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施工单位采购工作计划范文1
一、项目推进情况
2020年1月通过政府采购进行设备采购工作，先已完成备采购投资1877万元；2020年8月3日完成工程施工招标工作，9月1日进场施工，已完成基础验槽。
二、存在的问题
一是山体滑坡导致项目无法推进，9月19日下午施工现场北侧发生了山体滑坡，滑坡体量大约6.4万方，导致停工至今。已组织地灾专家对滑坡段进行调查，专家提出要先停止项目的施工，对灾害点进行勘察，然后根据勘察结果再做下步工作计划，滑坡治理建议报告已报县人民政府常务会议研究决定。
二是资金缺口大，县生活垃圾无害化处理项目资金为业主多渠道自筹如今落实了生态转移支付资金1000万元，债券资金1000万元，现已从债券资金中支付前期费用40余万元，设备采购560余万元，缺口资金达2991万元。
三、山体滑坡原因
经业主、施工、监理、地勘及县自然资源局相关地灾专家成立工作组对现场突况进行现场实地勘察及会商，认为该地灾是垃圾填埋场的突况，因施工现场上方侧山体因近期连降暴雨导致山体滑坡。
四、下一步工作计划
施工单位采购工作计划范文2
1.1机电安装施工图纸的质量参差不齐
当前，机电安装工程所处的大环境有着节奏快、承包单位小且乱的特点。这就致使着许多小型的施工承包单位为了不断的节约成本、过度的追逐利益，在机电安装施工前期，大多聘用一些专业知识不牢固、对施工现场的实际情况了解不透彻的施工图纸设计人员，这就导致着在机电安装过程中极易出现施工图纸标注不清、标识不明确以及不符合实际情况等现象。从深层次来说，这也对采购人员的采购工作带来了不利影响，采购人员无法正确得知施工现象需求而造成材料购买错误，直到安装完成才发现不符合建设要求。这也使得机电安装施工无法顺利完成的同时，造成了建筑单位人力、物力、财力的大量浪费。
1.2安装质量控制缺乏规范性
为了有效保障机电设备投入使用后的正常运行及维修，在机电安装施工中对变电所位置的选择很重要，其往往需要结合机电设备运行及操作的方便性、合理性进行综合考虑，但在实际操作中，这一问题常常被机电安装施工人员所忽略。这就致使着在对机电设备进行维修检查时，一旦出现操作不慎的状况，就会使得电流互感器出现问题，最终导致电压急剧增高而影响到机电设备的正常使用；在断路器的连接上，若机电设备不严格按照规定进行安装，就会导致断路器的接头过热最终烧坏，甚至爆炸；当主变压器的主变吊芯安装时，若掉入杂物就会对主变压器的排水功能带来不利影响，严重时会引发重大事故。这些现象的出现都是由于机电安装的质量控制缺乏规范性而造成的，这对广大群众的人身安全造成了极大的不利影响。
1.3机电安装施工人员的专业素质差
现阶段，在机电安装施工建设中，仍存在部分建筑机电安装施工人员没有接受过专业的技能培训，并且专业素质较差，这就使其无法在实际操作中将相关的建筑理论与安装施工有效结合起来。同时，由于机电安装施工人员对机电安装质量的知识掌握得不够充分和深入，部分施工人员缺乏一定的责任意识，从而在施工中无法对机电安装的质量进行保障，这极大的影响着机电设备安装工程的安全性以及施工工作顺利开展。
2解决安装施工过程所存问题的对策
2.1促进机电安装施工图纸质量的提高
在机电安装施工过程中，要做到有效提高机电安装施工图纸的质量，应从两个方面来进行：一方面应加强对小型机电施工单位资质的审查，对那些冒用、借用资质证书等存在违法违规行为的单位进行惩罚，做到严肃处理、绝不姑息。令一方面，机电安装管理单位应加强对施工设计图纸的审查以及对设计人员的再教育，鼓励设计人员走出办公室，深入施工现场，了解市场情况。在设计图纸前，只有把施工现场的实际情况了解透彻，并深入了解市场需求，并将收集到的资料完全融入到设计中，才能设计出最为准确合理的施工图纸，从而为机电安装人员施工的方便性、快速性、准确性、安全性提供保障，并为建筑工程建设成本的节约、工期的缩短打下坚实基础，最终实现施工单位及社会的利益最大化。
2.2促进机电安装过程中质量控制的加强
为了有效提高建筑机电设备安装施工的质量，对整体安装过程进行质量控制必不可少。在机电安装工作开展的前期，机电安装施工人员应对施工设计图纸做出全面的了解，并针对图纸中与实际情况不符的地方及时做出整改方案，并根据设计图纸上的施工要求对整个施工过程制定出相应的工作计划。在一般情况下，机电安装施工的开展阶段是问题的多发期，对此，在这一阶段，机电安装施工人员应严格按照工作计划上的要求开展工作，并时刻关注机电安装的具体情况，施工单位还应对机电安装施工人员的操作流程进行监督，并做好施工记录。在所有的机电安装工作结束后，应及时的对各项机电设备进行通电检查，以此确保这些机电设备投入使用后的正常运行，并促进机电设备安装质量的提高。
2.3促进机电安装施工人员专业素质的提升
机电安装施工工作的顺利完成离不开一支优秀的作业团队。机电安装施工人员的高素质作为优秀团队的基础，在建筑机电安装的施工中发挥着重要的作用。因此，作为机电安装施工的负责单位，应加强对安装施工人员专业素质的关注，并有针对性的采取合适的措施促进施工人员专业素质的提高。首先，在对机电安装施工人员进行选择时，应重点关注有专业技能基础的工作者；其次，在确定好施工人员后，应定期的组织机电安装施工人员参加专业技能知识培训，在原有知识的基础上，拓宽施工人员的知识面，加强理论知识的教育；最后，在提高施工人员专业技能的同时，还应对施工人员进行思想教育，不断促进施工人员职业道德素质的强化，推动施工人员综合素质的提升。
3结束语
施工单位采购工作计划范文3
填表人：XXX 部室/企业：XXXX项目部 日期：XX月XX日
考评
项目
考 核 内 容（请分项填写权重）
分管经理评分
重点工作及经济目标完成情况
（70分）
一、内业管理：
1、建立党建资料档案，及时保存集团党委、公司党支部发文、方案、学习资料文件等党建资料，项目部办公室、会议室制作安装党建宣传版面；
2、及时更新完善收发文登记，保证文件登记管理规范化;
3、变更签证“一月一清”台账每月25日前上报成本部，及时完成归档及台账更新建立工作;
4、每月项目部定期组织两次对总包、监理单位的内业资料检查，并于周例会中针对检查结果安排责任单位落实整改到位，限期反馈至项目部;
5、参加每月集团公司工程部、办公室、财务审计部、成本部等组织的对项目部及现场各参建单位进行的内业资料检查，并根据巡检会议纪要形成整改资料，及时要求责任单位限期整改；
6、每月25日前完成项目部、监理单位会议纪要、周报月报等的整理归档，并上报集团;
7、结合公司办公室相关规定定期进行项目部物资明细整理和更新。
二、工程管理：
1月29日，XXXXXX楼主体验收完成。
2月12日，XXXX项目节后复工动员会，与各项目及监理签订安全目标责任书。
3月5日，XX楼燃气室外管网施工完成。
3月5日，XX楼二次结构施工完成。
4月16日，XX楼电梯进场。
4月25日，集团组织的一季度飞检检查。
4月25日，已交房区域商业街管理提升，智能化设备设施安装完成。
5月10日，XX楼屋面工程完成。
5月14日，XX楼外墙保温开始施工。
5月20日，XX楼电梯工程安装完成。
5月24日，项目部组织各参建单位对XX楼及北区车库甩口处进行防汛预演。
三、手续办理：
1、1月3日，XXXX1#-9#、1#-12#、19#楼及地下车库一规划验收合格证办理完成。
2、1月11日，XXXX1#-9#、11#-12#、19#楼及地下车库一竣工验收备案完成、取得竣工验收备案证书。
3、3月7日，完成7#楼裙楼现场房产实测，3月27日取得房产实测报告。
4、4月28日，XXXX1-9#、11#、12#、19#楼竣工综合验收备案完成。
四、成本管理：
1、依据XXXX开发建设合同约定，及时与兰山区火车站指挥部沟通，按工程进度节点申请还建资金。
2、依据施工总包合同约定，按工程形象进度拨付工程款，上半年完成总包工程款拨付3次，共计128.4万元，占合同总额的6.7%；电梯单位拨付3次，共计116.9万元，占合同总额的12.5%；
一期支护降水拨付一次，共计40万元，占合同总额的20.4%。
3、每月20日完成资金计划提报，施工单位请款资料梳理提报，进度款、计划外付款线上发起跟进审批。
4、一期结算工作，会同财务审计部、成本部完成傅屯项目清算计算。
具 体
工 作
措 施
（30分）
一、严控计划节点，保证工程进度。
在工程管理方面，建立完善的施工总计划，月计划，周报，月报等制度，紧紧围绕2019年12月30日竣工的这一关键时间节点，督促施工单位倒排工期计划，制定详细合理的施工总计划，将周报、月报与总计划进行对比分析，找出滞后的原因，采取可行合理的措施，同时在日常工程管理过程中对施工人员的人数是否充足，是否满足工作面的需求，材料准备是否充足，供应是否及时这方面加强跟踪和调度。进而确保工程顺利按时竣工。
二、积极参加工程管理的培训与学习,理论联系实际。
1、工程管理工作，扎实的专业知识和积极的工作态度起着决定性的作用，为此在做好日常的工程管理工作时，着重注重了专业知识的二次充电。通过集中培训学习、专业培训、同事间的互动交流等形式，就工作中遇到的难点和焦点问题，及时探讨，互相补充，促进了工作的开展。
2、建立工地进度沟通微信群、QQ群，通过群功能每日汇报工作进展，不仅做到了每日工作的及时汇报，让领导及时了解工程的最新进展；而且还能就工作中遇到的问题及时沟通，促进了工作效率的提高。
3、积极参加外培，向优秀项目学习。考察优秀项目的管理理念、制度创新、施工做法，结合自身项目实际，通过借鉴引用，加强了工程管理的创新意识，强化了工程管控效果。
三、加强与相关单位的沟通协调。
由于XXXX项目为政府重点棚户区改造项目，手续办理等工作的每一个环节都需要多个部门的审核签批，加强与相关单位的沟通，提前做好相关工作的准备，处理协调好与各相关单位的关系。
四、加强制度建设，提高执行力。
按照集团工程管理要求，借鉴集团制定的工作制度、管理流程，结合自身项目实际，建立建全了项目部的工作流程、工作制度，并在日常工作中严格贯彻实施。
五、严格计划考核，加强工作的计划性。
按照PDCA的模式，按时制定个人季、月、周工作计划，做到每天实时记录，每周一梳理总结对照，及时纠正与计划的偏差，从而确保工作按计划推进。
存在
问题
及
纠正
措施
一、存在的问题：
1、与监理、审计以及施工等单位的沟通欠缺，不能及时督促以上单位整改项目部及时发现的问题；
2、考虑问题不够周全；
3、工作经验不足，缺乏刻苦钻研解决问题的精神；
4、履行职责有待加强，作为项目部的一员，对于自己所负责的工作监督力度不够，不能更全面的了解自己所负责的工作。
二、改进措施：
为了公司项目的顺利开展，也为了公司的可持续性发展，我在工程管理方面以及其它方面做以下改进措施。
1、熟悉合同、图纸等文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。
树立强烈的合同意识。当施工单位提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。
2、质量控制
工程项目实施阶段，项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。
工程材料的质量控制。检查施工单位是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查，要带着问题下工地进行调查研究。
3、进度控制
进度控制是项目成功与否的关键因素之一，工程部要做的就是编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。
4、加强学习，提高现场工程管理水平
在对施工单位的管理上，以合同、规范为依据，向施工单位灌输我公司的管理方法和理念，立好规矩，制定好标准，树质量、安全文明标兵从而带动后进的单位，同时增强服务意识，进行充分的沟通、协调是做好对施工单位管理的基础。
分管
经理
评价
下半年工作计划报告表
填表人：XXX 部室/企业：XXXX项目部 XX月XX日
项 目
具 体 内 容 及 进 度
下半年
工作
计划
及
经济
目标
下半年工作计划：
一、手续办理：
1、1月20日前完成XXXX项目一期结算报告出具工作；
2、12月20日完成XX楼分户验收工作；
3、12月30日完成XX楼五方责任主体验收工作，推进验收报告出具；
4、结合公司办公室要求对项目部档案进行整理归档，并做好详细的台账记录，另外每月对总包、监理单位的资料进行检查；
5、参与公司及项目部组织的各项质量、进度以及现场安全文明等的检查工作；
6、积极参加公司组织的各类培训学习。
二、现场管理
1、XX楼室内室外装饰工程8月30日前完成；
2、XX楼主体安装工程7月30日前施工完成；
3、XX楼室外管网工程8月30日前施工完成；
4、XX楼景观绿化工程10月20日前施工完成；
5、XX楼分户验收10月21日开始11月20日完成。
具体
工作
措施
1、明确依法办理手续的重要性，利用指挥部资源、还建项目政策优势等有利条件加快XX楼验收手续办理，确保建设手续的完备性。
2、推行工程精细化管理，杜绝墙地面裂缝、屋面渗漏水等质量通病，提升工程实体质量和观感质量，不断提高工程施工的精细度管理水平；按照分户验收管理制度，结合东南地块分户验收的经验教训，切实加强剩余XX楼的验收工作，确保年底交房质量保证率。
3、根据测算目标利润，确保投资回报率的实现。严格依据打包协议做好与兰山区指挥部XXXX项目结算工作。一方面，要根据协议时间节点约定，对打包协议内还建资金及时收回；另一方面，对打包协议外基坑支护、地基处理、追加建设手续费等费用要及时沟通确认，据实追加；保证整个项目的顺利结算。
4、强化内外部沟通环境，严格执行开发建设工程管理手册及其管理办法，创造良好的管理环境。建立项目周例会制度，解决项目推进的难题；积极主地向指挥部、公司领导汇报有关工作，加强与各供方间的有效沟通、交流，做到沟通顺畅、合作共赢。
5、做好工程现场安全管理工作。定期组织安全检查及教育培训，严格合同安全管理考核，及时消除安全隐患，为项目顺利推进创造良好的施工环境。
分管
经理
审核
施工单位采购工作计划范文4
引言
国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。
一、对于项目经理部的设立
（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。
（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。
2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。
3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。
4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。
2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。
4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。
5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。
建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。
（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。
（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。
（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。
（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。
（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。
（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。
（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
2、与监理、施工单位的沟通管理
（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进
（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。
（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。
（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。
（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。
（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。
（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。
（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。
（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。
3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：
（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。
（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。
（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
二、项目经理
（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。
（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：
1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。
2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。
3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。
4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。
工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：
1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。
3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。
4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。
5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。
6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。
8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果
（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。超级秘书网
1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
施工单位采购工作计划范文5
关键词：建设项目 进度控制 合同
中图分类号：TL372 文献标识码： A
一、进度控制
在工程实施阶段，项目的进度受多因素影响，因此，在进度控制中必须掌握动态原理，在计划执行过程中，不断检查建设工程实际进展情况，与计划对比，得到偏离计划的信息，分析其产生的原因，采取措施，纠偏使之步入原计划。
1、在整个建设工程的总进度计划中，早期计划控制很重要，无论资料详细与否，都必须制定计划，按要求控制进度。在进度计划中，区分远期和近期工作，对近期工作计划制定尽量详细，相对远期的工作计划，可比较粗略，但必须去做，否则总进度计划会失控。
2、在编制和实施进度计划时，合理考虑工程各阶段的时间搭接，设计工作和工程施工搭接，主体施工和装修及安装施工搭接，时间上可控，建设工程总工期可以缩短。在工作中，按照进度计划，抓住关键工作重点，集中精力，能较好完成预期工作，事半功倍。
3、根据项目要求的开竣工时间制定计划，对设计单位工作提出进度计划，可分阶段提供施工场地和施工图纸。注意，设计阶段可以控制70%―85%的工程投资，后面的施工、材料和劳务只能控制15―35%，不能盲目的缩短设计时间，不成熟的设计会给施工和项目管理带来困难，较多的设计变更会拖延工期，增加建设成本，违背项目建设初衷。根据主体和装修工程施工进度，安排材料和设备采购进度计划。个别采购除了提前计划，还要和相关单位进行沟通，如电梯，在设计阶段就要考虑，因不同品牌，安装施工方法和对主体结构要求不同，要早决定。
4、在建设过程中确保进度计划实施，必须每月、每周定期和不定期组织召开不同层级的现场协调会，以解决工程施工过程中需协调配合问题。制定岗位责任制，明确分工，责任到人。对于突发事件和问题，相关单位制定应急预案，维护正常工作。另外，不断的检查分析，找出进度偏差及影响因素，对原计划进行针对性的调整，形成新的进度计划，以满足工期目标要求。
二、质量控制
1、建设工程项目产品具有特殊性，其独有的适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性、与环境的协调性等质量特性，决定了质量控制的重要性。工程项目质量是按照基本建设程序，经过工程建设各个阶段而逐步形成的，所以工程项目质量的控制，要严格工程建设程序，对各阶段质量进行控制。
2、项目决策阶段的质量决定了项目的效益，而选择好的设计单位及精良的设计方案很重要。设计方案既要符合技术规范标准要求，又要保证各专业设计部分之间的协调，符合实际条件。
3、工程质量受多因素影响，除决策、设计外，还有材料、机具设备、施工工艺、技术措施、人员素质、工期、造价、地质、水文、气象等因素，直接或间接影响工程项目质量。建设项目施工过程中，隐蔽工程多，若不及时进行质量检查，就很难发现质量问题，造成缺陷。所以，对工程质量更应该重视事前控制，事中严格监督，防患于未然。
4、建设单位应该把握好工程发包权。将工程发包给具有相应资质等级的单位来承担，是保证建设工程质量的基本前提。应当依法对项目的勘察、设计、施工、监理以及相关的重要设备、材料等采购进行招标。选择技术力量强，质量保证体系可靠，信誉良好的承包单位，与其签订合同，以确保工程质量，坚决抵制行贿受贿等非法行为。选择监理单位时必须保证其与施工承包单位没有隶属和其他利害关系。
5、在项目施工阶段中，质量的控制要依据工程施工合同文件，落实各方质量控制权力和义务。依照PDCA循环工作方法控制工程质量。
三、成本控制
1、分阶段进行成本控制。以设计阶段为重点，控制工程建设全过程。设计费只相当于建设工程全寿命费用的约1%，对工程投资成本的影响占75%以上，成本控制的关键在于设计，对项目的效益影响较深。
2、技术与经济相结合。从技术方面控制成本，重视设计方案选择，严格审查初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计，深入技术领域研究节约投资的可能。从经济措施，包括动态的比较投资的计划值和实际值，严格审核费用支出，采取对节约有效成本的奖励措施来控制。在建设过程中，通过技术比较，经济分析和效果评价，在经济合理的基础上保持技术先进，把控制成本渗透到各项设计和施工技术措施之中。
3、严格控制施工阶段成本。因为工程变更引起成本的变化，在施工中，严格遵守《建设工程施工合同》。工程变更的控制程序必须严谨，合理审核认定工程量。工程价款结算采用目标结款方式，对不同单元验收合格后支付工程款，运用合同、财务手段对工程的完成进行成本控制。
四、合同管理
合同管理在工程项目的实施过程中占有重要地位，包括与勘查、设计、施工单位、设备和材料供应单位订立的所有承包合同。无论哪项合同，都要详尽的明确合同双方的权利和义务，包括进度计划、工期延误、质量检验、进度款拨付、索赔和争议的规定等。成本管理人员必须熟悉工程项目合同文件中的经济条款，维护自己合理的经济利益。
五、安全管理
建设项目的几大特性包括安全性，安全生产事关生命财产及项目的经济效益。对总体项目的安全目标进行分解，实行安全目标责任制，并制定考核制度，使得安全目标层层落实，人人有责，形成一个系统的安全网络。
施工单位采购工作计划范文6
关键词：政府投资；工程项目；跟踪审计
近年来，国家各级审计机关为了加强对政府性投资项目的监督管理，提高政府资金投资效益，普遍对政府重大投资项目实施了现场跟踪审计，大大减少了漏洞，遏制了“跑、冒、滴、漏”，避免了决算审计中建设单位与施工单位在造价方面不必要的纠纷，同时也促进了廉正建设。本人认为，开展跟踪审计应着力处理好“四个关系”、把握好“四个关口”。
四个关系：
一是国家审计与社会审计的关系。跟踪审计是审计部门对基建管理转型和职能转变的需要。目前，从事基建审计的人员存在着专业知识不全面、实际建设项目审计经验不足等缺陷。客观上要求各单位对基建审计工作重新定位、转变工作方式，从具体的专业事务中解脱出来，充分利用各种专门机构和专业人员的作用，将工作的重心从过去的直接对施工方转向对委托方的领导、协调和再监督。利用社会审计力量开展跟踪审计，提供工程造价服务是客观形势的需要。
跟踪审计可利用社会审计人员的力量弥补工程监理对投资控制管理不足的缺陷，同时对工程监理形成一定程度的牵制。根据工程监理合同及有关规定，工程监理的职责包括对质量、进度和投资的控制，但是在实际工作中，工程监理的工作重心主要放在质量与进度的控制上，对工程造价的控制主要采取宏观管理办法。而社会审计人员主要以造价控制和微观管理为主，由于长期专门与造价审计打交道，对定额和材料的市场行情比较熟悉，能够为甲方决策提供多样化的意见和方案，这样跟踪审计就能够较好地弥补工程监理管理的不足，两者互为补充，共同为造价控制服务。另外，目前的建筑施工和工程监理市场还不规范，两者互相勾结损害建设方利益的行为时有发生。跟踪审计利用社会审计人员的力量可以实行第三方监督，从而对工程监理形成一定程度的牵制；建设方也可以增加一个意见来源，不至于被监理和施工单位的意见所左右，有利于提高工程决策水平。
二是审计机关与参与部门的关系。跟踪审计往往需要城建、财政、监察等各部门共同参与，相互配合。搞好跟踪审计的前提就是需要各个参与部门统一思想，自觉支持审计工作。首先建设单位基建管理相关领导和基建管理人员必须在跟踪审计问题上达成一致意见，不能统一思想，不能主动配合和支持审计工作，跟踪审计的作用就不能充分发挥，审计就会成为一个幌子，甚至成为建设单位决策失误、管理混乱和个别人员违纪违规的挡箭牌。
三是审计组与工程监理的关系。跟踪审计的作用能不能充分发挥，除了技术性因素以外，主要还取决于建设单位的态度和监理的配合。审计组与监理能否达到1+1>2的效果，关键在于两者定位能否准确、分工能否合理，能否互相协调互为补充，从而减少内耗、形成合力。建设单位管理人员对跟踪审计与工程监理管理的一个重要方面就是要协调他们之间的关系，确保他们各方充分发挥作用。
四是审计机关与外聘专家的关系。强调和推崇专家管理，将专门的事务委托专门的机构和人员去做，但必须要加强监督和协调。除了为他们创造良好的工作条件以外，还需要控制委托风险和违约风险。有的建设单位管理人员不能正确处理专家咨询与决策的关系，不愿意承担风险，指望将所有的工作都委托给监理或者审计人员。这其实是一种逃避决策的行为，一种不负责任的行为。在基建工程中，由于监理偏重于质量，审计偏重于造价，设计偏重于安全保障，施工单位偏重于盈利，意见不统一是正常的，必须由建设方进行决策和协调。如果有关委托单位的正确意见得不到支持，必然会挫伤其工作积极性，从而放弃委托责任，最终损害建设单位利益。因此建设单位必须在参照和统筹各种专家意见的基础上进行决策。
四个关口：
一是前期准备关口。在过去的基建管理中，人们往往把工程开工作为建设开始的标志，开工成为基建管理人员的第一道压力，只要开工了，压力就会消失大部分，所以常常是匆匆忙忙、紧赶慢赶开工；等开工后才发现很多问题、细节没有考虑清楚，设计有漏洞，工艺不合理，材料不明确。因此基建管理人员不得不挖空心思补漏，不得不大量进行设计变更，常常因此将工程搞得面目全非，为质量和造价留下隐患，为施工单位抬高造价、拖延工期、降低质量标准和档次留了借口。因此，在跟踪审计过程中前期工作十分重要，在工程招标开始前就要确定跟踪审计服务单位，使跟踪审计从招标工作开始就参与。建设单位、监理单位、审计单位共同把好工程招标关，共同做细致的工作，制订周密的工作计划，通过严明的纪律、严格的程序、严格科学的标书，选择真正优秀的队伍进入。
二是工程变更和现场签证关口。这个环节是最容易出现问题的环节，有的施工单位在招标时以不可思议的最低价中标了，就是看中了这个环节大有文章可做。在工程进行中凡是需要变更的部分，都必须按照管理规定，论证其变更的必要性、可行性、科学性，及时进行现场签证，施工单位要及时拿出变更单和变更预算，监理人员及建设单位管理人员要及时签字认可，跟踪审计人员要及时审核，确认工程变更造价，同时调整工程总造价。
