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医院耗材精细化管理范文1
〔关键词〕高值耗材；精细化管理建设；射频识别技术；数据分析；成本控制
近年来，随着我国医改政策的相继出台，医保支付范围进一步收紧，表现为医保基金成本控制的风险转移。在此背景下，医院在收入为定数的前提下，为追求利益最大化，降低诊疗成本，须促进医用耗材管理向规范化、合理化发展，以化解医院中治疗需求与医疗资源投入的矛盾[1]。医用高值耗材品种繁多，风险管控要求较严，且在手术治疗中，高值耗材的支出在总治疗费用中占比较高，因此，加强医院高值耗材的精细化管理势在必行[2]。
1医院高值耗材管理中存在的问题
1.1系统信息流转不及时
医用高值耗材须于耗材管理部门指定地点验收合格后方可投入临床科室使用。当与医院业务相关的资质证明（供应商提供）如产品及注册证信息、厂商授权等证件到期需更换时，系统信息不能及时流转，造成高值耗材的实物信息与系统信息不一致，验收人员需联系采购人员核实情况后才能准许合格验收，造成耗材管理效率低下，临床科室满意度降低。
1.2管理流程不完善
医用高值耗材大部分是专科耗材，在器材科验收后由临床科室人员自行管理。因临床科室耗材管理人员业务繁忙、耗材管理经验不足等，科室耗材管理中易出现短缺和积压现象。当耗材短缺时，往往需通知供应商临时备货，采用先使用后验收等不遵循高值耗材管理流程的方式；当耗材积压时，往往会造成耗材过期未用等情形，这增加了高值耗材的使用风险和科室成本。1.3存在溢库的现象医用耗材溢库是指计费的医用耗材（患者使用）数量超过该医用耗材的出库数量[3]。医院高值耗材在财务上实现“零库存”是通过先使用再于每月固定时间进行结算的方式实现的，这种跨时间区域的“以用带领”结算模式，不能及时弥补由于产品降价、信息不能实时更新等一系列原因造成的科室收支不平，科室溢库现象频繁发生。
1.4供应商对账存在“盲区”
高值耗材管理在财务上实现的“零库存”实质是将科室库存转移给了供应商[4]。由于高值耗材在临床科室备货的独特性和供应商业务员轮换频繁，在进行产品盘库时需临床医务人员的配合，这不仅占用了临床医务人员的工作时间，而且导致对账效率不高。
2医院医用高值耗材的精细化管理建设
2.1医用高值耗材管理系统建设
我院的医用高值耗材管理系统主要包括医商云系统和同济医院云HIS平台材料工作站。医商云系统基于B/S架构、私有云部署，为供应商搭建一个外网信息协作平台，围绕供应商资质上传、产品信息更新、采购业务流程协作、质量管理等业务展开，有利于实现供应商相关服务信息线上数据实时流转，打破供应商与医院耗材管理部门和使用科室之间的信息孤岛，提高耗材管理效率。同济医院云HIS平台材料工作站是全面升级的医用耗材管理新系统，利用医用耗材原厂包装上的主次条码和产品信息生成二维码标签对医用耗材进行全生命周期溯源管理，横向对接供应商系统、消毒供应室系统、手术室系统等，消除信息差，实现医用耗材使用即计费及耗材入院至结账的全流程监管[5]。
2.2基于射频识别技术的二级库房管理建设
射频识别技术是一种非接触式自动识别技术，通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据[6]。基于射频技术建设的器材科二级库房硬件设施主要包括通道门、扫描台、手持机、电脑数据处理系统。通道门、扫描台、手持机是射频识别技术的阅读器，负责电子标签与系统数据库之间的双向通信，电脑数据处理系统将阅读器读取的数据进行分析处理。医用耗材管理人员通过指纹/刷卡方式进入库房后，只需将已粘贴识别标签的医用耗材通过阅读器（扫描台/手持机），系统则会自动生成医用耗材出库单，通道门内置的“核验终端管理系统”可对移出医用耗材进行复核，降低耗材入出库出错率。耗材管理系统会自动甄选库房内的耗材信息，对3个月内的近效期耗材设置预警提醒，这不仅能够避免人为因素造成的耗材成本增加，而且可保证耗材使用的安全性。根据耗材的消耗速度和供应速度，耗材管理系统会自动生成采购计划，确保库房内耗材的库存量保持在一定范围，有利于降低科室成本，提高医用耗材的流动性。
2.3结账系统信息化管理建设
于每月固定日期根据科室计费汇总情况进行结算，中心库房采购人员在医院云HIS平台上打印入库汇总单，并将结算信息及库存清单推送至医商云，通知供应商开具发票并核对库存。供应商线上填写发票信息并提交至系统后，即可将打印出的入库汇总单交由科室相关人员签字，签字后和发票一起交由中心库房采购人员进行核对。供应商可在线实时查询结算过程，避免出现结账失败、发票丢失等问题。
3基于医用高值耗材分类的管理流程建设
根据使用特性不同，医用高值耗材大致可分为3类：（1）手术室医用耗材，此类耗材入库后存放在器材科二级库房；（2）手术跟台耗材，此类耗材由供应商自主备货，器材科验收后入科室虚拟库房；（3）科室备货耗材，此类耗材是科室专用耗材，器材科验收后入库科室二级库。
3.1手术室耗材管理流程
（1）由器材科医用耗材管理员与手术室医用耗材管理人员商议耗材库存量的上下限值，当手术室医用耗材库存量降低至设置范围以下时，同济医院云HIS平台材料工作站会立即申报领物计划，手术室耗材管理人员每日固定时间将手术室需要补充的领物清单推送至器材科二级库房管理人员。（2）二级库房管理人员将请领计划中的医用耗材从货柜中取出通过扫描台，数据处理系统自动生成出库单。（3）手术室收到配送的医用耗材后在系统上点击确认，医用耗材入库手术室库房，巡回护士手持终端扫描耗材上的二维码实时计费。（4）当器材科二级库中医用耗材库存量降低至下限值时，系统平台会自动生成采购计划，库房管理人员审核后推送至供应商系统通知供应商送货。（5）供应商在PC端或微信端收到采购计划后按照器材科要求将产品对应的信息录入系统后生成耗材入库单，并在耗材上粘贴对应标签，将粘贴标签的耗材和入库单送往库房指定地点验收；若供应商因特殊情况未能及时送货，则需在医商云平台填写理由，二级库根据系统反馈信息及时与手术室沟通。（6）器材科验收人员仔细核对产品名称、规格型号、生产批号、生产日期、失效期、数量、注册证、产品序列号等产品信息，全部信息一致方可通过验收。（7）手机微信端扫描送货单上二维码进行医用耗材批量入库，入库的耗材分类放置在货柜上；若验收不合格，则立即拒收退还供应商。
3.2手术跟台耗材管理流程
（1）供应商自主选择医用耗材日常进行手术备货，将产品信息录入医商云系统平台后打印跟台备货单到二级库房指定地点进行验收。（2）器材科验收人员仔细核对产品名称、规格型号、生产批号、生产日期、失效期、数量、注册证、产品序列号等，全部信息一致方可通过验收；验收合格后管理人员扫描备货单上二维码，耗材完成预入库。（3）主刀医师在医院云HIS平台上申报手术订单，经二级库房管理员审核后将手术订单推送至医商云平台通知供应商，供应商根据手术订单打印耗材（已验收）送货单，对于需要消毒灭菌的产品，应将其连同送货单一起送至消毒供应室，消毒供应室工作人员通过PC端或手机微信端扫描二维码，完成灭菌消毒后可将耗材送到手术室。（4）耗材使用后，手术间巡回护士扫描送货单上二维码勾选已使用的医用耗材，主刀医师和科室记账护士在系统平台上确认后，此次跟台流程结束。
3.3科室备货耗材管理流程
（1）器材科医用耗材管理员与使用科室医用耗材管理人员商议医用耗材库存量的上下限值，当使用科室医用耗材库存量降低到设置范围以下时，同济医院云HIS平台材料工作站立即生成采购计划并发送至器材科二级库房审核，审核完成后系统推送订单至医商云通知各供应商送货。（2）供应商在微信端收到采购计划后按照器材科要求将产品对应的信息录入系统后生成二维码验收单并在耗材上粘贴对应标签，将粘贴标签的耗材和验收单送往库房指定地点验收。若供应商因特殊情况未能及时送货，则需在医商云平台填写理由，临床使用科室根据系统反馈信息及时调整安排。（3）器材科验收人员仔细核对产品名称、规格型号、生产批号、生产日期、失效期、数量、注册证、产品序列号等产品信息，全部信息一致方可通过验收，验收不合格立即拒收退还供应商。（4）验收合格后即可将耗材送到使用科室，使用科室相关人员扫描送货单二维码后，耗材入库科室库房。使用科室手持终端扫描产品上的二维码标签进行科室计费。
4基于数据分析的高值耗材监管
4.1耗材使用预警
为避免临床医务人员过度使用医用高值耗材，我院根据2017年1—12月手术室部分辅助耗材（止血类、防粘连类、敷料类，共计50种）的使用费用进行了数据统计，将所有止血类、防粘连类、敷料类耗材的月度用量限制在一定范围。从耗材领用源头对其成本进行事前控制，当某种高值耗材用量超出预设值时系统将停止耗材的出库，主刀医师若急需使用此限量耗材，则可在系统上填写申领并提交至科室主任或相关领导，获准批后二级库房管理员才可发放高值耗材。每月、每季度、每年均对所有耗材使用情况进行数据分析，对于使用量激增的耗材，采取PDCA管理方式进行调控，对月均使用收费金额排名靠前的耗材进行科室使用费用监控[7]。
4.2供应商评价系统
供应商的评价机制是耗材供应体系的重要组成部分[8]。为保障临床需求、提高临床满意度，构筑以证据为基础、定性定量分析供应商的评价标准，打造供应商遴选评价和供应链服务评价双向制约的评价体系[9]。从供应商信用综合评定和供货能力两方面建立供应商评价机制，制定4个一级指标，分别为自身条件、服务、产品和其他，每个维度上又可进行细分，给出相应的评价方法[10]。
4.3不良事件预警上传
针对临床科室医用耗材的不良事件，医务人员可及时上传至医院云HIS平台工作站，由器材科相关人员组织上报并公示。根据发生不良事件的高值耗材，自主采集数据并与在用目录、院内库存、历史使用记录进行比对，将该批次的医用耗材及时从临床科室召回，在云HIS材料工作站公告中给出不良事件风险预警。系统主动通知供应商协助处理，确保医院使用耗材的质量安全。
4.4高值耗材报表管理
高值耗材报表主要分为两部分：（1）围绕耗材一物一码全流程监管的使用记录，可明确检索贴有唯一二维码标识的该耗材在具体时间流转至哪一环节；（2）针对耗材使用记录的分析报表，包括科室耗材用量和限量耗材用量月度环比、同期对比等，主要目的是管控科室对高值耗材的使用量。
5小结
医院耗材精细化管理范文2
关键词：医院；财务管理；精细化
财务管理决定着医院经济发展的走向。医疗市场的新形势下，传统的会计管理模式逐渐暴露出了种种弊端，而医院内、外所施加的压力也越来越大，生存和发展的资金基本源于自身的积累，向管理要效益成为医院必然的要求。应运而生的财务精细化管理模式，对于解决现今医院财务工作中所存在的问题有着积极意义，加强医院的内部经营管理，医院财务管理精细化工作必须提上重要日程[1]。
1.财务管理精细化的内涵
财务管理精细化的内涵实质上是一种现代的管理学概念。精细化是一种理念，是一种意识，更是一种高质的管理方法与手段。财务管理精细化又可称为财务管理精益化，该理论源于20 世纪 90 年代初在西方发达国家所盛行的一种管理理念。本质上来说，财务管理精细化由传统的财务管理基础上发展而来，只不过对“精益”更为强调而已。其所谓的“精”体现在质量上，追求所有工作都应完成得尽善尽美并精益求精；而“益”则主要体现在成本和效益上，争取收益最大化是其关键点[2]。更具体地说，所谓财务管理精细化，是指对财务管理的每一项具体的业务、每个一个岗位，都需要建立起一套相应的业务规范和工作流程，将财务的管理触角延伸到医院的各个领域，真正实现管理零死角，深挖财务管理活动潜在的效益和价值。
2. 医院财务管理精细化的必要性
收入来源自筹比例的逐渐提高。优化资源配置、降低医疗成本、提高竞争力、健康持续发展成为现行医院管理层最关注的问题，这就很好的解释了医院财务管理精细化的必要性与可行性。首先，财务管理精细化的实施能够促进医院财务管理水平大幅的提高，让医院财务工作从记账核算型转变为经营管理型，使财务工作从事后的静态核算转变为全方位、全过程的动态控制，更促使财务工作的作风从机关型转变为服务型。其次，医院财务管理精细化模式能够非常直接且有效的体现医院的经营成果，为管理层输出有效的会计信息，让决策层以此为凭而做出正确的调整与定位，解决问题、指明道路，为医院实现经济效益与社会效益双丰收。
3. 医院财务管理精细化的要素
跟企业一样，医院经营效益的提高具有 “开源”和“节流”两个要素，医院财务管理精细化更是应该紧抓这两个关键点。财务管理的目的是提高医院的各项效益指标，点滴皆资源，财务管理精细化就是要着眼于“细”，从“细”上挖掘“节支创收”，由“细”而做“精”，从而达到提高医院经营管理效益的目的。
3.1 财务管理精细化如何“开源 ”
首先，医疗服务价格的管理是关键。医疗服务收费项目关系的是医院收入的来源，其重要性不言而喻，医院应设立专职物价岗位，职责包括：一是防止“漏收”与“多收”的现象，“漏收”行为将直接导致医院损失经济利益，而“多收”行为则违反物价部门规定，医院的社会形象也将遭受损害，直接影响医院的经济效益与社会效益；二是对新增的医疗服务项目申报及时更新，为医院的自身“创收”注入新鲜血液。其次，充分利用资金的使用效益是要点。医院的现金净流量非常充裕，出于对防止国有资产流失的谨慎考虑，新医院会计制度对利用医院资金投资及使用有严格的限制，确保在不违反政策规定和医院正常运转的基本前题下，财务部门可以最大限度地挖掘资金的使用效益，如：利用银行汇率差调整借贷额度、将短期内不活动的资金转为定期、银行票证等金融工具的灵活使用、加强收费管理以降低医保扣款比率、往来应付款项安排合理的分期付款等等[3]。
3.2 财务管理精细化如何“节流 ”
财务管理精细化另一个关键的目标就是降低成本，而成本核算是体现医院经济管理水平最有效的一种手段，我们应该摆正医疗成本核算工作重要位置，实行以医疗质量为中心、以科室全成本核算为基础、以社会效益为准则的管理办法，控制成本形成和发生过程，分析对比各类医院成本升降的变动趋势，发现影响成本的种种因素，采取相应对策，对医疗成本费用进行有效地控制[4]。并从建立和完善医院内部考核机制入手，将成本核算、业务工作与考核体系的有机结合，探索预算管理与内部成本核算相融之道，推动医院内部成本核算与考评相结合的激励机制，最终实现支出管理的精细化。
3.2.1 人员成本管理的精细化
医院成本支出中的很重要的一项是人力成本，人员是医院构成的基本要素之一，人员经费作为医院的一项固定成本支出，对其管理不仅需财务部门严格把控，还需要获得全院各部门的支持与配合。严格安排人力成本，控制不合理经费使用，财务部门要注意将医院所发生的每一笔人力成本业务细化到个人，精确核算到部门，医院人事部门紧密合作，提供相应的人员考勤资料，各科医生的出诊安排等，做到真实准确核算各个部门的人员成本，及时结算个人的收入数额，确保医院的绩效考核数据的真实性与准确性，避免人为的不合理和不公平。
3.2.2 固定资产成本管理的精细化
固定资产是医院发展和正常运行的基础，其特点是金额较大、回收期较长。固定资产成本管理精细化应从购进、使用维护、处置三方面入手。购进的管理，主要是对固定资产投资的预算管理，必需先预算后支出，对大型医疗设备投资的可行性加强分析调研，科学决策，防止重复投资导致的资金的浪费，确保国有资金的安全有效，加强对固定资产投资采购付款环节的管理，充分利用财务杠杆原理，提高资金的使用效益。使用和维护管理，重点是要提高医院的固定资产使用效率，每年定期对所有固定资产进行盘点，借助信息化手段全面监控资产的使用状况，将资产的管理职责直接落实到使用部门，管理部门应定期对各类固定资产的使用情况进行分析，提出意见和建议，从而实现固定资产的使用价值。处置的管理，就是要规范固定资产处理流程，资料要完整，报废及转售等手续要齐全，相关责任的要追究到部门甚至个人。固定资产财务管理精细化工作具有潜力可挖，使用科室、管理科室、财务科室三方人员，势必共同协力，谨慎对待购入设备、更新改造等固定资产投资，后续资产维修维护更应严格把关，找准固定资产投入产出的平衡点，才能发挥固定资产的最大获益能力。
3.2.3 卫耗材成本管理的精细化
医院卫耗材品种多、数量大、流动频，是医院运行的物质基础，属于变动成本。与固定资产管理相似的是，卫耗材成本管理的关键在于加强预算管理，将材料物资的预算细化到具体品种和类别，对科室需求有指导性，防止盲目性采购，医院对各类材料物资必需进行宏观总额控制，防止的浪费。对卫耗材的采购、出入库流程有严格控制，包括申请、审批、、询价、验收、入库、出库、付款、盘点等过程。依托现代化信息平台，实现对卫耗材全程监控，保证数据流与物资流的一致性和同步性，提高材料物资的管理水平与效率。卫耗材财务管理精细化的另一要素，还包括对其最优库存的管理。就是在确保医院能够正常运行并对突发事件能够应急处理的前提下，利用科学的方法计算出卫耗材的最优库存量，降低因卫耗材库存而占用的医院资金，从而节约医院保管成本[5]。
3.2.4药品成本管理的精细化
药品成本属于医院的变动成本，计入库存物资管理。随着医疗技术的提高及病种的变化，药品的种类也在快速增长，更新换代速度也极快。对医院药品会计实施精细化管理，要做到严控采购、杜绝浪费、加速周转。首先要严控对药品的采购，按照国家规范控制药品采购的方式与渠道、品种和数量，对药品的采购监督实行低库存、少损耗、高周转的原则，杜绝物资的浪费，更要杜绝盗窃贪污行为。严控药品的领用、使用，加强二级库存的监督管理，明确科室的管理药品责任人。控制库存量，减少保管成本投入，降低购入成本，从而提高资金流动率。
4. 医院财务管理精细化的条件
4.1 医院的重视与全员的参与
医院能够实现财务管理的精细化，仅靠财务部门无法完成，医院所有部门的紧密配合非常重要，各部门和职工的职责必须要明确，医院管理层的加大重视，多方配合。但财务管理工作始终要靠财务人来完成，财务管理精细化就是要在各相关环节建立激励机制、监督机制，实现一种人本化管理。
4.2 制度的完善与执行的力度
财务管理精细化很重要一个内容就是制度的细化，建立完善的医院财务制度，是对人、物、行为最好的管理方式之一，也是财务人员工作的准绳。财务管理制度的精细化主要体现在会计核算制度的统一、会计操作制度的规范、财务管理制度的健全上。我院结合《事业单位会计制度》、《新医院会计制度》等规章制度，规范了如《财务科工作制度》、《财务科人员职责》等2类共78项财务制度，真正将制度细化到每一项业务和工作当中，做到有章可循、有法可依。同时配合内审物价部门制定的《审计制度》、《物价制度》等9项内部制度，进行规范化管理，同时加强内部考核、加大监督力度、利用制约机制充分发挥医院的内部审计作用。
4.3素质的提高与能力的提升
财务管理精细化对人员的素质与能力提出了更高的要求，端正工作态度，即要有“鸿鹄之志”，更注重“求真务实”，新时代下的财务管理需要的是能够将本职工作做细做精的全面人才。医院财务人员应加强业务学习，对财务专业固然要精通，对医疗行业本身也要了解和研究，除此之外，企业发展战略、金融学、市场营销、人力资源管理以及现代信息技术等，都要深入了解，融会贯通，知识面博”、“大”、“精”、“深”，以满足财务管理精细化的需要[6]。
4.4信息化的建设与推进
实现医院财务管理的精细化，将财务人员从繁琐的事务工作中解脱出来，信息化建设的推进必需放在首位。我院信息化普及和发展较好，在不同程度上帮助医院实现诊疗无纸化、管理现代化、资源共享化、信息传输网络化。医院信息系统包括：收费结算系统、材料物资管理系统，固定资产管理系统、急诊门诊输液无线管理系统、生殖助孕管理系统、财务核算系统等等。信息建设已渗透入医院的各个角落，作为财务工作者，只有以信息化为基垫，才能为决策层提供真实、准确、充分的数据，以供管理者进行参考，决定正确的发展方向。
5.结语
医院的精细化管理的目的，是借助精细化的科学手段推进从综合管理到过程监控的转变，实质上是实现从质量控制到标准管理的转变，实现静态指标持续改变的动态发展，实施精细化管理，必要抓住其根本目标与核心要点，注意充分考虑执行成本，提高效能，为管理活动提供有力精确的信息，同时以信息化的手段辅佐精细化管理，应该说医院财务精细化管理是不断推进的过程[7]。
参考文献
[1]吴娟.试析医院会计工作的精细化管理[J].行政事业资产与财务，2011，22 （8）：33.
[2]张文智.医院精细化财务管理探讨[J]. 金融经济，2011，18（14）：123-124.
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[4] 邓荣华.如何建设医院精细化财务管理[J]. 现代商业， 2013，20（2）：255.
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医院耗材精细化管理范文3
复杂的医院资产管理
两年前，阜外心血管医院信息中心主任赵在接受记者采访时就表示，医用高值耗材（如导管、瓣膜、支架）收入占了该院医疗收入的55%以上，但耗材的利润不超过5%。也就是说，如果医院丢失一个耗材或者用了却没计费，卖20个耗材也无法弥补损失。为满足对耗材管理的迫切需求，几年前，阜外医院只好自己开发了耗材管理系统。
而山东滨州医学院附属医院的医疗设备价值占医院固定资产总值的将近50%，其中，万元以上的医疗设备资产总值已超过3亿元。滨州医院院长王强对资产管理的重要性深有体会。他认为，医疗业务和质量必须抓，但精细化管理同样重要。他进一步解释说，跑冒滴漏现象如果不抓，就会形成无底洞。“医院的管理者要对整个医院的资产运营状况进行实时、全过程的管理，只有依靠信息化。”王强说。
可见，能否科学高效地使用、运营和管理医院的资产，既关系到医院管理水平和整体运营效率，也关系到医疗服务的质量和患者安全。
然而，医院资产管理面临着诸多挑战：医院设备资产种类繁多，产品更新速度快；管理分散、职能弱化、管控失据；管理过程不完善、统计归口不统一；管理制度不健全、资产家底不清等。此外，医院资产的多样性也增加了管理的难度，医院以往只能用资产台账等静态统计资产使用情况，难以就资产运营过程提供服务和帮助。
实施好HRP的前提
一些医院早就已经认识到EAM的价值，前几年就有医院自建了资产管理平台。值得一提的是，ERP或财务软件往往都内置了资产管理模块，那么医院在应用了财务软件或ERP后还要专门的资产管理软件吗？
关于这一问题，清华大学能源规划与管理训练中心执行主任田力解释说，财务软件管理的是资产的账面价值，而资产管理软件是从实物的角度进行管理，一个是管钱一个是管物。要对资产进行实时、精细的管理，ERP是无法满足的。
EAM是医院实施好HRP（医院ERP）的前提。“医院EAM就像超市的POS机，现在有哪一个超市不买POS机就开业的呢？”医惠科技集团总裁章笠中说，如果医院管理的各方面已经很精细，如果你给它一个好的应用系统，它自然会把这个系统用好；但如果医院的管理体系还不是很好，即使你给了它一个HRP，很多数据还要工作人员手工输入，系统也用不起来。他指出，基于物联网和无线技术的EAM平台，可以对医院资产进行更自动化和精细化的管理，这是更好地实施HRP的基础。
目前专门针对医院资产管理的成熟平台并不多，甚至可以说是空白。为此，IBM联合医惠科技集团推出了基于物联网技术的医院资产运营管理平台解决方案。该方案可以帮助医院建立一整套符合企业资产管理流程的管理运营体系，提升医院的资产管理水平。
多方推动产业发展
IBM中国区政府与公共事业部医疗及生命科学行业总经理刘洪介绍：“这套解决方案是在以EAM管理实践为导向、以IBM先进的资产管理平台RTAL平台（具体包括医疗资产识别WSE、业务整合中间件WAS和资产管理平台Maximo等）为支撑，与国内合作伙伴结合国内医院实际这种新型开发模式下开发的。”
据了解，基于物联网技术的医院资产管理系统可以帮助医院建立完备的设备耗材管理体系；精确控制预算及实时成本核算；优化资源，提高生产率；提高设备可靠性和精细化管理；实现物流的全程跟踪和控制以及备件物资资源共享。
同时，基于物联网技术的资产管理系统可借助RFID电子标签、条形码等技术工具对资产的全生命周期进行管理，实现对资产从申购、审批、计划、采购招标、领用、清理、盘点、借用归还、维修到报废等进行全程精确监管。结合资产分类统计等报表，医院可真正实现账物相符，并通过手持式移动智能终端实现资产巡检、登记的简化、高效。
医院耗材精细化管理范文4
关键词：检验试剂;精细化;财务管理
检验试剂在医院医用耗材中所占比重较大且种类繁多，综合医院中的检验试剂主要有临检类、生化类、电化学发光类、免疫类、微生物学类、分子生物学类等近千个品种，加上检验试剂多为非收费材料，绩效管理评价难度较大。如何解决传统粗放的管理方式下存在的各种问题，有效降低试剂成本，成为各级医院成本控制的关键点和难题。现基于财务管理视角，就笔者所在的医院多年来在检验试剂精细化管理方面的实践进行探讨。
一、主要问题和原因
1.职能部门监管不到位。虽然医院在医用材料的采购、验收、保管、领用等流程上建立了相应的管理制度，但由于检验试剂的专业性、特殊性，导致对检验试剂管理的实质性“话语权”集中在检验部门负责人手上，职能部门对试剂的监管多流于表面形式①，出现了采购随意、库存积压、失效变质、甚至是浪费、外流等腐败问题，致使医院试剂成本居高不下。
2.缺少统一的招标采购平台，采购价格难于监测和评价。不同于药品及其它医用耗材，各省市缺乏统一的检验试剂招标采购平台，加上有些检验设备不开放试剂，只能使用其指定规格型号的配套试剂②，使得医院检验试剂价格基本上由供应厂商“一言堂”，即使医院内部进行招标采购，也由于不同品牌、科室使用偏好、难于进行横向比较等原因，试剂采购价格难以保证做到公正合理。
3.采购预算控制薄弱。检验试剂的采购预算编制缺乏科学合理的依据，检验项目工作量、试剂明细数量的测定缺乏信息化数据支撑，往往是根据上一年度的使用量初步估计预算年度的增长量来确定预算采购总额。在月度预算执行过程缺少约束机制，经常出现大量的临时采购，加量采购、更换厂家采购等不按预算采购的问题。
4.信息化管理建设滞后。虽然各医院的HIS、LIS等信息系统建设较为完善，但针对检验试剂管理的信息化建设仍重视和投入程度不够，更多表现在仅应用单纯出入库管理功能的物资物流系统，而对于检验试剂的源头追溯、有效期预警、使用动态管控等流程管理及绩效评价大都缺少专门的检验试剂管理信息系统。
5.实物监管不到位。检验试剂采购后大多直接进入了检验部门的二级库中，由于大部分医院实行的是以领代支的二级库管理模式，职能部门只根据发票进行出入库的金额管理，而对于试剂的数量及使用管理在职能监控上基本上为空白，检验部门对二级库房管理混乱，存在无专人专职负责、无账物盘点核对机制、检验试剂外流等问题。检验试剂的实物管理基本上是一种传统粗放状态。6.绩效评价手段落后。在检验部门的绩效评中，对检验试剂的成本控制大都缺少科学的绩效评价方式，由于检验试剂多为非收费材料，加上检验收费项目和耗用试剂难于进行较为精确的数量匹对，由此对于检验试剂的数量耗用难以建立收费核销机制，难有一种量化的收入成本配比的绩效评价办法，只能对检验部门的收支总额等指标进行绩效考核评价，粗放的绩效评价方式难以提高科室增收节支的积极性。
二、实践探讨
1.源头控制，强化招标采购，降低采购价格。（1）清理多头供货厂商，以前医院单纯检验试剂供货厂商多达十几家，经过招标清理，确定了三家信誉较好实力较强的供应厂商，实行规模供货，在原先的供货价格基础上，供货厂商主动压价30%以上。（2）招标设备，要求配套试剂必须为开放性试剂。在检验设备招标参数上明确要求配套试剂为开放性试剂，杜绝了以往设备厂商捆绑销售高价试剂的情况。（3）加强横向价格比较，在进行试剂招标时，在保证品牌质量的前提下，对本区域内多家医院进行价格的横向咨询比较，做到同区域内价格最低。（4）取消投放设备，破除垄断价格。在以往的检验试剂管理中，存在部分厂商免费投放检验设备，但要求使用其独供试剂的情况，虽看上去能在短期内解决医院资金不足无力购置设备的问题，但其提供试剂的监管评价难度更大，且易产生内外勾结腐败问题。目前医院已全部取消投放设备，在设备及试剂采购上均实行公开竞标，破除检验试剂的垄断畸形价格。
2.应用管理软件，提升信息化管理水平。在引进的物资物流系统的基础上，开发了专门的检验试剂管理软件，和HIS收费系统、LIS系统对接运行。该系统实现了检验试剂的条码化管理，形成了采购、入库、出库、二级库管理、库存核销等工作流程的自动化、规范化、可追溯的动态监控管理模式③，在供货商资质管理、试剂有效期预警、库存预警、财务成本统计管理、库存核销绩效评价等模块系统都达到了较为精细化的管理要求。
3.完善财务内控，强化精细化监管。（1）加强试剂采购的预算控制。年度试剂采购总量由检验部门根据测算的年度工作量和配比消耗试剂标准制订，采购计划直接根据软件系统各类试剂的库存预警量及设定的采购标准自动生成，提高了采购的效率和科学性，超出预算情况须由当事科室和职能科室专职人员共同写出情况说明报预算委员会审批。（2）加强对试剂实物的管理。每月由职能部门联合检验部门进行实物盘点一次，对于产生有效期预警的库存试剂要求当月必须予以更换退换，且要调减库存标准。（3）实现了试剂软件和财务软件的一体化管理。完成供货商信息、采购预算、发票管理、付款管理的物流和信息流的统一整合，实现了财务部门对试剂管理的全流程控制。
4.精细绩效评价，增强成本控制的积极性。（1）集近几年的数据，做出检验收费明细项目试剂消耗配比表.按收费项目数据和试剂消耗配比进行试剂二级库存量的核销，设置每类检验项目百元收入耗用试剂费用数(表1)，按0.2%的波动差异率进行绩效考核。（2）设立检验部门百元医疗收入耗材占比总考核指标。在剔除价格变动因素影响，综合多年数据加权平均得出检验部门的医疗收入试剂占比指标，纳入科室管理目标进行日常考核，绩效评价时，此指标占到了检验部门科室绩效总目标的60%权重，较好地激发了科室增收节支的主动性。
三、管理效果
经过多年的精细化管理实践，医院检验试剂的管理形成流程规范、监管严密、评价科学的模式，检验部门的绩效目标考核指标百元医疗收入试剂占比由原先的46%下降至目前的34%，试剂成本下降明显，取得良好的经济效益。
作者:孟贤涛 邢秀贞 韩晓雪 单位:青岛市胶州中心医院 青岛市第三人民医院
注释：
①吴晓红.医院检验试剂管理新尝试[J].卫生经济研究，2014（7）：58-59
医院耗材精细化管理范文5
关键词：供应室；精细化管理；院内感染
医院供应室为临床各科室提供手术无菌器械、器材、敷料及其他无菌物品的重要部门，直接影响临床治疗护理质量，是医院预防与控制感染的关键部门，同时供应室日常工作过程中需要耗费大量消毒剂、清洗剂、包装材料和水电等，又是医院能耗、耗材较多的部门[1]。随着我国医疗事业的快速发展与临床开展手术的日益增多，医疗器械周转率的逐渐升高，供应室的管理质量越来越得到医院管理部门以及临床医护人员的关注[2]。为保证供应室供应的物品质量安全并达到低耗高效，我院供应室引入精细化护理管理理念，取得较好效果，现总结报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料。2013年1月起在我院供应室实施精细化护理管理，回顾性分析2010年至2012年12月精细化管理前的相关资料，比较精细化护理管理前后护理质量以及管理人员、临床医护人员对供应室工作的满意程度。精细化护理管理前后供应室组成人员与做出评价的管理人员、临床医护人员在学历、职称、数量等方面差异无统计学意义（P<0.05）。
1.2方法。精细化护理管理前实施常规护理管理，包括日常消毒、质量管理、控制等，精细化护理管理在上述基础上，实施精细化护理管理，具体如下：（1）由护士长担任组长成立供应室精细化护理管理小组，对科室护理人员进行供应室专科知识培训，定期考核基础知识、供应室专科知识以及核心制度，使每一位护士都深刻领悟精细化管理的精神内涵和实质，使精细化管理固化为护理人员的工作行为及工作习惯；加强供应室制度建设，严格执行消毒、回收、废物处理制度，严防院内感染[3]。（2）供应室环境要求：周围环境整洁无污染源，室内干燥、通风、光线充足，室内温度保持在24~26℃，湿度低于70％，配备净化设施，保持室内正气压。（3）合理布局供应室，使无菌物品存放区、灭菌区、检查包装区、去污区和工作辅助区根据工作流程科学安排，保证污染、清洁、灭菌这一流程，防止交叉感染。（4）消毒过程中重视基础清洗质量、消毒流程与包装质量：根据器械的种类与污染程度配置合适的酶洗溶液与消毒液，对结构复杂、污染严重的器械进行手工预处理，每天检查清洗质量，配合院感部门完成院感监测；严格按操作流程、操作参数进行操作，灭菌仓载量控制在5%~90%之间，根据物品特点与使用要求选择规范、合格的包装材料，包装外标识准确、清晰，明确注明包装人、物品名、灭菌时间、失效日期、灭菌批次等，责任到人，包装内外放置灭菌指示卡以了解灭菌效果。（5）无菌物品分类摆放，正确存储：采用敞开式置物架，处理灭菌物品必须戴灭菌手套，发出的无菌物品、掉落地、误放不洁处的无菌物品均需重新灭菌处理，按照灭菌日期先后顺序分类、分科放置，取物符合先进先出原则，即从左到右，从前到后的顺序，定期检查无菌物品有效期。（6）加强与临床沟通，了解临床需求，减少不必要的物品消耗[4，5]。
1.3评价指标。比较精细化护理管理前后护理质量和管理人员、临床医护人员对供应室的满意程度。护理质量采用供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力来评价；满意度分为非常满意、满意、不满意三个级别。
1.4统计方法应用SPSS18.0软件进行，计数资料应用χ2检验；计量资料用（—χ—±s）表示，两组间比较采用t检验。P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
精细化护理管理后供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力评分分别（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精细化管理前上述评分分别为（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），精细化护理前后上述评分差异均有统计学意义（P<0.05）。精细化管理实施后管理人员、临床医护人员满意度达95.5%，实施前满意度为82.3%，精细化管理实施前后满意度差异有统计学意义（P<0.05）。
3讨论
供应室为医院手术器械、消毒物品的供应中心，手术器械、无菌物品的质量与临床医护质量、患者的生命直接相关。国外呈有统计显示约约42％的医院感染与医疗器械的污染相关，而无菌物品受周围环境、湿度、温度、气压以及科室人员业务水平、素质以及管理的影响。随着国家卫计委对医院消毒供应中心的要求越来越高，消毒灭菌已经被纳入国家正式法规，为确保医疗安全性，降低感染率和医疗纠纷的发生，加强供应室的管理显得尤为重要，其工作质量高低直接关系到整个医院的医疗安全。精细化护理管理是一种新的管理理念，将以往经验型、粗放式管理转变为科学化管理，将程序性与连续性相结合，保证了每个程序的工作质量，减少或避免了管理中的盲目性、主观片面性，提高了护理管理质量。供应室引入精细化护理管理理念后，转变了科室护理人员工作理念，精确、细化各种操作流程和规章制度；建立各项工作流程，对每件事、每项工作的每一处实行精细化管理，使每项操作都有规范的程序和可控的质量标准，突出管理重点，提高了管理效率[6]。通过精细化护理管理能够合理、高效、科学的利用护理人力资源，由于做到了岗位责任明确、分工细化、事事有人管、人人有专责，使供应室工作做到了无缝管理，从而保证了供应室质量，有效地控制了护理缺陷的发生，提高了护理管理质量，提升了临床医护人员对供应室工作的满意度。综上所述，供应室实施精细化管理后，各项工作得到规范化、程序化、精细化，工作效率、质量明显提高，可有效控制医院感染的发生，提升医院管理人员与临床医护人员对供应室工作的满意度。
作者:蒋艳 单位:江苏省淮安市淮阴医院
参考文献:
[1]李淑艳,章一华.消毒供应中心无菌器械包的精细化管理[J].护理学报,2011,18(8B):38-40.
[2]周凤莲,吴黎华.细节管理在医院供应室的应用[J].中华医院感染学杂志,2009,19(4):427-428.
[3]刘丽.精细化管理在供应室和无菌室的应用[J].现代医药卫生,2012,28(23):3668-3669.
[4]蔡岱芬.谈医院供应室精细化管理[J].临床合理用药,2009,2(16):115.
医院耗材精细化管理范文6
1医院精细化管理的内涵
医院精细化管理的原则是“精、准、细、严”[1]。“精”是一种文化理念，要有追求精细的态度，才能促进执行力的提高；“准”是对结果的要求，只有提供准确的信息、数据，才会产生准确的决策和效果；“细”是执行力方式的体现，细节决定成败，“细”更要体现到医院日常工作中的方方面面，如操作细化、管理细化、服务细化、流程细化；“严”是执行过程的标准，严格控制偏差，严格执行标准和制度。立足此原则，将这种理念逐渐融入到每个员工的观念里，融汇到每个操作中，这才能更好地建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程[2]。
2医院实行精细化管理的必要性
2.1医院管理的外在因素
随着医疗市场的不断发展，各医院之间的竞争日益加剧，医疗服务日趋同质化，导致通过服务差异化战略取得竞争优势变得越发困难。因此，医院要想在竞争中占据主动位置，就必须采取一种先进的管理方式，精细化管理方式作为科学管理的较高境界，日益在现代医院发展起来。精细化管理着眼细节，向医疗消费者提供更为周到、细致的服务[3]。只有加快精细化管理步伐，提高管理水平，才能实现医院在日趋激烈的竞争中立于不败之地，保持持续、稳定发展。
2.2医院管理的内在要求
随着医疗技术的快速发展，医疗服务分工越来越细，专业化程度越来越高。这就需要医院采取相应的管理模式，使医院从技术和组织管理上把各方面的工作有机地协调起来，形成一个统一的体系。因此，精细化管理对医院的管理具有更为重要的作用。
2.3趋于理性化的医疗消费群体
近几年，人们的医疗消费观念和消费水平发生了很大改变，对于医院的选择越来越趋于理性：医疗保健服务需求也向多样化、个性化趋势发展，对于医疗保健服务的要求也越来越高。俗话说，细节决定成败。如此，服务细节显得尤为重要。为了充分满足消费者的需求，使医疗消费者满意，医院需要向精细化管理转变[4]。
3实施医院精细化管理的误区
3.1忽视理念和组织价值观的培养，过于形式化
大多数医院对精细化管理内涵的理解还不是很深入，仅停留在外在形式建设上，认为这就是精细化，其实不然。精细化首先是一种理念、一种文化[5]，需要以认真、严谨的态度，持之以恒、精益求精的精神将工作做细致；精细化其次是一种管理行为，要与医院文化、医院价值观保持一致。因为没有灵魂的简单执行，精细化之路走不长久。
3.2忽视基础工作的重要性，过于激进化
不管哪一种管理方法，都要依托完善的科学管理体系，才能起作用，精细化管理也是如此。医院各项经营业务中最基本的记录、数据、标准和制度是医院经营管理的基础工作。要充分关注这些管理基础工作，在实施精细化管理的过程中，切忌眼高手低，急于模仿和追寻其他医院采取的精细化管理模式，而忽视自己医院的实际情况。要明确精细化管理之路是一个漫长的过程，不能急于求成，只有在完善原有管理体系，以基础工作为依据进行管理精细化才是便捷之路且能取得理想的成效。但是“精细化”不可能面面俱到，要找准关键环节、薄弱环节，对相关管理体系进行改进，实现层级完善、系统健康，权力层层有，任务个个担，责任人人负，分阶段实施，只有这样才能最终整合全部管理体系，达到理想效果。精细化管理讲求层次和内涵，要切合实际，恰到好处。
3.3忽视人的主观能动性，过于机械化
精细化管理要求规则意识，强调制度，将制度作为管理方法的表现手段，对管理的精髓予以界定和贯彻，使操作过程依章而循。但在实施过程中“人”依然起着不可替代的作用。精细化管理是相对于作为“人”的管理者的随意性和盲目性而言的，并不能取代人的主观能动性。若忽略人的作用，过分强调对规章制度的刻板执行，终将使制度成为“机械化”的执行标准。但是，医院是个变数很多、突况不断的地方，如果单单有制度，显得太局限，这时需要更多的是医务人员的随机应变能力，因此要灵活机动运用精细化管理。
3.4忽视问题的本质，过于数字化
首先，精细化管理倡导以数据说话，认为将医院各方面工作量化，进行数字化管理，就可以实现医院精细化管理。其实不然，数字体现的仅仅是一方面，依然有相当部分工作是无法用数字量化的，如果仅用数字作为医院管理者提供思考的依据，势必会造成决策分析的偏差，从而也失去了精细化管理的意义。
4实施医院精细化管理的措施
4.1加强教育培养，确立精细理念
首先，精细化首先是一种管理文化。它体现了医院组织内管理的文化氛围和体系。三流组织做项目，二流组织做品牌，一流组织做文化。只有大家都形成了一种共识，才会演变成员工之间的一种自觉与自愿行为，这是管理的自我要求。其次，精细化还是一种管理理念。它体现了医院领导者对管理的完美追求，也体现了管理者对医院员工的基本要求。理念决定行为。救死扶伤是一个严肃的话题，因此它涉及的医疗活动更需要慎之又慎的工作态度，只有用精细化的管理理念，指导严谨的医疗实践，对待医院管理和经营的每一个步骤，医院才会取得竞争的优势和品牌的发展。因此，在推行精细化管理过程中，医院首先要对管理者及员工进行精细化理念培训，制定规范的培训计划，对管理层通过送外培训、集中培训和参观调研等多种方式，对员工根据不同层次、不同岗位、不同专业等进行院内宣传教育，在提高管理层能力和素质的同时，培养员工的精细化理念、理论和方法。使其融入到每个员工的工作习惯之中，具体到对每项制度的严格执行、对每个患者的细心体贴中。利用具体、明确的量化标准把抽象的医院价值观具体化、精细化，贯穿在医疗活动每个环节。使医务人员逐渐由按标准做事转变成自觉行为，实现医院管理由单一制度管理向制度管理和文化管理并重转变，彰显文化管理的实效。
4.2重视基础工作，遵循循序渐进
医院管理基础工作是医院运行的根本，在此基础上，才能进一步完善医院的其他管理工作，实现医院的价值。因此医院必须要循序渐进、由易到难逐渐完善现有的管理体系，建立更加科学、规范的工作流程，以使医院的运转更加合理化，而不是脱离实际工作。这样，使精细化管理更容易执行，遇到的阻力更少。
4.3发挥主观能动性，灵活实施精细化
精细化管理崇尚的一种追求是操作过程有章可循、有据可依。但是医院是一个突发事件频发的地方，提供或接受服务的双方都是“人”，而人是有思想和灵魂的，所以在实施精细化管理的过程中要强调人的重要性，实现人与制度的互动。在执行精细化管理的过程中，充分发挥人的主观能动性，而不是简简单单地服从，运用PDCA循环法、品管圈、脆弱性分析等先进管理方法对规章制度等不断进行修订和完善。同时，精细化管理要融入现代人事管理的管理理念，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，充分开发人的潜能、激发人的活力，鼓励员工积极主动创造性的开展工作，使人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现医院精细化管理目标。
4.4透过数字，实行决策分析
