前言：中文期刊网精心挑选了项目管理岗位工作计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
项目管理岗位工作计划范文1
随着居民用水及生产用水量的不断增长和水资源污染问题的日益严重。水务工程在城市建设中的地位越来越突出，水务工程能够有效提供城市水资源供应量，合理配置水资源，保护水资源，避免水资源浪费，减少水质量污染，水务工程的实施阶段，是水利工程建设的重点，工程实施阶段是水务工程建设的基础，直接关系着工程后期质量。工程实施阶段项目管理是保障实施阶段工程质量的有效手段。工程实施阶段项目管理不仅规范了工程实施流程，更能够起到节约成本，保障工期的作用。随着市场经济发展步伐的加快，市场竞争日益激烈，想要保障工程质量，提高施工效率，在市场中占有一席之地，必须在工程实施阶段融入项目管理，项目管理是增强水务企业市场竞争力的重要工具。但经过调查发现，水务实施阶段，项目管理开展中，管理比较粗放，也还没有形成一个完整的管理制度和机制。
2水务工程实施阶段项目管理现状
2.1缺乏项目管理机制
项目管理概念源自西方发达国家，在水务工程施工实施阶段应用更是全新概念，并没有形成一套完成的水务工程实施阶段项目管理机制。因此在水务工程实施阶段项目管理工作开展中距离规范化还有一定的距离。通过对一些水务企业开展的工程实施阶段项目管理状况进行调查发现，项目管理实施中存在机制不完善，制度不健全、管理方式粗放、无法有效挥发项目管理职能的现象，这直接影响了项目管理开展水平。并且缺少了制度的监督和约束，项目管理工作人员在工作开展中随意性较大，个人色彩过重，易出现应付现象，工作中易失误。
2.2项目管理工作人员素质参差不齐
通过调查发现在水务工程实施阶段项目管理中，缺乏专业人才，现有项目管理人员多缺乏管理知识和管理技能及管理经验，并不能无法有效开展项目管理，甚至一些工作人员完全不符合项目管理岗位要求。一些工作人员在工作中抱有侥幸心理，得过且过，走形式，缺乏责任心，给整个水务工程实施阶段管理带来了负面影响。并且一些项目管理人员缺乏学习意识，工作中不注重学习，所以在水务工程实施阶段项目管理中出现突发问题并没有独立解决或及时进行适当的处理能力，最终给企业造成了不必要的损失。
2.3项目管理工作中缺乏详细计划
目前水务工程实施阶段项目管理开展情况不容乐观，时常发生不知从何入手，项目管理工作开展中过于盲目的现象。导致这种现象的原因就是缺乏详细的项目管理工作计划，这也是水务工程实施阶段项目管理工作开展效果不理想的主要原因。缺乏详细的项目管理计划就会导致项目管理工作开展中不清楚工作量的大量，短期内不知道该如何进行管理，这大大降低了项目管理职能的发挥。
3水务工程实施阶段项目管理开展建议
3.1强化相关规章制度
无规矩不成方圆，想要将水务工程实施阶段项目管理工作落到实处，制度的约束和规范必不可少，只有严格的制度才能保障项目管理开展的有效性。水务工程建设关乎着社会建设和经济发展，保障水务工程实施阶段项目管理工作顺利开展的关键就是规章制度。另外，制度的制定更保障了项目管理工作开展的实施力度，又为项目管理工作进行项目管理提供了科学依据。科学合理的制度才能为水务工程实施阶段项目管理开展，创造有利条件。另一方面，制度的实施还能够起到规范工作人员和管理人员行为的作用，有效避免职工在工作中责任心不强的现象。
3.2建设专业项目管理队伍
项目管理的核心是管理人员，专业的管理人才是开展项目管理的基础和前提条件，只有在优秀管理人才的保障下，项目管理才能发挥真正职能。但实际上水务工程实施阶段项目管理工作人员素质不高问题比较突出，人才缺乏是水务工程实施阶段项目管理效果不理想的主要原因，由于缺少人才项目管理开展中困难重重。想要改变项目管理开展的现状，必须加强人才培养，建设优秀管理团队，应进行有针对性的培训，丰富管理人才的管理知识和技能，构建专业管理队伍，为水务工程实施阶段保驾护航。
3.3制定详细项目管理工作计划
实际上项目管理涉及面十分广泛，如：成本管理、人力资源管理、设备管理、成本控制、项目风险、项目采购、项目质量等等。如在没有详细的管理工作计划下，想要面面俱到十分困难，很多工作会被遗漏，造成管理漏洞。制定详细项目管理工作计划是有效开展项目管理的重要手段，计划更能够起到规范项目管理流程的作用。
4结语
项目管理岗位工作计划范文2
1.对项目管理团队绩效管理缺乏正确认识。目前，很多建筑企业已采用项目绩效管理方法，但由于大多数企业领导对绩效管理缺乏正确认识，将该工作归于人力资源部门，没有从整体上、全局上把握绩效管理，导致人力资源部门和其它部门缺乏有效沟通与协调，致使项目管理绩效管理流于形式，无法充分发挥其应有作用。有些企业领导认为绩效管理是奖优罚劣的措施，因此没有合理利用绩效考核结果，只将其用于解决薪酬问题，导致绩效考核结果无法作为晋升、岗位调整、培训等的依据。此外，一些企业领导没有着眼于长远利益，只重视眼前利益，因此不重视绩效管理这种短期内无法取得明显收益的措施。
2.没有充分利用绩效考核结果。企业绩效考核通常与企业战略、员工晋升、薪酬、培训等息息相关，但大多数企业没有对考核结果的利用进行规定，以致没有充分利用绩效考核结果，只是流于形式的为考核而考核。对于项目经理部员工来说，绩效考核结果带来的只是奖金、薪酬，而对晋升、职业生涯管理、培训等缺乏关注度。
3.项目经理绩效考核体系尚未完善。建筑企业虽然采用了项目绩效管理模式，但尚未建立完善的绩效考核体系，主要体现在以下几方面：（1）片面注重目标考核结果；（2）考核结果缺乏量化标准；（3）对项目经理部管理人员的工作行为评价带有主观性，评价缺乏全面性和客观性。（4）考核方法单一，不够人性化；企业领导制定目标及绩效考核时，缺乏科学指导性，员工岗位职责界定不清，监督考核陷入形式化，考核结果带有主观性，还缺乏定量化衡量指标，难以进行有效操作，使得考核效果名存实亡。
二、实施绩效考核的管理方法
1.绩效考核原则。
根据权利与义务分配原则,项目经理部考核小组成员应由项目经理、公司层面的劳资人员和项目经理部职能部门领导组成。其中考核小组组长由项目经理担任，因为项目经理是整个项目管理团队的中心灵魂，在管理绩效考核的实施中必须坚持躬亲、时效、透明、沟通四项准则，方能确保绩效考核过程的公平、公正，并充分发挥其正面影响。
1.1坚持躬亲准则。坚持躬亲准侧，就是要求工程项目经理部各级考核执行人员，尤其是考核小组组长要亲自审核确认考核对象报送的重点工作计划，要亲自验收考核对象重点工作的完成情况，亲自调整或指导调整考核中发生的重要工作变化和工作改进；其意义在于增强求真务实的考核意识，建立严谨细致的考核作风，提高考核人员的考核素质，确实保证考核质量，使绩效考核对项目管理工作的改进起到推动作用。
1.2坚持时效准则。坚持实效准侧，在于提高管理效率，考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和效率的提高程度，对影响考核时效、延误考核工作的相关人员要实行扣罚处理，通过批评教育和必要的惩戒措施，增强全体考核人员的时效意识，提高并保持考核操作的及时率和到位率。
1.3坚持透明准则。坚持透明准则，就是在考核工作中要警惕本位主义、利己主义、保分主义的负面影响和消极作用，在考核中坚持透明准则能够充分发挥绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时性和有效度得以明显提升。
1.4坚持沟通准则。坚持沟通准则，就是要明确考核信息的交流规则和办法，要求各级考核执行人就考核验收情况、考核结果及考核点评与考核对象进行双向交流，让考核对象清楚自己的完成目标的情况及存在的问题，知道绩效改进的侧重点，形成项目管理PDCA良性循环。
2.绩效考核方式和内容。
2.1制定项目经理部工程管理总体目标计划，进而制定各职能部门目标计划，部门员工根据确定的部门计划按相应层级的考核周期制定员工工作计划。
2.2绩效考核目标与实施过程的控制，在实施目标计划的过程中，各职能部门的困难及障碍由项目经理（也就是绩效考核小组组长）帮助解决，部门内员工的困难及障碍由部门领导（也就是绩效考核小组组员）帮助解决，绩效考核小组能否按职责规定帮助被考核人解决工程管理中遇到的实际困难是至关重要的，它是通过监控绩效管理的实施过程了解考核对象的工作情况，并与之保持持续的绩效沟通，并将绩效实施过程中可能发生的问题进行预测并加以解决，充分提高员工的工作斗志和项目经理部的综合生产力，实现各项收益最大化。
2.3绩效考核信息反馈，这是绩效考核实施中最为关键的一步，工作结果的好坏，工作效果的优劣都要及时反馈到被考核人手中，让员工知道自己工作情况，有哪些优点，哪些地方还存在不足需要改进，可使员工工作中能不断提高完善自己。
3.充分合理的利用绩效考核结果。
实施项目管理绩效考核，其考核结果不应作为考核的最终目的，绩效考核成功的关键是充分合理的利用绩效考核结果，对于取得不同考核评分的员工采取相应措施，如：（1）对于考核分数较低的，可进行相应的负激励，如批评、降低薪水等措施。（2）对于考核分数较高的，可适当以予激励，如物质方面的奖金、奖品等，也可适当晋升职位，通常根据具体情况结合多种奖励方式，尽可能达到激励效果最大化。
4.建立健全的项目管理绩效考核体系。
建筑企业项目经理部应根据项目工期、成本、质量、安全等实际情况，有针对性地制定各项绩效考核指标，对项目管控过程进行阶段性考核，以保证考核内容、评估、反馈的一体化，实现绩效考核机制统一。例如制定考核内容时运用实际考察法，实行评价时文字评价法、访谈法、问卷法等相结合，进行反馈时的全面反馈法等。只有这样，才能真正落实项目管理绩效考核。
三、结语
项目管理岗位工作计划范文3
关键词：供电配网；工程项目管理
当今的社会需要相关的部门来对供电配网工程项目管理进行发展，供电配网工程项目管理的这一项工程的发展，关系到现在人民的生活质量问题，而且供电配网工程项目管理的问题还间接的关系着国民经济的发展，为了不断的满足人类对于用电方面的需求，供电企业的相关人员应该结合当地供电的实际情况，来进行相关供电配网工程项目管理的工作，努力做好这些工作，来保证供电配网工程项目管理相关问题的顺利进行。
一、目前在供电配网工程项目管理上存在的问题
（一）在进行供电配网工程项目管理的工作以前没有指定合理的计划
在进行供电配网工程项目管理的工作以前，工作人员没有指定一个合计进行供电配网工程项目管理工作的相关计划，如果在供电配网工程项目管理工作进行的时候，没有一个相关的计划，那么很有可能发生的问题就是，相关的工作不能及时的处理不能及时的完成，这样做的后果就是，影响老百姓对于供电配网的需求，不能及时的满足老百姓这方面的问题，那么老百姓，各类的工作人员，学生等各种职业，正常的学习与生活根本无法正常的进行下去，然后导致了国民经济的滞后。
（二）在有关供电配网工程项目管理工作内容上不够明确
制定了有关供电配网工程项目管理相关工作的计划还远远的不够，相关的专业人员还一定要有关供电配网工程项目管理的工作内容明确了，有很多相关的人员在制定有关供电配网工程项目管理工作计划的时候，只注重形式上的完美，而没有重视起来有关供电配网工程项目管理的内容存在不明确的地方，这样在施工的时候，相关的施工人员很有可能因为相关供电配网工程项目管理工作内容上的不明确而出现了工作上的失误，这样做的后果就是，在今后供电配网工程项目管理相关的工程在做完以后，发生了质量方面的问题，出现很多供电配网工程项目管理工作与国家规定或者实际需求的要求大不相同，这样会给以后的生活工作带来一定的困难，在很大的程度上浪费了国民经济。
（三）在进行供电配网工程项目管理的工作时没有落实
在进行有关供电配网工程项目管理的工作的时候，工作人员没有落实好实际的工作，没有按照计划，没有按照有关的规定以及需求，为了投机取巧，为了工作能够尽快的完成，而不顾工作的质量问题，主要出现的问题有：涉及到供电配网工程项目管理的工作上的人力、物力、财力没有到位，还有的很多有关供电配网工程项目管理的工作浪费了人力、物力、财力。这些问题在现实当中很常见，最后导致的问题就是，在今后的日常生活当中，有关的质量问题逐渐的暴露了出来，没有办法处理。
（四）相关供电配网工程项目管理的专业人员不够称职
随着我国有关供电配网工程项目管理工作的普遍，现在已经有很多的工作在开展进行，所以这就需要更多的专业人员，但是我国还没有培养那么多的技术型人才，这就导致了有关供电配网工程项目管理的工作人员的能力出现问题，有很多的供电单位把没有经过专业培训的人员放在了工作岗位上，在工作岗位上的工作出现了问题。
（五）供电配网工程项目管理的工作信息化跟不上时代
供电配网工程项目管理的工作的变化是十分快的，它是一个信息化的工作，现在有很多的供电企业跟不上时展的节奏，信息跟不上时代的变化，导致了供电配网工程项目管理的工作落后，别的国家已经发生了改革，而我国还在原地踏步，没有更新技术。
二、如何改善有关于供电配网工程项目管理上存在的问题
（一）指定合理的计划，落实相关的工作
在供电配网工程项目管理的工作进行以前，相关指定计划的工作人员一定要合理的指定计划，这个计划当中的内容一定要明确，详细，让相关施工的工作人员能够清晰明了的了解相关施工工作的内容，指定计划的人员能够尽量与施工人员方面说清楚有关工作的进行，相关的施工人员在供电配网工程项目管理的施工当中一定要认真的落实相关计划的内容，施工的时候一定要符合相关的要求与国家的标准，在施工的过程当中遇到困难及时的与相关技术人员进行沟通。
（二）有关技术人员的培养
有关技术人员的培养很重要，由于现在供电配网已经成为了日常生活当中的一部分，所以有关技术人员的需求也越来越多，相关的部门也一定要加大对于供电配网工程项目管理的专业人员的培养。
（三）相关供电配网工程项目管理的工作要跟的上信息化时代的节奏
现代是一个信息时代，很多的专业都步入了信息化的时代，所以有关供电配网工程项目管理的工作也一定要跟的上时代的节奏，及时的掌握信息的更新，及时的采取相应的对策。
三、结束语
供电配网工程项目管理的工作是一项相当复杂并且相当广泛的工作，相关的工作人员在工作方面一定要多发现问题，多发现不足，多总结，多改善，把我国的供电配网工程项目管理的工作做到让人们满意，让人们放心！
参考文献
[1]李家全，配网建设项目工程量管理研究［J］.中国电力教育,2009（22）.
[2]黄景新，浅析配电工程的安全管理［J］.科技资讯，2010（02）.
[3]王健，刍议配电网工程施工现场安全管理［J］.科技促进发展，2010（06）.
[4]陈福来，配电工程管理存在的问题及解决措施［J］.科技促进发展，2011（02）.
[5]，配电工程项目管理存在的问题及对策［J］.科技与企业，2011（08）.
项目管理岗位工作计划范文4
关键词：工程项目管理 意见
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、建筑工程项目管理的特点
1.1.明确目标
一个工程中，所谓的项目管理就是不管有什么条件、什么困难，都努力把工作完成，并做到最好。每一个工程都有属于自己的目标，在这个目标的基础上，工程管理要做到安全、质量、进度以及投资等多个方面的控制。
1.2.明确责任
当建设单位和施工单位签订完合同之后，就需要对合同进行执行，合同中明确了各方对工程的责任，大家要相互监督，把工作做好。施工单位的管理成员需要负责人经过仔细刷选，根据每一个工程的性质不同，选择不同的人员并设置不同的岗位，每个岗位都针对自己的责任和义务做好本职工作。合同一定形成，合同的每一方都要严格遵守合同，通过科学的管理把工程项目顺利的完成。
1.3.明确复杂性
工程是一项复杂的项目，随着技术的进步和工程水平的增加，工程管理的内容也逐渐的增多，管理中不仅含有质量、进度和成本的控制，也包括信息管理、合同管理以及施工组织管理等多个方面的管理，所以，如今的工程管理是一个复杂的管理。另一方面，工程项目管理不仅仅是施工的管理，它还包含房地产开发的每一个过程，所以，现阶段的工程项目管理是一个漫长的管理，也是一个复杂的管理。
二、项目安全管理
公司的企业法人是一个工程项目中的第一责任人，对施工生产安全工作有着主要的责任，在施工管理中，每一个相关部门都要订立一定的责任制度，把安全制度放在首位，把安全施工做好。制定一个完善的安全制度，保证每一个相关人员都对自己的岗位负责，假使发生安全事故，每一个相关人员都要受到处罚。在安全施工方面，不要因为一些小的利益而耽误整个的安全施工计划，假使遇到事故，节省的投入只是凤毛麟角，给人民和社会造成的危害也是无法弥补的。
2.1、项目质量管理
在一个项目中，质量是施工过程中的一个重中之重，在施工管理中，质量管理就是要保证项目的每一个施工阶段都符合设计和规范的要求，保证项目按照计划的质量目标进行，保证交给业主一个满意的工程。在质量管理方面，需要有一个合理的质量控制计划，要有相应的质量保证制度，只有从制度上做好质量保证工作，才可以把质量管理做得更好。一个项目中，要想有一个好的质量管理体系，就需要有一定的资源投入，只有这样才可以使得项目质量和计划要求符合。在质量控制方面，每一个相关的部门都要保证各个部门的工作质量，把各自的责任具体化、规范化。在项目管理过程中，我们需要进行下面几个方面的内容：首先，要建立一个合理的质量管理制度；其次，要有一个质量管理计划和目标；最后，对于完成的结果进行评估、总结。
2.2.在项目管理中，要想做好一个项目，首先要保证设计的高质量，只有设计方面有一个合理的安排，才可以使得一个项目在投资、质量和进度方面有更好的发展。在进行项目管理的招标过程中，可以选择一些对管理工作有一定经验的管理团队，对于信誉好、管理能力强的管理团队要优先考虑，最后通过刷选制定出好的管理模式和制度，管理工作对工程质量起着决定性的影响，所以，在这一方面，建设单位要做好充足的准备。
三、进度管理
3.1. 加强进度管理和控制的必要性
一个工程是否可以在规定的时间内完工，并且保证工程质量不受影响。完成一个项目所需的时间越短，建设单位的收益就越大。对于施工单位也是如此，把一个工程提前完成，并且工程质量和安全没有受到影响，这就使得工程成本降低。在一个项目中，拖延工期就是在浪费效益，拖延的时间越长效益就越小，甚至亏损。所以，在工程进度方面，要严格进行控制，制定相应的施工计划，加强施工管理，把工程的项目管理理念和地位提升起来，真正做到管理为主。
2.2. 加强工程进度管理的措施
在施工管理中，对于施工进度要严格遵守，不要随意的更改施工计划。由于在施工过程中，施工条件会出现不同程度的影响，对于施工的阻碍也是在所难免的，所以，在制定施工进度过程中，相关部门也要对施工条件以及技术水平等做好充分的准备和考虑。施工中，出现管理以及技术上的失误也是不可避免的，当出现以上问题时，我们要第一时间做好工期的调整，尽最大努力追赶工期。如果有需要，可以定期对工期进行调整，对于工期提前的情况要进行表彰，对于工期落后时，要及时作出方案进行追赶，通过实际工期与计划的比较，调整好下一步的工作计划。通过技术以及管理上的配合，把偏差的工期调整过来。
参考文献：
【1】王与麟 关于建设监理与工程项目管理若干问题的探讨-大众科技 2008(6)
项目管理岗位工作计划范文5
关键词：核电技术；核电科研生产项目；项目管理
中图分类号：TU751 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）30-0129-03
中国政府正在按照“在确保安全的基础上高效发展核电”的方针，积极推进核电建设。核电工程建设是一个长期、复杂的工程，核电机组运行是一个安全要求高、质量控制严的项目，因而，在核电工程建设和核电机组运行期间，需要许多科研单位提供高效、安全和质量控制严格的技术支持。作为核电技术支持单位之一，我所承担了许多核电工程建设和核电运行技术支持的项目。因此，只有加强对核电科研生产项目的科学管理，才能提供高质量的核电技术服务产品和服务。
1 核电科研生产项目的特点
核电技术支持单位的科研项目有其自身的特性：
1.1 项目的不确定性
核电科研生产项目在立项阶段需明确项目的主要工作内容、技术指标、进度计划和绩效考核要求等，但在项目的实际执行过程中，由于受内外部多种因素的影响和制约，经常需要及时调整立项内容，如根据核电发展趋势及客户要求变更工作内容或经费要求等，使项目的质量、进度和经费都受到影响。
1.2 项目内容复杂
核电科研生产项目根据经费来源不同一般分为国拨资金项目、合同项目、本单位自立项目等三大类，而项目产出形式也呈现多样化，有各种报告类、研究类和应用系统类等。因而在项目过程中接口多、需求广，造成项目工作内容复杂，不利于项目的标准化管理。
1.3 项目质量要求高
核电技术支持单位主要为我国核安全政府管理部门、监管部门和核电厂提供全面的技术支持产品和服务。因此，对项目的质量控制要求很高，否则将影响对所服务的在建核电工程和运行核电机组的安全性和可靠性。
2 核电科研生产项目管理实践
核电科研生产项目在项目管理活动中，采用了PDCA循环模式实行项目的全过程管理（见图1），以确保高质量按进度地完成项目工作内容，并有效地控制科研项目的成本。
下面将从核电科研生产项目管理的项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目总结等五个标准过程来详述各阶段的管理实践和要求。
2.1 项目启动
项目启动阶段最重要的是初步确定项目负责人，并根据项目类别的不同及客户的要求，由项目负责人编制立项申请报告，确定项目国内外概况及发展趋势、研究的目的和意义、主要工作内容和技术指标、技术方案（路线）和研究计划、已具备的研究工作基础、所需条件（主要设备、材料和经费）、交付成果和知识产权、最终目标，以及进度和人力资源需求等，经专家审核通过后，由决策部门批准立项。
2.2 项目计划
在核电科研生产管理中，科研生产计划主要包括项目名称、执行时间、主要工作内容、技术指标、约束性指标（包括质量目标、业绩目标、安全环保要求、风险管理等）、项目负责人、预计任务量和预算经费等。
项目负责人在制定项目计划时，通常采用编制《项目策划书》的形式来分解、确定各项目的范围计划、进度计划、资源计划、风险应对计划、质量计划和沟通计划等，经专家审查确定后，所批准的《项目策划书》可指导项目的执行和过程质量控制，形成项目的基准性指导文件。
核电科研生产的《项目策划书》主要包括以下方面：
2.2.1 项目概述：主要包括项目来源、项目负责人、合同要求、交付期、产品交付指标、项目支付点、项目适用标准和规范等。
2.2.2 项目分计划：通过任务分解，绘制WBS图等，确定项目的详细范围计划、进度计划、成本计划、资源计划、沟通计划和采购计划等。
2.2.3 组织机构及人员分工和职责权限：主要明确项目所涉及的相关组织机构及部门的职责和权限，确定项目开发人员的职责和权限等。
2.2.4 项目约束性要求：主要提出质量管理（包括质量目标及测评、质量控制和质量保证要求等）、保密保卫及国家安全、安全环保、风险管理（包括典型风险识别、风险控制措施等）、节能减排等在项目执行过程中的约束性条件和要求。
2.2.5 项目知识产权：明确项目最终成果的知识产权要求等。
2.2.6 技术路线和阶段划分及进度：明确项目的工作流程、细化任务分解的工作内容（包括设计的输入和输出等）、最终产品和质量控制要求等。
2.2.7 过程质量计划：划分项目的工作阶段和步骤、选择项目过程中的质量控制点（W控制点、R报告点、H停工待检点）等。
2.3 项目实施
核电科研技术支持项目实施阶段是项目全过程管理的重点和核心。此阶段主要是调动资源，执行项目计划，其主要流程如下：
2.3.1 组建项目组。项目负责人在组建项目组时，重点是寻找较合适的科研人员承担项目的主要工作，这些人员需了解本项目的核电相关知识和技术要求、所开发的产品能达到项目的最终目标要求。
2.3.2 召开开工会。开工会标志项目实施工作的正式开始。项目负责人根据核电科研生产项目的特点，有针对性地确定开工会会议的内容，主要包括但不限于：项目背景、主要工作内容、技术路线和方案、人员安排、项目进度和节点、重难点、可能存在（需解决）的问题、工作目标和思路和需寻求的外部支持等。
2.3.3 开展工作。所有项目干系人根据工作计划和开工会纪要开展工作，以达到项目合同（技术协议等）和科研生产计划的工作目标。期间，项目负责人给予适当的协调和指导。同时，项目组按照质量管理程序的要求编制项目的技术、管理及采购申请等相关文件，并保存每项工作记录，如客户意见、会议通知纪要、来往邮件及答复意
见等。
2.4 项目控制
项目控制的主要目的是跟踪项目的执行，识别和评估项目偏差，提出采取的纠正行动措施，保证项目计划的执行，以达到项目的目标。核电科研生产项目的跟踪对象主要包括项目的范围、进度、质量和资源。
对项目偏差的识别和分析工作主要是明确项目当前工作所处的进度节点，确定当前工作状态与项目工作计划的偏差（超前或滞后），查找产生偏差的原因和确定发展趋势，采取变更管理，并客观地将分析结果提供给项目负责人和项目干系人。
因此，为确保项目达到预期的目标，在核电科研生产项目管理中，需重点监控项目的质量、进度和成本，并以适度检查的方式跟踪项目执行情况。
2.4.1 质量控制。质量控制是项目管理中的重中之重。随着国家质量管理体系的更新，核电技术支持单位的质量管理体系也作了相应的调整。同时，在项目质量控制中融入了科学的管理方法，以促进质量管理能力的提升。主要体现在以下四个方面：
（1）项目重要节点控制：在《项目策划书》的“过程质量计划”中，将项目划分阶段，定义各阶段所需完成的工作任务，并设置质量控制监督工程师（以下简称“QC工程师”）岗位，负责选择和设置重要工作任务的控制点，对项目的设计和开发过程（含评审、验收、交付等活动）进行过程质量监督和控制管理。
（2）设计和开发质量控制：为确保核电科研生产项目的设计和开发质量，除采用编校审批的设计和开发校审控制外，还对项目中的重要设计和开发活动采用审查会的形式，由项目负责人将设计和开发的产品提交给参加审查会的专家进行审查，项目组对专家的审查意见进行处置反馈后，所设计和开发的产品才可提交客户审查和应用。
（3）师带徒以确保项目质量：在项目实施阶段，对于新项目、新人承担的项目或有一定难度的项目，项目负责人组织相关干系人召开项目开工会，以确保保质保量完成项目工作任务。
（4）定期质量检查：质量部门实行半月项目检查、半年度和年度项目质量内部审查，并分析检查中存在的问题，由项目QC工程师制定纠正行动计划，并监督落实。
2.4.2 进度控制。核电科研生产项目的管理建立了全过程的跟踪反馈监督检查机制，对每个项目的进度采用项目负责人、QC工程师、部门管理层的多层次、多时段的管控，以使项目能按照《项目策划书》要求的节点按时
完成。
（1）项目负责人：编制月度、年中、年终项目进展报告，并提出进度偏差原因和解决措施。
（2）QC工程师：对项目的质量控制点进行监控，每月提醒到期项目的执行情况，监控和评估项目进度偏差。
（3）部门管理层：通过周例会、月度会、年中项目检查会、年终项目审查会等对项目的进度进行检查和监督，当出现严重滞后时，及时分析原因，采取有效措施，避免项目延期交付。
2.4.3 成本控制。核电科研生产项目实行项目的全成本核算，以加强项目产值、利润和成本的控制。项目执行过程中所有费用均按照年度预算进行支出，项目负责人直接控制成本的支出，QC工程师负责监控项目的现金流、采购价格等，部门管理层对项目成本进行审核，这种全方位的全成本核算方式不仅控制了支出，节约了成本，而且与项目组成员的收入直接挂钩，使所有人员都成为项目成本的控制者。
2.5 项目总结
项目总结包括研究和开发工作的完结，也包括项目管理工作的结束。
研究和开发工作的完结主要是按照合同和《项目策划书》的要求，完成所有的工作，形成完整的产品，并进行产品的验收和交付。
项目管理工作的结束主要包括以下内容：
2.5.1 编制项目总结报告：项目负责人对项目工作内容及重要节点的完成情况进行总结、对项目质量目标和约束性要求进行测评、对下一步项目和其他项目提出经验反馈建议等。
2.5.2 项目文件存档：对项目中的工作文件、项目审查文件、各种记录等进行整理、归档，并统一保存到档
案室。
3 结语
项目管理岗位工作计划范文6
关键词：民用建筑设计项目管理
中图分类号： TU2 文献标识码： A 文章编号：
建筑设计项目管理是为了实现建设项目工作的自我管理过程，包括对于设计师、工程师、设计图纸、技术等的管理过程，比较复杂。它不同于一般的管理方法，管理的对象是具体的设计项目，但是一般的管理办法依然对之有效。
建筑设计项目管理特点分析
项目管理是一个长期的过程，涉及到整个项目的全面问题，包括有前期可行性分析、策划、方案设计、施工、工程竣工验收、试运营、再生产等环节。建筑项目具有其自身的几个特点：
1、多变性。项目管理没有固定的一个步骤和具体的限定，随着项目建设情况的变化，项目管理人员和管理的办法都会随之发生一系列的改变，需要的人数也是不断的增多或减少，管理的环节上有的只需要前期，后期又会更换人员，前期的人员就调到别的部门或者其他项目。这决定了项目管理的很重要的特点是没有固定的模式，项目管理人员在工作的时候可能要处理多种复杂的工作，完成不同的任务。
2、唯一性。一个项目就是一个独立的工程，其人员组织上都是临时性的，每个项目所需要的人员种类和数量都是不一样的，专业各不相同，而且在项目结束后就会消失掉，下一次的人员也是临时组合。项目管理的要求都是变化的，每一个项目都不一样，在管理的方法上也不同。建筑设计项目管理具有不重复性，每一个都是不可复制的。
不可预知性。项目管理的工作繁多，人员配置复杂，而且由于项目自身有一些不能确定的因素存在，所以项目管理会出现不可预知的情况。无论前期的可行性研究和人员、财力和物力等的配置是如何的合理，但是可变的情况是一定存在的，所以需要做好一定的变更准备，加强项目的可调控性。
民用建筑设计项目管理
1、严格执行合同要求
设计合同是建筑双方要求达到共识的一个法律保护文件，是一个凭证，对于项目管理起到支撑的作用。同时也对双方的行为起到一个强制性作用，使双方各行其是，明确各自的职责和任务，在其管理上需要做到以下的几点：
1.1熟悉合同条款。首先设计双方需要明确合同的相关条款，将设计双方单位需要履行的各项工作明确下来，在掌握各自责任的前提下开展合同的相关规定设计，然后按照设计的规定日期展开项目工作，这样才能制定出最符合项目要求的管理计划。
1.2做好计划调整时间准备。项目本身就具有一定的变化性，由于外界的影响会使项目的工作计划有一点小的误差，因此项目管理工作中经常会受到一些动态变化因素的影响，项目管理工作需要了解到业主的条件，掌握各部分的时间节点问题，调整好项目管理问题出现变更会带来一些工期上的人力物力的安排，民用建筑需要做到对于项目管理上的非固定性和变更性。
依据人力资源完成项目管理计划。
项目管理涉及到多个专业的人士，包括有设计、结构、审核等各个岗位，这其中涉及到人员的技术经验的差异，这对于项目实施的进度会造成一定的影响。在民用建筑设计项目管理的时候需要对人力资源配置问题实施一定的控制措施，保证各个专业的人员能够合理安排，资源优化利用。
2.1项目人工时定额达到人力资源的合理安排。将建筑项目的工作分为若干份，每一份工作所需的人员和时间要求制定出相应的规范，这样将工作任务明确化，在进行工作安排的时候能够更加的执行量的标准。在项目管理的时候合理进行工作人员和时间上的搭配，使工作在规定的时间之内保质保量的完成，做到资源的合理配置和流程优化。
2.2将项目各阶段内的工作定额，制定出符合设计节奏的进度计划，不同的民用建筑类型如学校、住宅等在设计阶段的时间因为设计人员的经验等会造成设计时间上的差异，但是其项目审核的时间都是差不多的。在进行项目设计进步计划的时候需要考虑到设计人员的经验等因素，做好计划预留时间，便于对项目做一些变更。
落实设计程序，加强方案论证。
民用建筑的设计程序是包括有方案设计阶段和施工图设计阶段，在此过程中需要严格执行设计程序，上一步操作完成之后才能够展开下一步的工作，这样能够一步步将工程稳固下来，减少工程的返工率，使得工程能够顺利实施直到完成阶段。在各个阶段需要加强方案论证，保证方案实施正确，并且为方案修缮预留一定的时间。另外，加强施工图阶段的方案论证，主要就施工的工艺进行分析，由总工程师参与，这样才能找出最佳的实施方案。
小结
民用建筑设计项目管理是一项比较复杂的工作，虽然项目量较之大型工程有一定的差距，但是在其项目管理上的问题存在着很多的共性，项目管理处理问题的流程和方式是大致一样的。总之，完成民用建筑设计项目管理工作能够为建筑工程项目管理工作奠定良好的基础。
参考文献：
[1] 王晔. 建筑设计项目管理内容与流程的科学规范化[J]. 建筑设计管理,2011,(02) .
[2] 王伟杰,杨琦. 建筑设计项目管理运用的探讨[J]. 建筑设计管理, 2007,(05) .
[3] 陈可. 建筑项目设计项目管理控制思路研究[J]. 科技资讯, 2010,(16) .
