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绩效考核管理体系范文1
如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。
高校绩效考核的研究现状和评述
关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：
1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。
2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。
3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。
4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。
目前高校绩效考核方面存在的问题
1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。
2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。
3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。
4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。
基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。
高校绩效考核的原则和框架体系
1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。
2. 绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：
第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。
第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。
第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。
第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。
第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。
第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。
3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：
上述绩效考核职能体系的特点如下：
学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。
调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。
充分发挥学院在考核工作中的自，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。
强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。
弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。
总结
高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。
绩效考核管理体系范文2
关键词：公立医院 绩效考核体系 管理
一、简介公立医院绩效考核体系与管理
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。这一体系的建立有利于清楚的了解员工当前的工作状态，调动员工的工作热情，提升公司或组织的竞争力。
我国始终坚持公立医院的公益性质，努力提高公立医院的运行效率，为社会服务，为人民群众服务，为了跟进我国公立医院的改革潮流，我国在公立医院实行了绩效考核体系，对公立医院的工作人员实行绩效考核管理，具体是从这几个方面入手：首先是对品行的考核，也就是对医院员工的思想道德品质等素质的评价。其次是对工作能力的考核，也就是对知识、资历、经验的评价，医生这个职业注重的是专业性，所以应当着重对这方面进行考核。再次是对结果和工作态度的考核，也就是考核员工对医院的贡献，以及员工对工作持有的态度行为倾向，这方面的考核是较难评定的。最后是对适应性的考核，这也是对医院工作人员实行人性化管理的体现，有利于他们在岗位上更好的发挥自己的聪明才智和能力。
二、现在公立医院绩效考核体系及管理中存在的问题
我国在公立医院实行绩效考核体系比较晚，并且现在还有很多理论研究处于初步应用阶段，有些考核标准缺乏可比性、可操作性、科学性和全面性，还需要根据现实的执行情况进行相应的调整，具体表现如下：
（一）我国政府对公立医院的控制和约束不到位，偏离了公益性的轨道
我国的现状是政府和公立医院的责任、权利和利益分配不合理，政府对公立医院的投入严重匮乏，并且在资产处置权、盈余分配权等方面存在着严重的不合理，导致现在的公立医院需要依靠医疗服务来维持医院的基本运营。所以在纯经济考核指标的考核下，公立医院发放绩效奖金的依据就仅仅参照成本核算的结果，这样使得医务工作人员的思想出现了扭曲的趋向，进而有科室承包、开单提成等不正常行为的出现，严重偏离了公益性的轨道。
（二）绩效考核体系的建立缺乏根本的制度保证以及系统的改革思路
我国公立医院的目标和前景都不明确，没有制定和出台相应的规定制度，这使得绩效考核体系的建设就是去了方向。并且现有的绩效考核偏重于功利性的指标，忽视了医学的社会事业性质、社会价值和公益性，这是现在公立医院建立绩效考核体系亟需解决的问题。
（三）公立医院缺乏日常设置的医院考核评估机构以及日常考核监督机制
随着我国社会主义市场经济体制的建立，公立医院为了适应这一体制的发展，需要进行相应的改革，但是我国并没有一个明确的机构对我国的公立医院进行集中统一的改革，所以改革不彻底。绩效考核体系在公立医院的实施出现了考核主体缺位、越位、职能交叉不清等现象，收集不到真实有效的信息，也缺乏必要的反馈和沟通渠道。所以建立日常的医院考核评估机构和监督机制是非常有必要的。
三、对上述问题提出几点建议和对策
（一）建立健全公立医院的绩效考核体系，加强对医务工作人员的管理
我国政府与公立医院必须做到权责利分明，并且加大对公立医院的财政投入，能够维持公立医院的日常运营，为绩效考核体系在公立医院的建立与实施奠定坚实的经济基础。把以成本核算的绩效考核标准转变为以实际工作的态度、能力等为依据，对绩效工资的分配需要采用综合分值法，细分各个指标权数，根据综合评分发放绩效奖金，从而提高医务工作人员的积极性和主动性，进一步提高公立医院的工作效率。
（二）制定绩效考核的基本制度和目标
理清公立医院发展改革思路，并及时发现问题解决问题。公立医院的管理者需要根据医院的发展现状，确定医院的发展方向和目标，为绩效考核制度的实行提供参考；并且要明确发展思路，及时与医院工作人员进行交流，了解到他们的雪球以及他们对于医院的发展建议和意见，对医院现行的各种制度体系进行相应的改革，重新走上公益性的轨道，并一直坚定的走下去，为人民服务。
（三）制定个人绩效考核制度，并且强化绩效考核反馈机制
医生是一个专业的代名词，他们担负着救死扶伤的责任，所以他们的工作指标不能够以工作量的大小作为评定标准，而应当以专业能力，治愈率，工作态度等依据作为绩效考核的评定标准，所以要建立个人绩效考核制度，让医务工作者体会到付出和回报是成正比的。另外在医院建立和强化绩效考核反馈机制是非常有必要的，因为对医务工作者的绩效评价和管理是一个长期的、连续的过程，需要采集正确并有效的数据，及时进行反馈，定期对数据进行公示和更新，为绩效考核提供依据。对于绩效考核体系制度中的漏洞进行及时的补救，根据社会发展的要求不断完善绩效考核体系，保证人民群众的利益。
参考文献：
[1]王辉，林琦远，谢钢.公立医院绩效评价体系的研究[J].中国卫生事业管理，2008
绩效考核管理体系范文3
关键词：独立学院 管理干部 绩效考核
独立学院是新形势下我国高等教育资源配置方式的一种探索和创新，中层管理干部在独立学院有着特殊的地位，负担着学院各项事务性工作，如教学管理，科研管理，人事管理等，是学院高层领导干部决策的具体执行者，是确保各项工作顺利开展的核心人员，决定着学校管理水平和办学效益。目前独立学院多参照公办院校绩效考核办法对干部进行管理，然而独立学院的中层管理干部普遍年轻化，管理经验缺乏，流动性大，这使得绩效管理工作难度较大。参照公办院校的考核标准难以全面、客观、公正地评价独立学院中层管理干部的工作绩效。因此，客观评价中层管理干部的工作绩效的优劣对独立学院的发展显得尤为重要。
1.独立学院中层管理干部绩效考核的目的和意义
绩效考核，主要是根据工作需要，通过科学有效的手段，制定考核指标，对员工的工作行为和工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工的工作产生正面引导的过程和方法[1]。对独立学院中层管理干部的绩效考核要根据独立学院的战略发展目标，中长期发展规划，将战略目标具体分解到各个部门。学院人事部门应当以学院发展规划和办学定位为出发点，细化部门考核指标，促使学院健康可持续发展。通过科学的考核指标对中层管理干部进行较为客观公正的考核，真正发挥中层干部的领导作用，提升干部队伍的综合素质，为推动学院发展做出贡献。
2.独立学院中层管理干部绩效考核的现状分析
2.1独立学院中层管理干部绩效考核的特殊性
随着我国高等教育改革不断深化，独立学院正面临转型期的关键阶段，中层管理干部能否面对重大的挑战，建立科学合理的绩效考核体系迫在眉睫。独立学院中层管理干部群体普遍知识层次较高，自我认知意识强烈，他们希望工作业绩能够被认可，被尊重。独立学院中层管理干部考核指标体系往往参照公办院校，根据“德、能、勤、绩、廉”的指标体系进行考核。但是，由于办学经费紧张，独立学院又希望能够像企业单位那样考虑“绩效”的概念。因此，其绩效考核有一定的特殊性。
2.2管理部门忽视绩效考核过程，过分注重考核结果
独立学院高层管理者越来越重视绩效考核，普遍存在的问题是过分注重考核结果，忽视考核过程。多数独立学院每年都会专门下发考核文件，成立考核领导小组，撰写考核报告，制定考核指标，量化工作量，整个过程声势浩大。看似十分重视绩效考核，实际却是为了考核而考核，未能深层次理解绩效考核的内涵，没有最大化地发挥绩效考核的过程管理的作用。
2.3绩效考核方法较为单一，考核标准有待完善
目前，独立学院干部绩效考核方式单一，有一定的局限性。通常采用由干部述职，领导、下属、服务对象等按照一定的权重进行评价，这样的考核很难连续跟踪管理干部日常工作的实绩，容易出现以干部近期表现为考核依据的“近因效应”，以及由一时的印象作为考核标准的“晕轮效应”[2]。这种单一的考核方式无法客观准确的评价管理干部。因此，人事部门应当根据不同的工作岗位建立不同的考核指标，尽可能地将考核指标量化，这样才能较为客观地评价中层干部。
2.4绩效考核体系不能适应飞速发展的外部环境
绩效考核体系一旦建成，很少改动。然而，绩效考核理论与实践不断创新，国外的绩效考核理念逐步引入国内，即使部分独立学院建立了相对完善的绩效考核体系，也不代表从此一劳永逸，应当根据不断变化的外部环境，逐步修订、完善绩效考核体系。因此独立学院应当根据自身实际情况，不断思考、探索绩效考核体系。
2.5绩效考核指标缺乏量化考核
绩效考核的成功取决于明确的考核目标，可操作的考核指标。然而独立学院中层管理干部大多属于非技术岗位，很难对其工作业绩进行量化，多数只能从平时的工作能力，处理突发事件的能力，以及人们主观印象进行判断，在具体的考核过程中，管理干部不能像专业技术人员那样，可以在考核中加入数量化的考核指标，只能用优秀、合格、基本合格和不合格的模糊等级进行考核，而绝大多数人员的考核结果都是合格，没有真正体现管理干部的工作能力和管理素养上的差距，很难发挥绩效考核的激励作用。模糊的考核指标导致无法准确地体现管理干部的实际情况[3]。
3.独立学院中层管理干部绩效考核的问题分析
3.1绩效考核方法简单陈旧
大多数管理干部考核的方法参考360度考核法，以个人述职、领导评价、中干互评、民主测评等方式进行。在考核的过程中，多数以人事部门组织下级或服务对象进行测评，然后根据一定的权重计算被考核者的考核等级。而中干互评这一环节，由于很多部门联系不密切，工作上几乎没有往来，大部分中干在打分的时候会选择合格，这对绩效考核结果有严重的影响。
3.2绩效考核体系不够完善
考核的主要内容为“德、能、勤、绩、廉”，每一个范畴的指标很难量化，多以定性为准。比如对“能”的考核多为履行职责的能力，工作的能力等方面，虽然管理干部的岗位不同，但是他们考核的内容却基本相同，没有特别的针对性，因此，对不同职责范围的干部，包括正副职，被考核时只能是根据自己的主观印象，或者关系的好坏进行考核，这样的考核体系不够完善。
3.3未充分使用考核结果
大部分独立学院在考核结束后，将考核结果存档，并未认真、全面分析考核结果，不能有效提高和改善管理干部的个人能力和管理水平，也没有针对考核结果有针对性地对干部制定个人发展和培训计划。这样不能有效激发管理干部的潜能才智。
此外，很多独立学院只注重考核结果，不注重考核结果的反馈，只对考核结果进行公示，却很少有对干部进行问题的反馈，尤其是考核结果优秀的干部，并未对其不足之处加以指出，很多干部不能加强学习，以进一步提高个人综合素质和管理能力。
4.改进独立学院中层管理干部绩效考核体系的对策
4.1树立正确的考核理念
为建立科学、合理、有效的独立学院中层管理干部考核体系，应当树立正确的考核理念。
首先，在设置考核指标时，应当注重关键事件考核指标，不应追求面面俱到，应当尊重干部任职期间的客观条件，抓住问题的主要矛盾，选取有代表性的指标参数[4]。
其次，应当利用考核指标的导向性，充分利用考核指标激励中层干部，尽可能使其个体发展目标与学校的战略发展目标保持一致。
最后，在绩效考核指标体系的构建中应当遵循公平、公正、公开的理念，制定的考核指标应当公示，征求各级干部的意见，标准尺度掌握要统一，考核方法、内容及结果都应当公布，并及时做好考核结果的反馈工作。
4.2建立差异化的考核指标
针对中层干部的考核指标应当有别于普通员工的考核指标，应当建立有差异化的考核指标，应当根据岗位的差异性，建立能够突出岗位重点、难点工作的指标。在考核指标的建立过程中，应当围绕学院的战略发展目标，根据岗位职责，层层细化战略目标，根据目标制定符合实际情况的考核指标，这样既能使考核指标成为督促其完成任务的有效手段，又能使中层干部的工作围绕学院发展的战略目标开展。
4.3加强日常考核，完善考核制度
人事部门应当根据各部门的分解目标，加强管理干部的日常考核，年度考核及任期考核。加强日常考核，强化过程管理。通过日常考核，及时发现和纠正问题，为年度考核提供基础数据。坚持定量与定性相结合的考核方式，在建立考核指标时，应当对考核指标进行逐项分解，使其可以量化考核，健全考核制度。
4.4合理有效地运用绩效考核结果
绩效考核结果的反馈在绩效考核中是非常重要的一个环节。人事部门应当根据绩效考核的结果对中层管理干部进行面谈，帮助这些管理干部找到存在的问题，并及时找到解决方法。帮助问题较大的管理干部提升个人的管理水平，对表现优秀的管理干部进行重点培养，优先选派其参加各种学习和培训，使其成为学院发展的中流砥柱。
科学合理的运用考核结果，不仅能使其充分认识考核的目的，而且能够在整个管理干部队伍中形成积极向上的良好氛围。考核结果应当与干部评优评先、晋职升迁相结合，这样才能体现绩效考核的激励作用。
5.结语
独立学院应科学制定中层管理干部绩效考核体系，建立差异化的考核指标，合理利用绩效考核结果，建立能上能下、奖惩分明的干部任免机制，加强管理干部队伍建设，尽可能的确保管理干部能够人尽其才，为学院的发展贡献自己的力量。
参考文献：
[1]余明南，王东学.现代企业管理[M].大连：大连理工大学， 2002.
[2]刘雨华.关于高校中层领导干部绩效考核问题的思考[J].文教资料，2013（23）.
绩效考核管理体系范文4
关键词:目标管理；绩效考核；体系构建
一、年终绩效考核体系构建的背景
目标管理，MBO(Management by Objective)，又称为“成果管理”，是指通过制定和实施具体的目标而提高职工积极性和工作效率的一种现代管理技术。其概念是由美国管理心理学家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，如今目标管理这种管理技术的应用已从企业迅速扩展到各个行业和领域。如今，面对市场化、竞争越来越激烈的高等教育行业，自然而然地也出现了目标管理单位与部门的存在。目标管理单位的管理者以人力资源管理理论为指导，对部门进行科学管理，尤其为了确保教职工对单位工作的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。管理者探索出一套较为完整的绩效考核体系，对教职工的品质特征、行为过程以及工作结果进行考评。
与以考核行为过程为主的月度绩效考核体系不同，年终绩效考核体系更注重对教职工个人的以年为单位的工作结果的衡量和评定，同时兼顾对教职工的品质特征进行考核。考核结果与薪酬激励紧密结合，使年终奖金的分配直接与目标管理单位的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；同时，年终绩效考核体系向关键岗位、技术岗位倾斜，促进教职工学习技术，提高素质与业绩水平；再者，在目标管理单位，各科室（部门）必然成为目标管理体制下的团队，部门为单位的团队效益与业绩必然影响教职工的奖金，这就要求教职工必须加强团队合作，提高团队协作精神。
二、多角度立体评价教职工年度绩效
要建立一套较为科学完整的年终绩效考核体系，以往以教职工个人填写年度考核表的方式已过于单一、片面，这种由教职工对自己进行的评价难免失于客观。因此，高校目标管理单位在此基础上，综合360度考评法与平衡记分卡等先进的考核方式，加入同事、中层管理干部、目标管理单位负责人、学生的评价制作量表对教职工进行多方位多层次的考核。考核内容涉及德能勤绩四个方面，对教职工敬业精神、业务能力、组织能力、工作质量、效率、创新成果等进行综合评价。
中层管理干部除接受本部门教职工及目标管理单位负责人的考评还需要相互考评。因各部门也是第二层级的目标管理单位，中层干部的考核除有德能勤绩的考核外，对经济、教学、招生等方面目标任务完成情况的数据也直接反映在测评表里。这种测评表源自美国，全称为图表式评价量表法，曾在美国工商企业中得到广泛应用。这种方式因考评校标涉及范围较大，可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，有广泛的适应性和较为客观的评价结果，且因其简单易行、使用方便、汇总快捷受普遍关注。
高校目标管理单位综合本单位实际情况，科学设计量表，尽量避免出现晕轮效应或集中趋势等偏误，综合考虑选定考评人。这些措施的实施使高校目标管理单位年终绩效考核体系更加科学、完备，考核结果更加客观公正，该考核结果作为被考核人的评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要依据，使目标管理单位开始告别过往高校惯常的年终评优论资排辈、轮流坐庄的历史。
三、中层干部及教职工年终绩效考核办法及操作流程
如上所述，高校目标管理单位年终绩效考核采取的是一种多角度的立体评价结构，中层干部和教职员工的绩效考核均采用填写教职工年度考核表与图表式评价量表法相结合的方法，分两部分进行。
第一部分，目标考核单位全体教职工按学校人事部门统一要求，填写《教职工年度考核表》，该考核表要求被考核人对本人一年内工作情况做出真实阐述，内容应符合工作目标和本岗位职责的要求，阐述一年内取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。该部门内容须通过目标单位各部门负责人审核，并在所在部门进行述职及民主评议，以相互的民主监督确保内容的客观性。
第二部分为高校目标管理单位年终绩效考核体系构建的重要部分，这个部分同样需要全体教职工的认真参与。考核表总分设计为100分，按德能勤绩四个部分列举出绩效构成要素，并将考核内容分解为若干评价因素，再将1到10分的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评分，并将各项的评分相加，得到一份绩效考评结果。
对教职工的年终测评需要三部分人员参与，其中所在部门同事全体参与评分，取平均值；其他部门随机抽取三名教职工参与评分，取平均值；本部门中层管理人员对其进行评分；这三项评分的比例分别为30%、30%和40%。中层管理干部的的测评也是三部分人员参与，其中所管部门全体教职工参与评分，取平均值；全体中层干部互评分，取平均值；目标管理单位负责人对该中层干部进行评分，项评分的比例同样为30%、30%和40%。但该分数还需综合月度考核的分数才能得到最后的教职工年终绩效考核的最终分值。具体考核计算公式如下：
1.月绩效考核
综合评分＝全年月度绩效考核总分÷12
2.年终测评
教职工量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋其他部门教职工评分×30％＋所在部门负责人评分×40％
中层干部量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋中层干部互评分×30％＋目标管理单位负责人评分×40％
3.年终教职工绩效考核
某职工绩效综合分数=月绩效考核综合评分分数×60％＋年终量化考核表测评分数×40％
四、年终绩效考核体系构建的意义及结果应用
年终绩效考核体系的构建目的在于实事求是地反映教职员工一年来的工作绩效。考核需全体教职工共同参与，对教职工本人、同事、上司、下属进行考核评分，不同类型考核者的评价结果占被考核者考核结果的一定比例，且考核为匿名考核，确保了考核结果的客观真实性。绩效考核是一个过程，考核结果是其中非常重要的一个环节。在高校目标管理单位的年终考核工作中，如何将年终考核结果有效地进行反馈，是目标管理单位构建年终绩效考核体系时着重考虑的一个问题，客观真实的考核结果是目标管理单位评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要参考依据。
例如，按学校统一给予的优秀数额及年终绩效考核分数划分A、B、C（优秀、合格、不合格）三个等级，并按等级发放年终奖金。考核等级不仅关系年终奖金的发放，还与教职工的职务升降及职位调整密切相关。中层干部考核为C等者，试用一年；连续两年为C等者，由目标管理部门报由学校人事部门对其职务进行降级。教职工考核连续两年为C等者，报学校人事部门予以辞退；连续两年为A等者，报学校作为工资升级及位晋升的参考依据。除此之外，绩效考核结果最为重要的作用是为下一步绩效工作的开展提供帮助，目标管理单位各部门负责人应率领全体教职工及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，并一同制定出保持及改进绩效管理的步骤和措施，促使教职员工的个人发展目标和单位整体目标的同步实现。
参考文献:
[1]宋书文.管理心理学词典[M].兰州：甘肃人民出版社,1989.
[2]国家职业资格培训教程.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2007.
绩效考核管理体系范文5
[关键词]三基三抓一追究；安全绩效考核；管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）35-0164-01
1 现代企业实施绩效管理的意义
绩效是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度，而绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，它的核心思想是不断改进和提升企业、部门和员工的绩效。绩效管理作为一种有效的管理手段，是一个上下级之间持续的双向沟通，共同学习和提高的过程，这个过程是通过员工和他的上级就业绩目标而达成的协议来保证完成的。绩效管理强调跟踪与反馈，企业在实施绩效管理过程中，通过对各种相关资料、信息的收集、分析、判断和评估等流程。总体来说绩效管理对企业发展具有以下意义。
（1）绩效管理是实现企业战略构想与经营目标的重要管理手段。绩效管理将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，强调企业与员工之间就工作职责、行为和提高工作绩效问题持续进行的沟通。通过管理者与员工持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。企业战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用，而绩效管理系统也必须与企业的战略目标密切联系才具有实际意义。
（2）绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键。绩效管理作为现代企业人力资源管理的有机组成部分，与人力资源管理中的其他环节密 切相连。通过发挥绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各大职能才能有机地互相联系起来 ，形成一种互动的关系。因此，绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理中占 据着核心地位。
（3）绩效管理可以为员工发挥潜能提供有益的参照。绩效管理不仅仅是指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所 在，这样有利于更有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。绩效管理中的 一个重要环节是绩效评估，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行 为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行的评估，是企业管理 者与员工之间的一项管理沟通活动，其结果使员工有机会清楚自己的优缺点以及需要改进的 地方，指明了员工前进的方向，员工可以在其帮助下发挥自己的潜能，顺利执行职业生涯计 划。
2 现代企业绩效管理中存在的主要问题
（1）对绩效管理缺乏全面的理解，导致绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。 因此，绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而在现实中，许多企业由于对绩效管理缺乏全面的理解，将绩效管理混同于绩效考核，绩效管理的目的不明确，没有从企业的战略和整体绩效出发，通过自上而下和自下而上的反复过程来明确企业、部门和员工的绩效目标，并保持这三个层面的绩效管理方向和步调的一致，结果造成企业的绩效管理与战略的实施相脱节，从而难以引导员工趋向企业的目标。
（2）绩效管理体系不完善，导致运作流程不规范。绩效管理是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。其核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。
（3）绩效管理忽视了员工的广泛参与，导致其对员工的引导作用不能有效发挥。绩效管理的思想精髓是以人为本，强调员工在绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈的全程参与，这种参与必须通过具体的绩效管理活动体现出来。
3 改善绩效管理弊病的思路
（1）绩效管理应着眼于传达一种观念。与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效、部门绩效、员工绩效。从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切的管理都应围绕绩效管理开展。只有员工真正理解了绩效管理的真正内涵，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。
（2）绩效管理应着眼于前瞻性。过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。所以，我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。
（3）绩效管理应着眼于提高管理者的管理水平。考察企业管理层的表现，不要认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责任。企业管理者除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，与员工一起制造平庸而不是追求超越。绩效管理就不同。与现在管理者管理者所习惯的惯性管理相比，它对管理者管理者提出了更高的要求。绩效管理要求管理者把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理必须把员工的发展纳入管理工作的日程表，在忙于管理的同时，还要考虑如何管理好，为提高管理水平，自己应在哪些方面做更多的努力。
4 绩效考核今后工作的方向
绩效管理以其完善的体系、完美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，正在受到越来越多的关注和研究，被管理学家喻为管理者的圣杯。绩效管理里包含了大量的管理思想和管理技巧，如X型的管理风格，授权沟通，计划监督，员工激励，员工培训，员工的自我管理与自我实现等等。
绩效考核管理体系范文6
【关键词】护理绩效考核；护理管理；应用效果
【中图分类号】R473 【文献标识码】A 【文章编号】1004―7484（2013）10―0846―02
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取某市一家综合性三级医院，开放病床1700余张，年住院量5万余人次，收集所有需要护士付出劳动的护理工作项目120项作为护理工作量统计初筛内容。
1.2 专家咨询
本次研究咨询专家系某市三级医院的护理专家18名，纳入标准为：从事临床护理工作10年以上，并且从事护理管理工作8年以上，专业知识丰富，具备整体大局意识，评判性思维能力强，副主任护师以上的护理管理者；其中17名为女性，1名为男性，年龄35-50岁；学历均为本科学历；职务：护理副院长1名，护理部主任1人，副主任1人，护士长15人；工作年限为15-30年。
1.3 方法
1.3.1 绩效考核体系建立的基本原则 根据护理工作效率、工作量、技术难度、风险、人力配置等因素，构建科学的护理单元绩效考核体系，客观公平地实施护士绩效分配，最大程度上调动护士的工作积极性，以稳定护理队伍、提升专业内涵。
1.3.2 绩效考核体系建立的基本方法 ①护理人员再分配奖金：医院将全院护理人员奖金总量的50%由财务科直接发放到各护理单元，另外护理人员奖金总量的50%由护理部进行再分配，其中工作量奖金占60%，工作质量奖金占40%。②优质护理示范病房绩效考核：各护理单元当月护理费与注射费之和的5%作为优质护理示范病房的绩效来源。并制定了优质护理示范病房绩效管理办法及优质护理服务评价标准，每月由护理部对全院优质护理服务病房进行一次质量检查及评分，并作为绩效考核的依据；同时建立优质病房管理基金，主要用于优质护理服务病房评先评优。③建立了客观、公正的护理工作评价体系：制定了护理工作评先评优考评细则，同时按照细则多层面评选优秀集体及个人，所有的评先评优均采用客观、公正的评价指标，由医院对护理进行单独表彰。
1.3.3 绩效考核指标的确定及考核方法
1.3.3.1 护理质量 ①一般考核项目涵盖科室管理 、院感控制、护理安全、护理文书、病人满意度等，合格分均须≥95分，低于1分减绩效的1%；护理部组织了各质量委员会成员每月对全院护士的护理质量进行检查、评分，取各项质量评分的均值与绩效挂钩。②优质护理服务质量考评方案：每月优质护理服务病房质量检查及评分必须≥95分；评分在≥90和
1.3.3.2 护理工作量
首先护理部根据护理工作项目的技术难度、风险系数等因素初步确定其权重系数，拟定护理工作项目量表。各科室护士长采用问卷调查法及头脑风暴法初步组织科内护士讨论。按Likert 5分法分为“完全符合”、“符合”、“比较符合”、“不符合”、“非常不符合”5级进行评分。统计结果由专家组应用德菲尔法对各项目内容进行筛选，筛选标准为护理项目符合程度>4.5、变异系数
1.3.4 每月护理单元绩效核算办法：分三项核算，具体如下：
①奖金=当月护理单元护理工作项目总系数×（当月护理人员奖金总量的50%*60%/全院当月护理工作项目系数和）+当月护理人员护理人员奖金总量的50%*40%*〔当月护理质量均值*实际护理人数/（当月护理质量均值*实际护理人数之和）〕+当月护理人员护理人员奖金总量的50%。
②优质护理绩效=根据当月护理质量检查评分，按优质护理质量考评方案核算。
③优质护理服务病房评优评先的绩效每季度发放一次。
当月护理单元绩效=①+② ③每季度末发放。
1.3.5 观察指标
观察实施绩效考核体系后各项护理质量评分、各项满意度等指标的变化情况。
2 统计学分析
采用SPSS17.0软件进行描述性统计与t检验，p〈0.05具有统计学意义。
3 结果
3.1 实施绩效考核体系前后护理质量评分的比较
实施绩效考核体系后护理质量较前有显著提高，见表1。
3.2 实施绩效考核体系前后各项满意度的比较
实施绩效考核体系后各项满意度显著提高。在采用绩效考核前后分别对患者、护士、医生进行护理工作满意度调查。①对350名住院患者和300名出院患者进行满意度调查。内容主要涵盖服务态度、技术操作、基础护理等方面。②分别对100名护士进行满意度调查，内容主要有工作环境、排班模式、绩效分配、价值体现等方面。③分别对80名医生进行护理工作的满意度调查，内容是专业水平、抢救能力、医护配合等方面。实施绩效考核后，这三种满意度均有显著的提高。见表2
4 讨论
4.1 实施绩效考核体系后护理质量显著提高
为了能公平、公正、方便实施绩效考核体系，护理部根据医院发展的总体目标，细化了各项护理质量评价标准，要求各科室护士长组织全体护士学习，认真领会绩效考核的内涵所在，明确了各项护理发展的方向，让全体护士都能有拧成一股绳的团队精神，以利于增强护士的绩效意识，同时也利于其个人工作潜能的发挥。对照标准，每位护士都会从多角度、多层次审视工作中存在的问题，再加上护理部及护士长经常进行检查指导、跟踪督促，以培养护士一切按标准行事，尽可能做好，做到位的良好习惯，从而促使护士不断改进工作。
4.2 实施绩效考核体系调动了护士工作的积极性
实施的绩效考核体系能够客观、公平的反映各个科室的质量与工作量等业绩，能够真正体现多劳多得、优劳优酬的分配原则，从而使得护士愿意留在临床一线工作，况且这些考核指标与护士晋升晋级、评先评优直接挂钩，有效地激发了护士的专业成就感与责任感，让护士对自己所学的护理专业有了更深的认识，自觉形成一种自我约束机制。由于护士的工作积极性不断提高，增强了护士的凝聚力，稳定了护士队伍，同时也提高了护士的整体素质。
4.3 实施绩效考核体系后促进了专科护理的发展。
为了进一步深化优质护理服务，落实优质护理的精髓，即做实基础护理，做精专科护理。那么只有通过绩效考核体系客观的评价专科护理质量，在反馈激励机制的作用下，促使了专科护理人员不断钻研业务，将成功的经验进行总结归纳，对不足之处加以反思、改进，不断提升专业素养和专科护理水平，促进专科护理向纵深发展[3]。
4.4 实施绩效考核体系后显著提高了患者的满意度
开展“优质护理服务示范工程”活动是优化医院服务、提高医院临床护理质量、促进医患和谐的切入点。实施绩效考核后护士的工作积极性提高，努力提高护理水平，增强爱岗敬业的理念，得到了患者的信赖及满意，服务态度明显改善，“以患者满意为中心”的宗旨得到具体化。通过对患者满意度的调查，可以得到不同病人从不同角度的反馈意见，从而能及时地发现工作中存在的问题，为构建科学、实用的绩效考核指标体系提供依据，并进行针对性的调整及完善，使护理改革取得更大的成果，真正实现患者满意。
4.5 实施绩效考核体系后有利于合理调配人力资源。
自开展优质护理服务活动以来，护理部就可以通过实施绩效考核体系正确评估各个护理单元的护理工作量及人力资源情况，以正确引导护士正常、合理的流动，为护理人力资源成本核算及管理奠定了基础，同时也会促使科室护士长关注人力成本及工作效率[4]。这样一来，科室护士长在工作量下降，病床使用率低的时候也会主动让出一部分人力去支援工作量较大的科室，以求人力成本最大化利用，最终达到人力资源良性循环的目的。
小结
通过实施绩效考核体系确实能显著提高护理质量及患者、护士、医生对护理工作的满意度，充分调动护士了的积极性，为合理利用护理人力资源创造了良好的条件。但在落实过程中如何适时地纠正偏差，及时调整考核指标，还有待于进一步研究。
参考文献：
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