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进入海外市场的方式范文1
关键词：国际工程企业 海外市场进入模式 影响因素
一、引 言
2008年的次贷危机使全球经济陷入低迷状态，但其对国际工程企业开拓海外市场，投标国际工程的行为并未产生太大影响。2008年国际市场最大225家承包商的总营业额由2007年的3102.5亿美元增加到3900.1亿美元，增长率达25.7％，同时海外市场的平均盈利率由2007年的8.0％增加到了8.2％。上述数据说明，全球经济一体化的深入发展和国际建筑市场的巨大前景，依然吸引了众多国际工程企业参与到海外经营的行列中去。
国际工程企业在拓展海外市场时，不仅需要经过详细的考察和审慎的决策来确定目标市场，更要重视市场进人模式的选择。市场进入模式将直接影响国际工程企业进入海外市场后的经营活动以及资源投入程度，关系企业在该市场上的项目建设绩效，甚至影响企业在该市场寻求长远发展时的经营业绩。市场进入模式选择得当，国际工程企业将能够顺利绕过目标国的进入障碍，更有效地进行海外市场的拓展和渗透；选择不当，就会导致国际工程企业未来的一系列损失和国际化战略的整体挫败。因此，研究国际工程企业海外市场进入模式的选择影响因素，对于帮助国际工程企业正确选择海外市场进入模式，提升国际工程企业在海外市场上的经营业绩具有重要作用。
二、国际市场进入模式相关理论综述
(一)市场进入模式理论概述
1.市场进入模式的定义及分类
一般将“市场进入模式”视为企业的一种制度安排。企业将自身拥有的各项资源，包括产品、技术、人员、经验等，通过不同的方式(非股权式、股权式等)转移到目标国家(地区)市场，从而积极地开展跨国经营。市场进入模式一般包括非投资模式和投资模式两类，每一类又可细分为若干种子类。针对一般行业的海外市场进入模式分类如图1所示。
2.市场进入模式的内在属性
市场进入模式的内在属性包括资源承诺、控制程度、风险水平和灵活性四个方面。这四种属性不是完全一致，跨国企业需要从中进行权衡，在各属性间寻找满意的均衡点。
(1)资源承诺
资源承诺与跨国企业的海外市场进入深度密切相关。进入深度越深，资源承诺越高。贸易出口式、合同契约式、合资企业、独资企业的资源承诺逐级递增。
(2)控制程度
控制程度是指跨国企业对海外市场上的组织机构的各项资源及活动进行决策、管理和监督的程度。一般而言，贸易出口、合同契约式以及新设独资企业的控制程度依次增强。
(3)风险水平
跨国企业进军海外市场过程中可能面临经营风险、合约风险和传播风险等。贸易出口或新建独资企业的经营风险较小；采用合同契约式或合资经营时，合约风险和传播风险较大。
(4)灵活度
灵活度是指当外部投资环境或企业内部结构发生变化时，跨国企业迅速作出反应，积极应对甚至退出目标国市场的能力。资源承诺度将直接影响企业战略转变的灵活度。
(二)国际市场进入模式选择理论概述
1.影响市场进入模式选择的主要因素
跨国企业在选择海外市场进入模式时，除了深入透彻地了解各类市场进入模式本身之外，还需要综合考虑众多其他因素。有学者如sauvant认为市场规模、文化差距、政府法规、服务业的竞争优势、产业集中度及企业规模和增长也是市场进入模式选择的影响因素。
张一驰、欧怡对近三十年的相关市场进人模式的研究成果进行总结后，获得了较完整的市场进入模式选择影响因素框架，如表1所示。
2.现有国际市场进入模式选择理论的比较
近三十年来，学者们在现有关于企业国际化经营的研究理论基础上不断深入，逐渐形成关于海外市场进入模式的五种分析框架：渐进的市场进入模式、修正的交易理论方法、Dunning的折衷框架、组织能力观点和决策过程框架。各类理论的主要观点及其缺陷见表2。
三、国际工程企业海外市场进入模式及其特点
现有的市场进入模式选择理论的研究对象大多是针对制造业和个别服务业的跨国企业，对其他行业企业研究不多。因此，在分析国际工程企业海外市场进入模式选择问题时，必须以上述研究成果为理论基础，考虑国际工程承包行业的特殊性，结合国际工程企业的项目特性进行具体分析。
(一)国际工程企业海外市场进入模式的定义
按照市场进入模式是企业的制度性安排的定义思路，本文认为，国际工程企业的海外市场进入模式是企业将自身拥有的人员、资金、技术、管理理念及其他资源等适时恰当地输出到目标国市场，从而在该市场从事以国际工程承包为主的经营活动，为企业带来国际收益，提升核心竞争力和企业品牌的一种制度性安排。
(二)国际工程企业常用的海外市场进入模式
国际工程企业提供的产品是具有一次性、独特性和渐进明晰性的工程项目，这一产品的特殊性使得贸易出口式进入在国际工程承包领域甚少使用。另外，国际工程企业提供的用于营造项目过程的各种建设管理服务，具有知识密集性，这使得合同契约式以及合资、独资等形式在国际工程承包领域也都有具体的表现形式。本文以国际工程企业进入海外市场的案例为基础，梳理了国际工程企业常用的海外市场进入模式，如图2所示。
(三)国际工程企业常用海外市场进入模式的特点
通过不同进入模式间的对比分析，可以进一步说明国际工程企业常用的海外市场进入模式的特点，有助于国际工程企业在具体决策时选择，如表3所示。
其中，短期／长期是按照进入目标国市场后国际工程企业的本地化经营程度和组织结构延续性进行划分；契约／投资是以国际工程企业在海外市场是否有资产性投资行为为划分依据；竞争／合作则是从国际工程企业与当地公司或其他进入者之间关系的角度进行划分；营利／辅助是按照为国际工程企业带来盈利的直接效应划分。
四、国际工程企业海外市场进入模式选择的影响因素框架
进入模式内在属性是国际工
程企业选择海外市场进入模式时需要首先掌握的前提内容，企业自身能力因素是决定海外市场进入模式适用性的基础，对目标国市场状况的了解和分析有助于正确选择进入模式，此外，还需要考虑外部环境的影响。按照主体、客体与环境的三维系统分析方法，可以构建如图3所示的影响因素框架。
(一)国际工程企业自身能力因素
国际工程企业作为选择海外市场进入模式的主体，必须对自身的能力因素有较清晰的认识，了解企业的竞争优势与各种市场进入模式之间的匹配度，从中长期和动态角度综合考虑，正确定位，谨慎选择，从而获得满意的国际化经营效果。
1.企业规模
国际工程企业的规模作为企业资源能力的外在表现之一，反映了企业的资金实力、管理水平以及技术状况，是企业能否开拓海外市场的前提。K.F.Winsted通过对700家国际工程企业进行调查，发现国际工程企业规模与其对外投资意愿之间呈正相关关系。Chuan Chen从1992-2001年间的历年全球最大225家承包商中抽取522家进行分析，结论是规模越大的国际工程企业越倾向于采用资源承诺度高的长期性进人模式，以获取较高的持久收益。
2.企业的国际经验
现有研究认为，国际经验不足的跨国企业为了降低投资风险，更倾向于选择资源承诺度低的模式，如合资方式等。随着海外市场经营管理经验的积累，企业在目标国市场建立独资企业，获取高额回报的可能性也相应增加。在工程承包领域，国际工程企业的项目管理经验越多，与目标国市场上的项目各参与方的关系越融洽，越倾向于采用控制度高、投资性强的进入模式，在维持企业特有优势的基础上，不断巩固企业在该市场建立起来的品牌和形象，提升企业的盈利能力，加强综合竞争实力。
3.企业的技术能力
一般认为，国际工程企业的技术能力对海外市场进入模式选择的影响体现在技术知识水平以及技术知识的隐含性两个维度上。当国际工程蕴含的技术含量高时，国际工程企业倾向于选择高控制度的进入模式，通过对技术的严格控制获取竞争优势。国际工程企业的专有技术中包含的隐含性成分越多，该技术优势通过内部化进行转移和利用的价值就越大，因此企业更倾向于采取投资式的进入，以维持企业对该优势的掌控权。
4.企业战略需求
国际工程企业实施国际化经营的终极目标在于实现企业全球市场经营的总价值最大化，而不是单个市场上的得失，因此国际工程企业在选择海外市场进入模式时，必须考虑企业的战略需求，重视企业战略的长期影响，明确对单个市场而言最优的进入模式未必是实现企业全球化进程的全局最优结果。
(二)目标国市场因素
国际工程企业选择海外市场进入模式时，不仅要了解企业自身的发展状况，还需要对目标国市场进行考察和调研，明确目标国市场的发展潜力、竞争激烈程度。生产要素条件以及市场进入壁垒的大小，比照企业的全球化发展进程，做出恰当选择。
1.目标国市场规模与成长性
当期规模大、成长空间多、发展速度快的海外工程市场，基于投资的长期性进入模式能够为国际工程企业营造显著的规模效应，有利于降低间接成本，提高企业在该市场上的利润率和经营表现；相反，在其他条件不变的情况下，如果市场处于停滞不前的饱和状态，甚至开始走向衰退，则国际工程企业自然倾向于减少资源投入，采取短期的模式进入。
2.目标国市场竞争状况
在激烈的市场竞争中，那些能够为项目业主提供全面、广泛且优质服务的国际工程企业更易赢得项目，成功进入市场。为了在竞争中胜出，越来越多的国际工程企业倾向寻找合作伙伴，采用项目联营体、战略联盟、合资企业等合作性进入模式，以实现资源和优势互补，共同开发海外市场。合作性进入不但可以提高国际工程企业为项目业主服务的实力，还能有效减少市场竞争者数量，降低竞争强度，提高项目的中标率。
3.目标国市场进入壁垒
一般说来，当目标国市场的进入壁垒很难跨越时，国际工程企业对于资源承诺高的进入模式往往采取谨慎态度。但是，只要国际工程企业成功突破了这一障碍，进入壁垒就成为国际工程企业在目标国市场上选择长期经营，避开激烈竞争的有利保障。因此，国际工程企业应当积极采取措施努力化解进入壁垒，使之成为屏蔽竞争对手的有力途径。
4.目标国市场生产要素条件
国际工程项目的建设和实施需要运用大量的人力、物力和财力，国际工程企业能否在目标国市场上高效率、低成本地获得这些资源，将极大地影响进入模式的选择。如果目标国市场的生产要素资源充足，则国际工程企业在该市场长期经营的意愿将更加强烈；反之，生产要素条件不足，专业服务商的能力有限，当地劳动力成本高昂，机具设备、工程材料等需要从其他地区市场进行采购和调配时，国际工程企业更倾向于选择短期的契约式进入。
(三)国际工程企业的外部环境因素
按照主体、客体与环境的三维系统思想，国际工程企业选择海外市场进入模式时，除了要对企业自身及目标国市场状况进行分析外，还必须考虑企业所处的外部环境对决策的影响。国际工程企业所处的外部环境包括三个方面：母国国内环境、目标国投资环境以及母国与目标国的关系。
1.母国国内市场与政策环境
当母国市场的发展规模很大，企业具有较大增长空间时，国际工程企业往往更关注国内的发展，对于开拓海外市场的意愿不是十分强烈，多半以短期的项目运作方式在海外市场进行经营。当母国市场已经接近饱和，或者竞争太过激烈的时候，国际工程企业进入海外市场的意愿则明显提高，并倾向于采用长期进人模式获得持久发展。
由于国际工程企业承揽国际工程，能够为母国政府带来大量的外汇收入，并拉动相关产品和行业的出口，因此各国政府往往出台政策鼓励国际工程企业走出国门，跻身国际竞争。在这样的背景下，国际工程企业更多地会选择投资性进入模式。如若母国政府限制企业的对外投资，则企业只能选择短期的契约性进入，依靠项目运作带来海外收益。
2.目标国投资环境
目标国的投资环境主要包括政治环境、经济环境、法律环境以及自然环境等。目标国的投资环境越险恶，国际工程企业在目标国市场上执行项目或经营企业的风险就越大，企业获得稳定现金流和良好经营绩效的可能性就越小。这些不利情况将极大地降低国际工程企业进行持续投资的信心，因此国际工程企业越倾向于采用短期的契约性进入模式，一旦发生状况，能够较快撤回母国市场，或转投其他国家(地区)市场，减少企业的损失。
3.母国与目标国的关系
全球经济一体化进程的不断加快，使得各个国家和地区的经济贸易联系日趋增多，这为国际工程企业广泛搜集目标国的市场信息提供了便利。母国与目标国问的长期友好外交、贸易联系将帮助企业跨越市场进入障碍，获得稳定投资环境，为国际工程企业在目标国市场获得项目和长期经营提供便利。
另外，国际工程企业在开拓海外市场过程中，必然面临不同礼会文化的冲击。母国与目标国之间的文化距离越大，企业对海外投资的准确估价越困难。为避免失败，企业往往采取谨慎态度，降低在目标国市场的资源投入力度，采取与当地企业合作，利用当地企业与目标国政府、同行业竞争者以及供应商等的良好关系来开拓市场。
进入海外市场的方式范文2
本文通过对天客隆与联华海外扩张的案例，引出了中国零售企业国际化战略实施的一系列问题。在目前中国零售市场发展环境下，一些大型零售企业基本具备了国际化的可行性，国际化是零售企业成长的重要战略之一。笔者在对中国零售企业国际化战略定位的基础上，分析了国际化战略实施的要点，包括重视海外市场的调研，准确选择目标市场、进入方式与业态，以及注重海外市场经营过程中的策略调整。
关键词：零售企业；国际化；海外市场；扩张
中图分类号：F724文献标识码： A
文章编号：1000-176X(2006)09-0081-07
随着中国零售市场对外开放程度的提高，越来越多的跨国零售商大举进军中国市场。截至2004年4月，全球零售企业200强中已有12．5%的企业进入中国，另外有12%的企业已经进入亚洲，为随时进入中国市场做准备［1］。在国内市场国际化程度日益提高的宏观背景之下，一些本土零售企业开始思考国际化的发展道路，期望通过海外扩张来造就有效规模经济，增强企业的国际竞争力。
一、天客隆与联华的海外扩张
（一）天客隆兵败俄罗斯
1999年8月2日，北京天客隆集团有限责任公司莫斯科店正式开业。天客隆集团为首创集团旗下企业，当时在全国拥有23家连锁超市，位列北京连锁超市三甲。进驻莫斯科成为当年国内零售业界关注的焦点，因为这是第一家在中国境外开业的中国超市，也是天客隆第一家海外店铺。但仅仅过了3年多，这个占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿尔巴特大街尽头的中国超市，最终于2003年6月正式关门。天客隆集团为此投入近5 500万元人民币，且还欠下5 000万元人民币的房租，但巨额的投入总共只产生了几十万美元的现金回报。
中国零售业企业第一次进军海外就遭受了沉重打击。分析天客隆失败的原因，可归结为以下几个方面：
（1）投资目标不明确。天客隆进驻莫斯科以后，没有将占领市场、获取利润最大化作为主要目标，而片面地追求形象工程，将其作为宣传中国商品、文化艺术的窗口，结果限制了企业经营的灵活性，分散企业的精力。
（2）前期准备工作不充分。欧美国家的零售企业在进入俄罗斯市场时，通常都投入巨资进行大量的前期调研工作。而天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。而且天客隆的外派领导班子在出国前没有经过有关俄海关、税收制度、商品检疫方面的培训，既不懂俄语，又不会与俄当地政府机关打交道，很少了解俄罗斯的情况，而纯粹照搬国内的管理方式，这就决定了天客隆在俄罗斯难以长期立足。
（3）没有树立起正确的企业形象。一些在俄罗斯相对成功的中国企业在包装上已将“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商标。如这几年在俄罗斯市场稍有名气的步步高DVD(英文为BBK)和格力空调(英文为GREED)，在广告宣传中都极力回避“中国造”，因为大部分俄罗斯人在消费心理上非常排斥中国货，将中国货等同于低质量的代名词，一般只在无意识下或经济条件不佳的情况下才会购买中国商品。所以只有突出品牌宣传，在消费者认可品牌效应后才比较容易接受中国商品。但天客隆集团在俄罗斯坚持使用“天客隆”的名字，直接音译成俄语， 而“天客隆”在俄语中没有任何含义，既绕口又难记，给人的第一印象就不好，根本就无法被当地消费者所接受。
（4）商品种类选择失误。天客隆经营的商品90%都是中国产品，而且有很多是具有浓厚中国特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是这些产品对俄罗斯顾客是完全陌生的，所以一般不会购买。天客隆还经销中国的各种家用电器，如电视机、冰箱、洗衣机、电熨斗、电饭煲等。其实对于这类产品消费者特别注重品牌及售后服务，而在国内的生产厂家没有进入俄罗斯市场、没有品牌的广告宣传、也没有建立售后服务网点的情况下，天客隆独自进行这些产品的销售是非常困难的。
（5）经营管理能力欠缺。天客隆在经营管理方面，没有稳定的货源供给和统一的配送机制。经营管理存在违规运作，例如通关商检不合格，1999年曾两次被罚款，均数额巨大。在关键的现金管理上漏洞较大。没有合格的经营管理人才，领导层相当不稳定，该超市在一年之内换了两任总经理，四年之内就换了四五个负责人，这大大影响了天客隆的经营与管理［2］。
正是由于上述原因，注定了天客隆在俄罗斯的经营以失败告终，这也为打算进入海外市场的本土零售企业敲响了警钟，国际化对于中国零售企业来说，并非是轻而一举的。
（二）联华超市进军欧洲与日本
联华超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年间，以直接经营、加盟经营、并购和托管方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁企业。2003年6月27日，联华在香港主版市场挂牌上市，通过H股形式进入国际资本市场，向国际化跨出了重要的一步。在成功完成了H股发行以后，联华超市在比利时与有关合作方达成了组建上海联华（欧洲）公司的合作意向，从而正式开始了开拓国外市场征程。
欧洲市场的华人数量是巨大的，消费市场也是巨大的。在欧洲国家，当地华人餐馆、超市数量众多，中国的商品既受到华侨的欢迎，也迎合了外国人的口味，因此中国商品在欧洲的潜力十分巨大。而在比利时和荷兰等地的华人超市大多规模小，主要以华人为服务对象，销售商品也大多是在当地超市难以买到的中国副食品和日用杂品，进货渠道则以当地华人创办的贸易公司为主。如果联华能提供质量更为可靠、价格也更为合理的货源，将在欧洲市场具有一定的发展空间。而在杂品和副食品上，联华本身恰恰具有独特的优势，首先联华本身具有丰富的超市管理经验，了解超市的实际需要；其次，联华订货量较大，对国内外供货商产品质量和价格有很大的控制权，可以确保廉价，这都为联华进入欧洲市场提供了保障。但是毕竟欧洲市场与中国市场具有较大的文化差异，而面对一个全然陌生的市场，联华选择了先做批发商的经营模式，即尝试向欧洲的超市集团推出中国商品。上海联华欧洲公司实际上是一家合资公司，其合资伙伴分别是意大利周氏贸易(集团)和奥地利汇丰两家贸易有限公司，都是欧洲的华人企业。这两家贸易公司在欧洲设有自己的零售网点，具有网点优势，而联华超市则在中国有强大的商品采购网络，可以在39万大类的两万多种商品中挑选出适合欧洲市场的商品，将商品目录发送给欧洲采购者。所以，联华在中间很容易就扮演了批发商的角色，这一策略也是为今后进一步直接进入欧洲市场做准备。
2003年11月，联华超市与日本第零售业连锁企业泉屋株式会社(Izumiya )正式签订协议，建立了业务合作关系，开始实施其进军日本市场的计划。日本泉屋株式会社创立于1921年，主要从事食品、服装服饰和家居用品等综合零售业的连锁经营，拥有资本390． 66亿日元，2002年销售额3 437亿日元，在日本的零售连锁企业中排名第8位。根据具体业务合作的规定，中日双方将互不在对方国家开店，而主要通过商品供应及经营技术合作方式进行。双方决定先期实质性启动双方“商品采购”及“自有品牌产品开放”的合作项目，共同在中国境内开放生产适合各自消费需求的产品。双方共同在中国国内寻找合适的生产商，生产的产品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在国内销售则使用“联华”的品牌。联华还将考虑把自己的优势产品，如常温食品、生鲜产品、部分工业品直接以“联华”的品牌输往日本，同时将适应中国消费需求的日本商品以“联华”的品牌形式引进国内［3］。
联华在欧洲市场和日本市场的拓展活动只是国际化经营的初步尝试，采取的都是成本较低、风险较小的做法，而要想真正跻身于国际消费品市场的竞争，成为国际化大型超市，联华还有漫长的路要走。
（三）简评及问题的提出
目前中国零售企业进入海外市场的例子还很少。天客隆作为首家进军海外市场的中国零售企业，在俄罗斯的经营惨淡收场，使很多本土零售企业产生了惧怕国际化的心理。而联华进入欧洲市场和日本市场，只是国际化的初步尝试，前景究竟如何还难以预料。那么在我国当前经济发展环境下，中国本土零售企业进入海外市场的可行性如何？什么样的零售企业更适合国际化的发展道路？究竟应该如何去开拓海外市场？这些问题都是我们当前迫切需要解决的。
二、中国零售企业国际化的可行性分析
（一）加入 WTO 减少了我国零售企业国际化的障碍
2001 年 12 月，我国正式成为 WTO 的成员国。WTO中《服务贸易总协定》明确了衡量国民待遇的标准在于是否真正给国内外服务或服务提供者提供一个公平的竞技场，它的根本目标在于实现包括零售业在内的服务贸易自由化。就我国零售商业而言，它主要体现在所有世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实行国民待遇方面，这就为我国零售企业走出国门提供了契机［4］。
（二）外资零售企业的示范作用为本土零售企业国际化创造了良好的基础和条件
外资零售企业进入中国市场后，可以使中国本土零售企业有机会直观、全面地观察和学习到其现代化的技术和经营管理模式，如沃尔玛的信息系统和结算系统；家乐福的仓库与卖场合一的商品统计系统；麦德龙的法人会员制,立体式仓储贩卖的速度化和效率化等,这些都为中国零售业提供了学习和借鉴的宝贵机会,对提高中国零售业管理方法和经营技术作用巨大。一些大型零售连锁企业通过向外资零售企业学习，相继建立了计算机网络，应用了电子数据交换系统（EDI）、全球卫星定位系统（GPS），采用了条码技术和POS系统，对商品的购、销、存实行单品管理，建立起自动补货系统以降低库存水平，并强化对零售业务专门人才的培养。这些都拉动、促进了零售企业的成长壮大，为中资企业走出国门积累了前期经验。
（三）产业链的不断完善和发展为我国零售企业国际化提供了基础保障
从传统意义上讲，零售商只起到制造商和消费者之间的中介作用，以确保商品使用价值在消费使用过程中顺利得到实现。但经过多年的积累和优胜劣汰，我国零售企业已经在以市场为导向的产业链中占据了主导地位，一些大型零售企业已经取得了流通渠道的控制权，可以将消费者需求及时反馈给生产商，从而引导生产商的生产活动。并且一些大型零售企业拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍，促进了紧密、系统、高效、市场化的产业链的逐步形成，这些都为我国零售企业国际化创造了有利条件。此外，零售业产业链上相关行业的快速成长也为零售企业国际化提供了保障，如物流业的高速发展和金融、信贷、保险等服务行业的市场化、现代化程度的提高等，都可为零售企业国际化提供配套服务和支持。
（四）海外华人网络为零售企业国际化建立了联系纽带
中国企业海外投资的一个得天独厚的优势是上百年来分散在全球各地的5 700多万华人和以及由他们编织的已具备相当规模的海外华人网络［5］。中国零售企业国际化战略的实施可以借助海外华人的力量和帮助。因为散居在世界各地的华人由于民族文化的趋同性，对于具有华人民族文化特色的产品情有独钟，而只有在中国的商店里，才能提供最正宗、最体现民族精髓的种族产品，如中国服装、中国食品、中草药、特殊民族用品等。因此，这对于中国零售企业来说是一个巨大的市场，也孕育着无限商机。中国零售企业可以通过经营或专卖这类产品寻找突破口，进而以点带面，扩大规模。天客隆与联华的海外扩张，都注重了海外华人这一目标群体，只是天客隆过于专注于中国产品的宣传，没有考虑东道国消费者的需求。
（五）一批大型连锁零售企业已具备国际化的能力
近年来，中国本土零售企业之间的重组、并购频繁，上海华联、北京西单、北京超市发三强携手，共同组建北京西单华联超市；北京西单、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中国华润总公司等13家企业组建了首都连锁商业集团；上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司和上海市经委直属的物资（集团）总公司归并整合成国内零售业“航母”――百联集团等，这些都使得我国本土零售企业的规模与实力得以增强，使一批经营能力较强的大型零售企业集团涌现出来。目前中国一些大型本土零售企业已经基本具备了国际化发展的条件。中国零售市场规模巨大，不同地区的文化差异大，消费者需求和购买习惯差异大，因此不同地区的零售市场呈现出不平衡和层次性。在这样的环境下，一些大型本土零售企业（如百联、国美、大商等）已经成功地实现了跨地区的发展，这就具有了在不同的条件和环境中生存的适应能力，也为国际化发展积累了经验。另外，国际零售巨头的相继进入，使本土零售企业能在与国际零售企业的竞争中不断学习、创新，形成独具特色的现代化零售管理模式以及业态创新模式，跨文化区域发展的经验也逐渐累积起来。只要这些中国本土零售企业能在本土激烈的国际竞争中取胜，也就有可能在国际市场获得成功。因此，凡是能够在中国市场驰骋并顺利进行跨区域发展的本土零售企业都有可能在国际市场找到自己的发展空间。
三、中国零售企业国际化的战略
（一）国际化与零售企业成长：一个定位逻辑
国际化的过程其实也是零售企业的成长过程。一般而言，零售企业有三种成长战略：垂直一体化、多元化以及国际化。垂直一体化过去常被描述成通过供应链纵向企业间的合作来更好的实现从生产商原料供应的控制的全过程，在零售领域，垂直一体化还包括零售企业自有品牌力量的使用。多元化在零售领域包括了零售业态的多元化，介入不同零售领域，以及介入非零售领域的活动。垂直一体化、多元化和国际化这三种战略都是零售商从最原始的核心业务不断移动的成长演进过程。任何一种偏离核心业务的移动都会产生风险，因为任何一种偏离都意味着零售企业正在减少和分散自己的专业技能与资源。究竟选择哪一种发展战略，是零售企业自身发展目标和自身核心竞争力、零售企业所处的国内外竞争环境、零售市场饱和程度、商业管制程度共同作用的产物。
就中国零售商业发展现状看，国内零售市场激烈的竞争，商业空间饱和程度的不断提高，以及国内部分零售企业已经具备的核心竞争能力，决定了一些大型连锁零售企业可以采取国际化的发展战略。国际化的基本逻辑思想是以母国市场的核心业态为主导模式进行海外扩张，扩张路径沿着“母国市场的其他地区―具有相似法律环境、生活方式、相似语言和文化环境的国家―与母国文化差异显著的其他国家”发展。在以主导业态模式的海外扩张累积了一定的经验以后，可以考虑海外市场的业态多元化，甚至逐步介入相关多元化和非相关多元化，从而使零售企业的成长路径沿着向多元国际化的方向发展（发展路径由线A向线B、线C、线D方向依次移动，如图1）。
（二）中国零售企业国际化战略的实施要点
对于国际化经验不多的中国零售企业而言，海外扩张的决策必须慎重，以避免重蹈天客隆的覆辙。具体来看，中国零售企业的国际化战略实施要点由以下几部分构成。
1．重视海外市场的调研
目前，大部分世界零售巨头都有自己独立的市场调查部，它直接对最高决策层负责。这些调查部门通常由各方面的专家组成，一方面独立开展市场调研活动，另一方面也在必要时聘用公司以外的专业性市场调查公司进行专项的深入调研。我国零售企业国际化时，究竟应该选择进行什么样的国家，选择何种进入方式及何种业态都要依赖于对国际市场的调研，具体包括以下几个方面：
（1）社会环境因素，包括政治法律环境（如政府经济政策、政治体制、政策的连续性和政府的稳定性，尤其是了解东道国允许外资进入的领域、给予外资的优惠条件、外资的税收政策，以及外资的利润、股息、利息汇出政策等法律法规）、经济环境（如经济发展水平、经济特征）、文化环境、地理气候环境、基础设施环境（如物流基础设施、交通运输情况等）、商店位置因素（理想的区域和位置的可获得性、租赁/购买条件等）。
（2）人口因素，如人口规模、人口年龄结构、家庭规模和构成、种族与文化结构、移民与旅游人数、人口地理分布、人均可支配收入，以及消费者的风俗习惯等。
（3）竞争因素，如主要竞争者及其对市场的控制力、消费者对竞争者产品的认可程度、竞争者产品优势和缺陷、竞争者的市场地位和渠道控制程度等。
2．准确选择目标市场、进入方式与业态
海外目标市场、进入方式以及进入业态的选择其实是一个系统的决策过程，都要依赖于零售商对东道国周详的市场调研以及对企业自身要素的客观评价。这些零售企业自身的要素主要包括：
（1）零售企业的国际化经验是否可以在选定的海外目标市场上沿用。
（2）是否可以通过海外目标市场国家的进入实现自身的发展目标。
（3）零售企业的资源是否足以开展海外目标市场国家的经营业务。
（4）现存的关系网络是否有利于在海外目标市场国家的经营。
（5）零售企业的核心业态是否可以顺利向海外目标市场国家移植，或需做多大程度的本土化调整。
海外目标市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策过程如图2所示。
关于海外目标市场的选择，目前我国零售企业应重点考察经济发展状况较好、较有市场潜力，与我国政治关系稳定的发展中国家，较为理想的区域主要是东南亚地区，包括印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南、柬埔寨、文莱、老挝等国，等到在这些与中国市场的地理距离和文化距离比较接近的国家地区取得一定的国际化经验以后，再跳跃式地进入其他具有高利润增长空间的发展中国家，最后再进军欧美发达国家市场以打造世界级的零售商品牌［6］。而进入欧美等发达国家时，也应根据风俗文化的差异，首先选择华人集聚地区率先发展，这样可以在尽可能减少风险的情况下积累在发达国家经营的经验，学习和掌握国际先进的零售技能，提高我国零售企业参与国际竞争的能力。
关于海外市场进入方式的选择，中国零售企业由于资本和技术处于有限状态，可以从合资经营、特许经营和并购三种方式中选择，而对于独资经营，其要求资金雄厚，规模实力强大，目前还不太适合采用。对于进入不准许外商独资经营的国家和地区，合资是一个比较好的进入方式，该方式把外资和内资利益捆绑在一起，外资风险相对较小，可利用内资对当地法律、商业习惯和消费文化的了解，增强企业的适应性；对于进入那些与中国市场完全不同，但又十分具有吸引力的海外市场时，采取特许的方式相对容易一些；有时条件成熟时，为快速地进入海外市场，或为获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能――当地的营销技术、生产线、人力资源），并购的方式也可以考虑。当然从近期看，中国零售企业以合资或合作的形式进入邻近市场国家的可行性比较大，同时也可以先通过设立海外办事处作为过渡，以熟悉环境，做好前期准备工作，为最终大举进入打下基础［7］。
关于海外市场进入业态的选择，应该采用零售企业最为专长的业态模式，并且该业态应是东道国新兴的具有竞争力的业态。有时在母国市场已经进入成熟衰退期的零售业态，在东道国却可能是一种刚刚步入导入期或成长期的业态。这在发达国家零售商向发展中国家扩张的时候表现得尤为明显。中国零售企业在向经济发展水平相近或者相对落后的海外市场扩张时，在国内成熟的业态模式有可能成为东道国的新兴业态，将具有一定的市场竞争力。从目前情况看，国内一些具有实力的大型连锁零售企业的主导业态模式是大型综合超市，该业态在国外也普遍受到消费者的欢迎，因此将大型综合超市作为海外扩张的业态选择，可以迎合世界购物方式的发展趋势，也有助于发挥企业本身的特长。但是需要注意的是，零售企业在向海外市场发展某种业态的时候，必须考虑到东道国市场是否已经具备了该业态的生存条件。如便利店生存与发展的三个基本条件是：（1）消费者生活时间带的改变，夜生活时间延长；（2）单身家族或单身消费者大量存在；（3）家务劳动的外部依赖程度高［8］。此外经济发展水平的提高带来的收入水平的增长直接关系到消费者对该业态的可接受程度，也是不可忽视的。如超市是在人均GDP在500―1 000美元的基础上才产生的，也就是说居民生活水平达到这一标准时，才有到超市购物的需求；便利店的产生要求人均GDP达到3 000美元；仓储式商场的出现要求人均GDP达到10 000美元。在选择海外扩张业态的时候，必须考虑到东道国经济发展水平是否达到了业态生存的基本条件，是零售企业海外市场业态选择的基本所在。
在完成了对海外市场选择、进入方式选择及业态选择之后，零售企业还应该同时确定拟进入的市场数量、进入时机、进入顺序等相关问题。
3．注重海外市场经营过程中的策略调整
零售企业即便是进行了周详的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策，进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况。这就要求中国零售企业在进入海外市场以后，不应固守进入前计划好的策略，而应在新市场上保持持续学习的能力，根据实际经营情况，根据对消费者的信息跟踪反馈情况，及时调整自己的经营策略，如商品的组合策略、价格策略、服务策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地消费者偏好和需求做好本土化调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。
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进入海外市场的方式范文3
目前中国市场的电压力锅市场已经比较稳定，整体销售规模在2000万口之内。与此同时，欧美和东南亚也开始喜欢使用电压力锅。由此，中国的电压力锅出口制造呈现出强劲的增长势头。
文化背景与生活习惯是电压力锅产品差异的基础。
美国人是中国以外最大的电压力锅海外市场，每年中国出口到美国的电压力锅大约在300万口左右。据了解，从2011年开始，经过了长达五六年的市场培育和消费者教育工作，美国的电压力锅市场正在逐步爆发。美国人喜欢新的东西，通过电视购物、卖场促销等推广，加上自身的消费力强，电压力锅已经进入了很多美国家庭。
虽然都是电压力锅，但美国市场销售的电压力锅跟中国市场还是有很大差别的。首先，美国人都喜欢用大容积的。因为家庭人口多，烹饪习惯和食物结构不同，美国家庭主妇购买电压力锅一般都是6升起步，主流产品的容积是6升、8升和10升的。中国家庭常用的4、5升的产品在美国根本无法上市。其次，在外观设计上，豪放的美国人喜欢用不锈钢材质的电压力锅，中日韩畅销的塑料外壳很少在美国市场出现。电压力锅的开盖手柄设计要宽大，这符合欧美人身体的特征。所以，在美国，电压力锅的价格大多在100美元左右。在售后方面，不差钱的美国主妇们，遇到电压力锅出现故障的时候，就直接扔了。
因为电压力锅集合了很多厨房小家电的功能，替代了一些其他的烹饪工具，从而简化了美国的厨房。除了炖肉，美国主妇还会用电压力锅煎牛排等。在使用习惯上，美国主妇在使用电压力锅的时候，不是简单放进食物，盖上盖就不管了，而是会中途翻炒食物。美国有3亿人口，大约1700万个家庭，消费力强劲。如果越来越多的主妇使用电压力锅，那么一些其他的厨房器具很可能会降低换新换代或者重复性购买的频率。
在电压力锅全球市场增长中，巴西、越南和法国的增幅排在前几位。以法国市场为例。中国的传统压力锅就是来自于欧洲，欧洲家庭有使用传统燃气压力锅的习惯，因此，电压力锅在欧洲市场的推广是具备较好的消费基础的。同时，因为SEB等法国主流品牌与中国品牌的深度合作，中国市场的产品很容易被法国市场认可。
除了欧美市场，电压力锅在东南亚地区的销售增长也非常可观。例如，我们南边的邻居越南，老百姓也喜欢中国的电压力锅。由于生活习俗与中国相近，电压力锅这样好用的东西，在越南家庭烹饪中是可以大显身手的。
再比如日本市场。日本家庭认知度最高的是微压电饭煲，电压力锅的规模很小。但是，2016年以来，日本市场的电压力锅销售开始出现增长。有客商介绍，电压力锅能够做很多电饭煲做不到的食物。例如，日本人喜欢吃板栗饭，以前日本主妇做板栗饭的时候使用的是普通电饭煲或者燃气锅，非常麻烦。而且普通的电饭煲都是微压或者没有压力，板栗是被煮熟的，口感不好。而用电压力锅蒸板栗饭，通过高压可以将板栗完全蒸熟，并将板栗的香气压出来，打开锅盖时的感受非常好，这是普通电饭煲做不到的。因此，虎牌、松下等日本知名小家电品牌已经开始推广电压力锅。
虽然电压力锅在大陆市场已经推广多年，但是在香港仍有很多消费者并不知道这个产品。有香港客商看到电压力锅实现多种烹饪的演示时大为惊奇。这说明电压力锅还是需要更多层面的做针对消费者的推广认知的。尤其是香港人喜欢煲汤，电压力锅煲汤功能是他们最迫切需要的。
用市场营销的思路运作海外市场。
中国企业打开欧美海外市场的方式有两种，依靠外贸商或者与国外的品牌商合作。单纯的外贸商最大的优势是追订单，他们有大量的各种行业的客户，通过在线找卖家、报价、接单的简单流程，然后将订单委托给国内的企业加工，交单。例如，看到网上的订单，直接跟对方沟通，告诉对方能够提供比其他客户报价便宜1美元的产品。这就是追订单型外贸商的方式。这类纯外贸方式的订单，外贸商自己没有市场的概念，买家并没有太大的品牌力，双方合作聚焦更多的是产品的价格、交货日期、产品品质等。
与国外的品牌商合作则需要更多的专业度，不仅仅是产品制造方面的。要想留住更多的品牌客户的订单，还要了解海外市场，理解欧美消费者的生活习惯和文化等，需要一些软实力的构建。通过技术上的积累结合不同市场的需求，能够给客户更多的思路和帮助，才是客户最需要的。因此，用国内市场营销的理念去运作海外市场，维护客户才是外销型企业的优势。
广东某电压力锅制造商这几年一直都是与海外客户合作。但是他们并不是简单地找卖家接单，而是定期去海外市场考察卖场的走势，研究当地消费者的需求，体验当地产品。将这些信息收集好之后，再结合公司的技术，开发适合海外市场的产品。在与客户合作的过程中，不是被动地接受客户交给的订单，而是沟通。例如，美国人的文化背景使得他们喜欢外观设计张扬、硬朗、强大、有棱角的产品。这些从美国的汽车已经得到体现。放在电压力锅上，美国消费者喜欢不锈钢外壳的产品。而美国的产品推广给日本、越南的客商，他们同样抵触，东南亚地区的客户与中国的审美和消费习惯有很多相通的地方。在“和谐”的文化背景下，日本及东南亚市场的消费者更喜欢外观设计圆润的产品；在细节上体现出精致感的产品。
中国智造的优势正在凸显。
除了a品，市场方面也要加以研究。据了解，美国的终端概念与中国的终端概念是完全不同的。美国品牌是被动式的销售，终端概念非常简单，只要让产品进入超市卖场，摆到货架就完成终端流程了。理货员都是超市自己的，消费者有问题去询问理货员，品牌自己并没有在卖场设置导购员引导消费者的选购。而中国终端卖场是主动式销售，终端涵盖的要素很多，商品陈列、主推产品、导购员等。
在具备了产品和市场等多方面的基础上，为客户提供一站式的解决方案，成为赢得海外市场的关键。例如，只要知道客户是哪个国家的，知道客户的基本需要，就能够为客户开发出客户满意的产品。从工业设计到模具开发，结构的开发、成本优势和后台的服务支持等，这就是软实力的基本体现。
同时，产品制造方面一定要不断地提升。例如，某外向型企业在研发和生产电压力锅的同时，为提升产品的品质，建了国内最先进的电压力锅检测试验室。这种体现专业性的软实力的投入，对于海外客户来说也是非常有吸引力的。
进入海外市场的方式范文4
关键词：零售专业技能；国际零售商；组织学习；转移
中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1000－176X(2008)08－0111－08
一、引言
近年来，零售专业技能(Retail Know-how)跨国转移问题逐渐引起了国内外研究零售学者的高度关注。零售国际化过程中有效的专业技能转移对于企业在海外市场降低成本、实现有效扩张、提升反应速度和实现顾客价值增值起着重要的作用。由于零售商业所面对的市场或用户是最终消费者而不是产业用户，最终消费者的消费行为与购物习惯在很大程度上要受文化传统、生活方式、民族性甚至语言、地理与气候条件等因素的影响，也就是说，零售商业所面对的市场是一个非常难以“标准化”的市场，因此，很难采用一种全球通行的原则、方法来经营不同国家或地区的零售商业。从这个意义上讲，零售企业的专业技能在一个新的国家环境下很难发挥作用，甚至在一个国家内的不同地区，零售专业技能的复制都会遇到很多困难，所以零售专业技能跨国转移过程中的持续创新与本土化是非常必要的，而这种持续创新与本土化必须要依靠国际零售商在跨文化环境下的组织学习能力，当国际零售商进入新的海外市场时，不仅需要运用和整合在母国市场的专业技能，更需要通过在新市场上的不断学习来实现创新，以产生适应当地需求的新技能。因而从组织学习的视角看来，零售专业技能跨国转移过程其实就是一个不断学习，实现专业技能的创新与本土化，并将创新与本土化的技能固化到组织中的过程。
许多国际零售企业海外扩张失败都与零售专业技能转移密切相关，如凯玛特(K-MART)从捷克共和国、斯洛伐克以及新加坡的撤出，主要就是由于没有能够成功地将北美折扣百货店的核心技能通过本土化移植到这些国家。Park and Shop离开中国台湾市场，家居(Home Depot)、阿霍德(Ahold)、家乐福(carrefour)、佩尼(J.C.Penney)四大国际零售商在智利市场的失败，也都与零售专业技能的转移有密切关系。由于零售专业技能跨国转移直接影响着国际零售商的海外市场绩效，所以这一问题越来越被国际零售商所重视，但是学术界对零售专业技能跨国转移的研究还比较少，这一领域是零售国际化研究最为薄弱的一个环节。
由于零售业的行业特殊性及零售企业国际化与制造企业国际化在选址条件、商圈范围、市场环境、市场进入方式、价值转移方式等方面的明显差异，决定了制造业研究领域中关于技术转移和知识转移的相关理论，无法直接借鉴到零售专业技能跨国转移的研究上来。而迄今为止，国内外还没有一个成熟的用于解释零售企业国际化过程中专业技能转移机制的理论模型，但是针对这一问题研究在零售国际化程度日益提高的当代经济环境下，显得尤为重要。本文试图从组织学习的视角出发，对零售专业技能跨国转移的机制进行深入探讨。
二、对零售专业技能内涵的重新诠释
零售专业技能(Retail Know-how)的概念由Kacker率先提出，它指在特定环境下零售商运用的商业理念、经营政策与技术。Kacker又进一步指出，零售专业技能包含两个要素：一是管理要素，指理念、政策和体系；二是技术要素，指在零售选址、店铺设计以及店铺经营管理过程中运用的各类技术，在Kacker看来，零售技术(Retail Technology)只是零售专业技能的一个组成部分。Dawson指出，零售专业技能(Retail Know-how)可由零售技术要素、零售文化要素、零售业态要素构成，零售技术要素和零售文化要素是零售组织内在的技能要素，其中技术要素包括了零售企业所采用的系统、方法、程序和技巧；文化要素包括各种理念、惯例、规则和经验；而零售业态要素则是零售店铺外在的技能要素，通过商品组合、店铺气氛、店铺服务、选址、价格策略等零售组合要素体现。Alexander等，Shaw和Alexander，Jonsson和Elg强调了零售专业技能与零售知识有相似之处，只是包含的内容更加具体，指零售商所拥有的或者是可以有效利用的，能够使其体现出超越竞争对手的差别化优势的核心知识。可见，学术界对于零售专业技能的内涵并没有一致的观点。但是可以肯定的是，零售专业技能不同于一般性的技术，它具有技术性和社会性双重特性。技术性在国与国之间有着较大的共同性，当然，国与国之间由于经济发展和市场完善的程度不同，从而为技术性因素实施所提供的条件和环境也会有所不同，这会制约技术性因素的发挥。而零售专业技能的社会性，则与文化背景、民族特性、历史影响和社会组织形式、经济发展程度紧密相关，因而国与国之间会存在显著的差别。在本文中，笔者在前人研究基础上，将零售专业技能定义为一定时期，在一定外部环境条件下，由显性技能要素和隐性技能要素复合而成的，能够使零售企业表现出差别化竞争优势的技能组合。其中显性技能是一组基于店铺导向的技能(store-based know-how)，包括在店铺选址、店铺商品组配、店铺环境设计、商品陈列、人员服务、价格策略、广告促销方面等技能，是消费者可以直接感知到的；隐性技能则是一组基于过程导向的技能(process-based know-how)，包括物流管理、供应商管理、自有品牌发展、财务管理、地产战略、信息技术等方面的技能以及企业文化导向的管理规则与经验，是消费者无法直接感知到的。店铺导向的技能其本质是零售业态的外在表现形式，接近顾客界面，可以向消费者提供功能性的、社会性的、心理的、美学的以及娱乐性的功能；而过程导向的技能更接近企业界面，决定了零售企业运营能力和战略发展方向。店铺导向的技能(显性技能)与过程导向的技能(隐性技能)之间存在着一定的相互作用关系。比如店铺环境设计、商品组合、广告促销等显性技能的形成与调整都需要依靠企业在供应商管理、管理规则、财务管理、信息技术等方面的隐性技能来支撑。另外由于消费者对显性技能的反应行为会产生一条固定的信息流(比如电子销售时点数据)，所以显性技能的运作效果又可以通过某些隐性技能(尤其是信息技术)予以分析，从而识别哪些显性技能效用良好，哪些显性技能在一定环境下是失败的，以及需要进行什么样的调整。这一分析过程又有助于提高零售商店铺环境设计、商品组合的效果以及价格策略、促销手段的运
用效果，从而使零售业态外显要素(即显性技能要素)的运作效果得以提升。
三、零售专业技能跨国转移与组织学习
零售专业技能跨国转移是指零售企业在实施国际化战略时，将母国市场已经形成的专业技能组合适应东道国市场环境的过程。在这一适应过程中，国际零售商必须决定专业技能的各个要素哪些可以进行标准化的复制，哪些应该进行本土化的调整，调整的程度有多大。所以我们所研究的“零售专业技能跨国转移”其实是一种“有效的跨国转移”，其判断标准是转移后的零售专业技能组合能够使国际零售商在海外市场表现出差别化竞争优势。实现有效跨国转移的零售专业技能可能是标准化复制的技能，也可能是本土化的、创新的技能。如果能够进行简单的标准化复制，零售专业技能跨国转移的成本是最低的，但事实上，由于零售专业技能是根据消费者的需求，在特定的社会、文化、经济环境下产生的，也就是说，零售专业技能的形成受到社会信息技术发展的整体水平与社会文化、法律体制的约束，并与不同的环境背景相吻合。在特定环境下发展起来的零售专业技能在不同商业环境下可能是无效率的。从这个意义上讲，零售商在母国市场的专业技能在一个新的文化环境下只有进行有效的本土化和创新，才能使零售商在海外市场获得竞争优势，这一适应海外市场需求的专业技能本土化和创新过程正是由组织学习所驱动的。
所谓组织学习，可以定义为“组织在惯例发生变化的条件下获取知识的过程”，这里的“惯例(routines)”不仅包括公司已经建立或应用的规则、程序、准则、战略、技术等，也包括信条、范式、文化的结构。零售专业技能跨国转移过程中的组织学习，其实就是国际零售商在与母国市场不同的海外市场环境下学习本土知识的过程。从组织学习的视角看，国际零售商在海外市场会面临许多不同的文化、政治、经济、法律环境，而且这些不同的环境还在随着时间的发展在不断的变化之中，这使得零售商在海外市场会遇到一系列的困难和障碍，如对有效决策产生影响的高度不确定性、与当地政府和合作伙伴打交道的困难、不同国家或地区消费者对商品和服务需求的差异以及购物习惯的差异等等。这些困难和障碍增加了国际零售商海外市场运营的成本，可能使得国际化扩张过程发生延迟，导致企业海外市场绩效低下，甚至失败。这些困难和障碍的根源在于国际零售商是海外市场的“新来者”，缺乏足够的“本土知识”(local knowledge)。所谓的本土知识是针对某一东道国的语言、文化、政治、社会和经济所特有的知识。获取不断变化的国别性或区位性本土知识对于国际零售商实现零售专业技能的有效转移，增强当地市场的适应能力是至关重要的。但是由于语言、尤其是文化差异的存在，使得本土知识获取只有通过国际零售商在海外市场的实际运作来实现，而且国际零售商越能够深入地嵌入到当地的市场中，就越能够学习到这类本土知识。很多研究者从知识转移的角度出发，根据知识传播、解释和吸收的难易程度将知识分为显性知识和隐性知识。本土知识同样以这两种不同的方式存在，海外市场的显性知识，也可称为客观知识，是那些可以通过报纸、电视、网络、与他人交流、政府部门、专业的信息咨询机构得到的知识，如人口数据，宏观经济统计信息等。但是正如Polanyi指出，人类的大部分知识以隐形的方式而存在，本土知识中隐性知识同样占据了更大的比例，隐性知识的最显著的特点就是获取它的渠道与其他的知识不同。因为，从它本身的性质来看，隐性知识是无法用文字的形式记载下来的，它主要通过跨国经营嵌入和浸透到当地市场中去学习了解，如具有长期合作关系的供应商溢出的知识，与海外合作伙伴交往的知识等。通过组织学习，有效吸收和融合本土知识，进而将本土知识内化，便可以形成适应当地市场需求的新专业技能，从而完成零售专业技能的跨国转移过程。因此零售商组织学习的效果直接决定了零售专业技能跨国转移的效果。
四、基于组织学习的零售专业技能跨国转移机制
1、组织学习视角下零售专业技能跨国转移效果的影响机理
由于零售专业技能跨国转移与组织学习的关系紧密，所以从组织学习的视角看，影响国际零售企业组织学习效果的因素，也就直接影响着零售专业技能跨国转移的效果。借鉴Palmer and Quinn曾提出的国际零售商学习效应的理论框架，我们可以初步搭建起一个零售专业技能跨国转移效果影响机理的概念模型(如图1所示)，在模型中有四个关键要素：零售国际化经验维度、组织学习程度、学习扩散或转移的轨迹以及组织学习的效果。
零售国际化经验维度是指国际零售商在进入特定海外市场时可以借鉴的各种国际化经验，这些国际化经验来源于国际零售商在长期跨国经营过程中累积的知识存量，大体可以分为三类：一是内部战略过程方面的经验，包括了零售商海外市场选择、进入模式选择、海外市场撤退以及对海外市场控制方面的经验；二是外部战略过程方面的经验，这涉及到零售商面临的国际化环境要素的相互作用，包括了来自海外市场的竞争以及应对政府管制方面的经验；三是内部运营职能经验，包括零售商自身在人力资本、财务、营销、全球采购实践等方面积累的经验。国际零售商进入东道国市场时，究竟哪些经验可以利用，必须将海外市场外部环境因素与企业内部自身因素结合起来进行考虑。外部环境因素涉及海外市场文化环境、制度环境、经济环境、技术与基础设施环境等，当东道国市场的环境与某特定海外市场环境相近时，特定海外市场的国际化经验往往可以借鉴。零售企业内部自身因素则包括企业人才物的资源保证和独特的差别化优势。组织学习程度反映着零售组织在海外市场吸收本土知识的能力，这种吸收能力(absorptive capacity)，是零售组织对外部各种显性和隐性本土知识进行识别、获取、理解、消化并最终融合、创新并固化到组织中的能力，而知识的获取、理解、消化、融合和创新是一个连续不断，交互促进，螺旋上升的过程。有时国际零售商虽然获取了东道国市场的本土知识，但是并不能在随后很好利用，是因为零售企业还没有掌握合适的必备知识，从而对获取的本土知识无法有效理解消化。因此吸收需要企业本身具备一定的知识积累，能够与外部知识处于同一平台上，才能最大程度发现所获取的本土知识的价值所在，这说明吸收能力是先验知识的函数，具有累积性和路径依赖的特点，所以零售商国际化经验维度影响着吸收能力发挥作用的效果。当然吸收能力也会受到其他一些因素，诸如母国市场与东道国市场的心理距离、组织的沟通机制、组织成员的学习意愿、态度与认知等的影响。总之，组织吸收能力越强，组织学习效果也就越好。学习扩散与转移轨迹指实现本土知识消化融合直至创新的路径，即学习机制选择的路径，这种路径的选择在很大程度上受到国际化经验维度的影响。对于国际零售商而言，获取本土知识，尤其是隐性本土知识可以通过三种路径实现：(1)经验学习(ExpefientiM Learning)。公司通过直接经验或干中学可以有意或无意地获取本土知识。一些国际零售商在进入海外市场时，往往在大规模投入前，采取一种租约
或附属经营的形式(retail eoneesions)，从事店中店经营，这是一种尝试性的、小规模海外市场进入方式。在试运行一段时间后，国际零售商会将小规模经营的销售数据收集起来反馈到总部进行分析，以实现对本土知识的吸收和创新，为国际化过程中专业技能标准化与本土化的决策打下基础。Teseo在进入海外市场发展大型综合超市时，就经常通过这种实验先行店(pilot stores)经营来获取本土知识。(2)观察学习／模仿学习(Vicarious Learning)。这是一种通过观察其他公司的行为而进行学习的方式。公司经常会收集其他公司，尤其是竞争对手如何经营的信息，如果对手的某些实践是有价值的，公司将会模仿。这在零售领域，观察学习显得更为普遍，这主要是因为在零售业领域很容易通过以顾客身份的店铺访问直接获取一些信息，在走访竞争对手零售店铺的过程中，很多关于竞争对手零售业态外显要素的信息都可以通过实地观察获得，此外随着国际零售商与其他零售组织互动交流程度的增加，以及与供应商交往的深入，完全有机会学习到更多的本土知识，比如很多国际零售商通过跨国采购联盟的实践，加深了与其他零售商的互动和了解，在这一过程中，不仅仅是显性技能方面的知识可以获取，一些隐性技能方面的知识也同样可以学习到。(3)嫁接学习(Grafting)。这是一种通过兼并、收购、合资、战略联盟的形式进入海外市场，将本土知识内化的过程，也是一种快速填补本土知识不足的实践，尤其是大规模的收购本土企业，可以迅速获取当地企业已有的知识，避免了自我积累经验的缓慢学习过程。如沃尔玛2004年在拉丁美洲，出价3亿美元从荷兰同业阿霍德(Ahold)手中并购了巴西的零售业巨头邦普里科(Bompreco)，邦普里科(Bompreco)在巴西拥有118家分店，经营的事业包括便利店、超市及大型卖场，这次并购使沃尔玛直接获取了巴西的本土知识，使其迅速占领了巴西整个东北部的销售网络。Tesco在捷克共和国收购K-mart百货店而进入非食品领域也正是利用了嫁接学习的机制。每一种学习机制的效果，都会受到组织吸收能力的影响，而吸收能力也正是在学习扩散或转移的路径中才能发挥作用。
2、组织学习视角下零售专业技能跨国转移的内在传导过程
理解了零售专业技能跨国转移效果的影响机理，我们还需要进一步对零售专业技能跨国转移的内在传导过程进行深入探讨，以进一步说明组织学习在零售专业技能跨国转移的整个路径中是如何发生作用的。零售专业技能跨国转移过程涉及到专业技能在三个层面的流动：国际总部、东道国市场总部、东道国各个店铺，流动方向既可以是正向的流动，也可以是逆向的流动，对应着零售专业技能的正向流动过程(forward know-how flows)和逆向流动过程(reverse know-how flows)，这两种分别沿着国际总部――东道国市场总部――东道国各个店铺方向以及东道国各个店铺――东道国市场总部――国际总部方向的专业技能流向，跨越了不同的层级，所以也可称为“等级流(Hierarchical flows)”。同时在零售专业技能跨国转移过程中，还可能存在第三种专业技能流动过程，即不同东道国市场之间的横向流动过程(lateral know-how flows)，这种横向流动更多地发生在不同东道国市场总部之间，由于不同的东道国市场总部处于同一个层级上，所以这种流向也称之为“平行流(Lateral flows)”，此外在东道国内部不同店铺之间也会存在平行流，即零售专业技能会在东道国内部不同店铺之间流动。零售专业技能跨国转移的内在传导过程其实也正是上述三种流交互作用的过程。
在正向流、逆向流、平行流三种流的交互作用下，零售专业技能跨国转移的传导过程呈现一种动态演进的过程，为了更清晰地反映这个过程，我们从组织学习的视角，以零售专业技能的正向传导过程为出发点，进行更深入的阐释。零售商决定进行国际化扩张时，首先要将母国市场形成的初始专业技能沿着不同的层级向东道国市场转移。零售专业技能由店铺导向的显性技能和过程导向的隐性技能构成，从理论上讲，由于店铺导向的技能接近最终消费者，所以在跨国转移过程中本土化的成分必然要多一些，而过程导向的技能属于零售商后台内容，所以在跨国转移过程中标准化的比重可以大一些。这可以从很多国际零售商的海外扩张实践中反映出来，如英国Tesco在国际化过程中，一直强调信息技术(如物品标识、数据同步交换、RFID)和管理方式等隐性技能的标准化，而对于显性技能要素的本土化程度在任何海外市场都相当高，即使在进入爱尔兰市场，这个与英国具有极高市场邻近性的海外市场时，在产品组合、价格策略、促销策略、服务策略等显性技能层面都进行了显著的调整与创新。但是由于显性技能与隐性技能之间存在的相互影响关系，显性技能的本土化也必然要求隐性技能的本土化和创新来支撑，所以标准化还是本土化的决策过程依赖于零售企业嵌入本地市场的体验与学习反馈。从零售专业技能传导过程看，母国初始专业技能的不同要素，都将以知识流的形式向东道国市场转移，路经东道国市场总部，以及东道国其他店铺的过程中，都要经历一个基于组织学习的零售专业技能适应与创新过程，这一过程都要依靠对东道国市场本土知识的吸收来完成。在零售专业技能从母国市场向东道国总部转移的过程中，零售商要通过组织吸收能力与学习机制的选择，实现对本土知识的吸收，从而做出零售专业技能在东道国市场的适应性判断，也就是说要决定哪些技能要素不需要调整，哪些需要调整，不需要调整的要素可以直接实现知识转移，成为东道国总部新技能的重要组成部分，而需要调整的要素，则必须在组织学习基础上进行适应本土需求的创新，进而通过知识转移将这种创新固化到东道国总部零售专业技能中。需要注意的是在这一转移过程中，零售专业技能适应性的判断及技能创新转移还会受到来自其他海外市场知识的影响，主要是其他海外市场总部的专业技能的影响，这种平行流向的知识流也可以看作是零售商国际化经验维度的重要来源，影响着国际零售商在东道国的学习能力及零售专业技能向东道国转移的效果。
零售专业技能由东道国总部向零售店铺的转移过程，同样经历着本土适应和创新过程，这一过程中，本土适应和创新的效果不仅受到具体的零售店铺层面对本土知识吸收效果的影响，也会受到国际零售商在东道国其他店铺知识的影响，即东道国内部不同店铺之间的专业技能平行流的影响。但是由于国际零售商在东道国各个连锁店铺的经营往往受到东道国总部统一的调控，所以零售店铺层面吸收本土知识并创新成新技能的能力远远弱于东道国总部，而且在零售专业技能从东道国总部向店铺层面转移的过程中，标准化复制东道国总部专业技能的成分一般大于本土化的成分。不过由于零售店铺作为销售终端直接联系当地市场的最终消费者，每一次与顾客的接触都为零售商提供了一次学习当地本土知识的机会，所以店铺层面的组织学习对于零售专业技能调整优化的作用的确值得关注。
零售专业技能正向传导过程的终点是在零售店铺层面形成适应当地需求的新技能。这种新技能一方面又会以平行流的形式向国际零售商在东道国的其他店铺转移，另一方面也会沿着零售专业技能跨国转移的逆向传导方向，向东道国总部转移。东道国总部接受来自各个店铺的专业技能知识之后，同样运用组织学习能力，将来自不同方向的零售专业技能融合消化，并嵌入到组织中，完善提升东道国总部的零售专业技能水平，这时东道国总部的新技能也会沿着两个方向继续转移：一是向其他的海外市场总部的横向转移，二是向母国市场的全球总部的逆向转移，这种逆向转移的最终结果将促使国际零售商母国初始专业技能的再调整，提高国际零售商全球快速反应能力和整体竞争力。图2清晰反映了组织学习视角下零售专业技能跨国转移的动态演进过程。
3、东道国总部的角色定位
在整个零售专业技能跨国转移动态演进过程中，由于东道国总部专业技能创新程度大于店铺层面的技能创新程度，所以东道国总部处于一个非常重要的战略地位，这种战略地位非常类似于Gupta所提出的跨国公司海外子公司的角色定位。所以我们可以根据母国初始零售专业技能向东道国总部直接标准化复制的比例(即技能知识流不经调整地流入东道国总部的比例，简称“知识流入”)以及东道国总部新专业技能对母国全球总部专业技能提升贡献的比例(即东道国总部新技能知识向全球总部有效流出的比例，简称“知识流出”)，将国际零售商东道国总部划分为全球创新者、知识整合者、执行者和当地创新者四类(如图3所示)。
对于全球创新者来说，知识是高流出低流入，知识低流入这意味着在零售专业技能跨国转移过程中，母国初始技能很少能标准化地复制到东道国市场，东道国总部形成的新技能本土化和创新的成分居多；知识高流出则意味着东道国总部新专业技能所形成的知识流能够被国际零售商全球总部大幅度吸收，东道国总部创造的新技能对全球总部专业技能的提升以及国际零售商全球快速反应能力的提高贡献大。这类东道国总部之所以称为全球创新者，就是因为它是全球网络中重要的知识贡献者。知识整合者与全球创新者有相似之处，即东道国总部通过组织学习创造的新技能对全球总部专业技能的提升贡献大，但是在零售专业技能跨国转移过程中，母国初始技能标准化复制的成分更多一些，所以，知识表现为高流入和高流出的特征。执行者在零售专业技能跨国转移过程中基本复制了母国初始技能要素，这类东道国总部组织学习能力相对较弱，最终形成的新技能对全球总部的贡献也较小，表现为知识的高流入低流出。当地创新者是知识的低流入和低流出单元，零售专业技能本土化程度很高，但是限于当地市场的特殊性，在东道国形成的新技能难以在其他地区发挥作用，所以对全球总部专业技能提升的贡献比较小。在现实零售专业技能跨国转移实践中，上述四种东道国总部的角色都存在。对东道国总部角色定位的探讨，也是组织学习视角下零售专业技能跨国转移机制研究的一个重要内容。
五、结论与启示
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长久以来，图书出口企业一直受困于客户规模小、经营分散、技术落后等客观现状。尽管文化出口的环境日益宽松，但海外经营者数量和规模有限，所以，竞争压力一直停留在中国图书出口企业之间，这就造成了很多企业片面追求眼前利益、相互压低价格，而没有精力在海外市场开拓上投入更多的力量。
如何打通“走出去”的高速公路，以一种商业化的手段实现文化“走出去”的软着陆是图书出口市场化的迫切需求。
网络书店以其价格低廉、购买方便而迅速崛起。国内的当当网、京东商城的来势汹汹有目共睹。而据美国《财富》网站报道，美国市场调查公司comScore公布的一项名为“2010年第一季度美国在线零售业状况”调查报告显示，在2010年4月，所有美国零售业类网站的访问量比去年同期增长了12％。另据comScore不久前统计，亚马逊网站2011年6月份在全球吸引了2.82亿独立用户访问量，占互联网总用户数量的20.4％。
国内和国际化网络书店的迅速发展壮大注定了中国图书迈步前行必须要顺应购买习惯和方式的变化，与国际网络快车接轨，实现从店面销售向网上销售的转型。
国图集团公司是中国出版物出口贸易额最大的发行机构，公司业务网络遍及全球，与海外数千家发行机构、出版社及数十万读者保持业务往来，出版物出口在中国一直居于主导地位。美国亚马逊公司是跨国电子商务企业，在互联网零售市场，特别是图书在线销售市场处于全球领先地位。借助新闻出版总署的中国出版物国际营销渠道拓展工程中的跨国网络书店培育计划，国图集团公司经过多方努力，终于和美国亚马逊公司开展了网上“中国书店”项目合作，实现了与国外领军企业去意识形态化的对接，解决了国际营销渠道的难题。
亚马逊“中国书店”于2010年8月开始试运行，位于亚马逊图书频道首页醒目位置。亚马逊特别为“中国书店”申请了短域名：省略／chinabooks。亚马逊图书频道目前仅设7大特色书店，其中，唯有中国图书(ChinaBooks)是以国家命名的主题书店。截至目前，已有几千种中国图书上线至美国亚马逊网站，国图集团公司也已和中国多家主要出版机构建立了供应机制。
国家新闻出版总署署长柳斌杰在合作项目的启动仪式中提到：“推动中国优秀出版物进入国际主流营销渠道，新闻出版总署于2010年底启动了中国出版物国际营销渠道拓展工程。该工程包括国际主流营销渠道合作计划、全球百家华文书店中国图书联展和跨国网络书店培育计划三个子项目。其中跨国网络书店突破了地域、国别的限制，效率更高、覆盖面更广、影响力更大，代表了未来发展的方向。”
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论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
