前言：中文期刊网精心挑选了财务战略分析范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务战略分析范文1
1.1优势-S
（1）强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；（2）技术先进，并且不断进行创新；（3）资金实力雄厚，资金流广；（4）良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；（5）稳定的长期计划目标；（6）建立和使用高效的管理信息系统；（7）营销渠道多元化；（8）生产能力强，原材料供应合理、可靠；（9）研发能力强，推出多元化产品；（10）生产过程透明化。
1.2劣势-W
(1)未提供网上预定业务；(2)没对使用者提供技术支持；(3)产品用户限制；(4)成本过高。
1.3机会-O
（1）顾客需求的变化；（2）产业发展趋势；（3）促使人们消费逐渐增多。
2战略环境分析
2.1从总体战略看
根据对甲公司的SWOT分析，综合考虑甲公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，甲公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，当今人们生活水平的提供，生活节奏的加快等，面对这些优势和机会，在今后的战略规划中，如果要成为全球一流的快餐集团，甲公司应采取稳定的市场开发战略和横向一体化的总体战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司。
2.2业务单位战略方面还应采取集中差异化
甲在A产品市场运用小卫星和A产品剧场较好的实现了成本领先和差异化战略。甲不同与其主要竞争对手更注重客户现场销售的顾客体验。小卫星战略虽然很好的扩展了工厂店的服务范围和成本，但随着交通路网的完善和交通工具的升级，公司可以适当扩大工厂店的服务范围完成由小卫星到大卫星的升级。
2.3甲公司职能战略
(1)年度目标和政策的制定。应根据甲公司的长期发展目标，加快全球扩张的步伐，拓展全球市场，打造成为全球一流的连锁集团，成为行业的领先者。针对甲公司的发展战略，甲公司对公司的内部政策进行更新和调整。(2)资源优化配置和业务结构合理化。合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等，最大限度发挥其效用，确保战略目标的实现。根据战略实施需要，制定人员需要计划，培训管理者及员工，提供人员素质和能力，与战略相匹配，适当的对公司奖励和激励办法做出调整（建立和管理员工持股计划（ESOP）），进一步提高其积极性。甲公司是纵向一体化和产品多元化的公司，公司要合理划分业务范围，完善业务结构，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务。(3)完善的组织结构。从甲公司即将向全球扩张的战略来看，公司采用组织结构的形式为最好，项目目标明确、沟通渠道众多，员工可以看到自己的工作成果、取消某个不适合的等项目相对容易，所以只需在某些方面加以改正。要适当处理纵向和横向的双方关系与沟通问题，要克服矩阵组织形式带来的缺点，甲公司要设置高度参与式的计划制定机制，良好的业务培训，雇员间对各自任务与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信任。(4)培育支持企业战略的文化。企业应当重视和保存现有的企业文化中支持新的经营战略的部分，在战略实施过程中，已有的企业文化部分也会影响并阻碍战略的实施，一般改变文化使其适应新的战略比使战略适应文化更为有效，因此，甲公司应该引导企业文化的改变，如：三角考察法等。培育出市场适应型的文化，在市场上塑造企业良好形象，在战略实施过程中，企业在任何事、物、人、活动时刻都应向社会公众传递企业的“我是谁”这一信息，与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。
甲公司宣布了一个激进的战略，公司计划扩张到全球，甲公司在门店数量急剧扩张的过程中可能面临的问题包括：(1)如果采用自营方式扩张可能会导致过大的资金压力；(2)如果采用特许经营的方式扩张，可能会增加公司内部管理难度，加大管理成本，同时也不利于企业文化的形成；(3)在迅速扩张的过程中，一旦外部经营环境发生变化，可能会导致企业陷入困境；(4)企业在扩张过程中应当考虑本土需求，不能盲目扩张。
3.1扩张过程中承担了过高的收购成本
公司在2015年1月斥资股权收购了拥，说明甲公司在收购之前没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率的进行了收购，给企业带来了额外损失，甲公司在公司治理的相关方面出现了问题。
3.2产品不符合市场需求
由于甲公司的产品含热量高，顾客就会转而选择购买含热量低的产品，产品的“质量”是企业生存的根本，甲公司应当改进“产品含热量高”这一缺陷，并且企业已经为此付出了高昂的代价，如不改进肯定会影响企业长远发展，甚至可能会被市场淘汰。
3.3利润来源方面
甲的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，而且每个特许商都必须预先缴纳这笔钱，所以甲的利润就和特许经营的店面数量的增长密不可分。也就是特许经营的店面数量越多，甲公司的利润也就越高，很显然这种利润增长方式不具有长期性。
作者:朱向之 单位:山东亚太中慧集团有限公司
参考文献：
财务战略分析范文2
一、战略管控型模式的理论基础
国有企业集团是指大型国有企业为了适应市场经营环境和内部组织的变化，根据国资委的部署，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，与众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的多层次经济联合体。集团管控模式是指集团总部对下属企业或部门实施的管理控制和资源协调分配采用的方式，由于组织规模、发展战略、业务特点和领导风格的影响，主要分为战略管控型、财务管控型和操作管控型三种模式。战略管控型模式是指集团根据外部环境和现有资源能力，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心管理层，核准下属公司经营计划或预算，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。下属公司根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用战略管控型模式的企业集团，集团总部规模一般不大，下属企业经营活动相关性比较高。随着国企改革的深入，做强做优的要求促使国有企业集团逐渐从与主业不相关的行业退出，强调经营范围的相关性，集中资源或并购重组做大做强主业。同时，混合所有制改革和员工持股机制的引入，民企优势、员工积极性和创造性的发挥需要国有企业集团分权，所以战略管控型模式成为国有企业集团管控的首选模式。
二、战略管控型模式下财务分析框架构建
由于下属企业财务报告是企业集团获取频率最高和最及时的资料，财务分析为企业集团控制下属企业提供重要的决策依据。在战略管控型模式下，集团总部的管控关注点放在对战略、计划、预算、资产等多个方面，对下属企业经营活动的关键环节进行重点控制，所以财务分析框架侧重于战略分析、财务分析和前景分析三个部分，并且对于三个部分分析在报告频率上也有所侧重。
三、战略管控型模式下财务分析报告框架构建
财务分析报告是财务分析体系的核心，出发点和落脚点定位在为国有资产保值增值和股东价值的最大化目标服务。在战略管控型模式下，财务分析报告重点关注战略目标的实现，尤其是经营业绩的实现。因此，笔者以F国有企业集团（简称F集团）为例来讨论如何设计财务分析报告框架（如表2），以满足国资委和集团决策者的根本需求。F集团是具有独立法人资格的国有独资（集团）有限责任公司，所属全资、控股和参股各级企业85家，业务范围涵盖计算机通信和其他电子设备制造业、软件和信息技术服务业、仪器仪表制造业等多个方面，战略定位于做大做强电子信息产业，通过选派董事和产权代表、核准预算、重大投资备案、签订年度经营业绩责任书、报送财务报告等方式控制子公司，其中财务分析报告是控制子公司经营活动的决策依据之一。
四、结语
财务战略分析范文3
[关键词]财务战略 内部治理结构 周期性因素
一、 财务战略的概念及内容
财务战略是主要涉及财务性质的战略,因此是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展方向问题,并以此与传统的财务管理相区别。
财务管理可以分为资金筹集和资金管理两大部分,相应地,财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略,包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。资金管理涉及的实物资产的购置和使用,是由经营战略而非财务职能指导的。资金管理只是通过建议、评价、计划和控制等手段,促进经营活动创造更多的价值。资金管理的战略主要考虑如何建立和维待有利于创造价值的资金管理体系。股东价值是由企业长期的现金创造能力决定的,而现金创造能力又是由企业对各种因素(包括资金因素)进行管理的方式决定的。本文使用的财务战略概念姑且为狭义的财务战略概念,即仅指筹资战略
二、 内部环境因素分析
按现代公司治理理论和《企业内部控制应用指引第一号――组织架构》的有关内容,公司结构包括三个组成部分,即所有者(股东)、法人及其法人代表(董事会)、高层经理人员。其要旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益,形成三者之间的制衡关系。因此,股东、董事会和经理人员三者关系是否协调可以说是公司治理结构优劣的标志。
好的公司治理结构能聘任到好的总经理为核心所组成的经营者阶层,能在制定公司战略决策时提出最关键的问题,得到建设性的建议和忠告。在好的公司治理结构下,经理人员能够以股东长远利益和公司价值最大化为决策依据,而不是以个人效用最大化为依据。董事会能够认真研究公司的重大发展战略和战略发展计划,审批资金预算、借贷、增股、扩股、发行新股、发行公司债券等财务活动,制定和公布股息、红利分配政策并通过这些决策活动为股东闷的长远经济利益着想;能够有效地对经营者业绩做出评价,监督和约束经营者行为,支持经理人员地合理经营决策,并有权撤换不称职地经理人员。股东可以通过“用手投票”和“用脚踢票”的方式行使对公司决策的最终控制权。相反,若公司治理结构较差,会给公司带来严重的内部人控制问题,如经理人员在职消费,经营决策的短期行为,盲目投资,抵制债务融资,与外部人勾结侵吞公司资产等。董事会对经理人员监督不力,甄选和撤换经理人员制度不结合理,甚至与经理人员勾结损害股东利益。
可见,公司制定和实现长期战略目标和计划,需要经营者和董事会一道进行规划和决策。一旦这些战略目标和决策确定后,就需要经营者负责具体的、日常的生产经营活动,使有限的生产资源发挥最大的效用。经营者与董事会之间的协调关系以及股东利益和企业价值最大化的共同目标是实现公司战略的最有力保证。因此,从这个意义上说,公司治理结构是公司战略的制度基础,更毫无疑问是公司财务战略的制度基础。我们在进行财务战略选择时,必须考虑公司治理结构这一重要内部环境因素。
狭义的财务战略就是资金筹集战略,可以归结为债务融资战略和权益融资战略。所有者和经营者作为理性经济人由于双方目标函数不可能完全一致,在这两种战略的选择上也可能出现较大分歧。
从所有者角度分析,他们可能会处于以下原因考虑而偏向于债务融资。其一,债务能够降低由于所有权和控制权相分离而产生的成本,面对金融市场的证券化,资产组合的多元化,证券交易系统的全球化和电子化,股票也衍生大量权益与风险搭配得更加灵活得新式证券。这些新式证券在提高权益与风险搭配的同时也促使企业资产的控制权更加分散,股票的集中度越来越低,经营者可以轻而易举通过收购少部分股票完全控制公司。“用手投票”、“用脚投票”的约束大大弱化,所有者与经营者之间的问题日益突出。债务融资要求公司到期偿还利息和本金,否则公司形象受到损害,甚至又破产的危险。而公司可能受到的这些打击会危及经营者对公司的控制权,因此债务融资对经营者来说可以称作是一个“硬约束”,它迫使经营者必须努力工作,提高资产收益率,减少挥霍浪费,保证足够的现金供应,降低经营风险,以最大程度地降低公司破产的概率。经营者地这些行为无疑是符合所有者的目标的,因此有助于降低成本。其二,进行债务融资可以发挥财务杠杆的效用,即由于负债成本固定不变,息税前利润的增加能带来更多的每股收益的增长。其三,债务的信号作用,即举债经营有助于增强债权人对公司未来盈利能力的信心,从而对公司的权益价值有积极的影响。其四,债务的税收优势,即举债经营能给企业带来税收上的优惠,可以降低公司资产投资所要求的回报临界线。其五,债务融资的资本成本比权益融资低,而且用于经营规模的资金,如果靠企业自身的积累,则时间周期太长,如果通过发行股票财务,则限制条件过多且手续复杂,容易贻误市场营销机会。
参考文献:
[1]中国注册会计师协会编《企业战略和风险管理》,经济科学出版社 2009年
财务战略分析范文4
[关键词]内部控制；公司治理；风险管理；财务报表分析
企业发展离不开正确的公司战略方针指引，正确的战略实施促进企业发展壮大，错误的战略最终导致企业经营失败。
1.理论框架
本文主要运用战略管理的思想对公司案例作出全面的分析，包括内部和外部环境分析，从其战略的选择和实施过程中发行存在的一系列问题，并针对这些进行分析，研究，并提出解决意见。
2.SWOT分析
3.公司的战略选择
3.1市场营销战略
市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分。市场营销组合是现代市场营销理论中的一个重要概念。市场营销组合中所包含的可控制变量很多，可以概括为四个基本标量，即产品、促销、分销和价。品牌和商标策略。KKD全称krispykremedoughnuts意为“脆奶油甜甜圈”，其品牌名称不仅代表了产品本身更突出了香甜脆爽的口感特点，使消费者听到名字就能很自然地联想到可口的甜甜圈，达到让品牌深入人心的宣传效果，这样的品牌设计可谓在名称、关联性和个性方面下足了功夫。其次，KKD的标识选用了醒目的红绿色调搭配来书写品牌名称，这样的设计十分引人注目且便于识别，此外，两种纯色系的选择也给人以简洁明快的感觉，更容易让人联想到店内整洁高效的用餐体验。显而易见，这种单一的企业名称策略获得了巨大的成功。
3.2促销策略
广告促销。在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。早在1982年左右，KKD公司就引入了“热甜甜圈，就是现在！”这一霓虹标识，如果顾客一看到它亮了就知道：热腾腾的甜甜圈刚刚出炉了！这一广告策略有效地将自己与其他甜甜圈品牌区别开来。简单明了的宣传标识通过口碑营销的模式在吸引了大批KKD的忠实顾客使得其产品理念深入人心。除此之外，KKD引入健康理念改进推出了迷你低糖甜甜圈，并将其与咖啡、百吉饼搭配为促销套餐进行推广。在渠道选择上，KKD运用了电视宣传片传媒工具进行品牌宣传。营业推广。在此方面，KKD公司的策略是采用免费体验等方式的产品促销。例如，曾经在国外KKD的第一家旗舰店开业时，首名顾客可获得KKD金卡，享有1年免费吃甜甜圈待遇，超过400名民众不畏天冷排队。公关宣传。通常是指宣传企业形象，一边为企业及其产品建立良好的公众形象。
3.3分销策略
分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销策略要克服地点、数量和所有权上的差异，分销策略要解决如何分销产品以及如何确定实体店的位置等问题。在分销渠道中KKD公司采用直接分销（“店内”销售）和间接分销（“店外”销售）相结合的模式，引入特许经营商和零售商两个角色。
3.4价格策略
利用需求价格弹性和成本信息使利润最大化，实现投资的目标回报率，实现目标市场份额，增强竞争力。竞争导向定价法。一方面，作为占其大约60％的销售额的甜甜圈，KKD公司采用了竞争导向定价法，其价格紧跟并保持在略低于其最大的竞争对手Dunkin’Donuts公司的水平。另一方面，其咖啡产品的价格（以12盎司的袋装研磨咖啡粉为例，krispykreme-＄6.99,Dunkin’Donuts-＄9.49）也采用了与甜甜圈相同的竞争导向定价策略。产品差别定价法。产品差别定价使同种同质的产品树立起不同的产品形象，突显自身特点，选取本企业产品价格，采取的一种进攻性的定价方法。以咖啡产品为例，KKD公司的定价就显著低于同行业的星巴克公司，12盎司袋装研磨咖啡粉KKD的售价是＄6.99，而此类产品在星巴克的售价是＄25.47。综上所述，我们可以认为，KKD公司根据竞争对手和企业自身情况和按产品的不同上采用了两种产品定价方法。即在主打产品甜甜圈方面，在价格上与其最大竞争对手基本保持一致，利用这样的价格策略来获得平均报酬。而在其配套产品（如咖啡）则采用差别定价法，在消费者心中树立与竞争对手不同的产品形象，巩固其市场占有率。
4.公司国际战略选择
本土的工厂店掌握了产品开发的职能，国际市场上的特许经营商们发挥了营销职能。并且公司总部严格地控制产品与市场战略的决策权，所有的特许经营商都必须从KKD采购配方材料和设备。
5.公司外部境分析
5.1政治法律环境
政治环境方面，国际的政治环境稳定，有利于经济的发展和餐饮连锁业的发展。2001年政府换届后，采取了一系列减税、降低利率等刺激经济发展的战略措施来刺激经济发展。甲在这段时期发展的外部政治环境良好。行业法律环境方面，餐饮业行业法规不断健全，协会作用突出。在开食品店的基本程序十分严格，消防、卫生、设计施工都要经过严格的审查。在此期间，餐饮协会也在不断增多，行业内各协会之间的协作也不断增多，在完善餐饮业的发展中发挥着越来越重要的作用。
5.2经济环境
央行连续实施宽松的货币政策，鼓励消费。2001年起的净出口额在不断上升。这一系列宽松的经济环境进一步促进餐饮业发展，良好的经济走势也为甲的不断扩张的提供了好的市场。5.3社会环境生活方式上，随着经济的迅速发展，人的生活方式在不断变化，由于劳动价格较高，生活节奏快，双职工家庭数量的增多，大多数人日常多在外购买成品半成品食物。汉堡、面包、牛排等食物为人的主要食物。快餐商品，进而是面包圈的销售将进一步增长。这对于甲公司来说是一大机会。随着生活质量的提高，人开始更加注重健康，提倡健康饮食，注重食品质量，低卡风潮兴起。甲作为生产高热量A产品的企业，面对人们追求低卡食品的热潮，应该学会应变，创新研发新的低卡A产品。5.4技术环境专利及其保护情况：在有严格的专利法规来维护企业的专利知识产权。甲作为一家具有悠久历史的A产品生产企业，其配方来自创始人鲁道夫，由于有健全的维护知识产权的法律法规，使得甲公司能把配方变成无形资产，授权特许经营，且有动力进行产品创新。
6.结语
财务战略分析范文5
关键字：战略财务管理内容解析
在企业经营管理中，将企业业务管理的层次推向战略管理高度之时，企业战略财务管理便应用而生。战略财务管理有效地从战略高度对信息进行收集整理，促进企业财务资源的优化配置，协调企业内部与外部大环境，不断提升企业竞争力。在了解当前企业战略财务管理的现状以及有关知识，本文主要对战略财务管理的内容进行分析，介绍了战略融资管理、战略营运资金管理、战略财务风险管理等战略财务管理的主要内容。
一、战略融资管理
资金对企业来说是生死存亡的关键，企业要想生存经营发展下去，必须要有足够的资金支撑。资金不仅来源于企业内部，更要有效地从外部融入资金。企业在选择是否进行融资活动时，要比较收益与成本，在进行投资项目时，须考虑年均报酬率。
战略融资方式及风险控制。战略融资方式主要有两种，一种是内源融资，将企业折旧与留存收益不断转换为投资。一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。内源融资方式是企业首选的融资方式，它成本低，无需支付利息，不减少企业内部现金流量，没有融资费用。外源融资依据企业所处环境不同，分为直接与间接两种融资形式，直接融资包含股票与债券两种融资形式，间接融资通过银行贷款的形式实现。有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险，在事前，做好财务计划与预测，把预算工作做好，在事中，多关注企业资金使用效率，提高人们对资金的关注度，在事后，对融资过程进行分析，找出缺陷。
二、战略营运资金管理
学术界将维持企业日常经营活动所需要的资金称作为营运资金，企业营运资金有效地循环周转能提升企业经营能力，资金循环能降低企业资金成本，必须要完善企业战略营运资金管理
战略营运资金管理具有灵活都变得特点，管理方法种类多，且创新意识较强，战略营运资金管理包含对现金、应收账款、存货这三方面的管理，现金管理采用银行业务集中法等方法确定现金持有量、不断加快现金回收与利用。企业对外赊销产品、供应劳务等应当获取接受单位款项，这些款项便是应收账款，企业对应收账款的管理包括收账款进行追踪分析、建立应收账款坏账准备制度等，有效管理应收账款，降低风险。存货管理包括对企业用以出售的商品。产成品、正在加工的产品、以及生产所需的材料与物料等进行有效管理，管理方法有经济进货批量法、ABC分类法等。
三、战略财务风险管理
战略财务风险是指一些不确定因素对企业财务管理与企业战略造成影响所带来的企业经营目标改变的风险。企业战略财务风险的管理是为了建立良好的企业风险管理文化、提升企业竞争力。
有效地进行战略财务管理，必须分步骤、有条不紊的进行，战略财务风险管理工作的基础是风险信息管理，信息是核心人员进行相关决策所必备的要素，企业对风险信息进行动态管理，采用不定期的风险评价与分析。战略风险管理确立管理重点必须对风险进行有效评估，战略财务风险管理的组织保证是建立风险管理组织职能体系，该部门合理分工，落实风险管理工作，与其它各部门一同协调，将风险管理的责任与义务落实到每一个工作岗位，保证风险管理工作的顺利开展。完善的风险管理策略是战略财务风险管理中最为重要的部分，战略财务管理时一项系统性的工作，需要建立长效机制，明确企业各部门人员的目标，将目标分派，建立相应的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系统理论化的战略财务风险管理策略。
结语
战略财务管理处在不断完善与发展的过程，其内容也是不断丰富的，本文对战略财务管理的内容进行了分析与介绍，希望能提升企业战略财务管理水平，促进企业经济效益的增长。
参考文献
财务战略分析范文6
(一)集中管理模式
集中管理模式中，子公司的经营控制权与决策权都由母公司进行决定。子公司的所有业务是母公司业务的扩大及延伸，因此，子公司的财务是母公司财务的一部分，子公司没有财务决策的权利。这样母公司可以规范子公司所有的财务活动，也可以使母公司的决策在子公司内得到贯彻实施，将充分体现集团的优势。
(二)分权管理模式
分权管理模式中，子公司拥有独立的经营决策权，母公司不会对子公司的经营决策加以干预，只对经营决策结果做出评价和考核。因此，子公司只要不偏离母公司经营战略方向即可。这种管理模式便于企业灵活应对多变的经济市场，同时，还可以培养子公司建立独立的自我决策意识，增强各子公司防控风险的能力。
二、战略重组财务风险的识别与分析
由于客观环境的变化，主观因素的影响，煤炭企业在进行战略重组过程中设立的评估方式、采取的评估方式以及运用的支付方式等都会增加煤炭企业财务上的风险。
(一)根据成因不同，可将战略重组后的财务风险分为外部环境风险和内部管理风险
外部环境风险是一种不可控风险，它主要受政治、经济、社会、技术等外界因素的影响。而内部环境风险则是由于企业内部制度、财务波动促使企业经营收益发生变化，使企业面临财务风险。
(二)按战略重组过程可将财务风险分为事前风险、事中风险、事后风险
事前风险的产生主要源于战略重组前对被重组企业的价值评价不够准确而给战略重组带来潜在的风险；事中风险的产生主要源于融资风险与支付风险。事后风险的产生主要源于企业重组后经营管理不善所带来的。因此，煤炭企业在进行战略重组时，应该抓住财务风险产生的主要原因和根本性原因，同时，要直观的认识重组中的财务风险，迅速辨别和找出突破风险的路口。
三、煤炭企业战略重组财务风险的防控措施
(一)收购前需进行财务评价
为了减少煤炭企业在重组过程的风险和支付过高的重组价格，重组企业应该在重组前对被重组企业的情况进行详细调查和评价。主要调查和评价被重组企业的财务情况、营利能力、企业资产结构和资本结构。全面综合的分析被重组企业目前的经营情况和经济市场上所处的竞争地位以及未来的发展情况和抵抗风险的能力。对于控制财务评价的质量应该从改变信息状况和选择合适的评估方法入手。企业应该聘请优良信誉的评估机构，对目标公司财务信息进行评价。由于煤炭企业的大部分资产是由自然资源所组成，资产基础评价方法对于评价煤炭企业被重组价值最为合理，同时，企业还可以综合多种评价方法进行分析，最大限度的降低战略重组所带来的财务风险。
(二)分析被重组煤炭企业损益情况
两个企业之间进行重组的主要原因在于重组后的新企业会给经营者带来更多的利润。因此，重组前应先比较重组后新企业的价值与重组前企业价值的大小；其次，要比较重组收益与重组费用之间的大小。当重组价值大于重组前价值，且重组收益大于重组费用时，实施战略重组的决策才是可行的；反之，战略重组的决策则是毫无意义的，反而会给企业带来更大损失。
(三)选择适合企业的融资方式，降低煤炭企业的经营成本
由于重组过程中会产生大量的资金流出，对重组企业而言会选择融资的方式筹集资金来实施重组战略，合适的融资方式可以使企业在以后的经营过程中减少很大一部分经营成本。因此，重组企业在选择融资方式时应考虑两个问题：第一，企业本身享有的融资工具与所处的经营环境是否能满足战略重组的需要；第二，企业所选择的融资方式，要尽可能的减少成本支出，使企业承担较少的风险的同时，还能够优化企业的资金结构。
(四)选择灵活的支付方式
重组企业可以根据重组的具体情况选择合理的支付组合方式，利用现金、股权等组合方式支付重组资金，可以使企业获得更大利益，降低重组成本，也可以方便企业将资金结构调整为最适合自己的模式。
四、结语
