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绩效管理存在的问题范文1
关键词：企业 绩效管理 问题 对策
绩效管理是人力资源管理的核心，在企业管理中占有重要地位，是一种行之有效的管理方法。绩效管理是一个系统性的工作，以人的潜能开发为中心，涉及到绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节。企业实行绩效管理目的是充分挖掘员工潜能，调动员工的积极性，实现员工个人与企业的共同发展。当前，越来越多的企业认识到绩效管理的重要性，并在实际中得到了广泛运用。我国企业绩效管理已取得了一定的成效，但在执行中还存在诸多问题亟待改进，本文主要分析绩效管理中存在的问题，并提出针对性的对策，以提高绩效管理效果。
一、企业绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理等同于绩效考核
企业绩效管理是一项系统性的工作，当前很多企业没有建立完善的绩效管理体系，认为绩效管理就是绩效考核。其实，绩效管理包括绩效计划、实施、考核等环节，绩效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企业对绩效管理缺乏深入认识，将绩效管理等同于绩效考核，把管理者当成考核者，把员工当初被考核者，两者之间形成对立关系，员工关心的是考核的结果及如何惩罚，而不是如何改进绩效。同时，一些企业因为缺乏认识，忽视了考评方法、考核反馈，不注重信息收集，用片面的信息取代了整个绩效管理信息；对绩效管理不进行全面的检查，考核成绩出来后就结束了绩效管理，缺乏绩效总结环节，大大削减了绩效管理的效果。
（二）绩效管理目的不明确
企业实行绩效管理，是为了发挥员工的潜能，调动员工的积极主动性，通过员工的发展来提高企业绩效，实现企业的战略目标。其中绩效考核的目的是最大程度的发挥员工的潜能，因此企业管理者要制定明确的考核目标，但目前很多企业考核目标不明确，有的为了考核而考核，把绩效管理看作是奖金分配的依据，只是把员工的绩效与企业的短期目标相联系，忽视了企业的长期发展。从企业角度来说，一些企业在分解业绩指标上下功夫，出现考核内容与员工实际工作脱节的现象，没有形成统一的绩效考核体系；从员工角度来说，员工认为绩效考核就是监督人、控制人，没有充分挖掘员工的潜力。出现这些问题，都是由于绩效管理目的不明确造成的。
（三）绩效考核指标不科学
绩效管理中选择什么样的绩效指标，是一个难题。绩效考核指标是多样的，如质量指标、安全指标等。一些企业的考核指标缺乏科学性，导致被考核员工成绩不公正，使员工对考核结果持怀疑态度。有些企业的考核指标太多，甚至多大二十多项，每月考核时都要进行汇总，既费时又费力，考核结果也有失公正。同时，一些企业考核指标看重经济，与员工高层次的精神需求不相符，造成企业经济发展与员工全面发展的矛盾，从而阻碍企业的长远发展。
（四）绩效管理注重考核忽视沟通
绩效管理不是企业领导对员工的单向管理，而是领导层与员工的互动沟通过程，但很多企业只注重考核忽视沟通。很多企业绩效管理都是单向的，绩效管理中缺乏沟通，或者沟通不畅，只走过场，搞形式主义，绩效管理中没有发挥员工的作用。如进行绩效管理时，要制定绩效考核方案，对方案中涉及的绩效计划、绩效实施措施等没有进行详细的沟通；绩效管理活动中缺乏对绩效指导等。在很多企业绩效管理中，员工有意见主要是因为不了解，不了解考核如何实施，不了解如何制定的考核体系等。企业管理者把绩效考核作为奖勤罚懒的依据，不分析考核结果，员工不知道问题出在哪里，如何改正等，不能充分发挥绩效考核的作用。
二、企业绩效管理的对策
（一）树立正确的绩效管理理念
首先，绩效管理是一项系统性的工作，企业领导层要更新观念，注重绩效管理的全过程；其次，企业管理层要认识到绩效管理对企业发展的作用，充分发挥绩效管理的积极作用；再次企业管理层要积极的向员工传输正确的绩效管理观念，消除员工对绩效管理的错误看法，使员工树立科学的绩效管理理念。最后，企业绩效管理必须以人为本。企业要树立人是企业最具活力的管理理念，设立相关标准时满足人的高层次需求，把注意力放在如何开发人才、合理实用人才等方面。
（二）建立完善的绩效管理体系
企业绩效管理中，绩效考核知识其中的一个关键环节，绩效管理还涉及到绩效计划、实施、反馈等，不同的环节承担着不同的职能，它们相辅相成，不可分割。因此，企业要建立完善的绩效管理体系，提高绩效管理的科学性，充分发挥绩效管理的作用。
（三）保持持续的双向绩效沟通
企业绩效管理中，沟通非常重要。沟通不能只出现在管理的头与尾，要贯穿到全过程，不断持续的进行双向绩效沟通。所以，企业管理层要积极与员工沟通，制定切合实际的绩效目标，并要帮助员工实现目标。一般来说，绩效目标会高于员工的实际能力，在实施的过程中难免出现难题。并且随着市场的变化，企业会发生变化，员工绩效目标也要进行相应的调整，这都需要管理层及时与员工沟通，帮助员工获得更快更好的发展。
（四）设计科学的绩效考核指标
过细的绩效考核指标只会加大管理成本，浪费人力和物力。企业要结合自身实际建立科学的绩效考核指标。建立指标时要做好岗位分析与评价，归纳岗位群，针对不同的岗位群设立不同的考核指标；同时考核指标应明确具体，以定量指标为准，定性指标为辅，提高指标考核的可操作性。
参考文献：
绩效管理存在的问题范文2
关键词：绩效管理 问题 企业
1.企业绩效管理现状
随着经济的发展，很多企业注意到绩效管理的重要性，因此绩效管理得到了越来越普遍的运用。但据调查数据显示，无论外资独资、合资以及民营企业，绩效管理调查证实人员对于绩效管理系统满意度都不高：80%的合资类企业员工表示绩效管理实施效果一般，仅有7%的合资类企业员工、32%的外资独资类企业员工、32%的民营企业员工表示满意，可见绩效管理的应用现状不容乐观。
2.企业绩效管理普遍存在的问题分析
2.1绩效管理中出普遍出现的问题
从指标体系设计、绩效过程监控、绩效考核评价、绩效反馈、绩效管理工作的管理应用五个方面分析，企业在实施绩效管理的过程中面临以下问题：
2.1.1绩效管理流于形式，系统性不强
目前大多数企业无法做好绩效管理的每个步骤，有些企业将绩效考核简单等同于绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。而有些企业则过于重视形式，使得绩效管理只是流于形式的一个过程。
2.1.2忽视绩效沟通在绩效管理过程中的重要作用
绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70％来源于企业内部的沟通和反馈。而大多数的管理者对绩效沟通重视不足，不少管理者认为绩效评估就是为员工工作表现和结果进行打分，填写绩效考评表，而反馈总是通过书面形式递交给员工，反馈的内容往往流于形式，写套话，内容模糊不准确。
2.1.3绩效指标体系无法切实服务于绩效管理
具体而言，在绩效指标建立的过程中，企业易出现如下问题：
①绩效指标分解不完全
绩效指标的层层分解是绩效管理的一个重要环节，绩效管理将企业的战略目标和经营目标分解到各个部门及各个岗位,明确各部门的工作职责和考核目标,然后将职责和目标合理分解到每个员工, 对每个员工的绩效进行管理、提高和改进。现在有许多公司绩效管理指标分解不完全，不明确，导致员工不清楚自己的绩效目标，不知道自己要干什么，从而对绩效管理的效果造成影响。
②指标过于简单，量化困难
大部分企业绩效指标不完备、与工作的相关性不强、主观性强、过于单一和量化困难等，造成绩效指标设计不科学。绩效指标中只有一些文字性描述，没有一个可以客观评分的标尺，从而导致结果不准确，员工对自己的绩效目标缺乏明确的认识。
3.如何优化绩效管理
本文认为,企业主要可以采取以下措施进一步优化绩效管理：
3.1建立和完善绩效管理体系
企业管理者应深化对绩效管理体系内涵的认识,不能简单将绩效管理等同于绩效考核，而应认识到绩效管理体系是由绩效计划、绩效控制、绩效考核评价、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个环节构成,把绩效指标层层分解至各个部门和各个员工,使部门及职工的工作目标与企业的战略目标联系起来,并将绩效指标和标准合理量化，从而保证绩效管理的可行性、科学性、公正性,进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展。
3.2建立科学的激励机制
企业应当充分利用组织内部资源并且提高员工能力素质，激发员工主观能动性与积极性，最大限度地提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。建立激励机制要考虑企业员工成熟度，激励内容应当符合员工的真正需求。根据马斯洛需求层次理论，在满足员工低层次需求同时，也不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求等特征。
3.3建立先进的绩效考核方法
绩效考核在整个绩效管理循环中发挥着重要作用，如何进行绩效考核，是绩效管理的重点和关键。国内外学者和企业管理人员早已开发出了多种先进的考核方法， 如员工比较评价法、行为对照法、360度考核法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等。企业应该根据自身特点，选择适合自己的绩效管理方法。在考核的时候应该结合部门和个人双方面的绩效成绩，并分配不同的权重。在部门考核方面应当以公司战略为出发点，激励部门工作；个人考核方面则侧重工作能力、表现和业绩，以业绩考核为主。
3.4加强绩效管理知识培训
企业的绩效管理出现问题的主要原因就是各级管理人员和员工缺乏绩效管理的技巧与技能。企业必须加大对绩效管理的培训力度，只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。培训的对象应当包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员和普通员工。培训的内容应当包括绩效管理的理念与技能、方法和工具。
5.总结
通过对组织中绩效管理普遍存在的问题的探索，我们发现：绩效管理在企业的发展中起到十分重要的作用，有效的绩效管理能够解决企业管理中的难题，促使企业管理绩效的提升，增强企业的竞争优势；糟糕的绩效管理反而会产生问题，降低组织绩效。只有通过不断研究与实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具实践操作性的绩效管理体系，才能提高企业核心竞争力。
参考文献：
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绩效管理存在的问题范文3
【关键词】绩效管理 问题 探讨
一、绩效管理在企业管理中的作用
绩效管理作为企业人力资源管理的有机组成部分，不仅关系到职工个人的收入水平，而且对于企业核心竞争力的提高、竞争优势的获取以及企业发展战略的建立等都具有重大的决定意义。
（一）绩效管理是人力资源管理的核心，而人力资源管理是企业管理的核心
人力资源管理这个有机系统包括人力资源规划工作职位分析招聘选拔绩效考核与管理薪酬体系培训开发等几个功能模块，而且这几个模块是紧密相连、相辅相成的。而其中的绩效管理处于人力资源战略管理的核心地位，根据人力资源战略与企业战略之间的关系可以得出，绩效管理因而也在企业战略管理中处于非常核心的地位。
1.绩效是决定员工薪酬的一个重要因素
在不同的企业、不同职位、不同的薪酬体系下，构成绩效的薪酬成分和比例是不相同的，当前比较流行的薪酬体系是3P模型，即按照职位价值决定薪酬、按照绩效决定薪酬、按照任职者的胜任力决定薪酬，形成三位一体的薪酬决定模式。一般情况下，在各种影响因素中，职位的价值是决定薪酬水平高低的较为稳定的一个因素，而绩效决定了薪酬水平中的变动部分。
2.绩效管理与培训开发
通过绩效管理，可以充分认识了解当前企业绩效情况存在的优势与劣势，针对不足采取合理有效方式进行改善和提升，所以，绩效评估的基础上必须开展培训与职工个人潜力的开发工作，应针对被评估者的绩效现状，同时与其个人发展愿景相结合，为其制定科学合理切实可行的未来发展规划，以实现员工个人与企业的互助发展。
（二）绩效管理有助于企业确立竞争优势
现代企业之间的竞争是人才的比拼，通过绩效考评与管理，可以帮助员工发掘自身优势，克服劣势，员工可以在优势领域制定切实可行的职业规划，同时员工也可以在自身不足的领域做出努力与克服。企业可以将培养的重点放在那些绩效考评优秀且具有潜力的员工身上，以免发生“职业高原”现象。
所谓的职业高原员工有如下四种类型：
第一，新员工――其对以后的晋升具有很大信心；
第二，明星员工――其工作绩效水平高，有很大晋升潜力；
第三，静止员工――绩效水平很好，但晋升机会小；
第四，枯萎员工――绩效水平没有达到可接受水平，进一步晋升机会为零。
绩效管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工，而不是简单地将绩效管理的注意力放在绩效体系的两端。因为静止员工离职的意愿与可能性也很大。
科学合理的绩效管理体系必须具备以下几个属性：1.战略一致性。即绩效管理制度必须与企业战略的要求一致；2.感应性。绩效管理系统必须有助于区分不通效率的员工的能力。3.可靠性。不同的考核者对不同被考核者的判定结果必须是一致的。4.有效性。也就是针对性，一种绩效衡量系统只能用于衡量所针对的方面，不能放之四海而皆准。可接受性，即只有得到管理人员与基层员工的支持才能进行。
二、当前企业绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理认识不足
要提高员工的绩效，首先必须建立科学合理的评估指标体系，在此基础上还必须设立切合实际的评估过程。绩效管理涉及到企业内部以及外部与企业生产经营目标相关联的所有人员，对于企业这个宏观主体而言，通过绩效管理优化企业生产经营管理并提升经营效率，而对于员工这个微观主体而言，通过绩效考评实现员工个人的生产技能的提升与收入水平的提高。但是当前绝大多数人员没有搞清楚绩效管理的真正目的，片面认为绩效管理就是绩效考评，将企业员工分成三六九等，搞对立、搞分化、搞不同，这不仅有悖于绩效管理制度的初衷，更会挫伤员工的生产经营积极性。
（二）重视目标评价，缺乏过程监督
在进行企业绩效管理中，必须既注重过程又重视结果。但是很多企业在绩效管理目标的分解过程中，没有对绩效管理过程的标准进行逐一分解，这导致了绩效管理实际上是盲目进行的；此外即使一些企业建立了绩效管理过程指标体系，但是也只是停留在简单的量化阶段，员工在操作执行过程中，只是将其作为一个任务去完成，不能领会到领导的意图，更不能将其与企业的长远发展愿景结合起来，这往往会导致“上有政策，下有对策”，企业的绩效管理制度在执行过程中会发生很大程度的变形。
（三）绩效指标设置有失公平
很多企业绩效考评指标的设置有失公平，并没有抓住KPI（关键绩效指标），针对不同岗位性质设置不同的具有针对性的考核指标，而是一刀切，为考核而考核，为公平而公平，片面注重横向公平而忽略了不同岗位员工之间的纵向公平。
（四）缺乏绩效评价反馈机制
完整的绩效管理流程由绩效计划、绩效管理、考评与反馈等诸多环节组成，上述环节中考评与反馈两个环节必须相辅相成，才能不断提高绩效评价管理水平，从而真正发挥绩效管理制度的优势。但是实际考核中，往往只是停留在考评阶段，对信息的反馈不是很重视，这样只是提出了问题，而并没有解决问题，虽然绩效考评工作结束了，但是问题依然存在，仍然没有解决。
三、企业绩效管理问题产生的原因
（一）绩效管理缺乏系统性
企业缺乏较为系统的绩效目标和刚性的制度约束，片面将组织绩效与员工绩效分离开来，没有建立系统的绩效考评体系，当前的绩效考评只是注重对基层员工的考核，而未有针对中高层管理者的绩效考核体系。对于基层员工而言，也只是以非正式的谈话形式代替正规考核，片面的以员工与管理人员人际关系的好坏为考核标准，全然不顾员工的实际工作能力与对企业的贡献。
此外，绩效考核与人力资源管理的其他环节严重脱节，约束与激励机制不对称，大多数企业片面讲究约束，要求员工应该这样、应该那样，但是没有完善系统的激励机制与之相对应，将员工与原料、厂房、机器设备等生产工具等同起来，不注重员工生产积极性的调动与发挥。
（二）绩效管理缺乏运营环境
绩效管理是一个动态开放的系统，该系统必须依赖于特定的环境才能发挥出应有的优势，这些赖以生存的环境因素包括企业文化、企业绩效预算以及人力资源管理等等，绩效管理制度只有与这些环境结合起来才能发挥其应有的作用。而当前企业在实施绩效管理过程中，缺乏对环境的研究，当环境因素发生变化之后，对已经建立起来的绩效评价体系没有做相应的调整，使得绩效管理体系很难发挥出应有的作用。
（三）员工及管理者对绩效管理的认识不到位
被考核员工在绩效管理与考核中往往感到被动与焦虑，同时认为绩效管理是针对所有员工，而不是针对某一个人，所以对绩效考核一般采取自我保护的态度，既不犯典型错误，又不会做出什么特殊的成绩，业绩与表现都很一般。而且在员工互评的过程中，以求自保，又不得罪人，评优时一般会轮流坐庄。这是当前企业开展绩效评价与管理制度过程中的“硬伤”，同时，绩效管理者与员工接触较少，很不了解，对员工进行考核时只凭一纸报告，甚至是只凭员工学历的高低、留给领导印象的好坏等表面现象进行考核，缺乏综合性、全面性与公平性。
四、企业加强绩效管理的措施
（一）树立以企业战略为导向的绩效管理理念
企业战略是企业生产经营理念的具体化与细化，其决定了企业发展方向，是企业指定中长期发展规划的重要依据。而绩效管理作为企业人力资源管理中的重要一环必须与企业战略统一起来，只有这样，企业才能在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识与创新意识。根据前不久笔者进行的一项调查显示，当前只有13%的企业会在制定绩效管理制度时有意识的强化战略的导向性，其余80%多的企业都缺乏企业战略导向与意识，这其实是一种相当危险的现象，在缺乏企业发展战略指引的情况下，绩效管理犹如无源之水无本之木，不仅无法发挥其应有的考核管理作用，更会成为企业发展过程中的羁绊。
（二）强调绩效管理的前瞻性、动态性
绩效管理除了具有考评与评价功能之外，还具有激励、沟通等功能，因此为了提高绩效，必须注重其前瞻性与动态性，在制定绩效管理目标时，必须明确过程因素和结果因素分别包括什么，使绩效管理始终处于动态发展之中，并且反过来对企业发展具有更大的推动与指导作用。
（三）提高绩效管理者的管理水平，建立一致的责权利结构
绩效管理考评体系的建立需要准确选择科学的考评技术和方法，而对此考评体系的设置对企业管理者的管理水平提出了严峻挑战。这要求管理者对企业绩效管理工作乃至整个企业的中长期发展规划与方向做出前瞻性的规划与设计。管理者需将员工的自身职业发展有机纳入企业绩效管理工作的进程，不断提高自己的管理水平。
绩效管理与企业的经营效益密切挂钩，进行绩效管理的前提是员工必须很清楚自身的职责范围以及自己在整个企业绩效管理链条中所处的位置与重要性，而且其必须拥有在规定范围内对工作具有采取措施进行控制的权利，员工应该能够将这种权利与应承担的责任、利益三者结合起来。所以企业应该通过分析、设计等，围绕绩效管理所要实现的最终目的，建立权责利相一致的管理体系与结构。
（四）绩效管理强化沟通
企业进行生产经营管理的核心是人，也就是说绩效管理应该是对人的生产效率及劳动积极性等进行的管理，在绩效管理工作中，是对员工所完成的任务进行评估，而不能仅仅停留在对其主观表达和诉求进行处理。绩效管理全程有效沟通是绩效管理的核心与关键所在，所谓有效沟通至少包括三个方面：沟通内容、沟通形式及如何沟通。就沟通内容而言，管理者与被考核者之间应该就有关工作的方方面面进行沟通与考核；就沟通形式而言，作为绩效管理者，应该经常与员工进行“听其言，观其行”的有效沟通，而不能只看员工的书面报告，或者是只进行考核期内的考核；就如何沟通而言，绩效管理者应该进行换位思考、身体力行，设身处地地对员工进行绩效考量，只有做到这三点，才能保证绩效考核过程与结果的公正性与客观性。
总之，如今企业之间的竞争是人才与核心竞争力的比拼，企业除了拥有一支高能力、高水平的人力资源队伍之外，还必须用好它，这就要求企业必须建立科学合理的绩效管理制度以加强人力资源管理，使其人力资源管理水平与企业生产经营绩效达到质的提高，从而提升企业核心竞争力，促进企业不断创新与发展。
参考文献
绩效管理存在的问题范文4
【关键词】 企业管理 企业绩效 经营管理
企业绩效管理是在现代财务发展的基础上，作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的，是一个由软件制造商提出的崭新概念， 研究认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。它作为企业人力资源管理中的重要部分，为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，最终实现企业的目标。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。
1. 当前我国企业绩效管理运行中的问题
1.1把绩效考核等同于绩效管理
绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。许多人过分地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的错误，把绩效考核等同于绩效管理。绩效考核， 只是企业绩效管理的一部分，而绩效管理是一个复杂的系统工程，其本身就是一把“双刃剑”，企业不把人、制度、问题处理等基础工作做好，只简单地将人员绩效考核作为企业绩效管理，而且将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。盲目地将人员绩效考核作为利益分配的工具，会增加员工的心理压力，使员工产生不公平的逆反心理，使企业绩效管理有悖初衷。实际上，绩效管理包括绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。
1.2绩效管理缺乏完善的科学系统设计
绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。绩效指标的确定无科学性。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，这也是一个比较难于解决的问题。绩效指标多种多样，但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。
1.3追求短期绩效，忽视长期绩效
有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。主管人员关注的是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的。至于这些财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的，多数企业只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，制约企业发展。应该遵循绩效考核的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。
1.4只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通
绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。在企业内部， 具有相关知识的企业管理者和H R 人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，许多企业员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就无从可知。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。企业高层到每位员工谁都有不可推卸的责任， 离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进，其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进， 而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果，个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。此时就要采取强调绩效管理的方法，三者间承诺或协议，共同参与到管理活动中。
2. 促进企业绩效管理运行的几点对策
2.1准确定位绩效考核，明确绩效管理的目标与方向
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。绩效管理最重要的目标是通过这一管理制度来实现企业的发展战略与经营目标。企业应该和员工共同制定企业的发战略与经营目标，然后层层公正分解，所有员工的目标都是围绕着企业的发展战略与经营目标而展开的，使每个员工首先要知道上一级的目标，然后依此和部门主管设定自己的目标。通过企业发展战略和经营目标的明确，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开，建立健全的绩效管理体系。
2.2系统进行绩效管理，完善管理体系设计
企业要对绩效管理系统的计划阶段、实施阶段、评估阶段、以及反馈阶段环节进行体系分解，制定绩效管理的PDCA 循环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，企业明确绩效考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程， 也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，企业要选择适宜的绩效评估方法。
2.3提高管理水平，加强沟通
绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的真正责任人，应当是企业的决策层及各级管理人员。在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
结语
对于一个企业而言，科学合理的运用绩效管理， 能充分调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平，调动劳动者的积极性、主动性和创造性， 增强劳动者的责任感、成就感和使命感，直接促进企业生产力水平的提高，进一步增强企业核心竞争力。
参考文献：
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绩效管理存在的问题范文5
【关键词】供电企业；绩效管理；存在问题；解决策略
绩效管理是促进企业发展和目标实现的重要方式，在我国得到广泛运用。企业的第一资源人力资源是企业实施绩效管理主要目标，科学合理的绩效管理制度能够促进企业的长远发展。电力企业作为我国重要的基础行业，在不断发展过程中，对自身的管理水平提出更好的标准和要求，因此，绩效管理被逐渐引入供电企业的管理之中。然而，诸多供电企业在实施绩效管理的过程中存在诸多问题，这些问题的出现严重阻碍企业获得经济效益和社会效益，基于此，笔者针对这些问题提出几点对策，希望能够为供电企业绩效管理提供参考依据。
一、供电企业实施绩效管理过程中出现诸多问题
1.许多员工对绩效管理认识不足，没有转变观念。由于企业以前实行的是平均主义，导致员工对绩效管理存在一定的抵触。2.绩效考核标准不明确，缺乏具体考核指标。由于供电企业岗位之存在巨大差异，导致考核指标难以符合各个岗位的需求，因此，考核标准指标的制定存在一定困难。3.考核标准存在不公正现象，容易受个人主观因素的影响。由于我国诸多供电企业的绩效考核没有制定出具体的标准，导致标准往往受个人主观因素的影响，缺乏公信力，影响考核结果。4.绩效管理没有有效落实，只是流于形式。虽然有些供电企业已经制定了相关绩效管理标准，但是有些员工认为只是一种形式，走走过程而已，有些企业甚至没有将绩效管理有效落实，没有真正利用绩效管理和考核促进企业的发展和员工能力的提高。
二、供电企业绩效管理过程中存在问题的原因探讨
1.由于供电企业的功能无可取代，导致企业没有生存压力，企业的管理模式存在较大问题，无论是管理模式还是管理制度、企业环境等等都没有为实施绩效管理提供较好的土壤，进而导致绩效考核存在不公平以及管理方式单一等情况的出现，除此之外，由于供电企业长期实行平均主义，而绩效管理的实施正是要打破这种平均主义，很多人会产生抗拒心理。2.对绩效管理的方式和目的等方面的认识不明确。由于人们对绩效管理的方式和目的认识不明确导致绩效考核时失去绩效考核的意义。而绩效管理的实施需要相关领导的大力支持，以身作则，才能带动其有效实施。然而有些领导和员工对绩效管理的目的认识不明确，认为绩效管理主要目的是监督人、考核人，这是对绩效管理的片面认识，忽视了其激励人和发展人的根本目标。3.绩效管理制度本身缺乏科学性。由于我国电力行业对绩效管理的引进时间补偿，没有管理基础，导致绩效管理的制度本身存在诸多问题，没有具体科学的考核标准，用评分管理，很难做到针对不同的岗位和职责进行考核，绩效管理也就难以和个人利益相结合。总之，绩效管理制度本身具有不科学性，具有诸多漏洞，会阻碍绩效管理的有效实施，不能实现管理目标。
三、对于促进供电企业实施绩效管理管理的解决策略
1.帮助员工正确认识绩效管理，进而树立科学的绩效观。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心；同时转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新，同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距。总之，效管理要想最大效度的发挥作用，首先离不开公司高层在精神上的支持与坚持，其次是中层管理者思想上的认可、技能的掌握、工具的主动运用和端正的心态，然后是人力资源部门专业的技术指导，最后是全体员工正确的认识和积极的配合。2.为绩效管理营造良好的氛围和环境。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其受到来自企业内外各种因素的影响。绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分，因此要把绩效管理纳入到企业整个人力资源体系建设当中，要把绩效管理同人力资源体系的各个模块相结合，要梳理适合实施绩效管理的各个流程，要创造适合绩效管理的机制和制度，要积极创造适合绩效管理实施的土壤和内外氛围，把绩效管理真正纳入到企业的日常运作之中。3.绩效管理应该充分结合供电企业的特点。供电企业实施绩效管理不能是盲目改革和实施，应该充分结合本供电企业的特点。因此，对于绩效管理方式的选择，由于管理方法众多，更应该审慎选择。每种方法和方式都有弊端和优点，也具有其适合的范围，而面对供电企业要实施绩效管理的情况，笔者认为应加强对绩效管理观念的深入。对于直属单位可采用关键业绩指标法，对于职能部门可采用目标管理法和关键业绩指标法相结合，对于基层的班组可采用行为锚定法相关键事件法结合的考核。方法的选择应结合实际，找出最适合契合的做法。4.培养适合供电企业的绩效管理文化。企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。培育怎样的企业文化呢？第一，要塑造绩效导向的企业文化。第二，要塑造沟通的企业文化。5.加强对相关人员的培训，做到以人为本，切实保证绩效管理的有效实施。供电企业绩效管理出现诸多问题的最主要的原因就是运功的观念、技能等没有跟上企业发展要求。因此，企业应该为相关人员提供培训学习的机会，加大绩效管理的培训力度，切实保证绩效管理的有效实施。
四、结语
综上所述，伴随着我国经济和管理水平的不断发展，绩效管理已经被广大企业和事业单位有效运用。由于供电企业长期实施平均主义，而且具有无可替代的作用，导致供电企业在发展的过程中存在诸多问题，这些问题的出现严重阻碍也的长远发展，因此，供电企业应及时发现绩效管理实施过程中出现的问题，只有有效解决这些问题，才能够实现供电企业的可持续发展。
参考文献
绩效管理存在的问题范文6
[关键词]电力企业；绩效管理；必要性
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.064
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-00-01
电力企业绩效管理在企业管理中处于核心地位，绩效管理是通^一系列科学、合理、全面的考核方法，来分析员工的工作水平、绩效情况、综合素质等，以对企业员工能够更客观全面的进行评价。绩效管理能够调动员工的工作积极性，提高员工的业务水平，开发员工的潜力，以改变组织行为，最终有助于实现企业各项目标。
1 电力企业绩效管理存在的问题
电力企业绩效管理是企业管理的重要内容，已经被广泛应用于电力企业，虽然已经经过了一定时间的实践，但是电力企业绩效管理并没有取得理想的效果，目前主要存在以下几个问题。
1.1 电力企业绩效管理体系不健全
绩效管理要求管理涵盖管理的所有职能，绩效的考核只是绩效管理的一个方面，但是大多电力企业绩效管理都是只停留在绩效考核的层面，过分强调被考核者的业绩，并将业绩与其薪资报酬等挂钩，这种管理方法容易使员工产生抵触情绪，但不利于让其他的员工找出与优秀者之间的差距。
1.2 电力企业绩效管理目标不明确
很多企业对于通过绩效管理想达到什么样的效果目标不明确，不清楚绩效管理能够解决企业中的什么问题，误以为企业绩效管理就是对员工进行绩效考核，因此导致绩效管理达不到有效的效果。
1.3 电力企业绩效管理没有良好的企业文化背景
很多企业都忽略了绩效管理的文化背景，为了营造一个平衡、稳定的企业环境，在绩效考核中一味地追求无差距的现象。
1.4 对电力企业绩效管理认识不足
电力企业绩效管理者对绩效管理的认识不到位，员工的收入与其绩效关系不紧密，导致很多员工都有干多干少都一样的心理，不利于激发员工的工作积极性，且对一些表现不好的员工达不到约束和警示的作用。电力企业绩效管理者制定的这种考核方式有失公正、公平，没有考虑到员工的实际工作情况，使得企业绩效管理水平不高。
2 提高电力企业绩效管理的对策
2.1 健全电力企业绩效管理体系
电力企业绩效管理要不断吸取国内外成功的经验，但是不能生搬硬套，企业需要结合自身的实际情况制定合理的绩效管理体系。电力企业绩效管理应从不同的层面推进，从组织的层面来看，企业要通过绩效管理实现提高绩效管理的目标；从部门的层面来看，部门要为提高组织绩效提供依据，部门内将组织绩效分解开，并落实到每个人身上；从员工的层面来看，部门将任务落实到每个人的身上，有助于实现个人价值。
2.2 制定合理的绩效考核目标
电力企业绩效考核目标要落实到细节处，考核内容清晰、公正，避免形式主义、规则模糊和主观因素。同时，绩效考核指标要保证每一位员工都了解并没有异议。绩效考核目标还要具有导向原则，绩效考核是为企业发展负责的，让员工意识到要通过个人价值的实现以推动企业的发展，绩效考核不仅要考察员工的工作量，更要注重工作质量。
2.3 提高电力企业绩效管理者的管理水平
电力企业绩效管理者要对企业的绩效负责，充分发挥管理者的职能，为员工和企业树立正确的奋斗目标。管理者不仅要树立正确的绩效考核理念，还要有良好的组织协调能力，充分调动各个部门的积极性，将工作落实到个人，最大限度的开发员工的工作潜力，为企业的发展创造一个和谐、稳定的环境。
2.4 提高员工的工作积极性
电力企业绩效管理体系的运行过程中，要提高员工的工作积极性，并鼓励员工参与到绩效管理中，这种企业绩效管理体系不仅能让员工了解明确管理者对自身的期望，还能充分实现员工的个人价值。以往的绩效管理观念都认为绩效管理就是上级对下级的一种监督，使得员工处于被动状态，产生强烈的抵触心理。
3 结 语
电力企业绩效管理是提高企业竞争力的核心工作，适应市场规律的、合理的绩效管理体系能够极大地促进企业的发展。电力企业绩效管理要清楚地认识到绩效管理的重要性，并着重提高自身的管理水平，健全绩效管理体系，提高员工的工作积极性，进一步增强企业的活力与竞争力，以实现企业长期健康发展的目标。在制定绩效管理体系时，要不断吸取国内外成功的经验，并结合企业自身的实际情况，制定适合自己、顺应市场的管理体系。
主要参考文献
[1]易芳萍.电力企业绩效管理中的问题与对策探究[J].经营管理者，2013（22）.
