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绩效管理的机制范文1
绩效不仅涉及数量，更重要的还有质量。对此，我们不妨重温一下质量管理专家戴明的观点。他曾经在著名的“十四点”质量管理要义中发出过振聋发聩的警告：不要迷信质量检验。他强调，质量是生产出来的，而不是检验出来的；发现了产品缺陷时，损失就已经产生，检验永远是“马后炮”。他把质量检验称为“抓罪犯”的管理方式。由此推论，那种拿着放大镜找员工毛病的人需要问问自己：你对你的员工发出的潜台词是什么？戴明还发现，员工工作中的种种问题，往往同他们的焦虑有关，焦虑会造成员工的自保心理，失去创造力和进取心。那么，挥舞绩效大棒的管理者还需要扪心自问：你是在消除员工的焦虑，还是在制造焦虑？由此推论，戴明给出了一个直截了当的建议：废除员工的定额标准，废除管理人员的量化指标。
如果真的接受戴明这一建议，没有任务定额，没有量化指标，所谓绩效管理，还能剩下什么？所以，现实中的管理者很难完全接受戴明的建议。你信任员工，他没有责任心怎么办？你不给员工一点压力，他吊儿郎当不好好干活有什么对策？放弃了各种指标，不下达定额，这还是管理吗？即便戴明说的道理再正确，还有个环境和情境问题，在中国的现实条件下，按照戴明的建议来操作，企业恐怕死得更快。
如果把视野放到全球，我们还可以发现，不仅在中国，即便在欧美，也存在同样的疑问。例如，提出双因素理论的赫茨伯格曾经在贝尔公司的文秘人员中采用过工作丰富化的改革，由过去采用的规定详细数量指标、核查每位秘书撰写的信件等严密控制的方法，变为扩大和丰富秘书的工作内容，鼓励秘书自控自管，不再下达任务指标。结果，实验开始后整整三个月，实验组的工作情况明显下滑，称之为一团糟也不为过，到六个月以后才大为好转。当然，赫茨伯格可以用半年后的好转作为支持自己观点的证据。然而，我们不妨换一个角度——这种实验的对象是筛选出来的，而且有实验组织者的预期在支持着实验的进行，引导实验的赫茨伯格不是实际经营者；如果换一类实验对象（假设实验对象不是秘书，而是公司的核心业务人员），换一下主持者（让实务经理而非学者来主持实验），结果会如何？我们能相信公司的“摇钱树”业绩大幅下滑后，经理们还能坚定不移地支持实验吗？对此，赫茨伯格没有回答。更要命的是，赫茨伯格是学者，他需要的是用实验数据支持自己的设想，而实验引发的利润、客户、财务报表以及股东反应等变化统统与他无关，所以他可以冷眼旁观实验前期的绩效滑坡，但企业的经营者能够做到冷眼旁观而不动心吗？
种种问题，使我们不得不重新审视绩效管理。尽管我们知道绩效管理不尽如人意，但是，哪怕再高明的经营者，也不会容忍绩效明显滑坡，更不会容忍这种下滑持续较长时间。防止绩效下滑恰是绩效管理得以流行的主要原因。
失衡的考核
在中国，绩效管理是90年代开始流行的，而中国改革开放的三十年，始终都涉及到绩效管理。从广义来看，当年的承包责任制、“砸三铁”、减员增效，一直到现在的精益管理、六西格玛、360°考核、关键绩效指标、平衡计分卡等等，无一不同绩效管理有关。平心而论，这些五花八门的方法，都有一定的效果，有的短期成效明显，有的效果相对稳定，有的容易被员工接受，各有所长。然而，作为经营者，有必要弄清楚，绩效考核的不同方法背后的机制是什么，在推行过程中有可能出现什么偏差；作为研究者，更应该弄清楚，绩效考核遵循何种管理逻辑，隐含何种人性假设。否则，知其然而不知其所以然，就只能在企业经营中碰运气，而中国靠碰运气跌跌撞撞前进的企业实在太多。
绩效管理的机制范文2
摘 要 绩效管理与薪酬管理是我国电力企业经营管理工作中的重要手段。本文通过对绩效管理在电力薪酬激励机制中的作用分析，针对电力企业中的高层管理提出了通过绩效管理完善我国薪酬激励机制的对策和建议，希望能够切实提升电力企业人力资源管理水平，促进企业持续健康发展。
关键词 绩效管理 电力企业 薪酬激励机制 高级管理层
电力企业是我国相对大型的能源企业，具有资金、技术以及人才密集型的特色。现阶段，如何使企业中众多人才在工作中发挥出最大效能，为企业的现代化发展和建设作出相应的贡献，已经逐渐成为电力企业人力资源管理中的重点和难点。绩效管理和薪酬激励管理是电力企业人力资源管理的两个重要工具，能够对企业员工在工作中为企业作出的贡献进行公证评价。因此，在电力企业的人力资源管理中应该合理运用绩效管理和薪酬激励机制，发挥企业人力资源优势。
一、绩效管理在薪酬激励机制中的重要作用
薪酬激励机制与企业基本分配工作息息相关，对企业的人力资源管理产生着重要的影响。因此，在电力企业中应该建立相应的能够将员工绩效考核结果与工资总额、员工个体工资收入相挂钩的薪酬激励机制，切实将员工的绩效考核评价结果与企业的薪酬分配、岗位调动以及相关教育培训活动的开展、员工的职业生涯规划工作有机的结合在一起，充分发挥绩效考核管理工作在薪酬激励机制中的重要作用[1]。同时，将具体与考评结果作为员工在职业发展中岗位调动和调整的重要参照，在岗位竞争活动中对绩效成绩高的员工进行优先考虑；同样将考评结果作为员工参与各项教育培训活动的重要依据，选派考评优秀的员工参与教育培训，提升员工的职业素质，为其未来的职业生涯发展创造条件。只有这样，才能在工作中充分激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性，促进员工和企业共同发展和成长，实现员工与企业之间的双赢。
二、通过绩效管理完善电力企业高层薪酬激励机制
本文结合当前我国电力企业人力资源管理现状，以及企业高级管理层绩效管理和薪酬激励机制的实行情况，以国外高层管理薪酬激励机制的建设为参照，对我国电力企业高层薪酬激励机制的完善提出了如下建议：
（一）构建多元化薪酬结构，加强高层绩效工资的比重
我国电力企业的高级管理层在薪酬制度的使用上长期激励机制的建设一直处于“真空”发展状态，很多企业仍然较为倾向于使用现金激励，在薪酬方式的选择上也一般以公司的规模和发展指标为主要依据，形式相对简单，在一定程度上阻碍了企业在现代社会的进一步发展。同时，虽然近几年，我国电力企业已经开始认识到绩效管理和薪酬激励在人力资源管理方面的重要作用，也积极借鉴国外先进企业的管理方式，发展了绩效年薪对策，但是与国际管理水平仍然存在着一定的差距，绩效薪酬在中工资中的比重偏低，在具体实施和发展中遇到了一定的障碍，对高层员工的工作积极性以及自身潜能的激发造成了一定的限制，不利于企业的持续健康发展[2]。因此，电力企业高层管理人员的薪酬应该与其自身工作中业绩的优劣挂钩，重视绩效管理和长期激励在薪酬结构中的重要意义，促进构建多元化的薪酬结构，从不同的层面对薪酬的管理中的激励效果加以优化和提升。同时，重视能够对电力企业高级管理层起到工作激励效果的因素，开发基于绩效管理的长期股权薪酬激励结构的应用。此外，还应该对高级管理层的离职和退休保障加以重视，从侧面激励高级管理层更好的工作和发展，提升企业效益。
（二）建立相对科学的薪酬激励机制
对于电力企业来说，高层管理是一个整体性的概念，其具体管理层包括总裁、总经理、副总裁、副总经理、董事会秘书以及其他管理人员。所以，高级管理层在企业中的薪酬设定仍然受到工作性质和岗位的影响存在一定的差距，导致高级管理层之间存在着相应的竞争关系。锦标赛理论研究中就指出，在处于合作生产以及完成任务时相互依存发展的团队协作活动下，随着监管难度的逐步提升，较大的薪酬差距可以在一定程度上降低企业的监控管理成本，为经营活动中的委托人和相应的人利益趋于一致提供强有力的激励[3]。因此可以说，在高层管理中实行大差距的薪酬分配能够有效提升企业的经营活动绩效。一方面，在高层管理工作中对高管人员年薪的设计上，应该降低基本年薪标准，通过绩效管理加大绩效年薪比例，有效激励高管人员的工作热情，提升电力企业在当期的工作绩效。另一方面，要控制短期激励行为，在对高管人员实行的股权激励应该适当高于年薪比例，通过对绩效年薪以及长期薪酬激励机制的实际应用，扩大高管人员的收入空间，逐步构建出科学的薪酬激励机制。
（三）健全高层管理薪酬激励工作监督机制
在电力企业高管薪酬问题的监督工作上，应该加强薪酬分配的公开度和透明度。对薪酬信息的公开应该有助于企业的利益相关者有效把握企业对高层管理人员业绩的有效评估考核情况以及薪酬激励情况，为利益相关者对企业经营管理者管理行为的监督创造了条件[4]。现阶段，我国电力企业实行的薪酬分配信息公开方式过于含蓄，仅仅采用了准确公开、按区间公开以及准确按区间公开三中主要形式，信息公开性和透明性相对较差，不利于企业相关者对高层管理人员的薪酬分配状况进行全面的把握。所以，健全电力企业对高层管理薪酬激励工作的监督机制，有利于企业的利益相关在薪酬分配方面实行对高级管理层的监督，提升高层管理薪酬激励的科学性和合理性。
（四）充分发挥薪酬委员会的管理作用
在高层管理薪酬激励的实际实施上，国外企业将管理权力分配到了薪酬委员会手中。薪酬作为连接电力企业高管层和所有者之间的重要桥梁，对高管人员的工作管理行为有着重要的引导作用。因此，电力企业在经营管理中必须构建一套切实可行的薪酬激励机制，在薪酬分配设计中充分考虑这一机制建设对公司内部的公平性、在市场环境中的竞争性、对管理人员自身的激励性以及相应的易于管理性。同时由于管理实务中能够对高层管理薪酬产生影响的因素相对复杂，所以不同电力企业的经营发展状况必然会对薪酬的分配产生一定的影响，进而使高层管理的薪酬分配浸染上权变的特征，增加薪酬分配设计的难度。因此，外国企业通常会设立一个专门的薪酬委员会对薪酬的实际设定工作进行管理。但是在我国当今社会，高管薪酬一般由政府强制性的设定不能够高于一定的数值，缺乏市场灵活多变性；或者有企业高层自身决定，缺乏独立性和专业性，甚至薪酬的设定失去原有意义。所以，为了适应当今社会经济形式变化发展的实际需要，电力企业应该借鉴外国经验，设立专门的薪酬委员会，对高层管理薪酬进行有效的分配和管理，保证薪酬激励机制的功用能够得到充分发挥。
结语：
总而言之，随着我国市场经济形势的不断变化和发展，电力企业所面临的市场经济状况瞬息万变，亟需优秀的高层管理人员对电力企业的自身经营发展状况进行管理。所以，电力企业应该通过绩效管理建立健全薪酬激励机制，为高层管理人员提供良好的工作环境，在通过绩效和薪酬充分调动管理人员工作积极性的同时，对其管理进行有效的监督，进而发挥高管人员的管理优势，提升电力企业经营绩效，推进企业持续健康发展。
参考文献：
[1] 郝瑞丽.实行绩效管理以优化电力薪酬激励机制[J].华北电业，2012（5）：70-71.
[2] 王旭芬.供电企业如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应[J].中国电力教育，2011（36）：31-32，42.
绩效管理的机制范文3
我国公务员绩效管理对退出机制的影响
公务员系统目标设计不明确。公务员的目标设计主要是指公务员在工作中的态度、努力程度和能力等胜任特征。我国公务员的目标设计尚没有明确的规定,很多工作机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责没有完全理清,而进行公务员绩效考核的时候,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,这就导致了公务员的竞争机制缺失,公务员正常退出恰恰包含着竞争的因素,但在这种因目标设计不明确而造成的无效竞争中,正常退出机制的建立步履维艰。
公务员绩效考核制度不完善。有效的考核制度是建立正常的公务员退出机制的前提。我国公务员绩效考核主要存在着以下两个问题:第一,绩效考核指标效率低。我们现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准,都只有原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,因此很难对公务员做定量的评估,评估结果不能为公务员退出机制提供科学的依据,从而降低公务员正常退出的可能性。第二,考核评估方式单一,重定性评估轻定量评价。由于公务员绩效管理是一种专业性较强的管理活动,而我们现行公务员评估方式与公务员绩效管理的专业性不匹配,造成绩效管理评估主体与评估客体之间沟通不畅。另外,现实中很多从事政府人事工作的人员缺乏相关的专业知识与技能,评估很难做到科学化、合理化、规范化,存在较大的随意性,这就使得公务员绩效考核缺少有效的监督机制,最终使考核流于形式。考核机制的不健全,直接导致公务员退出机制运转的不灵活。
公务员系统的激励发展偏向“官本位”思想。在绩效管理中,激励发展主要是指绩效工资的设计和分配方式。公务员工资收入稳定,福利待遇也有保证,部分公务员自然也缺乏了改进工作、勤勉不懈的动力,丧失了积极进取的心态,导致工作效率低下。该激励发展模式与中国社会根深蒂固的官本位思想十分吻合,不少人将国家公务员作为一种荣耀、一种身份的象征,认为退出公务员系统会被人嘲笑和轻视,思想压力大。这种思想观念,在主观上造成了公务员的不愿退出。
绩效管理下的公务员退出机制解决对策
明确公务员的目标设计。要在工作岗位分析的基础上设立科学的指标。首先对每个机构的职位先进行工作分析,明确每个职位的具体职责,然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标;其次要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异,确立不同的评估维度。这样就可避免部门之间、被评估者之间的不可比性,使考核结果能够在一个完善的评估体系内为公务员退出机制提供合理、科学的依据。
建立多重评估体制,建立可量化的绩效评估体系。在公务员绩效管理方面,应建立多重评估体制,其中很重要的就是坚持人民标准、群众标准,这有利于考核监督体系的完善,对于无法胜任本职工作的公务员,应根据该项标准进行辞退。当然,绩效管理是专业性很强、技术含量很高的研究活动,除了社会公众对政府公务员进行绩效评估之外,还有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构,如社会中介组织、第三方独立机构等。为减小评估的误差,提高绩效评估的准确性,使考核结果更具公正性,更好地建立健全公务员退出机制。另外,要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。绩效指标的设立应实事求是,能予以量化的,均用数量化表示,不能的则采用横向比较法、关键事件法等进行描述表示。最后还要注意绩效指标的制定应由评估专家和评估对象共同参与。
选择科学的绩效评估方法。首先,坚持领导考核与群众考核相结合。这既要做到领导考核为主,又要贯彻群众路线,避免管定论或极端民主化的现象。其次,坚持平时考核和年度考核相结合。再次,考核的方法要简便易行,考有成效。根据职务要求和考核目的,具体可选用三种考核方法:与认同目标相比的考核方法,如目标管理法;与工作标准相比的考核方法,如评价量表法、关键事件法等;在个体之间考核的方法,如一一对比法、强迫分离法。
加强公务员职业化建设。公务员作为一种职业的观念一直没有得到确认,职业特征也被淡化,更多地被赋予政权化、权力化的色彩。我们只有引进公务员职业化的理念,树立起公务员仅仅只是一种普通职业的观念,才能够引导公务员正确看待退出机制。要达到这一目标,首先要在公务员系统的激励发展上进行改变,在考核制度较为完善的前提下,公务员的工资设计和分配可以参考考核结果,逐渐消除人们对公务员吃“皇粮”的认识,使公务员
意识到既会有就业,也会有失业,破除官本位的思想。
参考文献:
1.谢菊:《试论健全和完善我国公务员退出机制》,《理论导刊》,2006(8)。
2.孙江丽:《论我国公务员绩效管理的困境与出路》,《江西行政学院学报》,2005/S2。
3.石佑启:《试论我国公务员的退出机制》,《湖北警官学院学报》,2005(2)。
绩效管理的机制范文4
关键词：价值链会计；高校财务绩效管理；应用
1国内外现有研究综述
1．1价值链会计
“价值链会计”的提出，源于美国迈克尔•波特教授的价值链理论。波特认为，“企业的价值创造是通过一系列互不相同但又相互关联的经济活动构成的，其动态过程即价值链”，而价值链会计就是对价值创造过程中的会计信息进行确认、计量、记录和报告，以实现高效率的财务管理目标。“价值链会计”是一个较新的理论，在国外没有明确的概念，国外学者对价值链会计相关理论的研究，主要体现在作业成本管理思想中。我国对价值链会计的研究起源于著名会计学家阎达五教授，阎达五将价值链会计界定为“一个协调和优化价值链、实现价值增值的信息系统，一种以实时控制为特征的管理活动”，这一概念将传统管理会计框架从时间和空间两个维度进行了重构。在时间维度上，价值链会计将原来以单一形式存在的会计核算对象扩展到组织生产经营全过程；在空间维度上，价值链会计将原来以货币为计量手段的各会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计信息对象。
1．2高校财务绩效管理
绩效管理是企业管理学的重要概念，将财务信息置于绩效管理的框架体系中，为实现良好经济效益的目标，在组织财务活动、处理财务关系、分配财务资源过程中所进行的高效率的绩效管理工作，就成为财务绩效管理的研究对象。目前，国内外普遍将绩效指标作为政府制定教育政策、分配教育资源、强化学校管理的重要手段。Ca－ve、Martin（1988），CameronKim、SmartJohn（1998），黄颖（2012）等学者对高校财务绩效相关问题的研究，主要集中在财务绩效评价、作业成本核算等方面，突出了财政资金的使用效率和直接经济效益，如教学水平、科研成果、事业发展成绩、筹资能力、偿债能力等，但没有突出财务资源的分配结构如何影响高校发展的综合效益。对高校财务绩效管理体系的研究，尚缺乏系统的理论和方法。
2价值链会计应用于高校财务绩效管理的可行性
2．1高校财务管理的目标是实现高校价值增长
企业的财务管理目标是实现利润最大化、企业价值最大化。公立高等院校虽然不直接创造利润，但由于其特殊的社会使命，在创造价值、实现价值增值的角度上，与企业应当是一致的。高校同样追求自身价值的提升，主要表现在人才培养质量的提升、科研能力的增强、社会声誉的提高等等。因此，高校也是有价值可以衡量的，面对国家日益增长的教育资源投入，高校财务管理的目标不应仅仅局限于财政收支上的平衡，而应当通过协调高校发展过程中资源分配不合理的矛盾，实现高校价值增长。
2．2高校实施财务绩效管理的本质是价值管理
从管理学的角度，绩效是业绩和效率的组合，其中业绩是一种结果，体现组织的经营目标；效率是一种行为，体现组织的管理成熟度。高校财务绩效，即是一个体现高校财务管理目标和财务管理行为的综合性指标；高校实施财务绩效管理，就是通过对高校资源的有效获取、合理配置和高效利用，服务于高校各项事业发展的需要，实现高校价值增值的目标。因此，高校实施财务绩效管理的本质就是价值管理。
2．3价值链会计为高校价值管理提供可行的方法
我国著名学者杨纪琬和阎达五教授曾指出，“价值管理就是研究对价值运动的管理，包括对价值的形成、价值的实现、价值的分配的管理”，价值管理应当体现“资源获取—价值转换—价值实现”整个流程。显然，高校现行的货币上的财务收支结余计量难以满足价值管理中关于资源获取、价值转换、价值实现的计量需求，将目前财务系统中不完整的“资源获取—资源消耗”会计计量拓展为基于价值链的整个高校作业活动的描述，成为高校实施价值管理的迫切要求。价值链会计以组织生产经营全过程作为会计信息管理范围，强调对价值链整体资源投入产出过程的核算，为高校价值管理提供了可行的方法。
3基于价值链会计的高校财务绩效管理路径研究
3．1以作业管理为基础，设计财务绩效管理线路
所谓作业，是指组织为生产产品或提供劳务所耗费的材料、人工、技术等资源的集合体。作业管理强调组织的生产过程其实是一系列相互联系的作业的集合，管理的对象是“作业过程”而非“单个产品”。高校实施财务绩效管理的本质是价值管理，因此，可以通过作业管理方法，重新设计以价值增值为导向的高校作业流程，形成包含教学、科研、外部和内部治理等高校作业流程、资源消耗动因在内的完整“财务管理价值链”。然后在评价财务管理价值链中增值作业、非增值作业，高增值作业、低增值作业的基础上，确定财务管理价值链中的关键作业环节，为高校财务资源的有效获取、合理配置、高效利用提供战略依据。
3．2以价值管理为基础，重构高校财务管理价值链
美国迈克尔•波特教授将价值链上的价值活动分为基本活动和辅助活动。基本活动是生产经营中的实质性活动，会增加企业的基本价值；辅助活动虽然与商品实体的加工流转无直接关系，但却是基本活动的重要支撑。为反映高校价值创造的整个过程，可以从横向、纵向、内部三个维度构建高校“财务管理价值链”。“横向价值链”最直接反映高校的价值创造过程，是高校最基本的价值创造环节，主要包括：教学、科研、招生录取、就业、社会服务、后勤保障等方面，也是高校最直接的资源消耗动因。“纵向价值链”关注高校与学生、教职工、社会、国家管理层等利益相关者的关联性，是高校价值创造的辅助环节，主要包括社会声誉、办学规模、资金筹集能力、人力资源等方面，是高校资源消耗的间接动因。“内部价值链”关注高校运营管理、内部治理环境的有效性，是高校财务管理水平的直接体现。内部价值链中的价值创造环节包括：管理制度与内部控制制度的建立和执行、财务管理质量控制、校园综合治理、可持续发展资源规划等方面。
3．3以财务管理价值链为基础，设计具体管理指标
高校“财务管理价值链”中，资源投入是财务资源的获取、配置和利用，价值产出是财务管理价值链中的价值创造成果。资源投入对于价值产出的社会效益和经济效益，是高校财务绩效管理的核心所在。在设计财务绩效管理指标时，须考虑资源投入指标对价值产出指标的交互作用，具体原则如表1所示。
3．4高校实施财务绩效管理的系统条件
基于价值链会计的高校财务绩效管理突破了传统财务会计信息处理的范畴，需要将原来分布于各价值创造单位的数据在价值链会计的理念下整合成一套相互联系的价值管理指标体系，因此，高校需要在改造作业管理流程的基础上，实现高校内部信息共享，确保高校价值管理部门能够对与高校价值链有关的各种财务和非财务信息畅通无阻地获取。价值链会计属于管理会计的范畴，其会计信息处理暂不受国家现行会计准则、会计制度的约束，具有一定的灵活性。高校可以自行开发满足数据记载和方法计量需要的财务信息管理系统，其中数据记载系统主要用于价值管理相关指标的录入与记载，包括高校价值链作业流程中关键的资源投入和产出数据；方法计量系统主要用于存放不同的财务和非财务确认、计量规则以及分析模型，是对高校价值链产出信息的效益计量。
4问题及对策
4．1价值链会计应用于高校财务绩效管理存在的阻力
（1）来自管理范围的阻力。价值链会计是面向高校整体价值创造作业流程的会计信息管理，管理对象不只是局限于财务部门，而应当扩展到整个高校管理范围。但财务绩效管理的主体责任部门往往是财务部门，这可能会导致因为管理范围的扩展所引起的管理阻力。（2）来自会计信息计量准确性的阻力。高校长期以收付实现制作为会计确认基础，没有成本效益核算机制，而财务绩效管理就是对高校财务资源的成本效益进行核算和管理，这突破了高校现行预算会计信息计量的框架，管理指标中对价值链会计信息计量的准确性直接影响到高校财务绩效管理水平。（3）来自管理创新的阻力。高校财务绩效评价与管理是一项复杂的系统工程，是对传统财务管理体系的创新。对很多高校而言，财务绩效管理并不会成为考核财务管理工作的关键因素，财务主管部门或学校也缺乏主动关注财务绩效的动机，致使重视财务资源投入的数量而忽视价值产出的质量这一问题长期存在。
4．2对策
（1）提高认识，形成管理合力。高校财务绩效管理是面向全校范围的价值管理，其推动实施离不开高层领导的关注和支持，也离不开学校各职能部门的沟通和配合。高校财务部门需要将财务绩效管理实施流程、管理目标等信息通过简单直接的方式与高校财务管理价值链上的利益相关者进行对接，最大程度减少部门间摩擦所产生的信息损耗，统一思想，提高认识，形成全校范围的财务绩效管理合力。（2）广泛调研，制定关键指标。高校实施财务绩效管理，应以社会价值创造为核心，广泛调研，因地制度，关注高校自身发展的关键领域和具体目标，从价值链作业管理的视角准确制定能够代表高校财务绩效水平的关键性管理指标。（3）加大执行，建立管理体系。高校可以将财务绩效评价情况作为校内资源分配、政策奖励的依据，根据财务资源产出情况确定下一轮财务资源供给，形成良好的激励机制，合理引导财务资源向高价值、高效能作业环节流入。
作者:朱杰 单位:中南民族大学财务处
参考文献
［1］阎达五．价值链会计研究回顾与展望［J］．会计研究，2004，（2）：3－7．
［2］黄颖．高等学校财务绩效评价体系研究［D］．武汉：武汉工业学院，2012．
绩效管理的机制范文5
摘要：随着国家人事制度和绩效管理制度改革不断深入，实行行之有效的绩效管理，对于提高人力资源管理的水平，促进血站各项业务的持续健康发展具有十分重要的作用。目前全国血站的绩效管理体系还属于“摸着石头过河”的探索阶段，绩效管理过程中存在着许多问题。本文对血站在实施绩效工资管理过程中发现的问题进行分析，并提出科学合理的改进措施，通过不断完善绩效管理机制以推动血站全面管理提升。
关键词：血站 绩效管理
一、血站实行绩效管理机制现状及存在问题
1.对绩效考核工作认识不足。部分单位的领导对绩效管理工作不够重视，认为这只是简单奖励分配措施，另外部分员工也认为绩效考核就是为了“评优”，因此也抱有敷衍了事的态度，从而致使绩效管理工作形式化，使其失去对员工工作的激励用及提高血液产品质量的作用。
2.绩效考核量化内容不够具体。由于血站特殊的管理模式，很多血站对德、能、勤、绩、廉指标没有进行具体分解，特别是没有结合本单位的工作实际来进行量化；有的血站虽然对指标进行了分解，但分解得不尽科学，考核指标的选取上大多都为定性的指标，主观指标多，客观指标少。这样就加大了评价的随意性，很多评判都是凭借印象进行打分，而且考核方法单一、缺乏有效性和长效性，使得考核工作没有标准、无所遵循，根本没能发挥考核应有的作用，最终导致考核工作流于形式。
3.绩效考核缺乏结果分析与反馈。有的血站绩效考核通常只是重视绩效考核结果，不重视产生绩效的过程；重视绩效结果的应用，不重视对绩效结果的分析。多数血站绩效考核的结果主要用于指导分配，对工作中出现的问题缺少分析、沟通与反馈，造成科室及员工对工作不能及时改进和不断完善，导致单位的工作绩效水平无法得到提升。
二、完善血站绩效管理机制的思考
1.加强对绩效管理的宣传力度。血站各级领导需改变传统观念，树立起绩效管理的新理念。与此同时，要让员工真正了解并实行绩效管理在采供血各环节活动中的作用和重要性，要积极鼓励管理者和员工的共同参与，通过绩效管理不断改善血站服务环境，狠抓血液质量，牢固树立血站质量无小事的理念，真正主动适应不断变化的内外部环境。
2.科学合理地设置岗位并制定绩效考核量化内容。精简、高效、优化的岗位设置是实现单位内部有效运行的关键，只有设置科学合理的岗位，才能针对不同的岗位设定科学、合理、有效、具体、可量化的考核标准和考核内容。考核指标不仅要能体现个体岗位的特点，而且内容能量化的要量化，不能量化的通过具体描述每个考核等级标准的办法，尽量避免主观性，做到考核数据真实、可查、可印证。同时考核指标要考虑职务、职称、工作环境、责任风险、劳动强度、技术含量等要素，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜。
3.建立绩效反馈机制，做好考核总结。通过反馈机制不仅可以使员工明确组织目标，还可以查找发现产生良好绩效和不良绩效的原因，分析产生不良绩效的原因，并制定相应的改进措施和方法，提高员工工作的积极性。通过对考核机制本身问题的汇总、归纳、总结及分析，不断地改进、完善绩效考核制度，解决员工执行力的障碍，提高它的公平性、合理性、有效性及易操作性，以此推动血站全面质量管理水平的提升。
由于血站采供血工作的特殊性和无偿献血宣传动员招募等社会化工作性质的需要，只有在血站实行全方位绩效管理，并统一思想、提高认识，分析、研究并制定针对性措施，建立健全激励机制，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，全面提高血站职工的整体素质和工作效率，从而推进无偿献血工作健康快速发展。
参考文献
绩效管理的机制范文6
[关键词] 绩效管理；高效；沟通运行
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 098
[中图分类号] G251 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0177- 02
1 绩效管理在组织运行中的作用
绩效管理是人力资源管理中的重要模块，也是组织运行中的关键环节。成功的绩效管理能够大幅提高组织的运行效率，同时能起到激励组织成员的作用。只有有效地实施绩效管理，才能将组织与个人的发展结合起来，才能够创造更高的价值。绩效管理是一个多环节运行的系统，包括准备工作、指定计划、绩效沟通、数据搜集、绩效评价以及管理体系的完善等。绩效管理不是普通的绩效考核，更不是所谓人事考核。绩效考核是一种体系，其目标是建立更加高效的运行模式，从而达到预期目标。绩效管理中的每一个环节都是为了这一目标而存在，因此起都具有很强的目的性和存在形态。而一般的绩效考核可以说是绩效管理中的一部分，通过考核，能够发现组织运行过程中的问题和疏漏，并找到影响因素，从而进行改进；另外，绩效考核是一种事后的行为，具有问题解决的迟延性。绩效考核中的低分能够反映员工错误的行为或低效率的运行方式，更像是“医院”而不是“体检中心”，甚至有时候绩效考核中的低分数并不是该项目本身的问题，而是“系统”出了问题，要想解决，就必须综合考虑全系统。
2 高职高专图书馆的绩效管理体系
高职高专图书馆与其他组织有所不同。首先，作为一般图书馆，而非其他公司企业，其不具有营利的性质。作为一个非营利性的机构，其更应关注于受众需求。图书馆绩效管理目的在于提高图书馆资源的利用率、馆员工作的能力，而不仅仅是评价图书馆员的工作绩效，为他们分出高低优劣，或仅仅作为馆员奖惩的依据，而是从绩效表现看到图书馆运行的问题，从而提高图书馆的整体运行效率。其次，作为高职高专图书馆，应当符合高职高专院校的特点。高职高专院校主要培养既具备大学水平知识，又具有较高的实践能力及操作能力，从而达到学校与工作岗位的“零代沟”。
2.1 建立绩效管理体系的前期工作
高职高专图书馆的绩效管理体系建立在全馆管理者及员工具有共同目标的基础上。应当明确的是，图书馆管理者应当具备较高的管理能力以及对全馆的深刻认知，尤其应当了解各个岗位的特点以及馆员的个性。依据所掌握的信息帮助馆员制定其工作目标。具体来说，是将馆员的特定化工作目标与部门、全馆的目标相匹配，同时也要注重运行过程。“绩效目标则要根据组织层次与岗位要求体现分层分类的原则，要符合‘具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的’这5项标准。”
确立绩效管理的目标后，管理者需要制定详细系统的绩效管理计划。与绩效管理的实施相比，计划的制定处于整个绩效管理运行中更为重要的地位。高效的绩效管理运行，不但能够激励馆员的工作热情，还能够即使准确发现图书馆运行中的问题。具体来说，绩效管理计划应明确未来一段时间（如一年内）应当完成哪些工作，达到怎样的效果，并明确馆长在整个过程中的角色定位以及需要做的工作。好的绩效管理计划能够使全体馆员建立共同的工作目标，并具备相对一致的困难解决方式。
2.2 绩效管理的运行
绩效管理的运行包括绩效沟通、数据采集以及考核评价。绩效沟通是指在绩效实施的过程中，馆长及全体馆员应定期或不定期进行“通气”，即时反馈绩效管理运行过程中的问题，将经验随时总结并推广，错误行为及时停止并进行纠正。这种沟通实际上存在于各种组织的运行过程中，通常表现为例会、提交书面报告、工作问题反馈等，通过即时记录和分析馆员提供的工作“数据”，确定运行中的障碍，并进行有目的的改进。同时，也能够对其运行效果进行“反应”――表现为对优秀员工的奖励以及对错误行为的明确或惩戒。一般来说，沟通应能够达到理解他人以及改进管理方式两个目的。为此，沟通者首先应秉持真诚的原则，尽可能多的从馆员处获得信息，了解最真实的工作情况，甚至帮助馆员解决问题；其次是发现苗头及时沟通与定期沟通相结合，有些问题并不是表面反映的那么简单，而可能是运行机制的问题，如不及时发现解决，很可能造成绩效管理的目标无法达成等严重问题。另外，在没有发现问题的时候，应保持一段时间进行固定的沟通，保证连续性，最后，沟通应有针对性和建设性。对于已发现的问题或苗头，不应泛泛而谈，而应尽量做到深入有效，只有这样才能真正从根源解决问题，同时，沟通的有效性还要求馆长及其他管理人员敢于创新，积极获取其他组织的优秀经验，能博采众长，从而提高管理者水平和团队运行效率。
数据采集主要是馆长根据绩效管理中需要的内容对运行中的信息进行“采集”。只有把把绩效管理建立在事实的基础上而非感觉的基础上才能保证绩效管理的有效进行。馆长需要有计划地对员工和图书馆的运行进行及时的记录，并对数据进行分析，找到其中存在的隐患，发现闪光点，定期或在年终工作总结中进行列名，必要时可要求馆员签字确认，保证数据的真实有效，也能够使后期的绩效考核有据可查，公平公正。
考核评价一般是在年底举行。考核评价内容的设置应当符合不同岗位的要求，可以在全馆范围内进行意见的收集和整理，尽可能地做到全面、公平、公正。同时，评价人与被评价人的设置应合理，使评价更具客观性和有效性，除直接领导对馆员评价外，同事的评价、其他部门的评价、业务往来者的评价，馆长的评价，应当依高职高专图书馆的机构设置进行安排。另一方面，为提高评价的准确性和客观性，可设置为月考核、季度考核、半年考核以及全年考核，最K确定的考核结果应尽可能地反映员工全年的工作状态，更好的是反映出员工全年工作效果的变化，这不但是对员工本人的评价和定位，更有助于对全馆各个岗位进行分析，比如有哪些因素能引起员工工作效率的提升，哪些不利因素会降低员工工作热情，为来年改进工作方式，完善绩效考核管理系统提供准确的依据。
3 结 语
任何绩效管理体系都不可能是完美的，都需要不断加以改善。也正因如此，绩效管理系统需要不断的进行更新和完善，以适应环境、社会、人群的要求。在每个阶段的最后，都应进行总结分析，全面审视绩效管理对高职高专图书馆运行的影响，并探求改进的方式，提高高职高专图书馆的运行效率及效果。
总的来说，绩效管理是一个各个环节紧密联系的系统，既互相影响，也相互制约。过于注重运行效率，容易忽略员工的个性需求和发展，而过于重视和满足馆员要求，又容易造成运行效率低或降低其对自身的要求。因此，绩效管理作为一门管理艺术，对外要满足读者的需求，对内要注重团队的运行和馆员的自身发展是具有极大困难的。因此，高效高质量的图书馆绩效管理需要不断完善和创新。
主要参考文献
