绩效考核管理案例范例6篇

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绩效考核管理案例

绩效考核管理案例范文1

按照总量控制、多劳多得、优劳优酬原则,结合本单位实际制定本方案。

一、考核内容

全员制定责任目标。中心制定各项工作目标任务,按工作职责分解到各股室,各股室将工作任务定人、定岗、定责细化到人,每月根据每名职工实绩工作情况,由股室主任按“好、中、差”进行考核。

二、考核额度

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资为市人社局、财政局确定的津贴部分的70%,每月随工资发放;奖励性绩效工资为津贴部分的30%,根据考核结果发放。其中,好=津贴部分的30%全额发放、中=津贴部分的30%一半发放、差=津贴部分的30%全额扣除)。

三、考核办法

中心主任负责对班子成员进行绩效考核,班子成员负责对各部室负责人进行绩效考核,分管领导和部室负责人负责对所属部室干部职工进行绩效考核。

四、共性考核

在职职工享受符合国家规定的婚假、丧假、产假、年休假以及法定节假日期间,奖励性绩效工资全额发放。

在职职工未经批准自行休假视为旷工,扣发旷工期间的日全额基本工资和绩效工资。【日全额工资计算公式为(月基本工资+月绩效工资)÷21.75】累计达7天的,扣发1个月的基本工资和绩效工资,全年累计达15天的,扣发全年所有工资,连续旷工超过15天或一年内累计旷工时间超过30天的,视为自动离职,按国家有关规定处理。

在职职工请事假扣事假每天绩效工资【即:个人绩效工资÷21.75】。

在职职工不遵守组织纪律、不服从组织安排,因个人诉求得不到满足而不顾全大局,造成工作失职,致使工作目标完不成或造成严重后果的,当月绩效工资全额扣除。

五、特殊情况处理

1.经市人社部门备案(或三甲医院证明)的长期病休(半年以上)人员不纳入考核体系。

2.新录用人员在试用期内参加年度考核,但不确定等次,各项考核奖金均按月计算并发放。

3.其他特殊情况,报经中心班子办公会研究决定。

六、其他

绩效考核管理案例范文2

关键词:人力资源管理;绩效考核;优化方案

一、引言

绩效考核是企业人力资源管理中的重要内容,它指的是考核主体以企业预设工作目标与绩效标准为依据,借助科学合理的考核方式,对员工的日常工作完成情况、履职程度、发展状况进行综合评价,并将最终评定结果及时反馈给职工的完整过程。实施绩效考核优化设计,能够促进人力资源管理目标与企业战略规划目标的高效结合,提高人力资源管理的工作效率。与此同时,它还能够提高绩效考核的合理性和公正性,从而有效改善员工日常工作表现,激励员工以更加积极的姿态迎接工作挑战。此外,绩效考核优化还能够充分增强提高员工对企业的向心力,实现企业和员工的双赢发展。因此,为了推动企业的长远发展,在人力资源管理过程中对绩效考核方案进行优化设计十分必要。

二、企业人力资源管理绩效考核现状

在当前企业人力资源管理的绩效考核中,存在考核内容完整性欠缺、信息采集方式单一、反馈沟通不力等问题。究其原因主要包括以下三点内容:(1)绩效考核目的和原则有待明确,一些企业只是为了绩效考核而考核,致使绩效考核实施沦为一种表面形式,未能达到人力资源管理部门预先设置的管理目标;(2)绩效考核指标有待完善,这是因为考核方式和指标的单一性极易致使考核失真情况出现,不利于实现企业职工的个人价值;(3)未合理设置权重,部分企业在制定考核权重时,忽略了岗位差异性,在企业日常工作中,相同岗位之间也存在着工作量大小与难易的差异问题,权重分配一旦失误,不仅无法激励员工,还会降低员工工作积极性和能动性。因此,人力资源管理部门及其工作人员在对绩效考核方案进行优化设计时必须从上述角度出发,实现最佳优化效果。

三、绩效考核优化方案

1.确立明确的绩效考核目的和原则。绩效考核是人力资源管理中员工调动、任职、培训、奖惩的重要依据,为了最大限力度地发挥绩效考核对员工的激励作用,加强员工和企业之间的联系,以社会需求为导向,结合企业的实际发展情况,合理确立绩效考核目的和考核原则就成为了绩效考核优化设计中的基础内容。在企业在人力资源管理中,结合员工的绩效考核结果对员工个人的职业生涯进行合理规划,以实现对员工发展的系统性、科学化、全方面管理,充分激发员工工作潜力,创造职工个人价值,从而提高企业核心竞争力,是企业企业进行绩效考核制度需要实现的目的。在优化绩效考核方案时,企业必须遵循下列六点原则:(1)坚持公平性、公开性、公正性和客观性原则,鼓励员工全体参与,通过各部门协商、员工参与、岗位调研等方式对原有的绩效考核方案进行优化设计,积极吸纳企业广大职工的意见和建议;(2)以绩效为指导,促进企业运营能力的全面提升,从而实现企业总体战略目标;(3)从实际出发尊重岗位差别,切忌实行平均主义管理理念,需按照不同的岗位职责和部门工作内容,制定切合实际的绩效考核标准,保证考核公平性;(4)重视与员工之间的沟通和交流,在绩效考核实施管理中及时发现问题并予以改进;(5)坚持定量分析与定性分析相结合的考核原则,实现员工绩效的全面考评;(6)坚持可持续发展,绩效考核的核心目标是为了促进企业进一步发展,只有将员工个人目标与企业战略发展目标进行高效结合,才能够最大限度地发挥绩效考核的积极作用。2.完善绩效考核指标。企业通常包括多部门、项目部及中心,为了保证评价体系的公正性和客观性,运用360度评价方法,实现对员工实际工作情况、任务完成情况、履职情况的全面考核就成为了行之有效的路径,这就要求各部门开展协同作业,对于本部门相关的绩效考评指标予以及时确立、审查和提交。一方面,对于企业管理部门而言,必须实行归口管理,同时对企业内部各部门的绩效考核及管理工作加以组织和协调。例如,在实际工作中需要对本部门设定的各项绩效考核指标进行实际检验,及时发现存在问题,并在原有基础上不断更新和完善,同时对具体的考核方式进行细节化制定,在这一过程中需要吸纳多方意见,并对各项具体的考核结果进行汇总和计算,然后经由企业人力资源管理部门审批,收集反馈意见,还需做好与员工之间的沟通交流工作。以360度考评法为例,在考核过程中,负责评估的人员包括职工上司、专家、同事、客户、下属、自身等不同考评主体,最大限度地排除情感因素对考评结果造成的干扰,以防因单个主评者个人主观臆断情况所导致的考评结果失真情况出现,提高考核结果的全面性和客观性;另一方面,针对人力资源管理部门而言,其需要对企业内部的绩效考核内容、结果加以统一汇总,并借助现代信息软件对其中的绩效差异进行系统性分析,吸取各部门反馈的相关意见,有针对性地对其中存在的不足进行改革和完善,借助这种方式对绩效考核指标体系进行不断的补充和优化,使人力资源管理与企业各部门实际情况紧密结合,促进企业发展。与此同时,人力资源管理部门在进行绩效考核方案的优化过程中,还需确立考核周期,并根据企业各部门的工作目标和计划确立考核维度及周期,形成按季度汇总统计、按年度考评的科学考评体系。例如,人力资源部门在进行员工绩效考核工作中,可设立KPI指标,对员工的日常行为表现进行全面记录,并促进评估者与被评估者之间的沟通和联系。3.设立月度绩效考核指标并明确权重。由于当前薪酬发放多以月结形式,因此,月度绩效考核是绩效考核优化设计中的重要内容,这就要求各部门做好绩效考核月度指标确立工作。为了确保月度绩效考核的客观性和准确性,必须将月度考核指标与员工当月任务完成情况进行高效结合,同时借助定性和定量指标两种考评方式,对员工的月度工作情况进行全面统计和分析。例如,在进行绩效考核月度硬性指标设立的过程中,可根据企业相同岗位员工的日常绩效考评结果,总结其中各项评价指标数据正态分布的整体规律和特点,对不同等级在整体所占的比重予以确认,并以此为依据,科学确立月度绩效考核指标及等级评判或是分数评判标准。此外,权重设计也是考核方案优化设计中的重点内容,针对各个岗位对应的实际工作职责和人员要求,不同岗位的工作内容和指标评判都需要予以不同权重的赋值,从而保证绩效考核的公正性。以海尔实行的OEC管理体系为例,它在具体实施过程中强调日事日毕,对每位职工每天所完成的工作进行全方位的管控和清理,对各项考核指标进行细化控制,并在实行过程中不断发掘潜在问题,予以及时解决。目前,此项绩效考核方式已被我国许多中小企业采纳。

四、重视绩效考核后续管理工作

在绩效考核工作完成后,后续的绩效管理工作也是人力资源管理的重要内容,也是推动绩效考核工作不断改进和优化的关键环节,这就需要工作人员做好以下五点工作:(1)从事人力资源管理的工作人员需要对考核结果进行全面分析,并找出绩效考核方案中现存的不足之处,以便对其改进和完善;(2)确保绩效考核方案中的各项细则都落到实处;(3)紧跟企业发展步伐,在每一轮考核结束后都对现有的绩效考核加以改进,使其适应企业实际发展需求;(4)根据员工实际工作中遇见的问题,确立培训计划;(5)实施绩效考核内容建档管理工作,以便为后续的人力资源管理工作提供可靠的参考数据。

五、结语

综上所述,本文主要以绩效考核的内涵为切入点,对企业人力资源管理绩效考核现状进行了初步了解、分析,并在此基础上重点探索了绩效考核优化方案,从而提高绩效考核评价的准确性,加强职工与企业之间的联系,实现企业与员工的双赢局面,促进企业发展。

参考文献:

[1]马莉莉.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].中国经贸,2015(3):61.

[2]曾德军.人力资源管理绩效考核优化策略探究[J].经济管理:文摘版,2016(9):317.

绩效考核管理案例范文3

一、总体要求

紧紧围绕市工商局和县委、县政府的决策部署,充分履职尽责,坚持科学合理、公正透明的原则,认真落实指标制定、责任分解、运行监控和考核分析等制度,全面推进绩效管理,着力提升工作效能,促进今年各项工作任务圆满完成,为服务“两化”互动、统筹城乡做出应有贡献。

二、组织领导

县局成立绩效管理考核领导小组,党组书记、局长任组长,党组其他成员任副组长,成员为各部门负责人。领导小组下设办公室在行政办公室,纪检组长兼任主任负责总协调,办公室负责绩效管理考核综合数据、材料的汇总,并负责建立全局绩效管理档案。

三、绩效管理考核对象

各工商所(队)、机关各股(室)。

四、绩效管理内容及分值

(一)机关股(室)绩效管理

1、考核内容。按照市局、县委、县政府和相关部门2014年绩效考核相关的业务绩效指标、执行县局各项内部管理制度情况、临时交办任务完成情况等。

2、考核分值,总分为100分。股(室)年终绩效考核总分=业务绩效指标考核得分(50分)+纪律作风情况得分(15分)++基层评价得分(10分)+局领导评价得分(15分)+临时交办工作考核得分(10分)+奖励分。(股室业务绩效指标考核由分管领导和其他党组成员各占50%的分值进行考核评定;纪律作风建设情况由监察室、人教股按照机关管理制度据实考核;临时交办工作由局党组考核)

(二)工商所(队)绩效管理

1、管理指标设置。

指标内容及分值(见附表)。经济检查大队只考核办公室、人教股、监察室、财务股、法制股、公交股等指标。

2、考核分值计算方法,总分为100分。工商所(队)年终绩效考核总分=指标考核得分(75分)+领导评价得分(20分)+基层双述民主评议得分(5分)+奖励分。(经济检查大队指标考核得分以对应分值所占比例折合)

(三)民主评议

民主评议由局监察室结合年终双述工作同步组织实施,局党组成员对各单位进行评议;基层所(队)对机关股(室)评议;党政和群众代表对基层所(队)评议。各类评议分设为满意、比较满意、基本满意和不满意四个档次。每类评议总分为100分,每张比较满意票扣1分、基本满意票扣2分、不满意票扣5分、弃权票扣3分。

五、奖励项目

为进一步调动工作的积极性和创新性,设立奖励加分项目。奖励项目由单项奖励、工作创新奖励和评先奖励组成。

(一)单项奖励项目分

1、某单项工作成效显著,影响广泛,被上级肯定认可的,每项奖1分。

2、执法案件被省、市工商局评为典型案件的,每件奖1分、0.5分;主动申报并被县局认定为质量零瑕疵案件,每件奖0.1分。

(二)工作创新奖励

1、工作有创新、有特色、出成效,其典型经验被上级机关推广认定的:被国家工商总局或省委、省政府认可的奖3分;被省工商局或市委、市政府认可的奖2分;被市工商局或县委、政府认定的奖1分。

2、围绕提升工作和工作热点、难点、重点及时撰写并上交各类政务信息和调研文章,由办公室牵头组织认定。

政务信息被《工商行政管理》(半月刊)、《中国工商管理研究》等国家级刊物刊用的,每条奖3分;《工商》等省级期刊刊用的,每条奖2分;在《工商》等市级期刊刊用的和被市局政务信息采用的,每条奖1分;县人民政府门户网站刊用的各类政务信息每条奖0.05分;股室报送的业务信息经办公室整理上报刊用的,按同等分值折半奖励办公室。调研文章按同级别政务信息加1倍计分。

3、评先奖励分,由局党组认定。

获国家、省、市、县表彰的分别奖4分、3分、2分、1分。

4、各项评先奖励以当年度获奖时间为准,同一典型经验、调研文章和评先表彰项目,按最高级别记奖分,不重复计分。

5、12月10日前,机关各股(室)、各工商所(队)将已获得奖励项目有关证明资料报县局绩效管理考核领导小组认定。

六、扣分情况

(一)单位工作人员因违法违纪受党政纪处分法的;单位工作人员违法计划生育政策被有关部门处理的;单位未严格执行车辆管理制度,发生重大交通责任事故的;因不履行法定职责,辖区发生重大商品质量安全事故,并造成严重影响的。每项扣10分,并取消评先评优资格。

(二)受到各级党委、政府和工商局通报批评,或领导点名批评的,按省、市、县分别扣2分、1分、0.5分;被中央、省、市、县相关媒体曝光,并造成不良影响的,分别扣3分、2分、1分、0.5分。

(三)相关工作被上级问责的,每次扣1分。

七、结果应用

(一)绩效考核与评先评优挂钩。工商所(队)、机关股室考核总分在90分以上的认定为合格单位,80-90为基本合格单位,80分以下为不合格单位,合格单位具有评先评优资格,基本合格单位于不合格单位取消评先评优资格。

(二)绩效考核与工作经费挂钩。年度考核合格的前三名工商所(队)和股室认定为优胜单位,给予表彰,并追加工作经费;考核不合格的单位扣减工作经费15%。

(三)绩效考核与职务挂钩。对考核排名最后且考核不合格的单位负责人诫勉谈话;连续两年排名最后且考核不合格的单位负责人免职。

八、工作要求

(一)加强组织领导。要把开展绩效管理作为推动工作落实的有力抓手,切实加强组织领导,确保各项工作顺利开展。

(二)认真抓好落实。要认真对照绩效管理目标,逐项逐条进行对照,扎扎实实抓好工作落实。经常分析绩效指标,及时研究解决存在问题,采取有力措施,克服薄弱环节。同时,要做好情况收集、数据统计、资料整理、材料上报等有关工作。

(三)力求客观公正。被考核单位提供的考核资料必须真实有效,发现弄虚作假,该项指标按零分处理,并通报批评。考核单位要认真核实绩效管理各项目标完成情况,做到考核有理有据,考核情况需经分管领导审核,坚决杜绝考核一团和气。

绩效考核管理案例范文4

关键词:住宅小区;用电负荷;供电方案;管理

中图分类号:S611 文献标识码:A 文章编号:

城市小区供电方案的规划设计

住宅小区供电方案包括10kV电源进线、配电变压器配置及布点、低压配电网设计三大部分。供电方案优化设计应在配电设施布置与小区整体规划协调的基础上,在满足小区居民20年用电负荷发展需求前提下,本着安全、经济、适度超前的原则,提高小区供电可靠性,降低运行损耗。

1.1 10kV电源进线方案优化

住宅小区外部10kV配电线路应根据当地城市规划或配网规划选用电缆或架空方式供电;对住宅小区内具有高层建筑电梯等一级负荷的,应用双电源或环网方式供电;小区内部使用电缆线路,宜采用开闭所(环网柜)和配电所方式实行环网供电。

常规方案:选用一路10kV电源进线引入。

优化方案:规模较大的小区采用两路10kV电源引入或环网供电方式来设计;规模较小、电负荷少而且是在较边远的小区,可采用一路10kV电源进线设计。通过优化10kV电源进线方案,可达到如下效果:由于住宅小区两路10kV电源进线或环网供电方式,提高了小区用电可靠性。在今后用电负荷发展中,随着10kV线路负荷的增长、变化,可根据两条线路负载情况,调节小区用电至负荷较低线路,降低10kV线路损耗,实现降损节能。缺点是两路10kV电源进线或环网供电相对一路10kV电源进线投资有所加大。

1.2 配电变压器配置及布点优化

配电变压器配置首先要对配电变压器容量进行测算,参考安徽、福建、江苏、广东等地测算标准,居民每户负荷测算在6~12kW,其中沿海发达省份单户配备容量略大于内地省份。在测算时应充分考虑到今后小区用电需求,配电变压器总体配备容量较大,而小区居民用电3~5年内负荷率很低,相当一段时期内变压器“大马拉小车”,空载损耗大,造成能源的浪费,以佛山市某地区二零零四年建设的某高档住宅小区为例,其负荷容量当时测算标准为“90m2以下每户4.4kW90m2以上每户8.8kW配置,配电变压器容量测算取同时率系数0.7”,现入住率80%左右。经对该小区2007年用电负荷实,小区配电变压器在夏季用电高峰期最高负载率在0.45,平常只有0.2左右,小区配变普遍处于“大马拉小车”状态。

常规方案:依据负荷测算标准预测总体负荷,按变压器每台500kVA容量测算变压器台数,单台变压器辐射供电,低压不联络。

优化方案:考虑小区用电设施建设中电缆线路埋设后难以改变电缆按满负荷配置;考虑配电变压器多放置在配电房、箱式变电站内一旦变电容量不足易于调换在实践中适当缩小容量配置实现低压联络.即在测算负荷基础上电缆按满容量配备;配电变压器按单台配电变压器容量630kVA、500kVA进行初步设计最终设计保持变压器台数不变将容量下降一个档次配置(例如630kVA配变调换为500kVA配电变压器);一个配电室(箱式变电站)配置两台变压器实现低压互联。

方案优化实施效果明显1是配电变压器容量降低减少了小区电力建设投资开发商满意;2是通过一个配电室(箱式变电站)配置两台变压器减少了配电变压器占地面积美化了小区环境;3是在通过对两台配电变压器实行低压联络做到“负荷较低运行一台、负荷较高运行两台”的灵活用电方式变压器利用率提高空载损耗下降给供电公司带来直接经济效益;四是提高了供电可靠性当其中一台配电变压器损坏、检修时可考虑用一台配电变压器暂代两台配电变压器的居民负荷缩短了停电时间。

1.3 低压配电网设计优化

该部分设计较为简单要求居住小区低压供电半径不应超过250m;居住区内公共用电设备总容量在100kVA以下者采用低压方式供电超此容量原则上按高压供电方式;实施一户一表等。

常规方案:在符合基本要求的同时,满足正常人工抄表功能即可。

优化方案:考虑配网自动化发展预留配网自动化通讯管孔、配网自动化设备装设位置及通讯线路位置.即居住小区内设置配电变压器装设配电信息综合采集装置;集中表箱装设远程抄表装置包括具有通讯接口的电能表、数据采集终端等配网自动化系统与居住小区供配电设施同步建设投运。

2 推动实施

住宅小区供电方案优化设计思路明确的前提下下一在步工作是如何推动实施问题.某供电公司在2007年小区电力建设实践中着重从以下几方面入手推进工作进展有序确保了住宅小区供电方案优化设计的落实。

⑴是争取提前介入。供电方案必须与小区整体规划同步进行方能保持配电设施与小区整体的协调。住宅小区电力设计图纸是施工、验收依据设计质量的高低将直接影响住宅小区配套电力建设水平因此供电方案的优化必须体现在图纸设计上方能见效.在小区规划阶段供电公司力求做到提前介入在住宅小区项目规划初期积极与开发商、政府规划部门协调沟通并在小区基建用电阶段把关做到小区配套电力设施与小区整体规划同步设计避免出现小区主体建筑完工后基本没有环网柜、变压器等配电设施的位置造成对小区整体环境的影响引起开发商、客户对供电公司不满。

⑵是加强过程控制。新建住宅小区电力建设工程是一个系统的整体从基建到竣工验收各环节紧密相连其中任一环节出现问题都可能影响住宅小区电力建设整体质量.供电公司在住宅小区电力建设管理工作实践中对供电方案优化设计并在图纸设计中充分体现.同时着重通过“基建用电、图纸审查、设备购置、施工管理、竣工验收”等关键节点进行过程控制将小区电力建设各项管理活动纳入可控状态使各管理节点基础工作得到有效落实确保供电方案落到实处确保住宅小区电力建设管理规范和质量提高。

⑶是做好总结提高。小区配套电力建设涉及技术、管理多方面因素供电公司通过在实践中不断总结经验与不足并运用到住宅小区电力建设实践中去实现了住宅小区供电方案不断优化管理质量不断提高进而持续提高小区电力建设质量提高供电可靠性及实现节能降耗。

3、效果

实践证明, 某供电公司对小区电力建设供电方案进行优化设计后, 效果突出。一是供电可靠率提高。首先是2路10kV电源进线或环网供电方式提高了小区引入电源点可靠性, 在当前城市配电网不断优化的状况下, 尽量选用不同变电所的2路10kV电源进线或环网供电, 保障小区居民的高可靠供电; 其次是配电变压器低压联络方式在最近3~5 年内, 一台配变运行基本能够满足需求,对少部分配电设备因检修、损坏等原因需停电时, 改由另外一台配变运行, 减少停电时间, 提高供电可靠性。

二是变压器损耗降低, 实现降损节能。在小区建设初期, 居民入住率低, 用电负荷低, 同时运行2 台配变, 势必形成“大马拉小车”情况。而每2 台配变低压联络的灵活运行方式, 在负荷较低时运行一台配变, 有效解决了配电变压器空载损耗大的问题, 实现了降损节能。

三是配网自动化不断推进。配网自动化是今后城市配网技术发展方向,小区配套电力建设超前于配网自动化建设。由于供电局最近2年在小区电力建设中同步预留了配电台区、集中表箱远程抄表位置等接口,为2007年配网自动化改造实施提供了便利。而2005年以前, 由于方案制订初期未考虑配网自动化接口,配网自动化工程改造难度大,成本高,实施进展缓慢

绩效考核管理案例范文5

1 方法

组织全科护理人员共同规范科内各项护理工作流程,并将其分成相对独立的工作项目,根据“劳动时间、劳动强度、压力大小,技术含量”等全面衡量每一个护理工作应得得分值数,在全科达成共识,并确定不同量化分值。

急诊科护士工作量化指标及评分细则

工作量表:如:姓名、班次、肌肉注射×2、成人静脉输液×3、小儿头皮输液×6、肌肉注射×1、皮试×1、接液×1、拔针×1,加药×1、吸氧×1、县内出诊×20等等。

1.1根据每项工作的难易以及完成的优劣程度按质量计分,使每个环节职责分明,评分过程容易操作。

1.2突出急诊科护理工作的薄弱环节和难点,拉开计分档次,奖优罚劣,奖勤罚懒,既便于管理,又能确保急诊护理质量。

1.3我们还根据薄弱环节制定了加分或减分标准。例如:服务态度满意率测定达90%以上加3%,参加院部完成考核成绩优秀者加2%,及时完成本班护理工作加3%,静脉穿刺不成功,重复穿刺给予相应扣分,大夜班每夜班加2%,根据考核标准每月进行考评一次,科内建立监督机制,选出质控人员和记分员各一名,由她们每天对各人的工作量进行核对和总结,方法:根据每天输液卡上签名、重打牌号及签名、出诊呼叫登记记录等等为依据,能及时真实反映出其工作量登记的真实性,这样有力的督促了每一位护士如实填写考核表,结合院部制定的奖罚细则进行加分、扣分。

1.4加分、扣分方法:工作数量量化考核在全员参与的基础上,确定工作数量量化项目,经过测定,确定每项计分分值,每日由当事人公开填写项目分值×数量,并累计总分,月底汇总,护士长定时或不定时地对工作量填写的真实性进行抽查,若发现有造假现象,一经查实每次扣30分,2次以上扣除当月绩效分。

1.5工作质量量化考核采用倒扣分方法,扣分以医疗、护理质量、感染管理检查,每月综合目标检查反馈、科内护理质量检查、护士长平时及定时检查考核为依据,感管科检查扣分,感管科抽样不合格扣责任者5分,输液外渗一次扣3分,造成局部组织坏死扣20分,液体滴速未按病情调节发现一次扣10分,不按操作规程每发现一次扣5分,自己工作范围内不完成任务每次扣20分。

1.6服务质量量化考核:收到病人表扬信或锦旗加40分,不耐心解释致病人或家属纠纷,争吵扣20分,脱岗扣20分,仪表不符合要求扣5分,收到批评信、病人投诉、问卷调查收到批评者扣40分。

1.7理论、操作考试成绩优秀者加20分,杜绝严重差错或事故者每次加6分,集体工作(活动)参加者每次0 30分,论文在省级以上正规杂志发表每篇加20分,晨会提问未作准备不能回答扣10分,回答不全扣5分,无辜不参加院科业务学习每次扣20分,工作质量、服务质量及其他方面的考核均由护士长平时记录,月底汇总,公开结果,使每人心中有数,并在各自的绩效考核表上签名,最后护长签名交由财务科统一计算绩效工资。

2 体会

考核制度的关键就是要做到公平、公正,实事求是,监督到位,可以客观评价护士的业绩,避免了分配的随意性,考核与奖励的分配在岗位风险、辛苦程度、个人绩效等方面拉开了距离。根据量化考核标准,杜绝了从主观出发,凭印象对护士进行评价,切实把科学、相对公平、量化管理的考核标准引人对护理人员的评价中,为年终筛选护理骨干提供了可靠、客观、真实的依据。充分调动了护士工作积极性,护士专业成就感提高

绩效考核管理案例范文6

关键词:人力资源管理;绩效考核;作用

1. 人力资源管理中绩效考核的工作路径

1.1 确定绩效考核的主体和目标

绩效考核工作的第一步是确定考核的主体以及具体的考核目标。绩效考核的目标确定应以企业运营和发展的规划为基础,例如对企业营销部门进行考核,考核的目标就应该以某一营销策划中对营销结果的估计为基础,再进行细化的分类。绩效考核的主体确定工作建立在考核目标确立之上,企业绩效考核分为很多种,不同种类、周期不同的绩效考核,考核主体也是不一致的。以企业某一经营项目的完成为目标的绩效考核,考核主体是参与项目的员工,考核的时间也被限定在项目周期范围内;而以企业年度计划是否完成为目标的考核,参与考核的主体则是企业全体员工,考核的时间以自然年为周期。

1.2 建立绩效考核制度

确定绩效考核的主体和目标之后,应该按照绩效考核主体的特征以及考核目标制定相关的考核制度。无论绩效考核的主体有怎样的变化,考核的目标有怎样的区分,考核制度的制定都应该包括以下几个基本的方面:第一,明确绩效考核的范围和内容,即规定哪些行为是被纳入到绩效考核当中的;第二,对考核主体的高低绩效进行界定并划分等级,在每个绩效水平上注明相应的指标,或者直接对考核内容进行指标性的定量描述;第三,确定考核方法,以问卷形式、工作观察或者360度评定法等相关的方法来进行考核,并说明该方法应用的科学性和合理性;第四,明确考核的周期以及时间。

1.3 实施绩效考核

绩效考核制度的推行实际上就是绩效考核实施的过程,在这一过程当中,无论是人力资源管理者还是企业员工,都必须对考核制度进行系统的学习,形成深刻的认识,才能够使绩效考核工作切实开展起来。人力资源管理者在绩效考核实施的过程中应该不断地进行员工沟通以及对绩效考核进行总结,发现其中的问题并不断对绩效考核的制度进行完善,或者根据企业的需要不断修改考核目标,使其满足企业管理的需要。

2. 人力资源管理中绩效考核的作用

通过对绩效考核工作模式的分析不难发现,作为企业人力资源管理的一种方法,绩效考核从表面上看来更类似于对员工工作进行评价而非直接的管理,绩效考核的结果往往体现为考核工作报告等形式,而绩效激励则被认为是直接发挥管理作用的过程。但实际上,绩效考核工作在进行过程中就对人力资源管理工作产生了重要的影响,并发挥了其部分的管理作用,下面将以一系列案例进行说明。

2.1 帮助进行团队建设

案例一:A企业是一家高新科技企业,企业的运营依靠技术型团队对产品的研发。企业为了使自身的发展动力更强,使用了大量的成本进行员工招聘,用以组建工作团队,然而,在端对建设过程中,却出现了技术型员工工作和团队管理之间的冲突。面对这种问题,企业人力资源管理部门对整个团队的绩效考核工作进行了如下的改革:第一,将绩效考核的目标定位为团队整体的协作和发展;第二,对团队进行绩效考核建制,明确规定团队协作和团队领导的管理有效性以及成员的配合度作为绩效考评的指标;第三,在绩效考核实施的过程中,除了关注团队发展之外,还应关注员工的个人发展。这样的绩效考核使得整个团队的经营管理目标与员工的工作成果紧密相连,个人的得失与组织者的目标,从此有了千丝万缕的联系;在绩效考核的指引下,员工的工作方向与企业的前进方向保持一致,各个员工之间的相互协作关系,也会进一步增强,加强了组织的凝聚力,一个优秀的团队也因此建立起来。

2.2 应对员工流失危机

案例二:B企业是一家国有大中型企业,在人力资本成为企业发展的最核心要素的时代,该企业却在资本积累方面面临着巨大的问题,由于国有企业本身的制度限制,很多优秀人才得不到重用,而薪资报酬的提升速度十分缓慢,因此导致了大量的员工流失问题。企业管理者试图通过薪酬激励以及福利激励的方式来挽留员工,实际效果并不明显。在这种情况下,B企业的人力资源管理部门针对企业某些岗位的绩效考核进行了调整。为了使企业员工了解自身在企业中的地位以及所拥有的薪资待遇在行业中的地位,企业建立了双重的绩效考核指标。一种指标是根据企业自身的发展以及员工的发展路径而制定的,与企业传统的绩效考核指标十分类似,增添了适合于特殊岗位以及员工个人的绩效考核标准,例如:以出勤率评价员工的工作,而以实际的工作结果作为绩效评价的主要标准;另一种指标是根据行业平均水平制定的岗位绩效评定原则,这一绩效考核指标对首先对企业在行业中的地位以及发展水平进行客观描述,然后描述行业中处于同等水平的绩效考核标准并给出相应的薪资待遇标准。企业允许员工自行选择一种考核指标作为自身绩效考核的标准,然后参与绩效考核,或者同时进行两种绩效考核,选择其中的一种作为评定薪酬待遇的标准。双重考核指标一经确定,企业员工马上意识到自己在行业中的实际地位,对企业绩效考核的公平性和合理性更加认可,很多员工也打消了跳槽的念头。可见,绩效考核为公司管理层直截了当地展示出各个职员的各方面表现。而且,通过绩效考核这种方式,为企业员工建立了一个公平、公开的晋升平台和竞争平台,可以巧妙地调动员工对公司的忠诚度和奉献心理。

2.3 优化企业人力资源分配

C企业是一家跨国集团型企业,企业的发展需要更多的员工参与,因此,企业在不断地进行员工招聘、储备优秀的人才并以企业内部岗位竞聘的方式来进行人力资源结构优化。但是,在这一系列工作过程中,经常出现员工内部的争斗,新进员工即便经历过企业培训,有时候也难以胜任某一岗位,这为企业的良性发展造成不便。面对这一问题,企业人力资源管理部门在员工培训和内部竞聘的过程中启用了绩效考核的方法。对员工培训采用的绩效考核目标放在员工在培训过程中的实际表现以及员工个人心理发展水平、职业成熟度水平上,这一考核目标的确定实际上是对新进员工未来职业发展进行的“预测”,通过这种预测,能够分辨新员工在某一时间段内在某一岗位上的职业水平发展状况,能够直接减少岗位分配不合理造成的人力资源浪费;在企业内部竞聘过程中采用的绩效考核主要围绕在对参与竞聘的员工进行未来的岗位胜任力考核方面,即绩效考核的目标直接定位在要竞聘的岗位上,对员工进行“超前”考核,这种不以原本的职位为目标的绩效考核,对于每个参与竞聘的员工都是不合理的,但正是由于这种不合理,保证了考核的公平性,也更容易判定哪些员工更胜任高级的职位――在不合理的绩效考核当中考核结果更优秀的员工,高级岗位的胜任能力越强。可见,员工是否能胜任所做的工作岗位,需要通过绩效考核来判断。通过对员工的工作态度、任务完成情况等进行考核评价,并对员工的工作能力、潜能进行判断,对有潜力、业绩高的员工进行晋升或者加薪等奖,以此促进企业人力资源的优化配置。

3. 对绩效考核工作的建议

3.1 保证绩效考核的公平和公正

人力资源管理中绩效考核的作用发挥的前提,是针对全体员工或者考核范围内的员工,所指定的绩效考核制度以及考核目标等,都必须是公正和公平的,即要保持企业同通等价值的岗位绩效考核标准的一致性以及考核方法的客观性,只有这样,绩效考核才能被员工所信服,其在人力资源管理中的作用才能够充分发挥出来。

3.2 重视对考核结果进行总结和反馈

绩效考核是一种有效的管理途径,但是有相当多的人力资源经理却对此头疼不已,因为在设计及推行的过程中的失误经常会遭到企业员工的抵制,进而遭到管理者的批评,这样一来,绩效考核的作用非但难以发挥,反而会成为企业发展的阻力。为了避免这一问题,人力资源管理部门应当重视对绩效考核的结果进行总结和反馈,采用员工问卷调查和访谈的方式了解员工对绩效考核的评价,并且将绩效考核的结果如实地与参与考核的员工进行沟通,真正使考核成为一种管理,而非简单的评价。

3.3 将绩效考核与绩效激励结合应用

激励是充分激发员工创造性的重要手段。随着人力资源管理的难度增加,激励变得尤其重要。如果说绩效考核能够发挥其管理作用,那么绩效激励就是对管理作用进行巩固的过程。企业应设立专项考核制度并提供相应激励以奖励员工,使高绩效员工保持高绩效,令后进者向往和主动改善绩效。

结语

综上所述,人力资源管理中的绩效考核不仅是对员工的工作进行评价的方法,同时也能够在团队建设、员工忠诚度管理以及人力资源优化配置方面发挥积极作用。灵活合理的绩效考核必将促进人力资源管理效力的提高,值得人力资源管理者进行实践和探索。

参考文献:

[1]陈友国.浅析绩效考核与企业人力资源管理的作用[J].现代经济信息,2015(05):123-124.