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公司绩效考核机制范文1
【关键词】供电企业；组织绩效；优化完善
1.引言
广东电网公司下属地市供电局自2009年全面推广实施绩效管理以来，经过近几年的创先实践，不断改进，组织绩效考核已发展成为推动创先工作持续深入开展，促进提升企业经营管理水平的重要管理工具，发挥了良好的激励和导向作用。
2.存在问题
地市供电局组织绩效管理工作虽然取得了一定成效，但也存在一些需要解决的问题，现梳理总结如下：
2.1地市供电局组织绩效的考核项目还没能全面有效承接网省公司中长期发展战略和深化创先工作的部署，组织绩效考核模式和项目设置尚待优化完善，确保组织绩效考核手段作为实现年度创先目标的重要保障。
2.2组织绩效考核对地市供电局经营效益考核力度尚待加强，随着国资委对国有企业推行EVA指标考核，地市供电局需进一步提升价值创造能力，强化利润经营指标考核，引导企业更加注重要注重投资效益，优化资源配置，确保国有资产保值增值。
2.3地市供电局组织绩效考核对推动下属分子公司协调发展的作用尚待增强。地市供电局下属分子公司发展极不平衡，分公司与子公司管理水平差距很大，子公司电受网网架不牢固、电网设备残旧、人员综合素质较低、管理基础薄弱等因素影响，需分公司对子公司发挥“传、帮、带”作用，推动全局管理水平整体提升。
2.4地市供电局组织绩效合约指标和任务类考核项目尚有较大改进空间。指标类绩效指标对主体责任部门进行了有效考核，但对关联支持单位考核力度不够；指标考核比较重视量化结果缺乏过程考核，任务类考核项目评分标准比较模糊、不够明确，需进一步采取量化指标评价任务完成情况。
2.5地市供电局各级单位组织绩效等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电局各级单位（部门）专业特性和业务内容差异较大，以本部和分子公司两级单位考核得分分列排序，择优评选20%的绩效A级单位的做法需进一步调整。同时组织绩效考核在推动各部门打破部门壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的内部运营机制方面尚待发挥积极作用。
2.6地市供电局组织绩效扣减类项目尚待完善。可以从廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面引入更多扣减项目，强化企业经营生产纪律，营造安全生产、规范经营、廉洁从业的工作氛围。
3.优化措施
为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效的考核模式，确保绩效考核作为推进战略落地的闭环手段，现建议对地市供电局组织绩效管理和考核工作做如下几方面改进：
3.1全面承接发展战略和深化创先工作部署
地市供电局组织绩效考核方案以网省公司中长期发展战略为统领，贯彻落实“三个发展”工作要求，要以组织绩效合约作为深入推进全局各项重点领域专项创先工作，全面承接省公司下达地市供电局年度绩效合约考核内容，引导和激励各级单位团结一致、积极进取，圆满完成全年各项工作任务，努力实现年度绩效考核目标。
3.2持续提升价值创造能力，更加注重经营效益考核
地市供电局绩效考核工作需进一步落实“分公司体制、子公司考核”的模式，建立以模拟经济增加值（S-EVA）为核心，模拟内部利润总额（S-内部利润总额）、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量为补充的经营业绩考核指标体系。引导各级单位注重资产使用效益，提高资产管理水平；同时增加平均售电单价作为利润的支撑指标，积极引导各单位调整售电结构，增加售电收入。
3.3引入“捆绑式”联动机制，推动分子公司协调发展
建立分公司和子公司分组帮扶联动机制，组建若干个结对帮扶小组，设置第三方客户满意度、用户平均停电时间、综合电压合格率、当年电费回收率、线损率、单位供电成本六项联动指标，实行分子公司“捆绑式”加分奖励，指标得分采用目标法，根据下达给分子公司的基本值和满分值进行评分，达到基本值得60分，达到或超过满分值得100分，介于基本值和满分值之间线性评分，到达先进值得105分或115分。帮扶小组得分=∑帮扶小组内分子公司该项指标得分×指标权重/该小组分子公司个数。年度考核时，排名第一帮扶小组内的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超过1分。采取“捆绑式”联动机制以推动分公司加大对子公司的帮扶支持力度，补齐子公司科学发展短板，加快子公司接轨分公司管理水平的步伐。
3.4优化绩效指标和绩效任务考核项目设置
地市供电局组织绩效考核不仅落实关键指标主体单位管理责任，还促进关联单位做好支持服务工作，进一步强化职能部门承接关键指标的管理责任，同时梳理关键指标的驱动因素和关联关系，形成支撑指标和分工任务，层层分解落实到相关单位，按照关联强弱程度设置不同考核权重，促使相关单位齐抓共管，形成合力，共同提升绩效指标。指标类评分规则多样化，加强考核导向激励作用。在绩效指标评分规则方面，根据不同管控要求，分别采用目标法、综合贡献度法、靶心法等评分方式，既注重指标完成情况，又能体现指标提升幅度和提升难度，对达到先进值的指标进行加分，增强发挥绩效考核导向和激励作用。专项任务指标数量化考核，关键指标任务具体化考核，进一步融合指标类和任务类考核方式的优点，一是将考核指标落实到指标成长过程的关键节点任务，加强指标成长过程管控；二是将考核指标分解为支撑指标进行考核，提高指标考核的精细化水平；三是将专项任务提炼设计出考核指标，用量化标准评价工作任务完成情况，通过指标考核驱动业务发展，通过业务发展提高指标水平。
3.5增强绩效考核的导向作用，完善多维度测评机制
地市供电局绩效考核方案根据各职能部门专业特性和业务差异，结合指标类和任务类权重设置情况，应对职能部门分组开展绩效考核工作，旨在提高以往指标权重较低部门绩效评级争A的积极性，进一步提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势，实现协调发展。同时建立多维度测评机制，推动企业一体化运作。引入多维度测评机制，发挥各级单位相互协调作用，一是在地市局层面考核职能部门落实上级单位和地市局各项重点工作完成情况；二是在职能部门层面加强协作，提高工作效率，打破部门壁垒，实现横向协同；三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任，实现纵向贯通。
3.6强化扣减类项目考核力度，为企业科学发展保驾护航
地市供电局组织绩效考核继续增强安全生产与财经纪律考核，例如对“安全管理”扣减类别设定标准为“发生较大及以上人身事故、电力安全事故、设备事故，一次扣40分”，提高扣减分数。增加廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面扣减项目，例如对“农网改造项目”扣减类别设定标准为“对于未能完成“应改未改”项目进行扣分，扣分值=（下达的“应改未改”计划当年投产项目数-当年实际完成项目数）/下达的“应改未改”计划当年投产项目数”。采取增设扣减项目手段进一步增强警示作用，杜绝违法、违规行为发生，为地市供电局科学发展创造良好氛围。
4.结束语
地市供电局需坚持持续改进、优化完善的原则，继续组织做好直属各单位组织绩效管理和考核工作，会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用，研究建立组织绩效奖励机制，充分发挥考核导向作用和激励作用，为有效推动中长期发展战略落地，加快地市供电局科学发展提供有力保障。
参考文献：
[1]付亚和 许玉林. 绩效管理（第二版）. 复旦大学出版社， 2008-4-1
公司绩效考核机制范文2
第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；
②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；
③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；
④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；
⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。
第十一条考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条附则
公司绩效考核机制范文3
一、现有考核指标弊端
对于国有集团来说，绩效管理目前存在很大的困惑。绩效考核作为一种有效的管理方式，目前无论是在设计还是推进过程中都遇到了很多问题。目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，忽视非财务指标以及对未来业绩的预算。这样就造成了子公司的经营者在思想和行为上过于急功近利，导致子公司的短期投资过多，而忽视了长期价值创造。
二、影响考核指标的原因
绩效考核指标由反映财务效益状况、资产营运状况和发展能力状况等方面的内容构成。影响考核指标的原因主要有两点：
1.指标不够量化
将指标进行量化是绩效考核工作的基本要求，考核指标有定量和定性两大类。一方面，要对指标数据进行定量有着一定的难度。定量指标应该越多越好，然而在形成大量合理的定量评价指标容易造成集团的管理成本的增加，因为定量指标需要大量数据分析获取。另一方面，很多定性指标难以进行量化。定性指标无法像定量指标一样通过获取数据来进行几个等级的划分，容易造成考核模棱两可。
2.操作不够公平
由于集团绩效考核的结果决定了相关人员工资、奖金、福利、晋升和培训相关实际利益，在实际操作过程中绩效考核很难达到绝对的公平。
三、改善现有考核指标的方法
国有集团可以通过改变业绩考核指标的方式，有效地激励和推动全资子公司的业绩增长。建议考核指标在以下方面进行改善：
1.考核指标进行分类
在对子公司设置业绩考核指标时要考虑集团战略目标，并结合子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行业绩考核时要有所差别，避免集团对各子公司考核指标设置的一刀切现象的出现。对于不同性质不同发展阶段的子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也应该是不同的。
2.采用对标分析
对标考核是指选取国内或国外相同类型的优秀企业或集团的相关业绩值，通过一定的处理方式而最终形成的标准值作为目标。在集团实际将绩效考核过程中，可以首先计算设定一个本行业的平均水平，并对这个平均水平的相关指标赋予权重，权重的比重可视企业的具体情况而定。在选择业绩指标时，通常可以选择业绩有比较优势的一些代表性企业的相关业绩指标值，通过加权平均等方法最终形成一个综合目标作为企业的标杆，确保短期目标是为长期目标服务，引导企业的持续发展。
3.增加非财务业绩指标
除了相关财务业绩指标，集团还应该增加对知识与智力资本等无形资产和其他非财务指标的考核。科学技术和经济飞速发展的今天，发明专利、商誉等无形资产和人力资本等软性资产逐渐成为企业成功的关键因素，特别是对制造型的企业来说，增加技术进步指标包括科技支出占工业销售收入的比例、新产品销售收入占工业销售收入的比例以及创新成果，可使业绩评价指标体系更为全面和完善，这些方面的能力决定了子公司和集团的综合发展能力。
4.均衡考虑业绩指标
公司绩效考核机制范文4
所谓绩效考核，是指办学主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评手段，评定教师的工作任务完成情况、工作职责履行程度和教师专业发展情况，并将评定结果反馈给教师的过程。在这一过程中，对教师的知识与能力、专业发展水平、教学成长、教学效果等进行评价。通过评价，检验教师对教学目标的实现程度，对教师发放相应的薪酬，同时通过及时有效的反馈促进教师教学反思及职业发展，从而有效提升学校整体办学水平和人才培养质量。
高职教师绩效考核存在的基本问题
效度不高，评价结果的利用率偏低 采用绩效考核确定教师评聘及收入分配，首先要确定考核标准。当前，许多高职院校制定的绩效考核标准停留在“德能勤绩”阶段，考核内容无法量化或者说量化过程主观随意性较大，考核标准的精确度、分值权重不够科学、规范。这就使绩效考核的成效不明显，同时也不能充分调动教师的积极性和责任感，教师的创造性没有激发出来。另外，考核本身也不精确，且时常出现误差，公平问题便随之产生。其后果是教师很少真正关心考核结果，考核结果被忽视，对教学不能起到应有的促进作用。考核非但不能促进教学，甚至会干扰教学，迫使教师采用一些与自己信念相悖的方法来执教。或者更多地将考核结果与高功利目标联系在一起，功利性的绩效检查势必给教师和教学带来负面的压力。
缺失信度，绩效考核目的模糊 许多高职院校对教师的绩效考核很大一部分是教师互评，这种互评存在一定的欠真实性。教师工作独立性较强，使不同专业、不同学科的教师之间了解不够充分，加之利益与竞争关系，评价有可能不客观。因此，为了完成形式上的绩效考核，评价过程随意，评价结果的信度随之缺失。再者，这种绩效考核最大的不足是没有学生的参与。由于以上种种原因，绩效考核结果的信度缺失，势必导致考核目的不明确。
评价结果的正面作用没有得到充分发挥 绩效考核结果的出台不能认定是考核工作的终结，绩效反馈应贯穿考核的全过程，绩效目标的制定、教师教学过程、绩效评价过程都需要进行全方位的反馈和沟通。但现在有些高职院校制定绩效计划、绩效目标时没有教师的广泛参与，教师只是被动接受目标，对绩效考核体系缺乏了解，对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表示质疑，对体系的认识产生偏差。而且在工作过程中考核主体与教师缺乏沟通，他们不了解教师绩效目标完成情况、完成绩效目标需要提供何种帮助、能否有效达成绩效目标等。绩效考核结果出台后，没有将考核结果及时反馈给教师，不重视与教师的沟通，考核结果的反馈程序、沟通渠道不畅，被评价的教师不清楚自己的评价结果，因此就谈不上改进工作，绩效考核只会流于形式。
绩效评价的目标定位
促进教师专业发展 高职院校绩效考核，其落脚点与归宿之一是促进教师专业发展，促进教师专业发展需要教师主体的努力才能得以实现。教师只有充分了解绩效考核的实质、目标、重要性、内容及形式，重视绩效考核的目的，才能通过绩效考核达到调动其教学积极性、提高其创造性的目的，教师才能改进教学方法、提高教学水平，才会主动投身到教学改革中去。考核主体要公平、公正、公开地进行绩效考核，对教师一定时期的真实教学活动给予公正的评价，大力促进高职院校绩效考核的实施与完善，让绩效考核真正为促进教师专业发展服务。
提高人才培养质量 教师专业发展的目的是提高人才培养质量，从学校长远发展出发，以提高教学质量为宗旨，以提高人才培养质量为目标，建立科学有效的绩效考核运行机制，对教师的绩效考核制定科学的考核标准，将期中考核结果列为年终绩效考核指标之一。绩效考核要体现真实性，允许个人进行质疑，对无任何疑义的评价依据、学生评价汇总、期中考核结果等进行科学的评估。考核主体要深入到教学活动中，切实把握教师平时的教学内容、教学态度、教学能力、教学效果、教学质量等，并根据考核依据进行总体评价，最终得出绩效考核结果。这种绩效考核依据来源才能体现绩效考核的意义与目的，体现绩效考核的真实性、公正性、公平性、公开性、合理性。
提高学校可持续发展水平 对于一所学校来说，教师的专业发展、人才培养质量的提高直接反映的是学校可持续发展水平的提升，这是一切方法与手段的最终归结点。采用绩效考核的评价手段，不仅是评聘工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核结果的反馈和沟通，可让教师认可考核结果，客观地认识自己的工作情况并改进工作，肯定其工作成绩，以扩大积极影响，同时指出其工作中的不足，提出改进意见和建议，帮助教师制定改进措施。办学主体要主动创造一个双向沟通渠道，与被考核者能就考核结果、成绩、问题及改进措施进行及时有效的交流，并在此基础上制定教师未来发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动教师素质的提高、教学态度的端正、教学质量的改善、教学方法的改进、教学效果的优化等，实现学校发展和教师个人发展双赢。如果对绩效考核结果保密，则只会导致教师的不信任与不合作。所以，对于考核结果的反馈与正确运用是绩效考核的最终目的。
提高高职院校教师
绩效考核实效的措施
公司绩效考核机制范文5
工学结合人才培养模式是将学习与工作结合在一起的人才培养模式。它是利用学校和企业不同的教育资源和环境，发挥学校和企业在人才培养方面各自的优势，把以课堂传授知识为主的学校教育与直接获取实际经验和能力为主的企业教育有机结合，基本实现学生职业能力与企业岗位要求之间无缝对接的应用型人才培养模式。作为职业院校，高职不仅要保证学生的理论知识水平，更重要的是培养学生的技能水平，然而传统的教学方式很难达到技能培养的目的。学生一直在学校学习，不接触真实的工作环境，对于学习就提不起兴趣，有些课程认为没有必要学，厌学情绪产生，不利于教师施教，不利于学生学习。
一、工学结合存在的问题
1、理论与实践脱节，衔接不好。学校教学的时候主要以学科体系为主，教师上课的时候只讲自己的课程，人才培养方案各个课程不能做到有效合理的连接，不利于技能培养。现在很多企业需求学生掌握综合技能，而不是零散的所谓某个课程的技能，而工学结合就是把这些零散技能衔接好的行之有效的形式。
2、企业参与积极性不高。工学结合的教学实践，学校一般都会大力提倡，关键问题在企业。很多企业不愿意接受工学结合的学生，因为不能为企业创造太多的效益，另外，从学校教学角度考虑，工学结合一般都是以班级为单位进行参与，大型企业一般不愿意接收，即使可以接收，但是大型企业毕竟是少数，有些中小型企业愿意接收工学结合的学生，但无法接收太多，只能接收一部分，这对工学结合的总体开展和管理都存在很大的问题，主要的问题就是不能为企业带来有效的收益。
二、工学结合的必要性
1、工学结合有利于激发学生学习兴趣，明确学习目标。工学结合使学生在实践中了解社会，让他们学到了很多在课堂上无法学不到的知识，也打开了视野，增长了见识，为学生以后进一步走向社会打下坚实的基础，是学生把学到的理论知识应用在实践中的一次尝试。
2、工学结合有利于培养学生团队精神，提高自主能力工学，培养学生的责任感。由于工学结合需要深入到企业中去，体验真实的工作环境，学生会深刻体会到什么是团队。很多学生在工学结合结束后都说，在这些天里感觉到了这个集体一直都不是一个人在奋斗，他们会为工作中出现差错的同学着急，也会为违反工作纪律的同学担心，这样的场面，似乎在校园的日子不曾经历过。
在企业中，很多在学校里没有接触过的，学生会自己在慢慢的长大，自己必须独立，走上了社会就要一个责任放在身上，要对自己负责，对身边所有的事情负责，要学会勇敢的，走上社会，在也不会有人迁就着他们，迎接他们接下来的也许更困难的挑战，所要面对的不仅仅是现在真正可以承受的，但他们必须学会坚持，只有坚持不懈的努力争取想要的，学生才能真正的成功。
3、工学结合有利于改变学生骄傲自满的情绪。在工作岗位上一定要勤于思考，不断改进工作方法，提高工作效率. 公司的日常工作都会比较繁琐，而且几天下来也会比较枯燥，就是需要你多动脑筋，不断地想方设法改进自己的工作方法，提高工作效率，减少工作所需时间，高职学生在上学的时候，很多人不爱努力学习，总认为自己综合素质高，能力强，到社会上肯定会发展的很好，但是真正进入企业实习，进入企业的那种强大的压抑氛围，原有的那份激情和憧憬突然觉得低沉了好多，企业的每一个人都是很认真很努力的在忙碌着，就会认清理想和现实的差距，克服自满的错误思想。
4、工学结合有利于学生技能培养。在学校同样有技能课，但是毕竟大部分都是模拟，并不是真实的工作环境，有些技能与实践脱节，在真正的企业环境中是用不到的，或者是已经过时的。工作结合能够让学生接触真实的工作，学生可以真正提高专业技能。
5、工学结合有利于教师施教。学生在企业实践后，明白了要不断的丰富自己的专业知识和专业技能。这会使工作更加得心应手。一个人在自己的职位上有所作为，一定要对自己职业的专业知识有所熟悉，对自己业务所在范围内的业务技能也要熟练掌握。再回到学校上课，他们会明白知识的重要性，工作中的种种困难，需要丰富的知识去解决，老师在讲课的时候，很少出现睡觉、不听课的现象，学生们会非常渴望学习、听课。而且，有了真正的工作基础，听课接受知识也会很快。
三、工学结合人才培养模式的完善与建议
1、建立合适的校企合作模式，调动企业的积极性。企业选择很关键，为了便于管理以及学生安全，最好选择正规的大型企业。在专业的课程设置、人才培养模式上多听取企业的意见，与企业进行多方位合作，工学结合的学生毕业后可以到实习企业就业，免去企业招聘后培训的过程，能够为企业创造更多的效益。只有能为企业带来效益，才能调动企业的积极性，才能进行工学结合活动。
2、发挥自身专业优势。在寻求企业帮助的同时，应该充分发挥高职院校的自身优势，创办自主经营、与专业对口的产业实体，使教学与实践紧密结合，促进理论教学和实践的有效结合。这种发展模式就是教学专业开办实体公司，以实验室、模拟实习场所为主体建立实体公司。实体公司既是教学实体，也是经营实体，学生上课之后，就可到公司实习、兼职。这种模式既能到达高职教育质量与效益的“双赢”目的，又能工学结合培养人才的目的。
3、加强师资队伍建设。通过工学结合培养模式可形成教师的双师素质的培养。首先应采取积极措施，让教师到直接参与工学结合企业一线的工作，以提高教师的实践能力、创新能力，使教师由单一的教学型向教学实践一体化的人才转变，其次要积极鼓励专业教师走入社会，面向企业，主动开展项目服务，承担项目，使理论与实践，生产与教学得到紧密结合。
公司绩效考核机制范文6
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象
公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式
（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；
2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；
3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；
4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程
由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
四、考核结果及奖惩
（一）对员工的考核
1、考核结果
考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：
A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；
B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；
C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；
D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
最终考核分数 等级 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 图表2
2、奖惩办法
当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：
（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。
（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。
（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。
