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管理会计的体系范文1
【论文摘要】 在卫生体制改革不断深入的新时期，医院必须引入先进经营管理概念，提高自身管理水平和综合实力，才能更好地应对日益激烈的全球化医疗市场竞争。笔者拟就管理会计在现代医院经营管理中的作用极其构建措施作初步探讨。
管理会计作为一门新兴边缘学科，一直备受会计界关注和重视，在我国市场经济快速发展过程中。虽然其已经得到了广泛应用，但是医院却未得到足够的重视。随着医疗体制改革的深化，市场经济的不断发展，我国医疗行业的外部环境发生了巨大变化，原来在一定区域内垄断经营的局面被打破，医院的经营压力增加。为在竞争中立于不败之地，医院除了提高医疗人员的技术质量、服务水平、设备能力外，还要增强市场观念和竞争意识，积极引进先进的经营管理理念，提高自身管理水平和综合实力，才能更好地应对日趋激烈的医疗市场竞争。医院只有推行管理会计，才能实现自身目标。
一、医院管理会计的作用
医院管理会计通过组织、规划、控制、评价和考核等手段，帮助医院运用管理会计的方法分析重要的经济指标，确定医院的发展目标，制定计划，提出措施，并通过比较、评价，寻找薄弱环节，促进医院的发展。
(一)有利于促进医院社会效益和经济效益的全面提高
医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可以借助变动成本计算，盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，充分合理利用各种技术设备，引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性。
(二)有利于医院的内部经营决策
当今医疗服务逐步市场化，为避免在市场竞争中被淘汰，医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算内容，更需要为医院未来经营管理提供决策信息。管理会计可以根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据，经过特定分析计量，根据成本份额是否随同业务量的变化而变化这一成本性态，将全部成本划分为固定成本和变动成本，用以揭示成本同业务量的内在联系，并建立特定数学模型，为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据，提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。
(三)有利于医院控制和考核各科室和相关人员业绩
为切实加强医院管理。改善经营，实现医院发展目标，必须对医院整个经营过程进行跟踪监控，将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据同体现医院经营目标的预算、标准和定额等进行比较、分析、评价和考核。这就要求借助管理会计中的执行会计理论与方法。建立起完备的事前、事中和事后全过程的控制系统，推行主任领导下的管理目标责任制，进行全面的业绩考评。
(四)有利于完善医院的财务管理系统
管理会计的功能不是由财务会计系统所能代替的，因此是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助量、本、利分析，及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，从而提高医院的经济效益。
二、医院管理会计体系构建措施
(一)建立合适的管理会计体系
在管理会计的推广应用中，应设置专门的机构和人员，并从制度上和组织体系上保证内部审计人员能够按照独立审计原则开展工作，监督医院的经济活动，确保信息的真实有效。同时要根据医院的经营目标，负责编制财务预算，包括成本计划、目标收益计划等，还要加强资金预算管理，准确地对科室及员工的业绩进行评价，加强全面预算管理，建立责任会计制度。
(二)坚持定期成本分析制度
在定期成本分析中，医院成本核算控制中心要合理运用管理会计的专门技术和方法，把医院收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算。同时编制损益表及比较分析表，反映医院各部门在医疗活动中的动态经济情况，为医院管理者和科室部门的管理人员提供更为真实、可靠的会计信息。还要对会计报表进行分析研究，发现问题及时提出改进意见和措施，并作为制订未来规划的参考依据。
(三)实施责任会计与完善业绩评价制度
一家正常运转的医院，通常包括好多不同的经济实体和部门，这些单位各自从事各种不同的活动，如药械采购、医疗科研、后勤保障等，这些活动既相互联系又保持相对独立。如何有效组织这些复杂繁琐的活动，目前最为有效的方法就是实施分权管理，建立责任会计系统。医院的管理模式应逐步实现从纵向的集权化、控制化管理向横向的、扁平式的分权化管理过渡。以医院各基层科室作为管理权力的基点，在科室成员之间形成一种平等的伙伴式关系;确立广大医院职工的主体地位，赋予他们充分的自主权、知情权和参与权，使每个人在各自的工作岗位上都有权依据他们直接掌握的信息，审时度势，适应情况的变化，并在其运作中形成一种以“自主管理”为基础的“自行调节”“自行控制”“自行适应”的机制，以变应变。
总之，管理会计是一门综合性的学科，其最主要的特点是具有参与决策的作用，为经营管理提供决策支持。各医院应结合自身的实际情况，合理应用，不断探索，总结提高，使管理会计在医院的经营管理中发挥积极作用。
参考文献
[1] 余绪缨. 管理会计[M]. 北京:首都经济贸易大学出版社. 2004，8.
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[4] 马金祥，马驰宇. 浅谈管理会计在医院管理中的应用[J]. 中国医院管理，2002，22(2):43.
管理会计的体系范文2
（一）成立管理会计学会
管理会计属内部会计，是指以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动为对象，通过对财务信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支。
管理会计是对财务会计资料的分析，需要很深的理论基础，成立管理会计学会并逐级建立管理会计分会，正式把本行业顶尖人才包括非财务人员吸收进来进行研究，出具一些既有理论性又有可操作性的典型案例报告进行推广，并且组织管理会计的培训工作，培养一支职业化管理会计队伍，将管理会计理论灌输到决策层，以会计的方式应用管理会计，不拘泥于财务会计，给决策者一种全新的正确的思维方式，既有鲜明的实践性，又有显著的灵活性。
（二）建立管理会计计算机信息系统
网络经济时代，是促进管理会计发展的动力，开发软件建立模型，将财务资源信息实时录入系统，通过财务资源信息，计算所需管理数据，根据数据进行分析，从而获得最佳资源配置方案。
管理会计与传统财务会计是有区别的，财务会计评价是单一的、不全面的，而管理会计是多样化的。通过分析、预测、决策以及责任会计，全面系统评价本行业经营状况，为本行业长期发展规划提供了依据，特别是非财务指标的披露，改进了财务会计的不足，发挥了预测、决策、规划、控制、考核的职能，服务于决策者寻求最佳竞争的优势。
（三）实地考察
基层单位向决策层逐级报表，据以分析经营状况，进行预测、决策、考评等。当然单凭数据报表远远不够，决策者还要组织人员定期进行实地考察，从基层入手，逐级检查、逐级上报，确保管理会计信息的准确性，形成自上而下的管理会计系统，规范管理会计行为，突破财务会计只注重反映信息的职能，适应新的经济环境变化的要求，努力提升企业核心竞争力。
二、分层次发挥管理会计多元化的作用
地勘行业新的管理会计框架的构建，开辟了目标管理的新渠道，摒弃财务会计固有的局限性，从价值到核心竞争力培育提升的转变，构建知识经济时代是管理会计自身发展的客观要求。管理会计体系要体现价值链连锁与内部控制，自上而下层层控制、自下而上逐级汇报，大到行业、小到地勘单位项目主管，接受管理会计，层层重视管理会计。
管理会计分为基础管理会计和高级管理会计。基础管理会计主要是提供财务信息，不仅要提供短期信息还要提供长期信息。高级管理会计是以提升核心竞争力为目标，以价值链分析为线索，重在创新与成长，了解内外部经营环境，对核心竞争力进行诊断、分析、培植、提升。
三、地勘行业管理会计的完善
改革开放以来，资源开发手段有了进一步的提高，伴随着市场经济的发展，风险管理也上升到日事议程，对经营管理进行预测、决策、规划、控制和评价，凸显管理会计职能，管理会计从萌芽发展到现在的战略管理会计阶段，其功能框架也在不断的完善，并不是一成不变的，它随着管理会计的发展而得到相应的扩展，它的扩展是一个动态的过程，是一个永无止境的过程。
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关键词：管理会计 企业 体系建设
管理会计体系是建立在科学管理理论不断发展与完善的基础之上的。20世纪初，伴随着科学管理理论的提出，尤其是在企业大规模进行实践后，极大提升了整个社会的生产效率。为了帮助企业更好地适应日趋激烈的市场竞争并不断挖掘其生产潜力，量本利分析法、标准成本法、差异分析法等科学管理分析手段都逐步被引用到会计工作中来，经过多年的实践发展，逐步形成了管理会计体系。经过多年的实践，管理会计在理论和具体操作中逐步系统化，也渐渐从会计整体中分离出来，成为同财务会计并驾齐驱的会计分支，在协助管理层完成战略决策、制定合理经营目标、搭建完善绩效考核等方面都起着重要的推动作用。具体来说，一个完善、有效的管理会计体系应当包括全面预算管理系统、会计信息系统、业绩评价系统等等子系统，因此，管理会计体系会受到来自外部市场环境和企业内部治理情况等各类因素的共同影响。构建科学有效的管理会计体系，不仅能够为企业提供更加丰富、准确的信息用以完成经营管理决策，同时能够在管理会计各类分析方法的基础上，完成对经营数据的评估，找到提升企业经营效率和效益的良好办法。
一、企业有效开展管理会计体系建设的措施
（一）对管理会计所涉及的岗位进行科学设置
在企业管理会计体系建设的初期，必须针对管理会计所涉及的岗位进行科学设置，将人才培养模式同企业的实际需求相结合。管理会计人员的工作重点仍然应该放在合计核算环节，并且会直接受到企业生命周期理论的影响，唯有在企业经营状况趋于稳定之后才有转换未管理会计的基础。也就是说如果企业不具备丰富的在核算会计中积累的经验，就直接过渡到管理会计工作是相当困难的。鉴于此，企业在推行管理会计建设的过程中，需要首先从企业总体上进行规划、布局，需要将岗位设置、管理会计人才引进、培养等环节相互结合，并在充分分析企业实际情况的基础上，对岗位设置进行科学设计。客观来看，目前管理会计人才的培养模式依然是通过高效为社会输送相关专业毕业生，然后去到企业首先进行基本的会计核算方面的实践，通过企业的慢慢培养和自身经验的积累，逐步向管理会计人才的目标靠近。可以说，这样的人才培养模式需要较长的时间和成本，未来企业和社会相关部门应该共同思考有关于管理会计人才培养如何更好与企业需求相结合的问题。
（二）加快绩效考核评价体系的建设
对企业来说，绩效考核体系的构建是一项十分复杂的工作，涉及到各部门、员工的实际利益，因此，大多数企业的构建绩效考核体系方面还有很长一段路要走，客观上也制约了管理会计体系的建设和推进工作。唯有在科学设置岗位，完成人员配备之后，才能逐步形成一个以明确目标为导向的绩效考核评价体系，管理会计体系才能更加充分地发挥出效用。在传统的管理理念之中，企业员工往往认为绩效考核工作只是人事部门的内部工作，跟财务部门关系不大，其实，这一认识是十分偏激的。财务部门汇集了企业多方面的信息，能够直观体现出企业绩效管理体系的运行状况，鉴于此，建立以财务为基础的绩效管理体系，更好地推动管理会计体系的建设和发展，帮助企业创造更客观的价值，是十分需要财务人员的积极参与的。
（三）提高企业信息化管理水平
随着科技发展的步步深化，企业的信息化程度受到越来越高的重视，如果还像过去那样依靠传统的人工进行会计核算和内部控制，将不利于企业管理效率和效益的提升，很难在激烈的市场竞争中保持市场份额。可以说，强化信息化建设，在此基础上充分发挥管理会计的各项职能作用，将成为实现企业长期稳定发展的重要手段。从历史沿革来看，管理会计的发展经历了多个不同的历史阶段，主要包括手工记账管理、办公软件excel记账管理、简单总账软件管理、财务一体化管理等等。面对未来新的发展环境，企业可以将重心放在财务与业务的体系化会计管理模式之上，客观来看，这也是企业在发展到一定水平之后，为实现全面信息化建设所必须经历的必然阶段。在企业实现高水平信息化建设的实践中，需要一支专业水平扎实的财务人员队伍，并且对于管理会计人才的需求也将与日俱增，并在其知识结构方面也将提出新的要求。可以说，合理、规范推进企业信息化建设，需要在人才培养、内部控制建设、企业发展战略等各个方面进行多方位的考虑。
二、结束语
综上所述，完善管理会计体系建设是提高我国企业管理水平、培育市场竞争力的重要途径，具有深远的现实意义和历史意义。然而，我们必须客观看到，完善管理会计体系的建设是一项综合性、实践性都很强的工作，同企业经营管理的方方面面都有着直接或者间接的关系，需要企业管理层给予充分的关注和支持，也需要整个会计理论界、实务界的共同推进。与此同时，由于管理会计体系在我国的发展时间还较短，我国企业还可以尝试借鉴西方经济发达国家的先进经验，力争早日实现自身管理会计的突破与创新。
参考文献：
[1]李国华.管理会计体系研究[J].商场现代化，2014；24
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管理会计体系是在科学管理的理论不断发展和完善的基础上建立的。20世纪初，随着科学管理的理论的提出，特别是在企业进行大规模的实践之后，极大地提高了社会的整体生产效率。为了更好地帮助企业适应竞争日益激烈的市场，差异分析法、标准成本、量本利分析法等一些科学管理的分析手段逐渐在会计工作中有所应用，经过多年的应用实践和发展，管理会计体系逐步形成。经过这些年的实践，管理会计逐步在理论和具体操作中系统化，也逐渐从会计整体里分离出来，成为和财务会计一起的会计分支，在帮助管理层完成重大决策、制定合理目标、搭建和完善绩效考核等多方面起着重要推动作用。一个完善的管理会计的体系包括成本核算、财务预算、财务分析和预测，还有投入和产出评估等方面内容，并以基础财务的核算数据作为依托，利用企业部门的相关信息和数据进行全面管理和控制，其中包括成本的制定和控制、分析评估监督、预测战略决策等经济活动，为企业创造盈利模式，大大提高企业的经营效率与效益，推动企业的战略目标的实现。
二、对电网企业建设管理会计体系的分析
（一）在成本管理方面，目前电网企业所实行的是标准的成本管理制度，即对管理会计的方法进行实际应用，但是在标准成本差异分析、动因参数的设定等方面依旧需要改进，成本管理的工作人员需要在成本与售电量、成本的合理性、利润关系等方面再进一步对管理会计知识进行实际应用，对成本全过程进行管理，为管理层提供有效的成本决策方面的信息和建议。
（二）管理会计体系的中心工作是预算，而全面预算则为管理会计体系的建设提供了广阔的预算平台。电网企业一直都很重视预算，形成了较完善的全面预算的管理制度，包括业务预算、财务预算和综合预算这三类对象，还有预算编制、考核评价和控制分析这三个主要环节，将各个单位、各个层级、各项收支、各个项目都纳入预算管理当中，推动预算管理在业务前段的深入、加强业务与财务的融合。
（三）在电网投资项目的管理方面，对管理会计的应用并不多，很多公司企业因为投资管理善、盈利不多、成本负担过重，而造成经营效益不高。因此，项目的投资管理是一个重要领域，需要管理会计重点发挥作用。不过电网企业已经意识到了这点，开始制定相关的管理制度制度，从项目的规范性、资金的完整性、经济性等多方面对各个储备项目进行全面的规范考核。
（四）而在经营绩效考核这方面，电网企业的考核主要包括资产经营同业对标的考核、企业负责人的业绩考核、财务集约化等。从考核的内容来看，现在企业的最终目标仍是利润最大化，但是EVA的考核比重有所增加，而非财务指标则主要从内部流程、创新、客户服务、市场的占有率等方面进行考核，体现了财务指标和非财务指标相结合的原则，可见考核的科学性还以及考核的导向作用。
（五）管理会计体系的建设不仅需要成熟完善的理念，而在后续的发展过程中也需要大批的优秀管理人才以及技术人员。电网企业对我国的各个行业发展都有较大影响，具有特殊地位，在人才方面的要求也更全面，所以在管理会计体系的建设过程中，人才的大力培养以及合理利用都是非常关键的。
三、加强管理会计体系建设的措施
（一）加强管理会计意识的培养目前管理会计在我国各行各业都受到重视，整个社会都在推动管理会计的应用，然而这些都是外部环境因素，作为实施主体，企业应该从内部管理上充分重视管理会计的应用，不能够只知其然而不知其所以然，只知道管理会计的重要性而不知道如何才能够将其实际运用于管理工作中。因此，对企业管理者和工作人员进行管理会计知识的培养就显得特别重要，所培养的内容应包括企业在管理会计的体系建设和具体工作上的突出成绩，并且还应加强企业人员对自身企业的认识和了解，只有这样才能将理论和实践结合起来，实现学以致用。
（二）加强管理会计的信息系统建设，建立财务共享服务中心目前电网企业还没有一套统一的、可以涵盖管理会计的所有工作内容的信息工具，因此电网企业需加快管理会计的信息系统的建设，以信息化手段作为支撑，将成本和财务规划、预算的编制和调整、预算分析、执行监控、绩效的考核等集于一体，实现会计和业务活动的互联和两者的有机融合，从而使会计人员可以利用企业的数据仓库进行一系列的分析和评估，为企业管理者制度正确明智的经营决策提供建议，推动管理会计功能的有效发挥。企业管理者要加强各部门间的信息沟通和信息融合，并做好人力保障和组织，通过整合和改造现有系统的方式推动管理会计的有效应用。而为了适应管理会计的发展，电网企业应加快财务共享中心的建设，在会计集中核算的基础上，将下级单位营财一体化业务、员工的报销、供货商的建立、资产管理、查询以及通过银企直接付款、工程核算、总账的核算以及集团报表等数据都集中纳入财务共享中心管理，使财务数据的汇总和分析变得方便快捷，同时为管理会计及时的准确的提供数据来源，促使会计人员更加专注于成本、预算、经营战略这些面向企业决策的财务管理，促使企业战略的实施更迅速。
（三）加强财务人员的素质培养，加强培训机构的建设人才的培养是必不可少的，管理会计的一系列功能都是需要通过人才将其应用于实践中，将其重要作用发挥出来。所以，企业需要高度重视管理会计人才的培训。而培训机构的建设不但可以大力提升工作人员的能力、管理和执行的整体素质，并且对于企业的领导者的深入学习与改造也有重大意义。为了适应当今的社会发展，培训机构的建设可以打破企业自身限制，加强自身与社会研究机构还有国内高校的沟通合作，以当前世界的先进的管理方面以及理念作为研究对象，以企业的实际应用作为研究内容，以企业的生产和运作作为试验场所，从而真正地做到理论与实践紧密结合。并且企业应区别运用与社会研究机构和高效的沟通协作，对于社会研究机构的合作，企业可以邀请一些具有丰富的管理经验或是从事过管理工作的研究的专家学者一起参与研究及设计管理会计体系，从而能够确保管理会计体系的建设始终可以适应市场以及企业的发展需求。而在与高校的合作中，企业可以从人才培养的方面着手，可以利用企业的实际管理资源提供资料给高校的人才培养，可以在高校中举办相关活动，并提供试验平台给高校人才，这样不仅可以帮助企业获得更专业的高素质人才，还能够提升高校的教学工作质量。
四、结束语
管理会计的体系范文5
[关键词] 企业；内部控制；创新理念
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 014
[中图分类号] F234.3 [文I标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0034- 03
0 引 言
内部控制已成为我国大多数企业和行政事业单位管理的重要内容，内控制度、流程、报告，以及风险管理、信息系统、管理体系正在进一步建设和完善中，有的组织（包括企业、行政事业单位，下同）内控体系较为健全，已深度融入管理，风险管控效果显著；不少单位内部控制仍流于形式，停留在纸面上，内控机制作用发挥不明显，岗位防控呈报表、风险报告依样填报，风险管控机制并没有深度根植于组织的战略管理、经营管理、绩效管理中，内部风险仍然存在，各类风险随时可能发生，因此，我们应从内控规范本身的理念设计上研究其有效性，并从管理会计的角度来探讨建立健全风险管控体系。
1 内控规范的设计理念研究
1.1 内控与内部会计控制
《企业内部控制基本规范》（2008年），《企业内部控制配套指引》（2011年），《行政事业单位内部控制规范》（2012年），共同构建了我国内部控制规范体系。内部控制是对单位一切业务活动的全面控制，贯穿单位经济活动的全过程，内部控制规范设计理念是着力解决单位内部管理松弛、控制弱化问题，因单位经济活动中预算业务和财务收支等业务都以财会部门为主导，财会部门在经济活动中的牵线人角色也转移到组织内控中。“以内部会计控制为主，同时兼顾与会计相关的控制”的设计观点和原则，在控制责任上有其局限性，容易造成内部控制和会计职责界线模糊，很多本应由其他部门担负的风险把控点不得不由会计人员全程承担，各部门自负其责会演变为会计人的独角戏，会计人员不得不对资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目等事项的全部原始凭证的真实性、合法性及完整性进行审核把关，既加大了会计人员的工作量和工作责任，又造成了其他部门误认为会计人员管得宽，对会计工作不理解、不支持，另外受专业和视野局限，会计人员对单位业务及经营管理了解不透彻，找不准控制发力点，内部控制变内部会计控制的局面反而使控制矛盾更加突出。因此，建立内部控制的层层传导责任制，环环相扣的廉政问责控制体系，更符合单位经营管理和风险防范的客观规律，也契合管理会计的业财融合机制下链条化内控的特点。
1.2 财务会计+管理会计融合型内部控制
从制定时间上可以看出，我国内部控制规范主要是在财务会计视角下建立的权力制约和监督体系，相互制衡为运行基本机制，资金管控为控制核心，依循财务流程来串联控制链条，内控的深度、广度、有效性、发力点都有局限。2014年财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》后，管理会计成为中国会计升级转型的发展方向，随之管理会计的研究、运用、发展得到大力推进，管理会计对企业管理有两大功能：一是价值创造，二是控制财务风险，即以成本控制和绩效管控统领采购、生产、销售等各环节的内部控制。将内部控制提到与单位内部管理联系更紧密的管理会计层面，可极大地提升内控的有效性，同时随着大数据、云计算应用和管理会计体系的建立，内部控制的范围与边界也发生位移，在很大程度上可弥补财务会计单一模式下内控体系对绩效管理重视不够，预算编制缺少标准，内部控制没有一体化管控平台，信息化手段不高，前置能力不强等缺陷，开创内部控制新局面。
引入管理会计理念和管理会计平台，构建“财务会计+管理会计融合型内部控制”，将在制衡机制上加强管控机制功能；承接现金流量管理，辅之以控制标准为基础，以组织效益和内控绩效为抓手，强化管控一体的运行机制。
2 管理会计介入内部控制的应用模式研究
管理会计的主要职能是参与管理，编制和提供内部管理所需要的各种支持数据和分析报告，以提升单位经营效率和经济效益。基本方式就是开展内部责任会计和业绩评价，用预定标准、指标来检查、计量、衡量组织中各项工作的进展及完成情况。管理会计的核心是管理控制机制，管控机制的三大要素包括目标设定、内部报告和责任人激励，管控内容包括成本管控、全面预算管理、绩效管控、生产管控、销售管控等（傅元略研究理论）。而以之为基础设计建立新型内部控制体系。
2.1 “目标―责任―激励”式管控机制
在战略层目标设定和执行层目标设定中，绩效评估和业绩评价涵盖业务规划、预算编制和管理会计报告的全部流程，将风险管理融入重要节点，用成本动因描述经济业务的走势，用风险离差校正管控执行风险，根据全年预算总盘子制定资金管理的控制目标，设定预算数和实际执行流量表，对业务执行进度进行计量、报告、预警，有效防止半拉子工程和烂尾项目；成本效益机制提升内控运行的有效性。以往一些部门责任人认为内控制度束缚了业务发展手脚，影响了业务开展。不少职工认为内控是日常工作的负担，缺少主动参与的意识，将内控风险融入单位绩效管理后，目标―责任―激励成为机制性管控的有效渠道，标准―找差―矫正成为结构性管控的有用工具，单位内部治理和控制在激励责任人追求绩效、创造价值的动能中得到有机嵌入，合理确定任务指标，把风险及内控管理纳入考核体系，有效协调各责任部门和责任人的管控关系，确保组织战略地图的有效到达。
2.2 内控管理考核激励机制
要引导激励责任部门、责任人在防范风险的基础上提高经营效益。在关口前移、基点管控的同时，将内控指标纳入考核当中，按考核等级发放内控奖，通过绩效奖罚制度提高内控动能，发生内控风险事件及时惩罚，通过内控与绩效挂钩，变“要我内控”为“我要内控”，使内控的激励与约束机制落到实处，切实加强和改善审慎经营和管理，严防操作风险。业务发展不能与风险控制发生利益冲突，不能制定容易引发偏离或违规经营的激励机制。
2.3 报告体系化内控
体系化的内部会计报告体系也是体系化的内控报告。管理会计较之财务会计更多地参与战略管理，能更有效地控制财务风险，建立在全面的风险控制理念上，补齐财务会计报告重数据、轻分析；程式化有余，针对性不强；信息不完整缺乏前瞻性，不能准确反映管理层责任量化评价等问题。定期或专题向管理犹峁┕芾砘峒票ǜ妫全面反映组织绩效和内控信息，揭示业务活动、经营效益、风险状况，促进内部管理的科学化。
2.4 平台化内控
将内控流程嵌入业务，建设多层次、全方位的内控大数据平台，广泛收集获取内控信息，对内控关键岗位，开发详细、精准的用户分析功能，自动记录与分析相关信息的使用痕迹，“人在做、云在看”，动态实时监测内控信息，强化内控工具建设，拓宽管控渠道，使内部控制的有效性与机制带动性更强更有威力。
管理会计正逢大数据、云计算等新技术的广泛应用期，使内部控制具有更有效的过程控制、流程控制手段， 既推动了管理会计的发展，也使内部控制有了新抓手，因此，应把握这一机遇，重新厘清内部控制的理念和运行机制，改进内部控制的方法和策略。推行智能化的行政管理及服务，如指纹通、射频技术、物联网、银企直联等等。借助和扩展管理会计信息平台，全面整合单位信息流，实现内部控制的智能化控制。信息、数据动态，实现内控数据处理的自动化。
3 认识管理会计下内部控制面临的困境与挑战
主要体现在三个方面：环境层面、技术层面、应用层面。
3.1 环境层面
主要还是观念问题，大多数财务人员仍囿于核算、反映、监督（单向），重核算、轻管理的思维依然存在，普遍存在对管理会计控制活动的认识还停留在凭单审核，没有上升到战略规划、战略地图、使用SWOT分析方法来分析挑战、危机，只是从资金的框架内管控风险。应教育引导财务人员站在战略层面来布阵内控在财务流程的内容，创新内控理念，在业务流程中进行迅捷而精准的靶向控制，实现内控平台的数据流全面覆盖，而非处处设“卡”，内部控制贯穿单位管理行为的始终。
3.2 技术层面
技术层面面临全新的大数据环境，数据驱动已成为内部管理的新思维方式，大数据技术能够揭示传统技术方式难以展现的关联关系，有效发现处理风险问题，管理会计平台可发挥内控显微镜、探测器作用。财务人员不太熟悉软件技术，对大数据ETL等工具不了解，因此，管理会计参与内控，首先要解决大数据技术人才问题。其次在内控方式上实现结构性转变，一是由单向控制向互动控制转变。管理层和内控部门借助大数据，通过对业务数据的全面采集，挖掘和整理分析使用信息，可以实时监测内部行政信息，财务信息，也可以收集线下非结构数据，对内控特定区域、特定人群和特定事项有细分而准确的感知。比如招投标采购平台与管理会计平台有机链接，可使项目预算、报价与历史标准比价、绩效预测及时呈现，提高管控效能。二是内控从经验驱动到数据驱动。对发生不正常的内控问题，异常情况，精准定位，寻找线索，并在第一时间处置问题，发现内在关联事项规律。推行电子化的行政记录和统计信息的共享，让实施部门既保持独立性，又能实现底层的数据和架构的共享。
3.3 应用层面
改善内控现状，提升内控质量，增强内控效果，推行“财务会计+管理会计融合型内控体系”，创新内控理念，主动实施内控策略，财务人员能否了解业务，掌握业务流程是实施策略的关键，财务会计模式下，单纯的核算、反映职能，局限了管控风险的能力，财务不了解业务，其管控如同盲人摸象，而管理会计是建立在财务与业务的高度融合之上，管控是业务流、资金流、成本流、信息流的汇聚，财务在流程中参与管控，管理会计嵌入决策支持系统、规划控制系统、绩效评价系统，服务战略、融合业务、管控风险。
主要参考文献
管理会计的体系范文6
市场竞争的全球化、以及买方市场的形成，给经营者产生了空前的压力。业务员在前方拼杀搏得一单，却又担心价格太低而赔本攒吆喝，全因当前成本心中没底；市场的生产资料
与成品的价格波动剧烈，由于销售订货或报价已经确定，不知道生产出来是否还有盈利。
面对如此市场环境，企业急需及时掌握自己生产过程中每个加工单的日成本情况，及时把握销售订单的边际贡献，以动态地对经营风险进行控制。但是传统的成本会计无法进行很好的支持，因为传统成本计只能按月获得历史成本，当前市场即时成本很难获取，标准成本与成本定额制度的建立也多以会计期为调整时点，没有相应的机制来保证动态即时成本的获取。作业成本制度的构建则是解决成本项目结构中，特别是制造费用相关项目，分配方法的合理性问题，是部分的改进，而且还是建立在历史成本核算与会计分期为前提的。
二、 动态成本体系构建的诉求
销售的控制，无论是按单生产还是现货销售，在订单洽谈过程中，到底该订单是否盈利，订单的盈利能力如何，不是看历史成本，而是看当前市场价立即采购材料进行生产加工该产品是否盈利。对于按单设计的订单，还需要根据实际的BOM结构进行成本构成分析。
生产的监控，对于备货生产，在成品的价格基本不变的情况下，要充分监控生产计划执行过程中，各种生产资料价格变动对制造单成本构成的影响。
目前实施动态成本管理的企业已不再鲜见，如青岛钢铁控股集团的“五个日”全控联动管理思想与管理模式、天津利丰源达日成本核算管理、江西铜业集团的成本要素行情分析、东方希望集团饲料类公司的销售订单贡献毛益分析与禁止无边际贡献销售。
以前的成本管理，都建立在会计分期的基础之上，进行研究与应用。突破会计分期的束缚，突出强调成本对于决策的时效性，即时获取成本构成资料，这就是动态成本。
三、 如何实施动态成本
动态成本区别于历史成本，严格意义上讲动态成本应该是一种即时重置成本，也就是按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的，随着市场环境的变化而动态变化的。在实际成本项目变化不大的情况下，特别是按单定制的需求下，也可以按标准成本进行动态核算分析。
