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关键词：epc总承包；造价；控制；全阶段
中图分类号：TF27 文献标识码：C
1 火电EPC总承包项目造价现状分析
1.1 火电EPC总承包项目造价构成
火电EPC总承包项目造价是指进行该火电EPC总承包项目有计划进行固定资产再生产和形成最低量流动基金的一次性费用总和。按照一般建设工程项目工程造价构成原理，火电工程造价也主要由建筑安装工程费用、设备工器具购置费用和工程建设其它费用组成。
在实际的火电EPC总承包项目中还要考虑保险费，财务费用，现场管理费用等，而在海外的总承包项目中还要考虑汇率变化，海运费等费用。
1.2 火电EPC总承包项目划分
火电EPC总承包项目在投标阶段中针对标书可相应地制定技术解决方案，商务解决方案，管理解决方案 。
2 火电EPC总承包项目造价控制中模式研究
2.1 设计在火电EPC总承包项目造价控制中优点
在现代电力行业市场中，火电项目业主可以将可通过EPC总承包的方式招标达到付钱领钥匙的目的。而以设计公司为核心的总承包项目有以下几方面的优势
①设计公司是实现火电EPC总承包项目投资计划的重要部门。
设计参与火电EPC总承包项目的建设通常是由两大部分构成的。其一是火电EPC总承包项目的技术路线控制，即设计包括可行性研究、扩初设计、施工图设计在内的整个火电EPC总承包项目设计方案；其二是参与火电EPC总承包项目造价管理与控制工作。因此设计阶段工程概算的编制是确定项目建设成本的重要基础。
②设计是火电EPC总承包项目造价控制的重要环节。
根据国际行业权威的数据分析，一般工程建设项目中，设计环节对工程造价的影响程度可以达到70%～80%。设计对火电EPC总承包项目造价控制主要是通过工程造价人员对设计单位提出的设计方案进行充分的经济分析和成本核算来实现的。这一造价控制过程具体包括以下两个环节：
1）在火电EPC总承包项目投标阶段，设计可以在投标阶段中针对标书可相应地制定技术解决方案，商务解决方案，管理解决方案 。
2）在火电EPC总承包项目设计阶段，设计可以根据项目的总体规划方案，将火电EPC总承包项目的实施规划落实到具体的方案设计中来。在满足火电EPC总承包项目必要使用功能的前提下，尽量减少项目的投资成本。
③有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程
④能够进一步提高工程项目整体管理水平
设计能够充分把握全项目，全方位的进展情况，从源头上保证“质量，环境，安全”三标一体的贯彻落实，在保证工程建设的安全性和经济性的同时，也对资源进行了最大程度的优化。从而工程项目的整体管理水平得以提升。
2.2 设计公司在火电EPC总承包项目全造价中的控制程序
设计公司在火电EPC总承包项目全过程造价控制中的模式是指设计院接受火电EPC总承包项目业主单位的委托，完成火电EPC总承包项目从投标阶段、设计阶段、工程分包阶段、施工阶段到竣工验收阶段全过程中的投资估算、设计概算、施工图预算、招标标底、竣工结算等全部工程造价工作内容，并对工程造价活动进行全过程的监督与控制。
在这一模式下，一般按照建设项目建设程序将火电EPC总承包项目全过程造价咨询划分为五个阶段：投标阶段、设计阶段、工程分包阶段、施工阶段以及竣工验收阶段。设计院应该根据火电EPC总承包项目业主要求和咨询合同中的规定进行全过程造价咨询。
2.3 设计公司在火电EPC总承包项目全造价中的工作范围
①投标阶段
具体在这一阶段，设计院要在投标阶段中针对标书可相应地制定技术解决方案，商务解决方案，管理解决方案 。
②设计阶段
在设计阶段，设计院造价工作内容包括：编制火电EPC总承包项目设计概算进行概算与估算的偏差分析，和各项技术经济指标的对比工作，及时提供造价咨询的意见或建议。
③工程分包阶段
火电EPC总承包项目招投标阶段工程造价的主要任务是根据设计提出的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，编制成清单综合报价进行招标，最后计算得出拟建项目的工程总造价。然后根据总造价实施对应的工程分包。
④施工阶段
工程建设项目实施阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。此阶段是拟建项目全过程中资金投放量最大的阶段，同时也是资金转化为建筑产品的最关键阶段。工程造价人员的主要任务应该是在保证工程项目必要功能前提下，努力控制拟建项目的工程造价，并做好工程项目的设计变更和索赔工作。具体包括以下工作内容：
1）明确工程造价人员的基本职能定位；
2）编制火电EPC总承包项目投资资金使用计划；
3）对各种材料、设备的采购进行监督；
4）做好火电EPC总承包项目中期结算工作；
5）做好火电EPC总承包项目设计变更和现场签证工作；
6）做好火电EPC总承包项目索赔事项的造价确定与控制工作；
7）做好火电EPC总承包项目中的价格调整的确定与控制工作；
⑤竣工结算阶段
该阶段设计公司进行火电EPC总承包项目造价控制的工作内容包括：完成竣工结算审核或合同清算工作；提供造价咨询的最终总结报告。
3 火电EPC总承包项目各阶段造价控制研究
3.1 投标阶段火电EPC总承包项目造价控制
根据国内火力发电的预规与定额计算得出，并与同类型的电厂作比较分析。在投资决策阶段，通过编制估算表来衡量整个工程的各项技术经济指标，并以此估算总价为工程的本体费用作为设计公司参与投标竞价最重要的参考依据。
3.2 设计阶段火电EPC总承包项目造价控制
初步设计阶段所对应的概算与估算相对比而言，会在项目管理上考虑的更全面更细致，设计院从中能够在EPC总承包项目中获取更多的利润。以设备的采购为例，在EPC总承包过程中不仅可以通过采购环节的合理议价来获取利润，而且通过设计自身方案的优化比选能够选用技术经济各方面更优异的设备，国际工程还可以通过设备出口退税中获取一部分利润。此外，设计与技经相关人员对工程，尤其是设备的反复论证与优化比选，这都是设计在EPC总承包中造价控制的体现。
3.3 工程分包阶段
在分包招标阶段中，采取的标准按照国内惯例以概算下浮，和国际惯例的清单综合报价来实施工程分包。在这一阶段造价人员，根据设计提出的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，编制成概算或者清单构成限价，最后依靠限价来开展工程分包的工作。
3.4 施工阶段
在以设计主导的EPC总承包工程中，最大的优势在于能够灵活多变的采取最优方案。造价人员配合设计对钢结构方案、混凝土方案比选。可以得出相对更优、更经济的方案来。这样类似的方案优化，是提高整个工程经济性的重要保障。
结论
本文在对国内外造价控制理论的文献研究的基础上，对火电EPC总承包项目造价控制进行了分析研究，基于设计院角度，对火电EPC总承包项目造价控制进行了研究，其主要结论如下：
火电EPC总承包项目造价是一个动态的、全过程的造价控制过程，只有不放过每一个环节的管理才能达到项目的最优效益目标。在火电EPC总承包项目造价现状及存在问题基础上，提出火电EPC总承包项目工程造价控制的必要性，并基于传统模式设计在火电EPC总承包项目造价控制中的地位，提出了设计公司在火电EPC总承包项目造价控制全过程造价管理与控制的服务模式，为设计公司参与火电EPC总承包项目造价控制提供了理论基础。
参考文献
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工程局有限公司投资管理部工作，主要负责投资业务的前期开发、项目划策与运作、投资业务发展方向、区域市场分析研究、政策与经济研究等方面工作，在公路投资方面具有5年以上的工作经验，成功运作了10余个公路投资项目，累计合同额逾500亿元。
摘要：国家基础设施投融资体制改革为交通建筑企业提供了投资业务发展的机会，同时企业廹于竞争和产业转型压力，为有效把握行业发展机遇，致力于从单纯的工程施工、设计向投资、设计、采购、施工、运营、服务全产业链一体化方向转变，创新项目运作模式，通过“BOT+EPC”模式高速公路来实现产业链整合和综合竞争能力的提高，有效地改善企业经营结构、资产构成和赢利模式，为企业发展开辟新的出路和空间，成为企业重要的项目运作方式。
关键词：公路BOTEPC模式有效性
在当前市场和经济环境下，交通基础建设面临着成本上升、融资难度加大的双重压力，传统业务模式已无法满足企业发展需求，企业转型迫在眉睫。“BOT+EPC”模式集成了“BOT”模式在项目投融资和“EPC”模式在项目建设管理等方面的优势，将企业的客户、供应商、金融机构等利益关联体纳入企业运筹框架，通过企业价值链与关联群体价值链融合，创造新的价值。在经营结构、资源结构、管理组织和生产力布局方面，推动企业向投融资、设计、采购、建设、运营管理全产业链一体化方向发展。
（一）B0T与EPC的涵义
1、“BOT”的涵义
“BOT”是对 “建设-经营-转让”(Build-operate-Transfer)和“建设—拥有—转让”(Build-own-Transfer)两种模式的简称[1]。现在更多地是指前一种形式，即“建设-经营-转让” [2]。“BOT”中政府将交通基础设施的建设、经营、管理权通过招商，以特许经营权的方式授予项目公司,许可其融资、投资、建设和经营,并准许其按照规定的价格向用户收取费用以偿还贷款、回收投资并赢取利润。特许经营权期满时,项目公司将该项目按相关要求无偿移交还给政府[3]。
2、“EPC”的涵义
“EPC”模式是设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction）项目管理模式的简称，是由承包商负责对全体工程的设计、采购、施工直至交付使用的项目总承包方式 [6]。“EPC”项目管理模式将投资方或业主的工程设计、采购、施工、管理、试运行等风险转移至承包商，承包商根据合同负责完成项目的设计、采购、施工、安装、试运行等服务工作，使项目有序衔接、各环节工作合理交叉、紧密结合。
（二）“BOT+EPC”模式的特点
1、有利于项目投融资
该模式有利于吸引民间资本，有效缓解政府建设资金的不足，减少政府借贷和还本付息的责任，减轻政府财政负担。企业可利用项目特许经营权担保进行融资，可减少出资压力，发挥资本运作和杠杆效应。
2、获得先进技术、经验和设备
该模式作为大型工程项目投融资和组织管理方式，通过引入先进的企业，促进项目管理精细化、信息化、科学化，并有助获得先进新技术、经验和设备。
3、有利于节约建设时间和成本
项目投融资、设计、采购、施工、运营、养护产业一体化[2]，可减少中间工序环节，提高项目效率，节约运营成本和建设时间，提高社会综合效益。
4、优化资源配置，促进产业链延伸与整合
该模式可有效避免投资、设计、采购、施工、运营的脱节和相互制约，有利于设计、采购和施工合理交叉，动态连接，充分挖掘工序协作潜力，更好地保证工程质量，控制工程造价，有利于资源的优化和配置。同时，也有利于推进公路工程勘察设计和施工企业间的战略重组，培育具有国际竞争力的大型建筑企业。
5、收益能力强
该模式除了BOT在运营阶段可获取收益之外，在建设的设计、采购、施工中还能节省建设成本，可减少自用资金出资，获得EPC价差收益，用较小的资金运作整个项目，大幅提高了资本收益能力。
6、资金需求密集
该模式下的交通基础建设资金需求量较大，需要投资者具有较强的资金实力和融资能力。
7、项目周期较长
根车流量的增长的规律，运营初期现金流入较少，需要一定时间的培育期，该模式下项目投资回收期一般为15-20年，投资周期25-30年。
8、不确定性困素多，风险较大
该模式项目由于项目同期长、资金需求大、利益关联者多、工序复杂、不确定性因素多，导致项目在政策、投融资、工程建设、项目运营、车流量、竞争性项目、市场等多方面都存在一定的系统风险[3]。
（三）“BOT+EPC”与“BOT”、“EPC”的差异
1、内容的不同
“BOT+EPC”模式包括投融资、设计、采购、施工、运营、养护、移交等七方面内容；“EPC”模式主要包括设计、采购、施工等三方面内容。
2、功能的不同
“BOT”模式在项目投融资和“EPC”模式在项目建设管理等方面的优势，企业通过发展“BOT+EPC”模式业务，在市场开发结构、资源结构、生产力布局方面，推动企业不断向投资、设计、建设、运营、服务全产业链一体化方向发展，从而获得独特的竞争优势[4]。
3、获利的不同
“BOT+EPC”模式将企业的利润源泉从“EPC”(设计、采购、施工)环节扩展到从项目策划、投融资、经营管理和维护的全过程[5]，该模式除了“BOT”在运营阶段可获取收益之外，“EPC”在建设的设计、采购、施工中还能节省建设成本，获取“EPC”价差收益（项目投资价差收益指由于项目投资而获得的超过同类工程施工合同市场中标价的收益）和施工利润，为“BOT”锦上添花，增加获得来源。
4、风险的不同
“BOT+EPC”模式下投资运营商承担工程全产业链的绝大部分风险，它具有政策、投融资、工程建设、项目运营、车流量、竞争性项目、市场等多方面的风险，相比“BOT”项目多了工程设计、采购和施工方面的风险，相比“EPC”项目多了政策、投融资、项目运营、市场、车流量方面的风险。
（四）“BOT+EPC”模式中的主体关系与职能
“BOT+EPC”模式中利益主体有政府、发起公司、投融资单位、保险公司、项目公司、勘察设计单位、监理单位、施工单位、运营管理等主要单位（“BOT+EPC”项目关系模型见图1。投资项目应在国家相关法律法规的框架下，采取项目法人责任制、资本金制、工程招标投标制、工程监理制和合同管理制，各方应责权明确、职能定位清晰。
图1“BOT+EPC”项目关系模型图
1、政府
政府主要负责项目的立项、环境评价、水土保持、压覆性矿产、用地预审、特许经营权协议等合法合规性文件的审批办理，做好项目征地拆迁和居民安置，提供良好的项目建设和运营环境，在特许经营期结束后负责项目的验收和移交等工作。
2、发起人
高速公路“BOT+EPC”模式中项目发起人一般为政府授权的某政府部门（如交通厅、交通局）或政府背景的平台公司承担，负责项目投资人招标以及建设期和运营期监管，行使政府相关职能[8]。
3、投资单位
投资单位组织整合资源完成项目的投融资、建设和运营管理等工作。在项目前期，投资单位或项目公司应编制完善的投资项目策划方案，对项目建设的征地拆迁、制度建设、管理体系、安全质量保障、交竣工验收、应急机制等进行系统的策划，并建立相应的实施保障措施。投资单位按国家工商登记注册有关规定要求，出资组建项目公司，建立规范的公司法人治理结构，通过股东会、董事会依法对项目公司进行管理。
4、债权人（银行）
债权人提供项目公司所需的贷款，并按照协议规定的时间、方式进行支付，当发起人计划转让资产或抵押时，债权人拥有第一优先权；项目公司若想举新债应征得债权人的同意；债权人应获得合理的利息。
5、保险公司
保险公司的责任是对项目中各个角色不愿承担的风险进行保险，包括工程一切险、第三方责任险等。由于这些风险不可预见性很强，造成的损失额巨大，所以对保险公司的财力、信用、资质要求很高。
6、项目公司
项目公司应依照《公司法》设立董事会、经理层、监事会等机构[7]，建立善的公司治理结构及管理机制，对项目的前期开发、资金筹措、建设实施、运营管理、养护维修、债务偿还和资产管理实行全过程负责。并在特许权协议规定的特许经营期满后，将项目按相关要求无偿移交给政府指定的机构。项目公司以实现效益最大化为目标，加强项目管理，优化资源配置，发挥多专业集成协同优势力量，有效控制成本，提升项目运作经营的总体盈利能力。
7、勘察设计单位
勘察设计单位应与项目公司签订合同，按照法律、法规和工程建设强制性标准进行勘察和设计，按期优质完成项目的勘察设计任务；要积极贯彻项目全寿命周期的设计理念，注重投资项目社会效益与经济效益、建设期效益与运营期效益的有机结合。
勘察、设计单位应在合法、合规的基础上进行设计优化与变更工作，有利于节约后期管理运营成本和保障运营管理安全；不得降低设计标准，不得为了局部利益或者眼前利益，进行不合理变更，从而导致项目整体利益受损。
8、监理单位
监理单位应与项目公司签订合同，应本着科学、独立、公正的原则，按规定做好项目建设的监理工作。
9、施工单位
施工单位应与项目公司签订合同，自觉接受项目公司的监督管理，按合同约定实施、完成全部工程，并按规定修补工程中的缺陷；施工单位应按合同约定的工作内容和施工进度要求，编制施工组织设计和施工措施计划，并对所有施工作业的完备性和安全可靠性负责。为优化完善设计、提高工程质量、加快工程进度、节约工程投资等目的，施工单位有义务提出对项目设计方案进行合理变更的建议。
（五）“BOT+EPC”模式高速公路项目的有效性
“BOT+EPC”集成了“BOT”模式在项目投融资方面和“EPC”模式在项目建设管理方面的优势，通过以经济为纽带的合同契约关系，实现利益关联方的有机统一。该业务处于高速公路建设产业链的上游，有助企业的产业链延伸、经营与资产结构优化、赢利模式改善和抗风险能力增强，从而提高企业综合竞争能力。企业发展“BOT+EPC”模式高速公路的有效性分析如下：
1、项目融资和资本运作
“BOT+EPC”模式可发挥其中的“BOT”模式在项目投融资方面的优势，通过特许经营权质押向金融机构融资，再利用“EPC”在建设期期间设计、采购和施工的项目运作，将建设期结余的资金进行回流，相当于将建设期的利润充当投资资金，最终通过资本运作以较小的资金运作大的项目，可有效发挥资金的杠杆作用(一般情况下“BOT+EPC”模式高速公路建设期通过项目和资本运作，实际出资可控制在总造价的10%以内)。
2、产业链延伸与整合
全球工程建设行业价值创造的趋势表明，高价值环节移出常规领域，价值向行业价值链前端和后端转移，未来真正具有竞争力的建筑企业应是具有投融资、工程总承包和综合管理一体化的企业。企业通过发展“BOT+EPC”模式高速公路业务，在市场开发结构、资源结构、生产力布局方面，推动企业不断向投资、设计、建设、运营、服务全产业链一体化方向发展（见图2），从而获得独特的竞争优势。
图2 产业链整合发展模型图
3、打造投资产业，使企业经营和资产结构优化
国外大型建筑企业发展经验表明，在做好核心业务的基础上再进行多元化是有效的，这可使企业在市场形势良好和自身能力充足时快速发展壮大，占据优势资源和市场。通过高速“BOT+EPC”模式业务打造投资产业，带动项目开发、投融资、工程建设、经营管理、维护等高价值业务发展，形成具有良好收益能力投资产业，使企业经营和资产结构优化[9]。
5、赢利模式的改变
通过建设期和运营期资本运作、项目策划和经营管理，可以较少的资本金带项目整体运作（通过建设期“EPC”价差收益回流实际出资往往不到总投资的10%），大幅提升企业盈利水平。“EPC”建设项目相对于常规的招投标项目通常可获取15%以上的价差收益；运营期通过稳定增长的车流量保障良好的经济效益，可为企业发展贡献稳定的现金流，推动企业以生产经营为主体向生产经营和资本经营并重的赢利模式转变。
6、带动主业发展
企业通过“BOT+EPC” 高速公路模式发展，补给了传统公路建设任务的不足，确保市场下滑时能够稳定发展，主业市场高涨时更上一个台阶。
7、抗风险能力及综合竞争力增强
企业通过“BOT+EPC”模式全产业链的发展，促使经营结构与资本结构的优化、经济效益水平的提高，在市场环境不利时进行高效的业务组合，培育出拥有基于技术、管理、资金等多重竞争优势，为企业增强了抗击市场风险的能力，实现综合竞争力的大幅提升。
（六）结束语
“BOT+EPC”模式适应市场发展需求，交通建筑企业通过发展“BOT+EPC”模式高速公路业务，可有效改善企业经营结构、资产结构和赢利模式，促进企业由生产经营向生产经营和资本经营并重的发展模式转变，打造全产业链发展新格局，使企业更好地适应市场环境发展变化，增强核心竞争力。“BOT+EPC”模式在交通基础建设中具有广阔的发展空间和良好的适应性。同时，对火电厂、水电站、垃圾处理、水处理、矿山及相关产业的投融资建设也具有普遍的借鉴意义。
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关键词：石化行业 项目秘书 EPC模式 重要作用
一、EPC工程总承包管理模式的相关背景
由于我国石油化工工程具有项目投资大、建设周期长、工艺复杂和涉及材料多等特点，所以往往都是由业主亲自负责项目管理和集成，委托设计单位进行设计，业主亲自采购主要设备，委托施工单位进行施工安装。这种工程建设模式在工作衔接上很容易出现脱节，造成设计、采购和施工过程的分离。
在这种情况下，EPC工程总承包管理模式得到了迅速发展。这种模式是由业主将项目交给专业的EPC工程公司，由EPC工程公司采用国际上先进的设计、采购和施工工程总承包的项目管理模式来进行管理。使用这种模式可以优化工程组织，提高施工质量，加快工程进度，减少投资费用，在目前可最大化地实现项目的经济利益和社会效益。
二、项目秘书在各个阶段的重要作用
项目秘书作为管理部门的主体，是以全面处理各种信息和事务的方式直接辅助项目经理实施管理的人员，在石化行业的EPC工程总承包管理中发挥了不可磨灭的作用。
1.项目秘书在设计阶段的重要作用
设计在石化行业项目工程中是首要关键的环节，是工程安全、质量和进度以及投资管理的关键。但是近年来，设计过程中存在着设计进度延误、前期规划和审批过程耗费大量时间而导致工期不明确的问题。设计工作完工时间的滞后，直接影响了后面的施工进度和整个工程项目的进展，造成了项目的经济损失。
所以在项目的前期规划阶段，项目秘书要充分搜集场地、环境、地基及工艺的相关资料，为设计可行性的评估提供依据。在设计过程中，项目秘书要协助项目经理进行设计单位的设计流程与设计进度的管理监督，负责设计资料的收发整理、归档以及管理工作，确保设计资料的完整性、条理性和有效性。在图纸的审批阶段，项目秘书则要负责与审批单位联络，及时获知图纸的审批进展，以便项目经理安排下一阶段的工作。
一旦设计不能按时完成，就会对施工和安装阶段的进度控制带来非常大的困难。所以说，项目秘书在设计阶段的进度控制中起到了很关键的作用，项目秘书能否发挥自身的职能效应对整个项目的经济利益都有巨大影响。
2.项目秘书在采购阶段的重要作用
在石化行业项目工程的EPC管理模式中，业主意在减少项目的投资风险、节省资金以及尽快取得收益。所以承包方要在材料及设备的价格变动、施工的安全及质量上承担风险，这无疑是对承包方综合管理水平的一大考验。
采购阶段作为连接设计阶段与施工阶段的节点，其管理效率与质量直接影响到设计与施工的实际效果，进而影响整个EPC工程总承包合同的执行效果与项目利润。
所以，项目秘书在这一阶段中必须做好设计与施工的链接工作。在设计阶段要提前了解设计图纸中涉及到的物资的规格型号及技术要求，同时开展主要物资的采购工作。辅助采购部门对主要物资供应商的生产能力、资质、信用及供货期等方面进行调查了解并整理成表格，采购部门在对设计可行性进行分析后编制相应的采购进度计划与采购方案。项目秘书要做好采购部与项目经理之间的沟通工作，以便选择合格的材料供应商。
在施工过程的材料采购中，项目秘书则要收集施工单位的材料采购情况，制作《材料采购日报表》上报项目经理，以确保项目资金使用情况的准确性。
项目秘书在采购阶段的良好的表现是应对设计和进度变更，确保施工质量，降低施工风险以及实现项目利润的有力保障。
3.项目秘书在施工阶段的重要作用
施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是工程产品形成的最后一步，而且这一阶段各方面工作的好坏对工程品质的影响是难以更改的，所以这一阶段的管理尤为重要。
在工程施工的初期，项目秘书要配合项目经理结合工程项目的实际情况，制定相关的资料管理规定，明确建设单位、施工单位及监理单位的职责与责任，避免日后在施工过程中产生混乱。
项目秘书还要提高档案意识，收集整理施工过程中所有的技术变更、会议纪要、洽谈记录等资料并进行归档整理。为施工过程中可能出现的索赔纠纷提供可靠的依据。
此外，项目秘书还要记录工程每日的进展状况，与项目经理进行沟通，协助各部门完成相关的辅助工作，如填写各类工程表、沟通各方的联络人、申报工程保险等。
项目秘书在这一过程中发挥的效益如同机器中齿轮的作用，看似微小却在整个过程的运转中必不可少。
4.项目秘书其他方面的作用
项目经理是业主在整个工程项目中全权委托的人，对外要代表公司和业主与分包单位进行沟通和处理合同有关的所有重大事项，对内则要全面负责整个项目的管理，是项目的直接领导者。
项目秘书作为联系项目经理和其他部门的纽带，要做好项目经理与各部门之间的沟通工作，负责内部各项会议的筹备、召开和记录，处理一些后勤保障工作。对外则要负责联络和接待各单位的联系人，负责整理各方通过电话、邮件及传真等各个渠道来往的信息，并合理安排项目经理的日程及相关会务工作。
项目秘书就如同项目经理的左膀右臂，看似平常的工作却保障了公司内部管理系统的有机运行，为项目经理正确的决策以及项目的目标性提供了保障。
三、总结
项目经理管理的有效性是石油化工工程项目质量优劣的关键。随着社会的飞速发展，项目经理的任务及压力也越来越大，所以应运而生的项目秘书的职责就是对项目经理的工作进行高效及时的补偿。项目秘书在工作中要充分发挥自己的职能效益，为项目经理提供参谋及咨询的资料，辅助项目经理进行相关决策，检查及督办工程进度等。可以说，项目秘书的工作是大量而繁琐的，但是项目秘书由于其特殊的职能地位在整个项目的进展过程中扮演了十分关键的角色，这就要求项目秘书端正自己的态度，认真对待自己的工作。
参考文献
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关键词：EPC总承包；项目质量管理与控制；现状；影响因素
为保证EPC总承包项目质量管理与控制工作的顺利进行，应做好建筑工程项目建设过程中的每一道工序，对项目的设计、采购和施工做到全过程、全方位质量的控制，进而有效实现EPC总承包项目质量管理的全面控制，保证建筑工程的整体质量，实现企业最大化的经济、社会效益。
1 EPC总承包企业对项目质量管理的现状
为了提高工程建设管理水平，保证工程质量，规范建筑市场的重要措施，因此，要做好EPC总承包项目质量管理。但是，目前，我国的许多建筑承包单位对EPC总承包模式的理解存在一定的误区。EPC总承包项目质量管理过程中，认为承包单位应自行采购材料、工程设计、管理现场等，承包单位的整体工作压力就会比较大，因此，建筑承包单位对EPC总承包项目质量管理存在一定的误解，错误理解了部分概念。并且部分业主认为需要追加投入施工费用以外的管理费用，这样就会加大项目成本。另外，部分业主为了避免受到相关法律的限制，私自对建筑工程项目进行拆解，实行分别招标。这些都严重影响了EPC总承包项目质量管理的顺利进行。现阶段，在我国EPC总承包项目质量管理仍然处于发展阶段，EPC总承包项目质量管理机制尚不成熟，建筑承包单位在实际工作中仍采用了传统的管理模式，缺乏相应的质量管理机制。
2 影响EPC总承包项目质量管理的因素分析
2.1 人力
对于任何建筑工程项目来说，人力都是整个建筑工程项目中的建设主体，起着关键性的作用，并且参与到建筑工程项目建设的每一个环节中。EPC总承包项目模式具有极强的综合性能，与传统的工程承包模式相比，人的作用更为关键，要求人具有较高的科学文化素质、道德素质、专业技能、管理能力等，确保EPC总承包项目质量管理的科学性、合理性以及标准性等。
2.2 物力
在建筑工程项目中，物力是指工程项目建设所用的施工材料、机械配件、工艺设备以及各类机具等。在EPC总承包项目质量管理过程中，应严格控制这些物力因素，尤其是控制施工材料的质量，这是EPC总承包项目质量管理工作的难点。
2.3 环境
工程施工的环境状况包括工程项目的施工技术、管理水平、作业环境以及施工安全保障等情况，在EPC总承包项目质量管理过程中，应充分强化环境管理工作，这样可以有效提升EPC总承包项目的质量管理水平。
2.4 制度
制度包括施工管理、技术方案、施工规范、工作流程等方面的制度纲领性文件，在EPC总承包项目质量管理过程中，控制好制度因素，对整个建筑工程项目的设计、采购和工艺方法等具有一定的引导作用。
3 EPC总承包项目管理过程的质量管理与控制的探讨
3.1 设计的质量管理与控制
在进行EPC总承包项目质量管理过程中，设计质量是确保EPC项目质量和安全的根本，一定要做好设计管理工作。只有从开始着手，才能充分控制整个过程的费用，进而有效地实现费用控制的总体目标。在进行设计质量的管理和控制的过程中，不仅要精心策划、严格管理，而且还要高度重视设计输入、设计方案评审以及设计验证等方面的工作，确保有效管理与控制设计中各环节的质量。审查优化技术方案，严格控制设计文件的质量，可以有效保证EPC总承包目质量。重点掌握控制初步设计、施工图纸的设计质量，施工作业前组织各专业工程对技术方案的先进与否、可靠与否、合理与否进行讨论交流，对设计方案进行反复分析和论证、修改，不断优化完善技术设计方案，确定合理的、可行的技术方案，并按选定的技术方案开展设计工作。除此之外，在设计过程中，要求各专业设计人员严格依据EPC工程范围进行设计，减少设计过程中的错项、漏项等情况，避免后续施工过程中的修改、补充，避免延误施工进度，增加造价成本，并且充分理解业主的实际需求，避免质量过剩，造成费用浪费，充分发挥设计的作用。
3.2 设备、材料采购的质量管理与控制
在建筑工程项目建设过程中，EPC总承包项目设备材料的管理需要经过材料采购、检验、开箱检验及报验、现场入库及维护、材料的施工跟踪、完成安装后的报验等环节工作，设备、材料采购是建筑工程项目的重要的环节，直接影响工程的建设周期、质量及费用，为提升EPC总承包项目质量管理水平，应做好设备、材料采购的质量管理与控制工作。对施工过程中所有用到的材料、设备厂家进行实地考察工作，有效确保材料、设备的质量以及供应商的供货能力，优选制造商，可以有效保证材料、设备的质量，降低造价成本。在项目施工阶段，采购部门紧密配合项目施工部门完成货物发放和管理，并积极与设计部门沟通及时完成补采，加强对库存、采购的管理，以保证库存量平衡。以免造成工程因设备、散装材料不足而带来的损失，同时，做到不盲目采购，避免积压、胀库以及占用较多资金的现象发生。严格依照相关规定做好施工现场的设备、材料的接收、保管、检验等工作。材料、设备进场前，应组织各单位人员对其进行严格检查，确保其出厂检验报告、合格证等质量证明文件齐全，质量不合格的坚决不允许进入施工现场，并且需要进行二次复检的原材料应及时送往指定检测站进行检验，检验合格后方可用于建筑工程项目施工中；与此同时，还要做好材料、设备的存储工作，应按其不同性质做好分门别类的堆放，避免材料质量受到影响，还应做好机械设备的维修保养工作，确保其正常使用，减少施工过程中的安全隐患和质量事故的发生，保证建筑工程项目的整体质量。
3.3 施工过程的质量管理与控制
在EPC总承包项目施工过程的质量管理与控制过程中，要想有效提升EPC总承包模式的应用效率，建筑承包单位就要先构建完善的EPC总承包模式工作体系。因此，应按照EPC项目的施工管理特点，建立完善的质量管理机制，并对施工质量管理进行严格控制与管理。在EPC总承包项目的施工过程中，应采取事前、事中和事后控制相结合的方法，对施工质量进行严格管控，同时施工人员还要管理和控制质量控制点，仔细检查施工方案，严格按照质量控制点与现场监理人员做好质量管理与控制工作。并且还需要不断加强建设单位、监理单位以及施工单位的沟通和协调工作，进一步有效解决施工现场存在的问题，做好监督工作，严格控制EPC总承包项目的质量管理工作。除此之外，建立有效的质量奖惩机制，在项目施工过程中，应做好质量检查、专项检查以及巡检抽查等工作，及时发现质量问题，做出合理的绩效考核工作，采取有效的奖惩措施，对在质量管理过程中成绩突出、表现良好的给予相应的物质奖励和精神奖励，反之，对在质量管理过程中，出现安全隐患和质量事故的人员给予一定的惩罚，通过行之有效的奖惩机制，不断提高现场人员的工作积极性和工作效率，提高质量意识，促进EPC总承包项目质量管理体系的正常运行。
4 结束语
综上所述，通过设计的质量管理与控制、设备、材料采购的质量管理与控制、施工过程的质量管理与控制等，不断提升EPC总承包项目质量管理与控制水平，提高建筑工程项目的整体质量，提高企业竞争力和综合实力，实现企业的稳步健康发展和建筑行业的可持续发展。
参考文献
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1．1国际工程项目管理的实质
国际工程指的是处于国际环境下的施工工程项目，因此国际工程的各项参与人员，从项目咨询、资金筹备、项目设计、原料采购以及具体的工程施工方案和成果调试、研究项目投入生产并进行管理的主要负责人员都来自不同的国家。参与国际工程的相关工作人员均依照相同的科学标准以及国际生产贸易准则进行工程活动。国际工程具有跨国性、世界性，是一项世界范围内的经济合作活动，因此具有较多管制方法。
1．2国际工程项目管理模式的发展和趋势
20世纪50年代项目管理学科兴起，60年代美国将CPM、PERT(Crii10alPathMethod;ProgramEvaluationandReviewTechnology)技术运用在“阿波罗”登月计划中，并取得成功之后，项目管理红遍全球。从这以后的项目管理便获得了长足的发展，并出现了较多的创新项目管理模式。项目管理模式主要可以分为业主自发进行工程管理的模式、承包商负责工程建设模式以及业主自主专聘承包商模式。三种工程项目管理方式各具特色，业主可根据工程所需自发选择。
2国际工程管理模式类型
2．1国际工程管理模式常用模式
2．1.1设计一招标一建造模式
设计－招标－建造模式在目前的国际工程建筑领域有着较为广泛的应用，实用性较高。由于该模式具有很强的沿用特色并成为常用的工程管理模式，因此又称为传统项目管理模式。这种模式的特点是把工程设计与工程施工分别承包给不同的施工单位，从而达到工程进展效率高、顺序固定的目的。DBB由于是传统项目管理模式，在国际上应用时间长，较广泛，因此管理方式在手段上很成熟。由于参与工程建设的每一方对这种传统模式序都十分了解，因此在合同管理方面相对简单，合同关系是标准化的，所以业主需要的就是施工合同的签订。施工方可以较为清晰地掌握业主的施工意向较容易的贯彻。因为采用的是竞标性工程招标，因此可以获得最低的报价。施工时限相对较长，有效保证了工程质量。但是项目建设的时间长，施工费用较高。
2．1.2设计一建造模式
该模式相对于DBB模式运营模式有更大的突破性。DB模式可降低项目成本，缩短工期。同时设计与建造方之间有效地进行沟通，减少施工变更，降低了对业主的索赔。但相比传统的DBB模式，DB模式中业主的投资增加，扩大了施工成本，并且工程成本可能由质量和设计决定。在设计－建造模式中，设计阶段具有重要意义，工程前期的施工设计对于整个工程的质量有着指导意义。因此业主应加强在设计时期对工程的监督管控，以确保工程的顺利进行。然而目前国际工程管理中普遍存在建筑重点放在制造过程，忽视了前期设计的科学合理性。
2．2国际工程管理模式新型模式
2．2.1设计一采购一施工(Engineeringprocurementconstruction，EPC)模式
即总承包模式，该模式将“设计一采购一施工”有机结合，同时将人力资源、物质原料、成本资金较为系统地进行组合从而投入到工程项目上。工程设计与项目施工同时交付给一家企业，更便利了工程项目的统一管控。EPC模式具在合同管理上的相对容易，并且合同价格固定。同时可提高承包商的综合实力，业主与承包商之间信任同监督共存。项目各参与方责任、权利、利益互相明确，使得工程的顺利进行得到保障。项目工期有很大的确定性，益于实现项目目标。但是EPC模式也有一定缺点。EPC模式对总承包商的设计、采购、施工以及施工水平以及管理方案有较高的质量要求，而国内整体建筑水平较落后，因此承包商的选择便出现不便。同时进行施工的过程中业主无法对施工过程进行验收督查，并且若施工计划需要进行变更，工程造价超过预算等情况带来的经济损失及风险需要业主本人进行承担。总承包商需对整个工程的进展进行负责，因此所需承担风险较大。
2．2.2举例说明海外电站EPC项目管理模式实践
现结合某海外电站的EPC项目管理模式的实践，对工程项目的管理作出简要的研究分析。该公司在印度承包的大型电站建设工程项目，公司同业主签订了EPC总承包合同，且业主和公司都同一些咨询公司合作，以便于保证项目的顺利实施，公司在合同中是设计、施工及主要设备的主体。公司特聘管理承包方A(负责与国内各单位沟通)和B(主要负责与国外业主沟通，并且对整个项目提供管理咨询)。但是实际执行中未实现起初的设想，该公司在经过详细分析之后，发现该合同以及承包方与业主的协调关系设置缺乏合理性，导致管理承包方A、管理咨询方B及EPC总承包商的责、权、利不明确，使工程不能顺利进行。除此之外合同和协调关系导致管理承包的不明确，使得交付物不准确，管理承包合同未能有序地进行。因此该公司对合同进行了分析并重新拟定，首先改组项目负责人部门，加大公司人员对项目管理产生的积极影响，继而减少管理承包方A的作用，尽量削弱甚至取缔其工作。该公司引进第三方督查，重视管理咨询B，使得EPC总承包商的合同地位得到确立。在经过如下调整之后，公司管理层等级分明，各方责、权、利的分配合理，上下级之间工作汇报关系明确，体系便于执行。因此工程管理工作受到了业主好评，该公司的企业形象得以提升。因此在进行EPC管理模式时，企业应当在计划制定的时期拟定所有可能出现的施工障碍，并及时作出适合工程管理的决策，将承包商所要承担的风险最小化。同时应不断加强工程质量，确保企业获得经济效益。
3国际工程管理模式对我国的启示
不管是体制上还是水平上，我国的工程项目管理水平都同国际工程项目相差较大。笔者对我国工程管理模式现状作出了初步研究分析，从而得出了对加强我国工程管理模式建设的几点建议:
(1)简化项目管理管理层，明确各方职责。企业内部应加强对管理层面的素质建设，将工程管理责任到人，促使工程管理工作高效进行。
(2)我国多数项目管理公司的缺乏专业性的工程管理设备，人员专业素质能力不够，因此急需提高人员素质和设备条件，并且发展一批具备国际化水平的项目管理公司。企业相关部门应大力引导相关人力资源并建设相关培训机构，从各方面加强企业员工的专业素质能力。
(3)政府部门应加强工程咨询业在我国的发展，大力建设工程咨询机构，促使工程管理信息资源的高效流通，使得国内的工程管理相关文件资源更加丰富，更有利于工程管理的发展。
4结论
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近年来，石油化工行业的竞争变得异常激烈，行业内的企业为了提高自身的竞争力，纷纷开始重视提高自身的管理水平。大多数的企业开始采用EPC模式来规划投资项目，这样不仅能够提高项目的完成质量，而且有助于企业建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企业规划EPC项目有助于企业的进一步发展。本文将对石油化工施工企业EPC项目采购管理现状及存在问题进行分析，探讨石油化工施工企业EPC项目采购管理的改进思路。
关键词：
石油化工；施工企业；EPC；采购管理
0引言
EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策———EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。
1采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用
石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。
2石油化工工程
EPC项目采购管理现状近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。
2.1采购管理体系不健全，部门沟通存在问题
在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。
2.2采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本
在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。
2.3供应商选择机制不严谨
在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。
3石油化工施工企业
EPC项目采购管理改进策略在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。
3.1进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程
EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。
3.2组建专业的采购团队
采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。
3.3完善采购招标管理流程
EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→招标通告→投标人资格预审→通知合格投标人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、决标、授标。招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。
3.4供应商的确定与管理
在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。
3.5重要设备的采购管理
重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。
3.6做好采购与其它方面工作间的协作
项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。
4结论
在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。
作者：闵麒麟 单位：中国石油天然气第七建设有限公司
参考文献：
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