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如何拓展海外市场范文1
国产手机进军海外市场，是重大机遇，同时也面临着诸多挑战。在当前智能手机市场边界逐渐清晰的情况下，掌握核心技术与差异化创新成为冲击市场格局的重要渠道。只有如此，中国智能手机军团才能在海外具备真正的竞争实力。
但在进军海外的历程中，多家国内知名手机厂商纷纷卷入专利纠纷，遭遇海外市场扩张中的重大打击，这其中包括但不仅限于小米在印度的专利纠纷。
如果没有强硬的专利积累，中国的手机厂商会很容易地被阻拦在海外市场之外。一些专利在中国完全不用担心各种来自知识产权方面的诉讼，可放到海外，特别是在美国和欧洲，却很容易遭受。
国产手机进军海外，本土化问题也是当前需要解决的重大问题。无论是美国、欧洲还是其他海外市场，国产手机厂商都需要因地制宜，对当地用户手机需求和使用习惯作深入研究，既要熟悉海外当地的游戏规则，又要用当地运营商和消费者听得懂的方式去沟通和对话，并使手机设计本地化。
品牌和性价比间的抉择
除专利和本土化的考验之外，国产手机还需要在品牌和性价比之间做出选择。在出海掘金的国产手机厂商中，有的得益于收购海外知名品牌，有的背靠集团优势，还有的靠单纯摸索前行― 他们靠着中国手机特有的性价比在海外市场上大行其道。
但性价比只是敲门砖，不是杀手锏，也不是常规招式，如果一直玩下去，成不了气候不说，盈利也会成为大问题。因为认识到这一点，越来越多的国内手机厂商不再满足于最初的贴牌销售，而是倾力推广自有品牌。如何在海外市场针对各具特色的地域环境和人文情怀下的消费群体，制定个性化的技术方案、设计理念与营销策略，这对国产手机厂商们来说无疑是严峻的挑战。从目前来看，如何在海外市场做出真正科学合理的选择，继续国产手机的全球化之路仍然任重道远。
如何更好的进军海外市场？
对于国产手机厂商而言，随着规模增大与出海趋势的扩大，加强专利已经成了最榻羝鹊奈侍狻3去中兴、华为等有较多专利积累的厂商外，其他国产手机厂商进军国际市场都不可能绕开手机专利巨头设置的“专利壁垒”。
在小米在印度市场和爱立信关于专利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同样值得其他国产手机厂商借鉴。一方面，小米积极加强与印度“地头蛇”的合作。比如，小米在印度聘请的法务团队来自印度最大的综合性律师事务所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不仅在当地召开新闻会“秀肌肉”，还对外宣布获得印度“地头蛇”塔塔集团名誉董事长的投资。最后，小米应对策略得当，合理利用诉讼规则―聘请的当地专业法务团队通过及时提存“保证金”，才避免了“全军覆没”的悲剧。
但小米除了在印度市场站稳脚跟，从负责小米国际化业务的副总裁雨果・巴拉（虎哥）离职中可以看出，小米在海外市场的整体进展并非一帆风顺。小米栽跟头的原因在于它天真地认为国际化可以抄近路，通过物美价廉的产品打开市场，建立品牌影响力。而现实是国际市场的水很深，与中兴、华为和联想等先行者一样，小米的国际化之路必须攻克一座座堡垒，经过不断摸索、总结打法才能彻底融入市场。
除了借鉴前辈出海的教训，国际巨头是如何开拓中国市场也是非常值得学习的经验。三星GALAXY C系列的是抢夺中国市场的一大杀招。从中国手机行业的发展现状看，一边是千元机陷入血海竞争态势，一边是国产手机厂商纷纷上探高端市场，试图以此赢得利润空间。然而，由于国产手机品牌同质化严重，一直以来给消费者留下的低端的品牌印象较深，品牌溢价能力有限，加上国内厂商推出的中高端机型往往是一味的堆叠参数配置，在创新上没有质的突破，这些都为三星GALAXY C赢得市场提供了机会。
中国手机企业之所以在海外市场水土不服，究其原因是没有以消费者为导向，进行本土化运作，而是将其当作一门生意去经营。通过与当地运营商合作是本地化运作中的一个关键。由于在欧美的成熟市场上，约九成以上的手机是与运营商进行绑定套餐销售，手机用户已经养成了通过运营商后付费或预付费的销售模式。选择一个强劲的运营商，与其合作并制定更贴合当地消费人群需求的销售计划，能够为国产手机攻获海外市场份额省去不少力气。
此外，加强效率和体验本地化、建立“互联网+线下渠道”也非常重要。目前，很多中国手机厂商已经陆续在海外建厂 ，各种产品体验店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，预计每年将在其印度工厂生产5 000万部手机，并计划在印度建设价值2.16亿美元的工业园。
而说到建立“互联网+线下渠道”，小米对此颇有心得。刚刚进入印度市场时，小米曾与印度最大的电商Flipkart达成了独家合作协议。后来，小米同时在印度三大电商平台亚马逊、Filpkart和Snapdeal进行销售。在电商相对发达的国家，国产手机品牌可以派专门的团队去经营电商渠道。而对一些互联网不太发达的国家和城市，则可以下沉到三四线城市和乡镇来拓展市场空间。
海外取经，能否拯救萧条的国内市场？
由于海外市场与国内市场相比，在竞争力、市场体量、销售环境以及消费者观念上存在较大差别，国内很多手机厂商依然无法完全克服“水土不服”，在海外市场并无太大起色。虽然国产手机在海外市场各种偷换概念地秀成绩，但销量无疑是最有力的证据。此外，由于缺少专利保护，还要面对苹果、三星的竞争，以及正在崛起的本土厂商的威胁，国产手机厂商走得仍是如履薄冰。
不过从联想和中兴在国内市场的销量日趋下滑，海外成绩却相对稳定，TCL通讯更是在海外销量上排在榜首的两个案例可以看出，虽然“出海”的门槛很高，可一旦进入了海外市场，相比于国内市场则更加稳定。对手机厂商而言，稳定的市场更利于在渠道建设、产品研发和品牌宣传上进行更多的投入，而不是像国内市场那样拼命地在营销上以及价格上下工夫。
通过种种分析，其实说到底不管是国内市场还是国际市场，其本质都是相通的，用户对产品的认识也是相通的。针对每个地区或国家的特色，在基于全球产品路标图的基础上，根据当地需求进行版本的适配，或是根据运营商需求进行深度的个性化订制，这类营销推广模式是非常值得借鉴的。
如何拓展海外市场范文2
近年来，中兴通讯的光传输产品增长迅猛，据OVUM最新报告显示，中兴通讯光传输产品2007年较2006年，销售额及市场占有率增速均远高于行业平均水平，稳居全球第一，自2004年之后的年复合增长率超过30%。对此，韩凌表示，“这主要得益于中兴在光传输产品方面一直坚持速度经营，快速成长的理念，强调与客户的沟通，预先感知市场的趋势及客户需求的变化，制定目标和策略，对资源进行灵活有效的组织和管理。一旦市场时机成熟，就快速进入执行和实施阶段，快速响应，抢占先机。”
具体而言，韩凌归纳为三个方面的原因。第一，中兴通讯把光传输定位为支柱性产品，无论是研发规划还是市场拓展都投入很大，确保了资源供给。第二，中兴通讯在市场营销方面加大了力量，对高端市场进行了针对性深入研究，形成了突破。第三，中兴通讯始终关注运营商的业务持续发展、建网成本和运维成本等综合价值需求，推出可平滑升级的产品及延伸性网络解决方案，以优质的产品和服务吸引客户，留住客户，发展客户。
韩凌表示，中兴通讯的光传输产品从核心层、骨干层到接入层，已经形成了完整的产品系列，并且在光传输产品关键技术上不断创新，如长途波分产品，采用独特设计理念，是业界唯一能够提供6种保护方案的波分产品，还有动态功率控制、自动的网络优化增益调节功能等等，通过技术优势降低设备及用户网络运维成本。
中兴通讯以全成本的服务理念，快速的响应，完善的服务，赢得了客户的信赖。
靠实力拓展海外市场
除了在国内市场大有斩获外，中兴通讯的光传输产品也早已在海外市场生根发芽。截至目前，中兴通讯光传输产品已经在全球90个国家和地区的250多家运营商大规模商用，其中包括很多高端运营商，如葡萄牙AR、保加利亚CABLETEL、韩国KT、捷克GTS等等；建设了多个大型国家骨干传输网络，运行良好，获得海外客户的广泛认可和信赖。
据韩凌分析，之所以这么多海外运营商都选择中兴通讯的产品，是因为海外运营商也面临业务转型和经营的压力，需要寻找具有长期合作潜力并能提供高性价比的产品和服务的合作伙伴。中兴通讯近年来在国际市场的持续快速增长受到海外客户广泛关注，为客户增值的理念、丰富的建网经验和服务能力最终获得广大客户的青睐。
他进一步表示，全球光网络市场在2001年达到高峰后，出现了快速下滑，特别是2003-2005年整体处于低潮。但近几年，随着运营商的转型加快和市场发展，需要更多的传输带宽资源，全球的光网络市场目前开始回升，市场需求逐步增大，为中兴通讯更迅速地拓展海外市场提供了更多契机。
随着海外市场的升温，中兴通讯的光传输产品销量在亚太、东南亚、拉美、非洲、中东等地持续稳定增长，欧洲市场也已呈现快速发展的态势。“目前，中兴通讯光传输产品在海外市场的销量已经超过国内，未来海外市场的比重还会继续加大，这也是公司国际化战略的一个必然结果。”韩凌说。
光网络市场仍将快速发展
对于国内光传输市场的发展趋势，韩凌认为，未来几年将保持平稳增长。他分析说，“首先，3G网络的建设和高速无线数据业务的发展，都对承载层的带宽提出了更高要求，这促使国内光传输市场依然保持平稳增长。其次，随着运营商业务转型，原有的传输网络已经不能适应数据业务的要求，对老网络进行优化和平滑升级都成为推动光传输产品发展的重要因素。在技术演进上，韩凌认为，光传输会向下一代网络演进。“光网络的骨干层会向OTN方向发展，汇聚和接入层会从MSTP向PTN或者更能承受数据业务传输的网络演进。而无论技术如何变化，基础的承载形态不会发生大的改变，并会伴随通信业的发展取得更多的技术进步。”
如何拓展海外市场范文3
笔者注意到，实际上自去年下半年开始，我国家电企业的出口已经面临了来自全球经济发展速度放缓、中国宏观调控落到实处、行业竞争白热化等一系列内困外窘的直接冲击，出口走势扑朔迷离。笔者担心，以今年的广交会为分水岭，我国家电企业如果继续以追求规模化利润和价格竞争策略为主要手段参与市场竞争，今后的出口业务将面临崩盘危机。
困境暗流涌动
一位广东的家电企业海外负责人直言不讳地表示：今年企业在海外市场面临的压力之大，前所未有。企业从未像今年这样明显感觉到来自全球和中国经济整体走势对家电出口的直接影响。由于成本上涨导致产品的价格优势越来越弱，同时长期以来国内企业间的竞争手段都大致相同，许多企业往往为了争夺一些关键订单而直接在价格上进行血拼，一些企业拿到的海外订单根本不赚钱，只为走量。
当国家宏观调控的一系列手段和措施开始落地，许多家电企业越来越明显地感受到国家宏观经济对企业发展支撑的重要性。在国家宏观调控的影响之下，许多行业和产品的出口已经取消了出口退税等优惠政策，少数产品甚至还被加收关税。而以家电为主的机电产品出口尽管现阶段仍然享受着13%的退税政策，但仍然面临着被降低或取消的危险境地。同时，受宏观调控影响，国家紧缩银根之后对于家电制造企业的资金周转也造成了不小的影响，一些企业的财务管理费用激增，导致经营管理费用出现了不同程度的增加。
目前，一直依赖来料加工和贴牌定制为主导的中国家电企业出口业务，在本质上还处于一种低层次的海外扩张模式，受行业环境和全球经济走势的波动影响，极容易陷入发展困境。这种模式只能赚取制造环节的微薄利润，却无法分享企业在技术开发、产品销售、品牌增值等环节的巨大利润，最终则是陷入重复加工和低层次加工的狭隘化怪圈中。企业一旦遭遇资金链断裂，或者外商订单的断流后，便迅速走向倒闭的境地，根本无法建立起企业在综合实力、品牌号召力、市场网络拉力等方面的抗衡资源。
总体来看，我国家电企业近年来出口业务遭遇挑战，主要体现在两个方面：一方面是受全球经济增长势头减弱，拥有较大消费需求的北美市场下滑严重，严重拖累了中国制造伙伴的加工业务量。而现阶段，中国家电海外主战场就在欧美等主要地区；另一方面，受国家一系列经济政策和法规调整影响，人民币持续升值、原材料价格不断上涨、劳动力成本激增，中国家电产品参与海外竞争的优势弱化，依托价格优势获取订单的实力减弱。一要面临来自欧美等企业在新产品、新技术等中高端市场上的挤压，另要面临来自印度、越南等价格成本更低廉的新兴加工制造基地的挑战。
笔者以为，这实际上折射出我国家电企业海外竞争整体优势的衰退和减弱。目前，包括海尔、美的、格力、创维、TCL、长虹等国内家电巨头在内，其出口业务半数以上均为贴牌加工，贴牌加工占据了总量的50%甚至更多，以自主品牌实施海外营销的数量非常少，一些品牌的自主销售还处于小批量亏损化的状态。而更多的中小企业的出口业务就是贴牌加工，受海外商家需求和订单数量波动的影响极大，受原材料价格波动和汇率变动影响更大。一旦遭遇海外买家的退货、停止合作或倒闭，这些企业随之也将面临死亡的威胁。来自中央电视台《经济半小时》栏目的报道显示，美国次贷危机愈演愈烈，这轮危机也给我国长三角、珠三角等地加工贴牌企业的发展蒙上一层阴影，导致数万家中小企业关门歇业。
种种迹象表明，我国家电企业出口受外力影响极大，一旦遭遇经济增长下滑、需求增长放慢，或进口国的技术、贸易壁垒提升，企业就直接面临业绩下滑的问题。这充分说明了我国家电企业还未在海外市场建立起一定的风险应对能力，也没能在前几年的市场竞争中建立起一定的竞争力。
发展模式之痛
当年，我国企业在海外市场竞争中选择贴牌合作模式，主要原因还在于这种模式先期投入少、订单数量大、经营风险相对弱。在一定程度上缓解国内企业由于盲目扩张产能带来过剩压力之际，还能为企业获取加工制造环节的利润。当然，这种优势主要存在于企业间竞争不充分、市场尚处于快速发展之际。
实际上，随着国内市场竞争趋于白热化，许多企业纷纷拓展海外市场发展的新蓝海之际，这种以低成本运营获取加工制造环节利润的模式，已经无法支撑我国家电企业在海外的长久扩张，并且出现了诸多弊端。
企业参与海外竞争模式的高度接近，导致企业间的较量都局限在价格的较量上。而由于缺乏足够的技术力量和研发实力，国内企业在海外扩张中不仅丢失了中高端市场的丰厚利润，还要为一些利润薄的订单刺刀见红，让许多外资同行坐享高端之利。
毫不夸张地说，现阶段许多企业的海外出口都是以国家出口退税为盈利和保本的前提。一旦国家对出口退税作出任何调整，都将会直接影响到许多国内企业的生存和发展。
现阶段，一些企业在海外实施的自主品牌发展、营销网络布局、生产基地建设等工作尚处于摸索阶段，还没有形成支撑企业的规模化发展的应对能力。近年来，TCL、格力、美的、海尔、创维、春兰、厦华、创维等行业领头羊纷纷都迈出海外建厂的第一步，但由于受到投资周期长、海外风险大、市场环境不熟悉等现实因素的影响，企业的海外工厂尚处于组装阶段，还无法完成全线生产。同时，由于品牌建设、市场网络的铺设等工作需要时间和资源的双重投入，许多国内企业的自主式海外扩张停滞不前。而前期TCL以资本手段完成了对德国和法国两地彩电企业的并购也遭遇并购难题无法继续推进，又给许多家电企业在海外的资本并购敲响警钟。
显然，一直以来，许多家电企业的出口都是如履薄冰，人民币对美元汇率在短期内的快速波动，将许多企业的海外业务拖入亏损边缘。包括空调、彩电、冰箱等产品的出口，多年来受市场竞争压力大，以及海外买家比价、议价能力的提高，一直徘徊在亏损与微利的边缘地带。格兰仕副总裁俞尧昌早在多年前就跟媒体抱怨，海外市场利润率低得很，不足5%。显然，连格兰仕这样的海外市场规模化巨头的利润都少得可怜，更不用说一些中小企业的利润水平。今年的广交会期间，许多家电企业的产品报价演绎出多种版本，从最初的以美元为主的报价单到以美元、英镑、欧元、人民币等多种形式的报价单，就算是美元的报价单，有效期也从半年变成了30天或者10天。
此外，笔者还观察到，近年来，随着珠三角、长三角地区一些中小家电企业的制造水平和产品设计能力的不断提升，它们通过降低运营成本、管理费用等手段，制造出价格更低的产品，直接对一些大企业的出口业绩和订单造成不小的冲击，还扰乱了大企业在海外市场转型的步伐。自去年开始，我国彩电企业的出口就出现了大面积下滑，长虹、TCL、创维、夏华等几大出口巨头的下滑速度惊人，出现了一半以上的业绩下滑。而同期一些珠三角的中小企业的彩电出口业务却出现批量增长。同时，近年来随着空调市场洗牌接近尾声，行业发展日趋成熟，又冒出一批中小空调企业主攻海外市场。由于家电产品本身的技术门槛较低，与大企业相比，中小企业的固定成本低、经营费用少，空调出口价格比大企业的还低。
这在一定程度上又对一些大型家电企业的海外出口业务造成了不小的影响，还直接关系到这些家电企业在海外转型的成败。
海外转型艰难
可以肯定的是，家电企业今后的海外市场扩张必须积极、主动地转型，而转型方向和手段却是丰富多样的。
今年以来，一大批家电企业都对媒体表示，正在积极寻求突围海外市场困局的有效手段。比如在产品结构上，减少低价产品的竞争，开始转向环保新冷媒、直流变频、健康等中高端精品等。在结算模式上，为避免美元结算造成的汇率损失，转换成人民币或欧元等结算。在市场开发重点上，积极拓展新的市场，重心将从欧美逐步转向中东、非洲等地。种种变化，都从一个侧面折射出国内家电企业突围的决心和举动。
但在笔者看来，这些手段过于零乱，缺乏整体的协调和统一规划，同时面对海外市场的瞬息万变，国内企业主动调整的时间已不多。企业在今年海外市场拓展过程中将遭遇前所未有的压力，量减利少不可避免。最可怕的还是如何突破转型怪圈，寻找到更大的发展空间。
如何拓展海外市场范文4
一、公司危机和弹性组织结构的形成
德邦国际企业有限公司最初为专营绣花机进出口业务的涉外企业，在经历了亏损之后于2008年采取了裁员及股权重构等系列自我调整措施。新运营资金、新股东的进入为公司注入了新的血液和活力。经营危机让公司意识到经营单一业务会导致企业抗风险能力较差，因此公司新管理层实施了发展战略大调整。
这次战略调整的主要内容有：实施多元化的产品战略，产品从绣花机拓展到太阳能电池、LED等等；外销内销、自行设计和等多种业务混合并行；高提成刺激销售人员；采取全职加兼职的人力资源战略；将控制流程通过软件系统化，建立定单系统数据库；增加了虚拟化办公形式，为了迎合全职加兼职的人力资源战略，公司采用了虚拟网络化办工，采用电话会议和网络来支持兼职的业务人员；采用以需定供战略，加强供应链建设，塑造供应链核心竞争力；采取稳健性的流动资金策略，严格防止流动资金链的断裂；在内地建立广阔的供应渠道，与数百家内地厂商建立长期合作关系，建立众多的办事处和处；寻找新的业务增长机会，用头脑风暴法来找寻新的投资机会，用边际和大局均衡的标准来衡量新的增长机会，去取得规模和范围效应；70%稳健+30%风险的投资模式。
在新战略下，公司经营状况在2009年、2010年中得到了很大改善。
二、公司在海外拓展方面遇到的新问题
德邦国际企业有限公司由于具备了规模适中、结构简单和机制灵活等优势使得它的信息传递比较及时、快捷。加之在新的弹性式的战略配合下，形成了对市场灵敏的反应能力，取得了一些成功。但是近年来，公司在进行积极的海外业务的拓展方面的进展仍不理想，遇到了诸多障碍：
1.公司现对海外市场信息和国际市场营销及贸易的相关知识把握不全面，这无疑是拓展海外市场的一个不利因素。
2.公司现在还没有太多的国际市场经验又没有形成雄厚的资金积累，因此无法投入大量的费用进行市场调研和市场开拓，导致其不得不放弃很多良好的跨国投资赢利的机会。
3.公司人员素质参差不齐、有待提高。跨国经营所面对的环境比国内经营要复杂，要求经营者具有更为广泛的文化知识和沟通能力及外语应用能力，能够及时适应东道国的文化并进行文化渗透，这要求人员素质必需整体提高。
4.营销策略有待提升。产品质量固然重要，但营销也非常关键。有一流的产品没有一流的营销策略，仍旧无法吸引顾客。
5.兼职销售模式有利也有弊。公司在特殊时期曾采用了部分兼职销售方式，这种情况下经常有飞单（私吞或转移订单）和离职的状况发生。
6.促销手段乏力。公司在如何与大卖场进行进场的议价，争取优势的陈列位置，如何开展推广、促销活动等等问题上所花的心思不够。
7.缺乏系统的在全球范围内针对消费者的沟通和促销也是一块短板。
三、对海外市场拓展的改进措施
以上所罗列的在海外拓展中遇到的诸多问题可分为两大块：一方面是人事、内部管理机制方面的问题；另一方面就是营销能力方面的问题。对于内部管控机制方面的问题，可以参考一些传统公司的组织结构来去劣取优以完善自己的内部管理机制，接下来主要从如何提高海外营销能力方面来探讨改进措施。
1.关于公司目标市场选择与定位
（1）目标市场选择。评估海外各个具体市场时可采用PEST分析法，对每个特定市场进深入分析和比较，将风险收益依次排列，从最优的开始选，还有余力再选次一级的市场。（2）产品的市场定位。主要选择避强定位和重新定位，在很长一段时间内不能选择迎头定位。
2.公司开展海外营销策略分析
在公司应根据自身的情况进行了市场细分、目标市场选择以及市场定位之后，接下来就是要采用最能与自己的资源和能力相匹配的拓展策略。
产品。在产品战略上，应把注意力放在为客户提供核心价值之上，确保产品差异最大化，并对客户的价值和效用明显。在制定战略时，以产品生命周期和产品扩散理论为指导。并且一开始就要高度关注质量。在发展之初专注于提供核心产品，快速扩张时期再拓展附属产品。
定价。采取成本定价法、撇脂定价和渗透定价相结合的方法，将自己在某一市场有有竞争力的产品采用成本定价甚至撇脂定价来保证营业利润，另外可将一些缺乏竞争力的产品、在一定时候出现高库存的产品，采取渗透定价来形成价格低廉的形象，扩大市场份额、并加速资金周转。
分销。根据实际情况在国外不同市场寻找商，建立分发中心或仓库，代替现行的每一笔单走一次国际贸易的流程的状况，以减少成本和提高效率。
营销沟通。根据规模不大、产品较多的实际状况，可选用电视、邮寄、网络、电话、黄页等广告方式加公共宣传报道的促销方式；如继续保留部分兼职销售模式则应该加强对其考评和管理，留住并重用有能力的人才；另外公司还可以在大范围内或在某些地域集中开展直销活动。
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找准海外市场定位
开拓海外市场是这两到三年很热的一个话题。国内有些公司，一开始就在做海外市场，目前又准备掉过头来做国内市场。有些则是在国内发展到一定程度，准备转向海外。
PingWest 联合创始人骆轶航经常来往于中美之间，对美国硅谷颇为了解的他，在谈到中国移动开发团队、移动应用如何走出海外时说，“谈海外市场，谈国际化，我觉得是过去两到三年突然变得很热的话题，中国互联网公司走出海外要分几步走？没有人能做出这样的总结。我从不认为有一个大的模式可以遵循，因为各家公司的情况不同，只能具体问题具体分析。”
说到进军海外的移动应用，海豚浏览器无疑是最闪亮的明星之一。以接地气的功能以及流畅的交互体验，目前海豚浏览器在海外已有数千万用户，获得国外主流科技博客的大力推荐。海豚浏览器iOS版一度在52个国家和地区的苹果App Store排名第一。
为什么海豚浏览器从一开始就做海外市场，海豚浏览器市场副总裁高杰对记者表示，“对于海豚来说，做国外市场因为当时没有别的选择，我们当时做国内安卓的APP，当时还不一定是浏览器，我记得那时中国的安卓设备不超过20万台，所以当时对我们来说没有太多主动的选择，只有去做海外市场，到今天看来，可能采取这个模式的我们是比较幸运的。”
如今，海豚浏览器再返回来做国内市场，高杰坦言，在国内海豚浏览器的份额并不高，但有一批忠实的粉丝。
3G门户品牌总监李劳说，工具类的产品具有天然的国际性，Facebook Home让更多安卓用户知道了launcher这一产品，也给GO Launcher做了极好的推广。3G门户是国内移动互联网最早发力海外市场，也是做的最为成功的公司之一。
3G门户总裁张向东曾在今年的艾瑞峰会上透露，“过去一年，一个最主要的工作就是在国际市场的覆盖，因为现在一共对一百多个国家服务，这对我们来说是最大的挑战。”
对于更多还处于摸索阶段的开发团队来说，除了“海外市场容易赚钱，有用户就能赚钱”这一普遍看法外，认清自身，找准定位更为关键。
崔云清是Tapjoy大中华区开发者关系负责人，从事无线互联网有10年的时间，接触过的公司和团队很多，当然也看到过很多成功和失败的例子，在她看来，一个公司适不适合到国外，要做哪些市场，要看公司的基因是什么，有没有深入某个市场的各种能力。
她举了两个例子：“有一家公司做了一款全球市场的产品，想要做全球投放。我问他你这个全球投放，可能资金量很有限，重点区域是哪里，美国、欧洲、东南亚还是日韩？这家公司当时回答我，这个产品就是针对全球用户做的，没有偏向。其实这个问题在我看来，必须有一个目标，中国区、日本区、韩国区，即便都是亚洲国家，他们分别也很大，那么要做一个全球共用的产品几乎是不可能的，必然会有用户的偏好和习惯的差异性，产品必须有具体的针对性，针对哪个市场。结果他说那我就随便挑3个区进行投放吧，结构投放的非常失败。”
还有一家公司做游戏开发，游戏是全球性的产品，他们觉得日本区ARUP值高，所以投放日本市场，并且花了大量的资金通过刷榜冲进了Top10，但是每天的收入不足1000美元。在她看来，这款产品肯本就不适合日本市场，日本用户要的是什么，可能他们就没有从根本理解。
所以，移动应用要想成功开拓海外市场，首先必须对自己有明确的定位，要了解熟悉目标市场用户的文化、习惯，用户的喜好等。
对此，业内人士总结到：货币最强和经济最好的市场是应该优先进入的市场；使用本土的大量freelancer解决产品语言的精确翻译；国内用户需要被全面的很好的服务，国外用户则希望功能在被需要时才用到。
发行渠道那些事
在国内，移动互联网领域里面，没有特别强势的渠道，但是在海外，Google Play和苹果的AppStore是绝对无法逾越的庞然大物。如果在海外做产品，则必不可少的需要符合这些巨无霸制定的规则。这些海外的巨无霸，通常会制定规则，并要求那些围绕他们赚钱的中小型企业和团队遵守，规则有时候还会调整。
也正因为如此，海外的渠道相对单一，没有像中国这么复杂。
崔云清说，“只要找几个大的渠道去做投放，基本上整个市场就覆盖掉了，不像中国有很多商店，然后渠道又非常混乱，在海外这个成本大概是可以算出来的，每个人大概多少钱，然后不同的渠道，你去核算成本就可以了。”
而在众多的移动应用类型中，崔云清认为，“在中国，还是游戏类的公司更愿意走出去，因为工具类的收入还没起来，所以在投放上相对要谨慎，对于游戏来说是直接能见到收入的，所以游戏类是最愿意花钱去做投放。”
游戏公司智明星通的赵睿，专门负责游戏的海外发行，智明星通曾获得腾讯300万美元战略投资。
赵睿认为，对于一些中小游戏开发团队，最好是交给发行商去做海外市场，可能会更容易一些，“因为从我们这边了解，海外的发行成本会比较高，单用户的获取成本会很高，一般的中小团队没有大规模广告预算投放下，要把一款游戏推到足够高的曝光度是非常难的一件事情。”
他举例说，以港澳台为例，单一用户获取成本是4美元左右，这样要估算能不能从每一个用户身上赚回那么多钱。发行商是敢去赌这个事的，因为本身通过内部的发行系统去做，可以把广告成本有效地降低，但是一般的中小团队只能生拿美元去砸，这个成本对他们团队来说都是很高的。
在赵睿看来，中小游戏开发团队交给发行商去做海外市场还有一个好处就是现金流的问题。
“如果交给发行商去做，发行商一般会给预付金，这样很快就会做到现金流的回流，一般像我们签的话一般是分区域去签，这样不同区域会授权给不同的发行商，这样对现金的回流有很大的帮助。”
他认为，能够在国内环境中拼搏出位的团队，在海外通常会更有生命力。可以直面国内混乱的市场环境，可以在低回报的情况下得以存活，可以在国内更无迹可寻的巨无霸们的夹缝中找到自己的位置，这样的团队，在更符合规则、汇报率更高的海外，通常可以活得更好。
海外市场本土化
应用到了海外，还是需要运营的，需要建立办事处，需要雇佣当地的员工，需要加强和当地的联系和沟通。
那些做工具类产品的团队，早期并不怎么在海外进行推广，但近两年，他们也准备去海外开设办事处了，也准备好好运营一下自己的工具产品。
3G门户品牌总监李劳透露，目前3G门户公司全球已经有1000多名员工，近两年重点发展海外市场， GO桌面的用户现在有70%来自于中国以外的市场。
“我们5月份在美国有个小型的媒体会，目前美国的办事处正在有新的招人计划。”
那么在海外做marketing，具体是做什么？
海豚浏览器市场副总裁高杰说，他们确实在海外市场做了两年的marketing，而且当时公司没有多少钱，还是把海外的office建了起来，其实这一步对于海豚能走到今天是非常正确的。
“刚开始，海豚进入美国市场，我们不会说这是一家based北京或哪儿的公司，更多地告诉用户这就是一家美国公司，这可能我们做出的第一件事情，我们做这个东西，要到达的人群，所以我们要深度地参与进去，去接美国的地气，这是第一个观点。第二个观点就是，美国用户其实和中国用户一样，都有最狂热的粉丝，通过本地忠实用户对其他人对海豚浏览器的使用看法，再做相应的优化。”
在崔云清看来，不管是游戏类还是工具类的应用，其实大家做的事情只有一个，就是抢用户，第一就是增加你的曝光度，这只是第一步，第二就是了解本地用户偏好和行为习惯等。
此外，中国公司海外拓展过程中招到合适的人是个最大的难题。转来转去都是有限的小圈子。从国内派人又存在政策或者文化壁垒。
海外有海外的文化，有他们的需求，这些和国内会有很大的差异。很多在国内可以使用的手段，在海外是不被允许的。
高杰说，“其实我们在建立美国办公室的过程也并非一帆风顺，也走过很多辛酸的路，其中就是找到一到两个人还可以，慢慢人数需求增多的时候，这个过程就比较困难，而且沟通成本比在国内就是要高，需要对多元文化的一种驾驭能力，团队间文化的相互理解我觉得是最重要的。”
如何拓展海外市场范文6
从上世纪七十年代只有三名员工的无名承包商，发展到今日在吉隆坡证券交易所上市的跨国公司，马来西亚联合机械集团(UNIMECHGROUP BERHAD)安然渡过两次经济萧条，而且一次比一次站得更稳，根基扎得更实。作为马来西亚机械工业界的翘楚，他们战胜困境、获得成功的秘诀是什么?带着这个疑问，记者采访了马来西亚联合机械集团有限公司执行主席林嘉水。
“三个人六只手”白手起家
林嘉水可以说又是一个白手兴家的典范。父母早年从中国来到马来西亚的槟城州落脚，一家七口仅靠父亲在戏班拉二胡勉强度日。但就是这样捉襟见肘的生活培养了他坚韧的性格。中学毕业后，他做过家教，担任过仓库的管理员。1977年，不甘平淡的他联合弟弟林炎昌和妹夫共同筹集一万八千令吉，在槟城州北海的王春添路租下一个办事处，开始从事机械服务工程，这也是联合机械集团的前身。成立之初，除了林嘉水和弟弟之外，只有一名员工，三个人六只手，联合机械的天下就是靠他们赤手空拳打拼出来的。
当时正值马来西亚槟城州工业化起步期，凡是涉及工业市场的领域，都要用到机械配件。林嘉水正是看准了这一时机，认为“机械制造业的前途无可限量”，便决定投身这一产业。
“开始时主要是以服务工程为主，后来才慢慢地拿，例如意大利的燃烧器，业务开始向多元化发展。”此时的林嘉水既是老板，也是产品的推销员，就连收账也要自己一手包办。经过几十年的发展，联合机械集团已然成为马来西亚机械工业界的骄傲，并以其全面的工业服务著称。
勇闯东南亚金融风暴
1998年金融危机席卷了东南亚。但在林嘉水看来，这次金融风暴并没给联合机械造成多大的影响，集团的营业额反而平稳增长。这主要归功于联合机械集团自1992年开启的海外业务，他们的产品不仅在马来西亚国内销售，同时也分销至多个国家，遍布亚洲、澳洲与美洲等地。
林嘉水告诉记者：“联合机械集团的顾客群多数是外销公司，并且主要是销售到欧美地区的厂家。1998年受金融危机影响最深的主要是东南亚地区，而欧美国家的需求还很稳健。所以马来西亚本地的外销公司业务都还好，这间接地提高了联合机械集团的营业额。”
当然，1998年的金融危机还是有其负面影响。经济萧条，利率升高，马来西亚很多本地公司深受其害，联合机械集团的呆帐也因此上升不少。但因为拥有良好的风险管理，联合机械集团的各项业务在金融风暴之年“都有成长”。由于林嘉水在业内外的杰出表现，2003年他获封了拿督头衔。
再战全球金融危机
事隔十年，2008年美国次贷危机再次来袭。已经走出马来西亚，并向中国、印度、日本进军的联合机械集团又将如何应对?
“2008年的金融危机是全球性的，市场的波动，让所有的投资者只能作壁上观，这个情况将会持续直到美国经济回暖。所以，尽管联合机械集团已在行业站稳脚跟，公司的正常运作上并没有多大的影响，但在其它方面还是受到了全球的骨牌效应。”
据林嘉水介绍，从2008年10月开始，联合机械集团的营业额已有放缓的迹象。他预计2009年公司的营业额会比去年下跌10-15％。“2008年上半年和下半年的经济，出现两极分化的现象。去年上半年，马来西亚的原材料，如棕油和橡胶等，卖到了空前的高价，钢铁、洋灰(即水泥，记者注)的价格也节节上升，但下半年开始却来了个大逆转。国际石油价格从上半年的高价迅速下滑，连带所有主要商品的价格一路狂跌。因此，今年我们所要面对的挑战，主要是产品市场的萎缩和生产成本的提高。”
在这样一个经济衰退的时期，联合机械集团将把主要精力放在产品研发以及质量提升上。林嘉水告诉记者：“在经济腾飞时，积极提高营业额似乎是所有集团一致的动作。然而在经济放缓时，我们该停下脚步，做好生产线，加强产品质量，开拓新市场，从而为经济回暖做出最好的准备。”
“不管经济形势如何，只要以积极正面的态度面对，危机还是可以化机会，否则即使是机遇，我们还是会错失啊!”林嘉水如是说。
看好中国制造业
从上世纪末开始，中国的制造业依靠低成本的优势取得了蓬勃的发展，中国制造的商品大量出口，在国际上赢得了重要的地位的同时，也为中国经济的发展做出了巨大的贡献。然而近几年，由于国内外环境的变化，中国的制造业在原料、土地、人力、能源、交易等各方面的成本直线上升，企业利润空间受到压缩。
对此，林嘉水有不同的观点。他认为“虽然中国生产成本上升是不争的事实，但相对于其它国家来说，在中国生产的成本还是比较低。而且足够的人力资源也是其一诱人的卖点。所以，外商撤离中国可能只是短期的迹象。中国制造业的前景还是可看的。”
目前，联合机械集团已在中国大陆的天津、沧州等地投资建厂发展制造业，经营范围涉及阀门制造、蒸汽系统设计、流体控制与输送系统等多个领域，市场则主要面向马来西亚国内市场。林嘉水表示，这种模式还将延续下去。此外，集团还计划在中国投资其他相关领域的项目，进一步发展中国国内的市场。他说：“除了阀门与管件之外，联合机械集团也在东莞等地投资电子工业。我们希望把投资分散在不同的领域，从而降低企业风险。虽然目前我们的产品主要面向马来西亚国内市场，不过，我们也有销售到其它国家，例如新加坡、泰国、印尼、越南、澳洲、菲律宾、中国等地。我们的目标是把集团旗下的品牌推出亚洲，走向全世界。”
林嘉水同样看好中国内地的市场：“我们正在积极地开拓中国内地市场。希望有朝一日，在内地建立起自己的阀门与管件品牌。”
管好企业，才能决胜海外市场
当前受金融危机影响，国际市场的投资门槛大大降低，中国企业迎来“走出去”的最好时机，却一直苦于“走出去”过程中遇到的各种难题。
拥有十几年海外投资经验的林嘉水有着自己的心得：“其实无论是哪个企业若想走出国门、拓展海外市场，他们所要面对的问题还是一样的。”
林嘉水认为，想要在海外开拓一个新的市场，需具备三个必要条件：“首先我们产品的品质一定要获得他人的肯定。只要产品的品质得到市场的肯定，那么我们拓展海外的计划就已成功了一半。而获得国际标准化组织的品质证书，也是让海外发展进一步实施的前提。”
