控制关键因素之间有怎样的逻辑关系？如何处理有效执行与理性约束间的均衡等都是需要结合具体企业的运作环境而定的。
五、内部控制制度设计起点
任何一种制度的形成都要有其自身的逻辑起点，在确定了相应的逻辑起点后，才能够在一定的约束条件下依选定的路径进行意义建构。就国内外内部控制制度的内容来看，内部控制制度的逻辑起点基本上定位于确保财务报表项目的真实，约束条件基本上界定为企业业务活动与信息反映的对称，选定的路径为简单的因果关联性。这样做的好处就在于具有较强的可操作性并有现成的账户体系作依托。而现状也正是将基于上述研究思路而形成的内部控制实践推崇为最佳实践，并相应地以COSO报告框架作为成熟理念加以推广。
常规意义上的内部控制制度的设计起点是值得商榷的。因为企业是一个具有复杂系统的有机体，在和企业外部其他组织发生交易或是企业组织内部事项时，任何活动都不仅仅是单纯的技术问题。如果简单地将企业活动区域进行界定的话，按照递进层次就是要正确处理价值标准与观念、政治、组织、交易与会计五者间的基本关系，基本关系可以描述为价值标准与观念政治组织和交易会计。其中前者概念是后者概念的条件，逆向相关关系同时存在，第四层次对第三及潜移默化地对第二与第一层次产生有影响。基本关系可以具体化为如下方面：一是用会计规则来实现政治目的的严重后果就是破坏了会计的反映经济真实这一基本职能，政府管制对会计信息真实性产生严重不良影响。二是用会计规则来规范交易行为能维护会计反映经济真实这一基本职能。三是会计规则与组织规则必须相互协调。政治均衡状况决定了会计制度变迁过程中的国家特征程度；组织是会计活动的空间，组织的创新必然要求会计规则的协调；交易是会计的最主要对象，交易的成功需要会计规则的支持。显然，组织、交易与会计三者之间具有较强的互补性，但它们协调发展状况很大程度取决于政治管制框架。
激励相容的制度安排应该是实现企业组织内部有独立完整地完成具体决策任务的主体抑或活动单元，换言之，如果仅仅从内部控制效率最大化角度考虑问题，极有可能打乱企业组织原有的正常的活动流程而出现为控制而设立的一系列条块分割状态，导致企业活动效率的下降。而且，企业组织内部能够被激励或业绩评价的前提条件之一就是各自主体地位的清晰界定及不同主体间的责、权、利边界的明晰。像内部控制的最初形态是内部牵制，该种制度安排并不利于最优决策及其执行。
六、内部控制制度国际趋同性
趋同的准确含义是指在一定的相同或相近的语境下实现可比性，其首要特征是国家或地区间建立在较高程度的共性基础上。趋同更加注重过程，目标是寻找恰当的方法共同构建高质量制度安排。经济学趋同研究可细分为δ趋同、绝对β趋同与条件β趋同，同时已经有学者开始采用时间序列方法来研究趋同问题。与上述三类经济学趋同涵义相对应，内部控制国际趋同也有着三层面的理解：其一是δ趋同，其首要特征是把内部控制描述为一系列技术方法的组合，技术模仿是一种有效的趋同机制，目标是技术完善。内部控制趋同的衡量侧重于选定一组公认内部控制技术及技术组合变量，用被研究对象与之对比的差异状况（标准差）来判断趋同程度。绝对β趋同是指由于后发优势的绝对存在而使得落后经济体内部控制无条件地加快制度变迁以实现趋同。相对β趋同是指在正视内部控制初始状态的基础上，分析约束条件，选择合适的演进路径（优化原先路径依赖方式），把内部控制技术与其所处应用环境匹配对称地一体化，在充分认识到内部控制趋同目标内生性与外生性的相应内涵及本质不同的前提下，诸多利益相关者积极参与并自动推进的过程。三类趋同的联系在于它们之间的递进性，可以认为内部控制δ趋同与相对β趋同是形式与实质的联系，而绝对β趋同则可以认为是可能性的存在。
我国的现实也正是如此，当作为中国版“萨班斯”的《企业内部控制规范》体系渐行渐近之时，上交所与深交所却提出了差异化内部控制版本，背后的深层次原因是什么？出于竞争还是两者不同的内控知识的供给差异，或其他？难道在内部控制概念背后有不同的真实动因？但这终归是在一国之内的具有同质性的制度环境中，或是因深沪两市存在微观证券市场结构差异而生？
即使从纯粹的技术角度分析内部控制制度，其国际趋同的广度与深度也是存在边界的。我们可作如下分析：财务报告报表项目业务行为管理能力制度安排文化。显然，即使我们将内部控制界定在财务报告内部控制这样的起点上，其终极层面也会延伸至文化。尤其重要的是，将内部控制具体规范界定于财务报表项目为起点的外在局限在于财务会计准则核算体系的缺陷。传统财务会计核算由于过于注重标准化的易于沟通性而简化了业务数据与财务结果的对应性，即基于财务会计准则完全对称的一因一果型或多因一果型。但现实经济活动中更突出的表现可能是模糊对称的多因多果型，包括合因多果型与合因合果型等具体形式。从简单完全对称因果向模糊对称多因多果认识的深入，是提高传统财务会计核算所形成会计信息含量不足的思想基础。
七、内部控制制度与企业管理体系
企业管理存在战略性、策略性与经营性三个层面。我们的问题是，内部控制制度本身会是一套完善的自我系统吗？作为复杂系统构造的企业是由一系列子系统构成的，诸多子系统间的有序运转需要制度维系（如果没有这样的制度维系还能很好运转，则必然表明各子系统间是完美的“嵌入”，比如依靠基于企业全员自发的动机），则该制度显然不是内部控制制度。事实上，全面风险管理也并不意味着在企业组织内部存在一个单独运作的具有显性的制度外形的系统来承担全面风险管理职能。
企业组织结构正在从集中化向网络化转变，而风险管理模式却没有跟上变化的步伐。大多数企业风险管理（ERM）方案依赖于“节点解决”（Point solutions），通过强化薄弱环节来降低风险。这也使得企业管理当局和董事只专注于具体的脆弱环节，而不能为危及利润来源的破坏提供全面的预防。传统企业风险管理没有考虑到企业纵向和横向的相互依存，因此往往低估企业面临的风险的范围和严重性。网络性破坏呈几何级增长，失去控制会使企业遭遇前所未有的损失。
传统观念从来没有在利润核心来源的环境下来考察风险，而是把风险彼此孤立地进行分类，由此财务风险由CFO来管理，运营风险是COO的责任，网络安全则是CIO的任务。他们之间并没有为实现一个总体战略目标而相互联系起来。企业应该运用更加一体化的方法进行风险管理。因此，企业应该有透明而统一的风险观，在成本收益分析的基础上把跨部门风险管理计划与企业战略和运营模式相协调，同时，风险管理的过程本身又伴随着不断的新增风险和复杂性，企业必须有相应的权衡措施。总之，企业应该运用更加一体化的方法进行风险管理。
【参考文献】
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［4］ ［美］彼得・圣吉.第五项修炼――学习型组织的艺术与实务［M］.上海三联书店，2003.
管理职能之间的逻辑关系范文6
关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理
中图分类号：F284 文献标识码：B 文章编号：1008－0422(2007)09－0073－06
1 引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2 大型建设项目的合同管理流程简介
2．1 大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2 大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1 目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．2 必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3 多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．4 层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3 大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4 大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5 合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之
间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3 大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1 背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2 本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3 合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4 主要的功能模块的分析
3．4．1 合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2 合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3 合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4 合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5 合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5 接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
