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投资规划流程范文1
关键词：投资计划管理；电网；协调发展
中图分类号：F204 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
一、管理目标描述
1.管理理念
以省公司发展战略为指导，集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，建立市公司发展和信阳电网发展统一规划、集中管理的一体化投资计划组织体系，统筹投资计划编制，实现各专业相互协调，各类规划计划有机衔接，保证规划计划的科学性、完整性和一致性，提升市公司发展水平和信阳电网运营效率。
2.管理范围和要求
（1）管理范围。纵向：从项目可研编制、设计、开工、竣工、投产到交付使用全过程参与管理。横向：协调可研进度、工程实施、资金安排、市场变化、技术支持等关系。
（2）管理要求。为适应集约高效的“大规划”体系建设，形成公司投资计划闭环管理，做到各级投资计划管理的有效衔接，实现 “三强化、三提升、四个一”的管理目标。
“三强化”：强化规划统筹、强化计划管控、强化技术支撑。
“三提升”：提升发展质量、提升管理效率、提升综合效益。
“四个一”：规划一个本、计划一条线、管理一个口、信息一平台。“规划一个本”就是公司规划与电网规划要做到各类、各级规划的有机衔接，实现统筹协调一体化规划；“计划一条线”就是各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整；“管理一个口”就是各类、各级、各专业规划和计划要纳入总体规划和综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导；“信息一平台”就是建立统一的规划计划管理信息系统和规划设计一体化信息平台，统一归集和管理公司规划计划数据信息。
二、主要流程
1.年度建议计划编制
投资计划建议划编任务下发后，市公司发展策划部首先组织建设管理部门（建设部、配网办）对续建项目情况进行落实，建设管理部门编制续建项目里程碑计划建议，发展策划部在里程碑计划的基础上编制续建项目投资建议计划，经公司领导审批后上报省公司。
2.年度综合计划编制
省公司下发综合计划编制任务后，市公司发展策划部对任务进行分解下达，建设管理部门（建设部、配网办）编制所有项目里程碑计划建议（含新开工项目里程碑计划），发展策划部根据省公司确定的原则，组织建设管理部门（建设部、配网办）编制综合计划中电网基建投资计划内容，经公司领导审批后上报省公司。
三、评估与改进
1.评估办法
电网基建投资计划管理的目标是全面完成公司的年度电网基建投资任务，最终实现电网建设发展规划，其评估步骤和衡量标准为：
（1）电网基建投资计划的科学性、合理性、准确性。电网基建投资计划管理是否能对电网基建投资管理起到龙头作用，首先取决于计划的科学性、合理性、准确性，重点体现在两个方面：一是电网基建投资计划设定的指标要科学，能够指导电网基建工程重要建设阶段工作；二是投资计划的时间设定既要紧密结合省公司里程碑计划，又要符合公司实际情况，确保电网基建工程在建设能力范围内如期完成。
（2）电网基建投资计划管理机构体系的完整性。电网基建投资计划管理机构体系是进行投资计划管理的组织保证，目前公司电网基建计划管理机构健全，计划管理人员配备齐全，各项投资计划的管理部门和人员各尽其责，能够保障计划管理的顺利进行。
2.存在问题
（1）现有的电网基建投资计划评价考核体系还比较粗放，存在考核标准不够细致、考核指标不够完善等情况。
（2）虽然对电网基建投资计划执行情况进行跟踪分析，但对于分析结果的反馈应用还不足。
3.改进方向及对策
（1）不断完善、细化现有的电网基建投资计划考核体系，逐渐把投资计划管理中的每一个环节和每一项工作量化到考核体系中，细化评价标准，真正反映各级管理部门及人T的计划执行水平，促进电网基建项目的全过程管理工作。
（2）不仅要对电网基建投资计划执行情况进行严格细致的评估、分析、考核，还要用分析结果来指导关键计划的下一步执行，对影响计划执行的不利因素进行预警，提前采取有效措施，主动化解投资风险，使工程建设一直处于受控状态。同时，随着管理的深入，要不断探索最佳管理方法，不断优化管理流程，最终达到提高电网基建项目建设效率的目的。
四、应用效果
1.实现了各类、各级计划管理的有机衔接、统筹协调
围绕规范业务工作“三流程”（规划编制、前期工作、计划编制）、构建项目数据“三个库”（规划项目库、投资项目储备库、规划数据库）、实施计划管理“四统一”（统一编制、统一上报、统一下达、统一调整）、强化过程管控“三环节”（发展规划审批、前期计划审批、综合计划审批），对规划计划体系工作流程进行全面梳理和优化，实现管理清晰、决策规范、流程顺畅、管控有力，突出规划计划的“龙头”和“综合”作用。
投资规划流程范文2
误用折现现金流和净现值
在评估投资机会时，分析人员会将未来的现金流进行折现来计算投资的净现值，而他们在这样做时通常会犯两种不利于创新的错误。第一种错误是，他们假设了一种不进行创新投资的情形，将此情形下的现金流与创新投资能带来的现金流做比较，并假设公司目前的良好状况会永远保持下去。但是在多数情况下，竞争对手持续进行的颠覆性创新投资，会导致公司的市场份额流失、利润下滑、现金流无法持续保持现有水平。第二种错误和估算误差有关。未来的现金流是很难预测的，尤其是颠覆性创新投资所产生的现金流。为了应对这种不可知的情况，分析人员通常会预测3〜5年内现金流数字，然后算出一个终值用来代表以后每年现金流的总和。然而，这种推算方法往往会放大先前几年所做假设中的错误，而且计算得出的终值，也无法用于与不投资时最可能发生的业绩恶化情况进行比较。因此作者认为，企业在长期成功所需的创新活动上缺乏持续投资，根本原因在于盲目套用并过度简化净现值这一分析工具。
误用固定成本和沉没成本
有人认为，评估未来某个创新行动时，管理者只需要考虑创新投资所需的未来或边际现金支出，再把这些支出从可能流入的边际现金中扣除，然后把得出的净现金流量折算成现值。这一原则的数学逻辑没有错―只要以往成功所需的能力还可以让公司在未来继续成功。而未来发展往往需要新能力，因此这种依靠固定成本和沉没成本来获利的想法，会误导管理者，使他们倾向于利用那些可能很快就会过时的资产和能力。另一种相关的误用财务工具的做法，是把资本资产的预计使用年限当作折旧年限，也会导致管理者不愿投资未来发展所需的能力。
只关注短期每股收益
导致现有公司创新投资不足的第三种财务实践，是把每股收益视为推升股价进而创造股东价值的主要动因。管理者面临来自四面八方的巨大压力，要求他们把重点放在短期股票表现上，而不是公司的长期运营状况上，从而导致他们不愿投资那些不能很快获利的创新项目。
投资规划流程范文3
1IT投资风险域的三维框架
进行IT投资风险预警的基础是分析IT投资风险域。本文提出在IT投资管理流程、企业架构框架以及COBIT框架的基础上，建立一个包括目标、企业架构以及生命周期的三维框架用以分析IT投资风险域，如图1所示。
1.1目标维
业务的目标或商业的需求需要企业IT相关的系统能够提供其所需要的信息服务，因此企业需要进行IT投资。企业IT投资管理的目标是确保且持续的提升IT投资的效率和效果，为企业的运作提供高质量、受信、安全的信息服务，提升业务流程的功能,使得企业的经营从中获益。
1.2生命周期
传统上，一般将企业信息化的生命周期划分为四个域：规划、开发、运行及监控。COBIT框架在此基础上比较全面、准确地定义了企业信息化的生命周期和过程，分为四个域：规划与组织、获取与实现、交付与支持、监督与评估。这个四个域带有明显的时间特征，同时也是一个循环的过程。
1.3企业架构维
企业架构维主要包括两个元素：一是企业架构框架，包括应用层、信息层及IT基础设施层；二是企业架构引导IT投资及企业信息化建设的过程。这三个维度存在相互作用的关系。企业架构描绘了用于实现企业业务目标的IT资源，分为应用、信息以及IT基础设施三个层次；为了实现IT投资目标，企业架构引导信息化建设，并建立包含在规划与组织、获取与实现、交付与支持、监督与评估的循环的生命周期中的投资管理流程。
2IT投资风险域的分析
在三维的IT投资风险域框架基础上，我们进行IT投资风险事件及成因的分析。在规划与组织阶段，主要的IT投资风险域包括几种。IT规划与计划。主要的风险是IT规划和计划可能不能满足现在及将来业务的需求。在实务中，通常表现为IT规划滞后。IT投资组合管理。主要的风险是IT投资组合未能按业务的重要性及优先级别进行排序。定义架构模型。主要风险是业务所需要的信息的不一致、不可靠，业务和系统流程不吻合。定义技术方向。主要风险是IT基础设施计划，不能满足应用系统的现在及将来的要求。IT价值管理。其风险是未能清晰、客观的定义投资的可行性。IT和业务的一致性。主要的风险在于业务需求、架构模型以及IT投资的项目之间不一致。IT预算。主要的风险是预测的准确性，以及分配的合理性。IT组织。IT组织及岗位，不能够及时响应业务的要求。IT风险评估。不能识别出重要风险，并设定恰当的风险管理和控制措施。在获取与实现阶段，IT投资风险域主要包括几种。设计解决方案。主要的风险是设计的解决方案与业务功能和控制的需求不匹配以及技术可行性风险。系统购买与配置。主要的风险在于系统的高层设计及详细设计与需求不匹配，以及软件包质量的风险。变更管理。导致系统的稳定性、完整性的风险。在交付与支持阶段，IT投资风险域主要包括几种。IT连续性。在信息服务中，中断对业务带来重大损失的风险。信息安全管理。信息和处理的完整性，未经授权的访问的风险。在监督与评估阶段，IT投资风险域主要包括几种。IT绩效评价。未能及时发现IT投资效果与目标之间的差距，为后续的IT投资活动埋下隐患。
3IT投风险预警模型的建立及案例分析
3.1基于贝叶斯网络的IT投资风险预警模型
利用贝叶斯网络进行风险预警的原理是贝叶斯网络将贝叶斯规则和有向无环图的网络拓扑结构有机结合起来，可以从不完全、不精确或不确定的知识或信息中推理。如果网络中任一节点的状态确定时，网络本身就可以利用贝叶斯规则在网络中进行正向或逆向推理，从而得出网络中任一节点的后验概率，这是其可以建立IT投资风险预警系统的关键机理。将贝叶斯网络因果模型引入IT投资风险预警的建模，则模型的三个组成部分分别具有不同的意义：结点代表风险因子和风险带来的损失，即关键风险指标。通过联结各个结点的有向边来分析风险损失事件对IT投资效果的总体影响。
3.2案例分析
某公司根据以往的IT投资风险事件及成因，选择了以下主要的风险域，并设定了关键风险指标。IT规划与计划。kri1：主要考察IT规划、计划以及IT投资建议之间匹配程度。定义架构模型。kri2:主要考察架构模型是否能全面的覆盖业务运行所需的信息元素。IT和业务的一致性。kri3:主要考察架构是否对业务需求的变化的灵敏性。IT预算。kri4:主要考察投资资金的预测和分配。设计解决方案。kri5:主要考察系统设计的效果，以及可行性研究的准确性等。系统购买与配置。kri6:主要考察购买软件包的质量，其反映了高层及详细设计的准确性。项目管理。kri7:主要考察项目管理的水平和成熟度。变更控制。kri8:主要考察变更控制程序是否对变更后的影响进行充分的评估。按照贝叶斯网络模块化的要求、企业架构各个层次之间关键风险指标的逻辑关系，绘制了贝叶斯网络拓扑结构的例图，如图2所示。我们根据图2所示的贝叶斯网络结构图，使用Hugin软件进行贝叶斯网络的运算。每一节点旁的方框显示了该节点操作风险损失的先验分布值。为便于研究，假设该企业在IT投资过程中，每个风险域相关的损失分布服从对数正态分布。初始各结点的均值-方差数据如下。
投资规划流程范文4
1 与冷链体系上、下游业务模式的衔接。在此以某第三方冷链物流中心码头(月台)设计为例进行说明，该物流中心上游大多为制造商，下游多为零售商店铺。上游到货车辆一般为10吨以上的大型冷藏车或冷藏集装箱车，那么进货码头的设计高度应能与大型车辆相匹配，以尽可能减少卸货的高差。下游是城市配送，送货车辆一般为5吨以下的小型冷藏车，出货码头的设计高度要与小型冷藏车相匹配。在规划设计时，一般用回车场区来调节大小车码头的设计高差。
2 冷链物流中心自身功能定位。冷链物流中心的仓储服务是否是多温层仓储、配送是否是城市配送、是否回收退货等业务功能定位，均影响着冷链物流中心内部的规划方案。
3 冷链物流中心内部标准化作业流程与信息系统可实现的功能。多业主订单集单处理系统、储位管理系统、自动仓库系统、集单拣货及分拨系统、DPS拣货或分拨、物流计费系统、共配体系、派车系统等是否健全，会直接影响冷链物流中心规划设计时的区域、温层、面积、自动化设备的方案。
4 综合考虑规划设计预案与工程实施的可执行性。与常温物流中心规划设计不同的是，冷链物流中心在规划时如果没有综合权衡施工工艺及施工方式，很可能在施工过程中是不可执行的，或者即使施工免强执行，但在后期营运过程中。问题会陆续显现出来。例如，规划时未考虑冷桥、断热、气密方面的问题，营运中就会出现大问题，造成后期高额的营运成本及低劣的工程品质，从而大大降低冷链物流中心的经济使用寿命。
5 投资预算。在进行投资预算的考量时，应综合权衡一次性建设投资及投资对未来营运支出的影响，以避免建设成“鸡肋工程”。数据分析与营运流程设计
规划设计的前提是数据分析与流程设计。在冷链物流中心规划设计时，建议进行以下数据分析及相关的营运流程设计：
1 与企业战略相关的数据分析
(1)冷链物流中心的社会整体供应链定位；
(2)企业内冷链还是第三方；
(3)盈利模式；
(4)目标客户群。
2 与冷链物流中心业务模式相关的数据分析与流程设计
(1)目标客户群的商品类别分析及温层需求分析；
(2)冷链物流中心内部服务商品的物流模式分析，是存储型、通过型、加工通过型，还是存储加工型：
(3)各物流模式下的流程分析与营运流程设计。与常温流程设计相比，在冷链物流中心流程设计时，不仅要考虑流程中的作业环节，还要考虑各作业环节所处的环境温度及该环节的处理时间；
(4)各物流模式下的存量分析与流程中的流量分析；
(5)作业流程各环节中满足存量与流量的区域面积、设施数量及温层需求分析。
3 能满足既定设计流程的配套信息系统的功能需求分析
(1)与冷链物流中心上、下游之间的单据接单方式及处理方式；
(2)进货验收与入库系统需求。例如，一张进货单分批到货分批验收，系统自动指定温层库区及储位；
(3)批次拣货与分货系统需求。如集单在冷冻库拣货，在冷藏环境中分货；
(4)派车与配送系统需求。如全程温度追踪系统、通路集单共配等；
(5)物流计费系统需求。如依温层、依重量、依体积、依毛重、依箱、依板、依面积等计仓租费。入库上架费、拣货费、分拨费、物流加工费、配送费、代收货款费、退货费等；
(6)储位管理需求。如P－C－B储位、拣货位与保管位、储位先进先出及效期管理等；
(7)其他辅助功能。
4 未来拓展预案
(1)当未来需求量增加时，方案的可扩展性如何；
(2)在规划设计时做未来需求预留及弹性规划是有必要的，可避免一次性投入过大，或后续无拓展空间等问题的出现。
信息系统功能设计
与常温物流中心相比，冷链物流中心造价高、专业性强、投资风险较大，因此，冷链物流中心处于第三方经营模式的较常温物流多。大多数企业拥有自用的常温物流中心，而低温商品的部分经常交给第三方冷库或冷链物流中心管理。本文以第三方冷链物流中心的信息系统为例进行说明。
首先提出两个概念。
第一，满足冷链物流中心营运需求的信息系统。一定能满足常温物流中心的需求；而能满足常温物流中心营运需求的信息系统。未必能满足冷链物流中心的需求。因为，冷链物流中心本身就是多温层商品管理，常温可以只是其中的一个温层。冷链物流中心的商品基本资料中，除具有常温商品的全部基本资料外，还有温层(冷冻、冷藏、空调或温度别等)、湿度、重量(区分毛重与净重)。除保质期外，还有效期。
第二，满足第三方物流中心营运需求的信息系统。一定能满足企业内物流中心的营运需求；而能满足企业内物流中心营运需求的信息系统，未必能满足第三方物流中心的营运需求。第三方物流中心的客户是N个，一般情况下N≥2；特倒是当N=1时就是企业内物流。
从上述两点可以看出，第三方冷链物流信息系统的功能十分庞大，既能涵盖常、低温物流中心的功能需求，又能涵盖第三方与企业内物流中心的功能需求。企业在进行物流信息系统的选择时，应明确自身物流的功能定位，审慎选择，以避免在信息系统方面重复投入。
信息系统涉及功能较多，详见表1。
各专业工程项目设计与细部规划
冷链物流中心硬件设施规划应同时考虑相应的设计流程及配套的信息系统功能是否到位。
1 冷链物流中心整体工艺布局设计
工艺布局设计的依据是数据分析结果及标准作业流程。工艺设计包括以下方面：
(1)整体工艺布局设计，包括位置、面积、温层； (2)整体物流动线设计；
(3)冷链物流中心内部工艺布局设计。包括区域、面积、温层、流量、存量、设备设施布局等；
(4)内部商品流、人员、物流容器、废弃物等动线设计； (5)制冷系统与中央控制系统原理设计。
2 冷链物流中心建筑及结构设计
冷链物流中心建筑及结构是依据工艺设计需求来进行的，其目的是为了满足工艺设计的需要。
进行此部分设计时，除设计院常规建筑结构设计部分外，在冷链物流特性方面，建议重点考虑以下几个方面：
(1)地梁的设计方式；
(2)冷链物流中心各区域地层处理方式的设计；
(3)冷链物流中心码头设施与结构衔接方式的设计；
(4)与结构施工相关的断热处理方式的设计；
(5)与结构施工相关的悬吊处理方式的设计(如库板、风机
等的悬吊)；
(6)考虑物流动线及门组位置的钢结构支撑件的处理方式的设计：
(7)其他。
3 冷链物流中心制冷系统设计
制冷系统的设计依据是各面积区域的负荷计算结果。包括以下方面：
(1)冷链物流中心各面积温层的冷负荷计算。计算依据包括需求温层、面积、进货品温与出货品温、降温时间、进货量与出货量、开门次数、照明量、工作人员数量、该区域的六面外侧温度、拟使用冷库板的热传导系数等。负荷计算的结果是提供制冷量的依据；
(2)机组配置。高温机组、中温机组、低温机组配置、多机头并联等方式设计、各库区独立控制系统设计、中央自动控制系统的设计；
(3)风机配置。风机配置考虑的因素有：内部商品位置布局。风机扬程、自动除霜方式设计、风速对产品或是人员的影响等；
(4)管路设计。管路及控制阀件的配置设计，管路细部施工设计等；
(5)其他。
4 冷链物流中心保温工程设计
包括如下内容：
(1)库板布局及细部施工节点设计；
(2)地坪保温工程设计、地层处理方式设计；
(3)冷桥处理、其他断热处理、气密处理等细部施工设计； (4)其他。
5 冷链物流中心其他设备、设施的设计
(1)码头滑升门、调节板、尾板机坑、防撞垫、防撞杆等的布局及细部施工设计；
(2)冷链物流中心货架选型、布局及细部施工设计；
(3)冷链物流中心内部防撞设施布局及细部施工设计；
(4)冷链物流中心给排水、电气设计及施工规范。
6 节能减排方案设计
(1)制冷系统热回收方案设计；
(2)冰或冰水蓄冷方案设计；
(3)二次冷媒方案设计；
(4)峰谷用电优化使用方案设计；
(5)制冷系统除霜方式优化设计；
(6)其他专项优化设计方案。
总体来看，完整、细致的设计是冷链物流中心建设成功的第一步。
主流程下的硬件设施及配套信息系统的衔接规划
冷链物流中心标准主作业流程既是硬件设施规划的基础，也是配套信息系统功能设计的依据，即冷链物流中心硬件设施与软件功能有一个共同的假设基础――标准作业流程(SOP)。
因此，冷链物流中心在规划时会更多地考虑对流程的适用性。考虑流程的动线，以及节点、各环节与信息系统的配合。例如：
1 在进货验收时，在验收作业区规划有电子秤、电源设施。规划有进货验收单据的传递动线等：
2 在系统批次别或路线别作业时，规划有分拨作业区及待分货暂存区等区域。此部分就是假设系统能自动计算路线出货量、集单拣货及分拨等；
3 拆零拣货区规划为DPS拣货架等设施，与WMS拆零拣货流程呼应。
冷链物流中心在规划时，除考虑流程外，还会重点考虑冷链产品的品质保障体系，对信息系统提出全程温度追踪记录的要求。例如：
1 在进货验收时，除验收数量、重量、品质外，还需验收进货时的品温，记录于信息系统之中，并且进入物流中心冷链追踪体系；
2 当冷链商品在物流中心各区域移动时，各区域的温控记录会被自动记入：
投资规划流程范文5
（1）库存浪费
项目库存是政府、公司和其他合作方之间的缓冲地带，用于应对项目环境的复杂性、不确定性以及项目实施过程中的动态变化。这些变化包括项目业务需求预估错误、政府延迟交付土地、公司和其他合作方准备时间过长、合作基础发生变化需要重新设计等。项目库存一般分为四种类型：1.原始项目：合作双方仅仅就项目简单接触，并未达成合作意向的项目。2.前期项目：双发已达成合作意向，有进一步的合作基础，但就项目内容及合作方式、合作条件等需要进一步商谈的项目。3.实施项目：项目各项条件基本成熟，已完成公司的审批流程，进入具体实施阶段，但尚未完工的项目。4.完工项目：项目基础设施已全部竣工，但公司业务尚未走上正轨的项目。所有这些项目库存都需要成本维护。这些开销称之为“持有成本”，其中包括资金成本、差旅费、招待费、折旧费和摊销费、运营管理费等。另外，公司项目越多，千头万绪，不能对全部项目做整体统筹规划，项目之间不能有效配合甚至相互抵触，使得1+1≦2，产生项目内部效益抵减浪费；项目众多，在单个项目上很难集中资源和精力，使得每个项目都浅尝辄止，不能深入，增加了缺陷浪费。事实上，公司是需要一些项目库存的，问题在于确定多少项目库存量才合适，必须在持有成本和公司对项目的需求及实力之间做出权衡。
（2）等待浪费
等待浪费是指将时间花在等待完成项目所需的政府公关、合作方准备时间及政府、公司的行政审批流程上。这种浪费最为显而易见，每个人都很容易识别。
（3）过量投资浪费
过量投资来源于过多的项目招商机会，是在没有明确项目真实需求之前，不加选择地进行项目接触、启动、操作，往往导致项目全面开花，四处出击。过量投资造成的浪费不仅表现在一些项目不切实际，而且会造成公司资产的固定化，减少资产的流动性，降低了公司应对突发风险的能力。过量投资还会导致更长的项目准备时间、更多的项目库存成本，且由于更多的项目进入操作阶段，将可能导致更高的缺陷浪费。
（4）多余管理浪费
多余管理浪费是指在项目决策过程中，一些并未给项目带来增值的管理却占用了大量时间和精力。多余管理浪费包括以多种方式重复提供同样的信息，在不重要的信息上花费过多的时间，提供没有必要的信息，过度的审查、冗长的审批流程以及超出实际需要地设计项目的多余功能。多余管理浪费主要是因为项目权责不清晰，项目没有明确的负责人，依靠民主集中制进行决策。民主集中制不仅延长了信息传递渠道和传递时间，而且缺少了对项目统筹全局和最后下决心的人，每个人对项目的研究不深入或不全面，从而对项目求全责备，希望项目更加明朗化，最好能屏蔽项目所有的不确定性，以便大家更容易地做出正确的决定。为这种不切实际的想法，只好对项目反复地调研，反复地讨论，付出的成本和实际效用不成正比，增加了浪费。
（5）缺陷浪费
缺陷浪费主要涉及对项目进行修订、重新设计以及放弃等所造成的浪费。对公司而言，当项目发生缺陷时，往往需要对项目进行修订、放弃或是重头再做一遍，使得成本更高。而更坏的情况是项目进入实质操作阶段，公司为此投入大量的人力、财力等，结果项目先前合作基础不复存在，合作环境发生变化，公司退出门槛很高，欲进不能，欲退无路，公司背上了沉重的资产包袱。
二、减少浪费的建议
（1）对项目区别对待，减少库存浪费
“没有区别就没有管理”，要想对多个项目统筹管理，就必须对不同的项目区别对待。一种做法是利用ABC分析法来实现项目库存管理。根据项目的时间进度、投资额度以及对公司的重要程度等方面量化考虑，赋予各因素不同的权重，汇总每个项目总得分，将项目分为A、B、C三类，将A类项目列为更高的服务等级，B类项目次之，C类项目最低。集中全公司的资源优先攻坚A类项目，避免一刀切的方法，平等地给与每个项目相同的服务资源。另外一种做法是在对项目进行绝对评价的同时增加对项目的相对评价。绝对评价是针对单一项目的评价，仅看单个项目的绝对指标。而相对评价则是在不同的项目之间进行评价，将不同项目的相同指标进行横向对比，比选出不同项目的优劣，从而为项目的重要程度进行排序。
（2）重视项目预测，减少缺陷浪费
一个好的项目规划，必须对当前和未来的需求深入理解，并需要给出恰当的预测。在一个良好的项目投资活动中，往往是预测推动了整个项目的进行。预测混合了艺术性和科学性，不局限于公司花费数十万元，委托咨询机构撰写的项目可行性研究报告。可研报告是建立在一系列假设之上，其数据的准确性很难保证也不重要，数据只是一个交流的工具。因为人的直觉很难交流，需要一些数据作为逻辑的素材和直觉的支撑，以便达到更好交流的目的。可研报告更多反映了项目科学性的一面，与此同时，却不能忽视项目决策艺术性的一面。艺术性来源于项目主要负责人对项目关键问题的经验把握，以及对项目未来环境的经验判断。艺术性判断出项目该不该做，科学性则判断做到什么程度。
（3）梳理项目流程，减少多余管理浪费
减少管理浪费最重要的是首先要明确项目负责人，建立项目领导小组决策负责的机制。其次是识别、剔除项目流程中不能提供增值的部分。要识别项目流程中不能提供增值的部分，首先，需要有一个分析项目全流程的工具。项目价值流程图就是一个从高空鸟瞰项目全程的分析工具，它描绘了项目从主要的合作方接触开始到实施操作，最后到项目竣工运营的全部过程。价值流程图能够帮助识别流程中的增值活动和非增值活动，减少或者剔除项目流程中的非增值活动。同时，对保留下来的关键增值活动，要实行流程标准化。流程标准化是将项目具体操作过程中实际完成的最佳工作实践进行标准化，其目的是尽可能减少差别操作来提高项目的运作效率，以使项目操作具有准确性和可重复性。大多数员工沿用多年的方法是被项目推着向前进行，随之而来的问题是，每个人完成工作的方式若都出现少许偏差，就可能产生波动而引起浪费。项目流程标准化后可视化，将项目标准流程公布、培训，以保证员工理解并都可以遵守。最后，要整合公司各方面资源。公司内部的各职能部门之间的管理相互分离，功能独立，只能对已发生的事情进行反应，不能对事情事前做出整体预判，要整合公司内部各职能部门的各项资源，并通过项目标准流程将合作方、政府以及具体操作方连接起来，建立沟通机制，实现信息共享。
三、总结
投资规划流程范文6
答：这是一个固定资产投资项目，上一期文章已经介绍过，目前各个区县以及市里都建立了“一站式”的综合行政服务中心，各个部门都在中心内设立了办事窗口，您只要到综合行政服务中心的各窗口即可申报、咨询、办理相应手续，避免了以往东奔西跑的情况。大厅建立分阶段并联审批、分层次组织协调、分行业统筹推进联合调度等新机制，提高了办事效率。
这类项目的办理流程大致分为三个环节：
第一个环节是项目核准环节，对于在《政府核准的投资项目目录》范围内的企业投资项目，需要先获得发改委或经信委的核准才可以建设。这个项目正好是在目录范围内，因此需要先办理核准。因此，第一步就是准备核准需要的相关材料，到发改委或经信委办理项目核准。如果该项目是外商投资的，还需要到商务部门办理外商投资企业设立批准或变更手续，并到工商部门办理工商注册登记。
如果这个项目不在核准目录范围内，不管是内资还是外资，仅需到发改委或经信委备案就可以了，手续会简单很多。
第二个环节是规划许可环节，这个环节主要是由规划部门牵头，分别需要到国土部门办理集体土地征收和农用地专用手续、国有土地使用权出让手续，到规划部门办理《建设用地规划许可证》，到水务部门办理水资源论证报告、节水设施方案，到交通部门办理交通影响评价审查，到发展改革部门办理节能评估，到地震部门办理地震安全性评价报告审定及抗震设防要求确定，到民防部门办理防空建设标准审查。如果项目所在地是在文物保护单位保护范围内的，还需要到文物部门办理项目方案审查。以上这些手续有些是可以同时办理的。这些手续办完后再到规划部门办理《建设工程规划许可证》。
