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思维逻辑执行力培训范文1
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xx年底猎头顾问个人总结
自入职以来，已有一月多了，从未出单，特写此总结，以做经验。
初次踏入这一陌生领域，总带有一丝不自信。在这一行，这也算是大忌。不知自己是否适合做这个，或是社会阅历太浅，还是自己想做的太完美，亦或是自己的习惯性程序逻辑思维在做怪等等，可能与这些都有关系，使自己遥遥落后于同事。今天思考再三，总结出来一些门道，还望大家多多指教，深入交流。
我们的职业叫猎头顾问，而我顶多算个助理或代表。说白了我们的工作就是红娘配对，与人打交道的。即是与人打交道，当然就少不了找客户，拉业务，而我们工作全部用电话和网络完成。首先说一下我们的工作流程，先是找客户、问需求，然后是签合约、找人才。总的来说工作能不能做好，就看一下几点。
(一 找客户的数量和质量
客户是什么?有人说客户是上帝，是的。客户是我们业务根本，我们赚的就客户的钱。业务讲究“量”，数量和质量。只有数量越大，质量越好，我们的业务才上的去。之前不懂，只是一味地想客户多可以了和快速完成每天的任务，而忽略了客户的质量。
(二 电话量有没有达标
自认自己不是一个狙击手，只有扩大范围寻找机会，而电话量的多少决定了机会的多少。在客户的基础上，只有加大自己的电话量，才有更多的机会和客户。
(三 对专业知识的探究
这一点很重要。在这个社会分工日益明确的时代，比的是谁更专业。这方面是必学的，不能只靠公司的这些培训。做我们这个，更要具有全方位的知识，私下也要更多的学习一下工作所牵连到其他方面的知识，要循序渐进。
(四 对工作技巧的分析
对中国文化有一定了解的我，知道什么都要变通。做我们这个更尤甚之。理论是纸上谈兵，实践才是真道理。这方面我做的不太好，今后会多向同事学习。
(五 自己的工作状态
无数的成功学告诉我们，心灵的力量是多么的强大。哲学一点内因决定外因，首先是想做好，然手才是可能做好、能做好。我要保持好自己的激情。
(六 对自己的习惯性格的分析
从今天起我要改掉自己以往懒散的性格，更加勤奋的工作。关心世界大同和人类的终极关怀。对自己负责，公司负责，和客户负责。洗脑真厉害，突然自己也羊皮卷了。好与坏只是那么一纸之隔。当然我是正义的。
(七 如何加强个人的执行力和团队的执行力
兵贵神速，时间是制胜的有力法宝。以往回复客户总是太拖拉，今后我更要加强自己的执行力。个人的力量是弱小的，更要配合好团队，自己牛团队才牛，团队牛自己才更牛。要快速响应团队的号召，加强团队的执行力。
思维逻辑执行力培训范文2
一、企业内部审计执行力的现状分析
(一)内部审计执业环境不佳企业内部审计的环境是企业内部审计生存和发展的先决条件，也是影响企业内部审计活动和完成职能任务的综合保障。西方内部审计的产生是在财产所有权与管理经营权分离的情况下，随着企业经营机制转换、管理方式变革及内部职能分解，基于加强经营管理的内在需要而形成和发展的，这也是内部审计赖以存在的客观基础。而我国的内部审计的发展始于1985年，当时提出建立内部审计只是为了尽快完善审计组织体系，补充国家审计力量。在此背景下的我国企业内部审计，实际上是一种行政命令的产物，形成了片面强调外向及作为国家审计基础而存在的内部审计模式，这种模式的内审机构没有真正被企业所接纳，而是视其为找毛病、挑刺的机构，大大降低了内审的独立性和权威性，使其很难正常开展工作。这种审计模式实际上导致了人们对内部审计在性质认定上的模糊，严重影响了内部审计的执行力。至今不少企业及其管理当局对内部审计很不理解甚至有抵制情绪，使得内部审计难以融入企业整体经营管理之中，导致了内部审计工作很难正常开展，更谈不上履行其监督评价职能及开展咨询活动，从而不能充分发挥其应有的内向的作用。这样，不仅不利于内部审计的健康发展，而且使之越来越不适应企业发展的需要。
(二)职业规范体系不完善西方的内部审计实行行业自律管理，由内部审计协会制定准入要求、职业后续教育计划、内审准则、注册内部审计师考试及注册条件，有一套成熟的规范化和制度化的职业规范体系。而我国的内部审计协会虽然已经成立二十年有余，但由于内部审计的行业组织还不十分健全，内审组织之间尤其是内部审计业务组织与内部审计行业组织的联系还不密切，行业规范还不完善，评价内审对象的行业标准缺乏统一的尺度。再加之我国内部审计的行业自律管理处于发展阶段，在行使行业管理职能上存在着不同层次的条块分割，各地方内部审计协会除以团体会员的角色完成上级协会要求的部分工作以外，基本上是各自为政，没有统一的要求和标准。且内部审计职业界缺乏一套健全合理的审计准则。这样就导致内审人员在执业时感到茫然，无所适从，不仅削弱了内部审计整个职业的执行力，而且不利于协会向规范化方向发展。
(三)内部审计人员的素质不高在信息技术的迅速发展和广泛应用时代，庞大的信息实现了高度集成与共享，像息化系统的复杂性使审计的对象更为广泛、审计的线索可视性减少、审计的技术和方法发生改变等，加之现代企业规模的不断扩大，企业的业务变得异常复杂。而内部审计是一种集查错防弊、兴利以及增加企业价值为一体的综合性活动，这种综合性决定了对内部审计人员复合型的高素质要求，不仅要求内部审计人员具备一定的财务会计、审计知识，还要求内部审计人员熟悉企业的生产经营活动过程，具备管理、法律、金融、工程、技术、信息等多个学科方面的知识。而目前，内部审计人员大多是从会计“转型”为审计，业务单一，技术不精是审计队伍人员现状的一个“软肋”。在审计过程中，审计人员习惯用会计的眼光和思路审视、查找问题，不能摆脱或高于会计业务的传统审核做法。由此，审计开创不了新局面，审计效能低下、审计质量不高、查处问题不透、处罚力度不大的现象时有发生，某种程度上影响了审计工作向广度和深度的发展。另外我国内部审计人员的理论功底薄弱，没有洞察力，分析和解决问题的能力不强，对知识经济和现代审计意识较陌生，不能很好地从经营、管理、机制、体制、法制、专业技术等高度和角度去评价微观审计中的问题，不能用联系的、发展的、宏观的视野和观点去评价客观经济事务，发表真知灼见。
(四)内部审计范围小，多限制于财务审计西方国家内部审计已进入风险导向阶段，其内部审计类型丰富，主要以管理审计为主，以财务审计和遵循性审计为辅。我国多数企业内部审计依然停留在财务导向阶段，较少涉及业务审计、管理审计。虽然有些企业涉及经济效益审计，但在内容、方法和形式等方面与西方管理审计相比仍有一定欠缺。目前我国内部审计工作排列在前三位的集中在财务审计、经济责任审计和经济效益审计，这说明内部审计范围大多局限于财务审计，而后二者更多的是借鉴政府审计的做法而展开的，其关注的重点大多在财务会计报表和相关经济指标，因此在改善企业经营管理、加强对风险的应对、增加企业价值方面还存在欠缺。
二、我国内部审计执行力的强化对策
(一)树立“服务型”内部审计思想我国“行政规定式”的内部，审计模式在其设置上带有很大的强制性，从一开始就被误解为一个监督和挑刺的机构，这使得企业对内部审计产生抵触心理，甚至根本就视内部审计不存在。企业内部的这种情况严重减弱了内部审计的执行力。要使内部审计真正发挥作用，就必须从根本上改变内部审计在人们心中的形象，树立“服务导向型”内部审计文化，使企业从被迫设立内部审计机构到主动要求设立内部审计机构。要真正发挥内部审计的执行力，就必须为内部审计的发展创造一个良好的执业环境。但良好执业环境的形成是一个渐进的过程，在这一过程中，要重点发挥内部审计师协会的力量，逐渐减少政府的力量。毕竟内部审计的本质是企业内部的一个组织机构，政府干预过多会引起企业的逆向心理。
西方国家的内部审计从诞生开始就将其目标定位在侧重于为内部经营管理服务，属于“服务导向型”。我国政府也逐渐意识到这一点，在修订后的《审计法》中，明确提出随着经济体制改革的深入
和企业所有制形式的多元化，审计法对国有金融机构和企业事业单位的内部审计进行规定已不符合现实，涵盖不了内部审计行业管理的范围。此外，适应转变政府职能的需要，今后审计机关不宜直接管理内部审计机构，主要是指导、监督和管理内部审计协会，促进内部审计协会对内部审计机构实行行业自律管理。为了进一步明确国家审计和内部审计的关系，明确内部审计协会的法律地位，《审计法》还规定，国家机关、金融机构、企业事业组织、社会团体以及其他单位，应当按照国家有关规定建立健全内部审计制度。内部审计工作由内部审计协会实行行业管理。审计机关对内部审计协会进行指导、监督和管理，对内部审计机构的业务质量进行检查和评估。政府由直接对内部审计进行管理转变为对内部审计师协会的发展进行指导，可以真正发挥内部审计师协会在行业发展过程中的作用。内部审计师协会应主动出击，利用一切渠道来宣传内部审计的性质、作用以及对企业的意义，从根本上改变人们对内部审计的传统认识，纠正人们对内部审计的误解，为内部审计营造一个良好的执业环境。
(二)推进内部审计职业职业化的目的，是将独立审计管理机制、经营模式引入内部审计，使内部审计更具活力。实现内部审计职业化，不仅是对我国传统内部审计的一次革命，也为我国企业制度创新，建立健全科学、合理、有效的内部制约监督机制提供了一个契机，对企业和内审从业人员产生“双赢”的局面。
第一，对于企业而言，面对更加激烈的市场竞争和日趋复杂的外部环境，为了增强竞争力及抗风险能力，企业在重要合同、投资决策、财务规划等诸多方面都非常需要内部审计的支持与服务。职业化的内部审计人员能够不断开辟新的业务领域，向内部控制、经济责任、公司治理、决策程序、风险管理等更广范围、更深层次延伸与拓展，从而为改进组织经营、提高运营效率、强化风险管理、实现价值增值服务。
第二，对于审计人员个人发展而言，职业化也有着重要意义。在市场经济条件下，员工不是企业的不动产，而是在社会上流动的资源。职业化程度高的行业的员工在人力资源市场竞争中更能立于不败之地。以另一角度看，独立性问题一直是公众对内部审计发挥职能的疑虑所在，若能在公众眼里树立起“职业顾问”的形象，则可在一定程度上削弱由于鉴证服务所带来的公众对内部审计独立性的质疑，从而获得社会公众的认可。
(三)将内部审计的相关知识纳入高管人员培训课程纵观各高校和培训机构的培训高级管理人员如MBA、EMBA，课程中有运营管理、财务管理、会计、人力资源管理、营销管理、战略管理等，唯独没有内部审计。虽然内部审计组织协会称内部审计有增加企业价值、改善组织运营之功效，但由于内部审计课程并没有出现在这些课程中，对参加培训的高级管理人才缺少了一定的说服力。因此内部审计师协会要努力将内部审计的知识纳入高管人员的培训课程，这样才能逐步提高企业对内审的认识水平，增强内部审计在组织中的生存力。
思维逻辑执行力培训范文3
决策其实很容易。（一）少决策――转移矛盾。（二）少取多舍――远离纷扰。
美国心理学家迈尔提出，决策可分为四种类型：1、高质量、低认可的事情。就是对企业的生存至关重要的事情，职工不一定很关心。如原材料从哪里进的问题。2、高认可、低质量的事情。就是对企业发展无关紧要，但职工十分关心的事情，如公司新购的车给谁开？3、低质量、低认可的事情。如去哪里旅游。4、高质量、高认可的事情。如股份制改造、员工工资等。哪些事情该管，哪些事情不该管，管理者应该心中有数。
带队伍的“三字经”：“激”、“培”、“严”。“激”，就是激励。“激而行之，可使在山。”尽可能满足队伍成员的各种合理需求，从而挖掘其潜能，散发其光芒，使队伍始终充满活力。“培”，就是培训。古人早就有“栽而培之”的教诲。不仅要学理论，培养思维能力；还要学技能，培养操作能力。应该“干啥学啥、缺啥补啥”。“严”，就是严管。树立以人为本理念，实行人性化的管理制度。严管，不是手电筒式的管理，而是灯塔式的管理。领导干部要发挥自身的人格魅力，常怀律己之心，常怀宽人之意，常怀反省之情。
对管理者来说，最重要的是给下属以目标，在往这个目标努力的过程中，每个人都有收获，都有进步，哪怕这个目标最后并未实现。
人性化的管理：1、不要只期望通过制度来激励员工士气，随时想想哪些我可以自己来做；2、对每一位员工都要多加了解，掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点；3、养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”；4、对员工不只是赞赏，有错时给予必要的责备；5、员工生病时拨个电话表示关心，家中有婚丧喜庆，尽可能参加；6、要求员工的事，自己要做到，凡事从自己做起。
在平常群体中关注出众的人，在出众群体中关注平常的人。
折腾的火候。想折腾容易，会折腾难，胡折腾可笑，瞎折腾只有死路一条，方寸就在拿捏之间。1、不断搅动锅里的水。会掌控局面的领导一定要让“人人有活干，处处忙起来”。没有正事就安排点闲事，没有大事就安排点小事。2、对孙悟空这样有本事但态度不端正的骨干，最要紧的是立规矩，保持一个强有力的约束手段。3、对徐茂公这样有本领但表现不稳定的骨干，最要紧的是有起有落有恩有威，并保持一定的突然性，通过个人待遇的异常变化考验对方。4、对铁扇子宋清这样有资源有忠诚但人气不旺的后备干部，最重要的策略是沉到基层，在苦日子里磨炼和积累。5、英雄需要折腾，才能干出英雄的事业；狗熊需要折腾，才有可能变成英雄。
日本松下公司的创始人松下幸之助说：“只做自己该做的事，不做部属该做的事。”
美国通用电器前任CEO杰克・韦尔奇说，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信任度。
安德鲁・卡内基说：“人们常说：‘不要把你的鸡蛋放在一个篮子里’，这句话完全不对。我要告诉你们的是，要把你所有的鸡蛋放在一个篮子里，而且要紧紧盯住这个篮子。”
交通运输部副部长李家祥说，管理工作我概括为四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把全员素质提得高高的。
《细节决定成败》一书中说：“管得多理得少”是管理的通病。
严介和的管理“奇谈”：商人分“三流”：一流的是精明加厚道；二流的是精明加精明；三流的是厚道加厚道。企业分“三流”：一流的做文化、做标准；二流的做资本；三流的做产品、做项目。企业家分“三流”：一流的只合作不竞争；二流的既合作又竞争；三流的只竞争不合作。人才分“三流”：一流的无中生有，创造知识；二流的创新知识；三流的学习知识。一流的老总每天工作3小时；二流的老总每天工作5小时；三流的老总每天工作8小时。管理是管人、用人、育人、做人的艺术，无须事必躬亲。管理就是管人，只管人，不管事。45度做事，90度做人，180度处事，360度全方位交朋友。敌人也有优秀的，伤害敌人就是伤害优秀。而驾驭敌人，从前的敌人就会成为铁杆朋友。
决策的逻辑与直觉。稳妥决策=51%以上逻辑+49%以下直觉。猛虎突然向你扑来，你是不需要逻辑论证“我是否武松”的，唯一正确的选择就是：打！在一定事态下有把握要行动，没把握也要行动。凭直觉的冒险胜过逻辑的迟疑！然而，直觉不是撞大运。直觉是从起点直达终点的跳跃，是一种顿悟，顿悟只发生在有准备的人身上。要慎用直觉，敢用直觉，善用直觉。支撑一个企业向前发展的通常有两条腿：一靠逻辑运算占领常规阵地；二靠直觉指引开辟新兴领域。
《领导力――我见过的最佳建议》一书中谈到领导们成功的7条共同秘诀：1、领导就是促使事情发生；2、倾听和理解问题，然后领导；3、回答公司内每个人都想问的三个问题，即我们朝什么方向发展？我们如何到达那里？我的角色是什么？4、控制好目标，可以让你在当今动态的商业世界中任意驰骋；5、怀揣好奇心；6、听两方面的论据；7、准备，准备，再准备。
束缚领导力的6条规则：1、商场如战场。2、公司如机器。3、以控制法实行管理。4、对待雇员如孩子。5、用恐吓进行管理。6、记住，变化只不过是痛苦。
职业经理应具备的12种能力：1、凝聚力――靠共同的价值观聚拢人心。2、亲和力――善待同事，以心换心。3、说法力――通过说法提高影响力。4、意志力――百折不挠的精神基础。5、学习力――实践是管理之本。6、洞察力――观察越细失误越少。7、控制力――原则性和灵活性相结合。8、协调力――主动协调，事半功倍。9、创新力――创造寓于平常的工作之中。10、沟通力――打开天窗说亮话。11、决策力――当机立断，慎之又慎。12、执行力――重视战略，重视执行。
提高企业执行力的5个关键词：沟通是前提；协调是手段；反馈是保障；责任是关键；决心是基石。提高个人执行力的4个要诀：1、着眼于“严”，积极进取，增强责任意识；2、着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风；3、着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率；4、着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。
企业主管要形成8个行为习惯：1、追求效率。2、主动回话。3、书面汇报更为恭敬。4、上司也需要你的跟踪。5、得理不饶人。6、追求事本位。7、主动一点。8、全局观念。
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司处于一盘散沙状态。他认为，经管人员的全部职责就是动员员工振兴公司。在公司最困难的日子里，他带头把年薪由100万美元降到1000美元。他异乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。很多员工因此感动得流泪，他们也像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
创新思维的约束与抑制。有效的思维需要约束，尤其是创新思维。思维的能量需要激发，但焦点必须集中。思维也像光束，没有约束，就没有聚焦和穿透。抑制是创新思维的大敌。抑制创新思维的主观条件第一是习惯，第二是逻辑，第三是权威。“思想要解放，首先要有思想。”“只有创新才能形成非对称。只有非对称才能形成优势。只有优势才能实现可持续发展。”
思维逻辑执行力培训范文4
关键词：电力；营销；精益化；管理
一、电力营销精益化管理目的
电力营销全过程精益化管理旨在进一步规范营销工作。即日监控分析指标，实现采集运维精益化；负荷发展与电网发展相结合，实现报装业务精益化；实时监测重点客户，实现用电检查精益化；规范远程抄表流程，实现抄表工作精益化；加强电费预警管理，实现核算账务精益化；实时监控“两率”参数，实现营配运行精益化；对比分析实时数据，实现稽查工作精益化。精益化管理的最终目的就是通过有效的管理来提高工作质量和工作效率，达到提高管理运营水平的目的。特别是国家电网公司推行“三集五大”体系建设，其中，以客户为中心，以专业化、集约化、扁平化为主线的“大营销”体系建设，为电力营销带来的智能变革，在“大营销”的发展思路下，通过与智能电网的紧密结合，协调发展，有力地促进了电网营销各环节的分散控制与集中协调。因此，以精益化管理为核心的电力营销管理水平提升在当下显得更为紧迫和重要。
二、电力营销精益化管理的实施
1.增强员工精益化管理的意识，提高执行力。精益化管理就是要充分发挥每个员工的积极性，将其融入到精益管理过程中。首先，增强员工主人翁意识。让每个员工都知道电网规划、增供扩销、优质服务措施，号召员工以更加主动、更加超前的工作姿态，推动电力营销工作的精优发展；组织员工到精益化管理先进单位学习，开拓视野。举办不同专业、不同层级的培训班，对员工进行精益化管理知识的专题培训。开展精益化管理，提高执行力至关重要。员工作为企业管理制度的直接践行者。
2.制订精益化的电力营销管理制度和操作标准。各项规章制度和各类管理标准、技术标准和工作标准是精益化管理的基础，在电力营销制度建设和标准化上，应以合理、科学为目标，做到办理所有电力营销业务皆有章可循，以激励和约束相结合，坚决杜绝资源浪费和无效执行。切实可行的电力营销管理制度以及标准化的操作流程直接影响供电可靠性，同时决定业扩流程、电力故障应急抢修能力周期以及服务水平高低，特别是规范的操作流程和标准，是精益化管理能否顺利执行的基础。在此基础上强化员工培训，因为人是最活跃的因素，好的制度和标准需要高素质的员工去落实和实施，从而提高制度和标准的执行率；制度和标准在实践中创新和完善，提高制度和标准的实用性、规范性、科学性。
通过制度的完善和标准的制定，把电力营销各项具体工作和业务活动内容进行固化和优化，力求配网故障抢修、突发事件处置、高（低）压客户、居民客户业扩报装手续等电力营销服务各环节“规范化、精益化、标准化、程序化”，确保电力营销服务水平与时俱进。
3.业务流程的精益化。首先，梳理电力营销业务流程，以客户需求为导向，对电力营销各个业务的流程进行认真梳理，整合和优化工作流程，形成各流程业务环环相扣、有条不紊，使电力营销各流程、各环节在精益化水平达到一种均衡，发挥最佳效应。其次，发挥营销技术支持系统的作用，整合服务功能及服务程序，形成信息共享、流程通畅、科学规范的电力营销管理和服务平台。第三，最大限度地缩短业务流程周期。根据流程梳理过程中发现的问题，对关键的、复杂的核心业务进行提炼、总结，并进行抽象化、数字化，精确细致地定位各电力营销关键环节及其主要控制点，使电力营销各项工作和业务活动间的逻辑关系和时间顺序更加顺畅，从而保证以最短的时间和更优质的服务面向客户。
4.建立精益化的信息平台。精益化管理信息平台要以电力营销管理信息平台为载体，对电力营销数据进行统一的提取和分析，兼顾用电客户的差异化需求和执行层的能力，创建数据仓库、智能挖掘、联机分析等技术，将真正的商业智能引入到精益化管理中。通过信息平台系统对筛选后的有效数据实时动态管理，突出流程管理、过程控制和管理手段的创新，增强管理层对营销效率与效益的提高，最终实现精益化营销目标。 5.实施稽查监控精益化。强化对营销管理风险预警与分析评估，全面提高稽查监控效能；以反窃电法制建设、多方协作、窃电取证、窃电动向常态监控与分析、内外部激励机制建设、防窃电技术应用为重点，提升反窃电精益化管理水平；着重从隐患排查治理、高危客户安全管理、营销人身安全、重要活动保电等方面开展诊断分析，建立跨专业用电安全服务机制，持续提升用电安全服务精益化管理水平。
6.持续改进的精益化管理。“精益求精，止于至善”，精益化管理是一项长期细致的工作，必须循序渐进、由浅入深、不断改进和深化。明确深化电力营销管理的目标和要求，针对新情况、新要求不断完善和补充各项管理制度和标准，形成一套适合电力营销管理的精益化体系，使精益化根植于电力营销管理创新中，渗透到日常管理之中。逐步使经验成规则，规则成习惯，形成具有活力的电力营销管理方式。通过内部自律与外部监管相结合，优化电力营销精益化管理控制体系。
7.考核兑现是实现精益化的保障前提。将精益化管理纳入员工绩效管理，根据员工的岗位职责将电力营销指标分解、量化到每个员工具体工作，并提炼出绩效考核指标，形成制度执行、考核激励一体化管理。
三、电力营销精益化管理应用效果
1.提高经济效益和社会效益。通过电力营销精益化管理，在营销稽查监控、市场管理、计量资产全寿命周期管理、用电安全服务和信息采集、营销新型业务拓展、农电、营销队伍建设等方面，融入精益化管理创新思维，对电力营销全岗位、全方位、全过程进行诊断分析并不断改进，使电力营销工作从粗放性管理向精细化管理转变，从而提高了电力营销服务的经济效益和社会效益。
2.增强电力企业内部管控能力。实行精益化管理提升了电力营销的整体管控能力，使电力营销各环节协调统一，政令畅通、使电力营销各项资源得到有效利用，降低电力企业经营管理风险。
3.提升服务质量和社会形象。通过电力营销的精益化管理，优化工作流程，缩短对客户停电报修周期，减少了停电次数，提高了供电可靠率，从而提升电力营销服务质量和电力企业良好的社会形象。
参考文献：
思维逻辑执行力培训范文5
关键词：一元细微激励 执行力 管理新模式
1.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式产生的背景以及引入这一创新模式的初步探讨
2004年12月29日催化剂分公司正式挂牌成立，成为集“科研成果转化、生产组织优化、产品技术服务”为一体的市场主体，并按照“五统一、四优化”的总体定位，构建“精干高效、运转协调、有效制衡、管理科学”的管理体制，塑造“创新永远、活力永恒”的企业精神，追求“品质领先、服务至上”的经营理念，打造“服务型、学习型、智能型”的企业团队，建设成为有国际竞争力的催化剂生产商和供应商。
但是近几年催化剂长岭分公司在生产经营管理活动中总感觉力不从心，表象是执行力不够，深层次的原因则是激励机制设计有缺失。以下从浅层次表象和深层次原因两个方面进行分析。
浅层次表象主要体现在与传统（tradition）、能力（capacity）、空间（space）、信任（credit）等影响执行效率的要素相对应的“四难”：
（1）传统――真正认同分公司的管理程序难。按照股份公司统一的内控管理制度，有责任明确，权限集中，层次清晰，程序增加的特点，与传统的管理框架及习惯存在事实冲突。多年的习惯养成根深蒂固，造成部分管理者执行过程难以到位。
（2）能力――能够驾驭各种不同内容的管理难。在目前的管理体系中，内控、ERP、HSE、ISO9001、“三基”、岗位责任制大检查等等，各自为阵，管理工作忙而无序，管理者应付检查多，沟通交流少；推诿扯皮多，承担责任少；指挥命令多，现场指导少等。工作不被理解，压力大，埋怨的情绪也在滋生，形成侵蚀管理基础的暗流。
（3）空间――处理不同专业管理的接口难。催化剂长岭分公司专业管理的重点就是市场和现场，前者出效益，后者出经验，两场并举，工作好开展，效果也明显。但是对现场的重视程度不够，导致处理不同专业接口难。车间与部门之间，部门与部门之间，部门内部的岗位之间相互推诿、扯皮，出现管理空档、死角。
（4）信任――有效率的整体性沟通比较难。沟通是决策与执行的基础，而信任又是沟通的基础。目前的很多管理问题正是由于信任的程度不够而导致的沟通障碍所引起的，造成相互之间不理解，简单的问题复杂化，异常问题多，使原本有序的工作变成了无序，管理者忙着协调、指挥、调动、安排，没有时间更多的考虑企业的发展、创新，形成和谐的管理氛围。
影响执行力的深层次原因可以从美国管理学者保罗.托马斯提出的成功企业应该具备五种能力，即竞争力（在市场竞争中获胜的能力）、执行力（把事情做对的能力）、成长力（持续获利的能力）、生命力（追求理想的内在力量）、学习力（吸取知识和技能的能力）着手进行分析。
这五个力，我们可以依据拥有某种力的主体依次将其划分为个体拥有的学习力和生命力、团队表现出来的执行力以及企业获得的竞争力和成长力。有了这样的层次之后，我们不难推断出个体团队企业的层次后面所隐藏的逻辑关系：个体群体整体。于是个体成为我们引入新的管理模式所要分析的基础。
究竟是什么原因使得个体逐渐湮灭追求理想的内在力量并渐渐丧失吸取知识和技能的能力呢？2004年12月29日催化剂分公司成立意味着作为其主要分（子）公司之一的催化剂长岭分公司面临着其发展历程中一次堪称具有分水岭意义的转型。原有的绩效考核体系基本上是沿用至今的，这种以工作业绩的好坏为基础的“硬”考核在处理上述“四难”问题时不可避免地暴露出其自身的“硬伤”――施力越大，抗力约强，效果越差。
近年来，本土学者借鉴西方主流组织管理学的经验和分析方法所取得的具有中国社会特色的“面子”和“关系”这两个管理变量的研究成果引发了我们的注意。我们也在反思，单一的硬考核能够处理催化剂长岭分公司身处转型时期的管理现实问题吗？与其强力推进，是否值得我们在不改变原有考核体系的基础上增加看似相对“软”的但又直接针对个体的“面子”的激励机制呢？对于上述问题的思考使得催化剂长岭分公司总经理曹平建提出实施“一元细微激励”。
2.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的因素分析
我们运用传统的“人、机、环、法、料”分析影响执行力的主要因素（见图1）：
根据上述几方面的影响因素，引入了“一元”细微激励法，从三方面入手抓执行力的提高：一是通过观念的转变，适应股份公司的管理；二是通过内控制度，减少工作中的盲目性和随意性；三是通过明确责权关系，减少摩擦，提高工作效率。（见图2）
分解体系，实现公司目标：一是制定计划，凡事预则立，不预则废，事前计划要控制大部分问题，所以制定计划是关键。二是明确责任，一个目标是需要一个团队来完成的，但前提是每个人要有明确的责任和分工，并承担起应有的责任，也就是一对一的岗位职责。三是制定措施，就是所有的人依据流程进行工作，服从流程管理，让员工知道什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示，可以减少繁琐的请示汇报，提高工作效率。四是过程管理，责任不能仅仅依靠人的自觉来担保，更需要制度保障，检查跟踪制度落实，只有在过程中不断检查纠偏，才能让期望的结果顺利实现。五是奖惩激励，对检查的结果即时奖罚，通过“一元”的细微即时奖罚，落实行动的结果。六是持续改进，对工作进行及时的总结，有助于提高工作绩效，寻求一种更好、更有效、更合理的工作方法。
3.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的内涵及具体应用
所谓“一元”就是在一维的空间里发生的任何事项用最小的单位“一元”的奖罚来考核管理人员、干部、班子的执行力，用细微的考核，结果的公布，其实质就是通过小考核、大影响，来推动全公司执行力的提高。
“一元”细微激励，其目的就是为了注重细节和过程管理，从严从细抓好干部队伍作风和各项细微工作，公司各单位、各部门在工作中受到上级领导、兄弟单位、专业检查组、公司内部车间与部门检查、机关值班干部等表扬或批评时，除当事人、事件按公司规定给予奖励或处罚外，对该单位的领导班子成员或部门所有领导也分别给予一元钱的奖励或处罚。
制定“一元细微激励法”管理办法，每月通报考核情况，兑现考核结果。见图3：
具体做法：
3.1“一元细微激励法”奖罚归口党群工作部管理，各车间、部门每周把检查考核情况报党群工作部，党群工作部负责每周在调度会上通报，人力资源部负责每月在调度会上通报考核情况，公司领导讲评。
3.2信息的采集是早碰会、调度会、设备例会等各类会议反馈意见，各职能组检查各项工作的落实情况，机关干部的值班记录，车间反馈机关的工作作风等。
3.3党群工作部编制信息收集表，各单位、部门每周上报一次，各类会议的组织者依据会议反馈的意见填报信息收集表报党群工作部，党群工作部负责每周。
3.4“一元细微激励法”目的是抓细节管理，细节的不到位源于态度的不到位，通过抓好动态管理和过程管理，以过程受控保目标实现，用最低的奖罚来约束行为，关注小事、关注细节，抓反复、反复抓，把最简单的事情做细做好。检查考核者办事要公平、公正，严格按照内控、各项管理制度、管理标准执行。
4.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的实施方案
4.1方式
⑴ 机关管理人员值班签到制。为了便于检查机关值班人员落实值班制度的情况，采取值班人员到岗位巡检签字，通过值班人员到岗位巡检签字的反馈单了解值班人员巡检制度的落实，便于检查考核值班人员。
⑵ 机关管理人员参加车间交接班制。机关部室人员每月随机参加对口联系车间交接班，检查、指导、督促车间的交接班制度落实，及时掌握车间的安全生产动态，协调解决出现的问题。
⑶ 月度小岗检及岗位责任制大检查制。以强化管理，落实岗位责任制为重点，检查每个岗位的工作标准、岗位职责和工作目标，落实每个岗位的工作计划和行为规范，考核员工的能力、技术、水平是否符合所在岗位要求的每月一次月度岗位责任制检查及一年两次的岗位责任制大检查，由安全环保组、设备组、生产质量组、综合组四个职能组成，对职能组检查情况进行通报考核。
4.2对策
⑴ 以内控流程为准绳，转变观念，落实制度。
按照股份公司的管理模式，各项管理工作更加专业化、规范化、程序化，许多过去的企业管理理念，已经不适应当前专业化的需要，进一步统一思想，转变观念，与时俱进。针对现状，作为管理者更应该率先从思想上转变认识，改善心智模式，改变过去传统的管理习惯及思维模式，想办法尽快适应专业化前和专业化后、新体制前和新体制后，两种不同管理理念的融合和更替，提升管理的整体功效。
一是要进一步完善内部控制环境，规范管理，重点是要切实加强合同管理、项目管理、招投标管理，强化管理制度的落实，严格按照内控流程开展业务，实现制度理事、制度管人，提高管理效率。
二是要提升机关内控的执行力，加大对机关内控流程和制度的培训，加强各项专业职能管理和内控管理的融合，提升内控执行力。
三是要切实做到内控管理的“四个结合”，把内控与日常管理紧密结合起来，把内控与建章立制结合起来，把内控与财务的全面预算工作结合起来，把内控与经济责任制考核结合起来，切实发挥内控管理的实效性。
⑵ 以现场管理为重点，整合体系，夯实“三基”。
现场是各项管理体系的关键点，也是各项管理体系的落脚点与结合点，要适应新体制新机制带来的各种变化，把功夫下到现场，使我们的各项管理工作更贴近生产、贴近基层、贴近实际。
一是管理要体现程序化。现行的ERP、内控等管理，使有些原本无序的流程规范化，原本粗放的管理细致化，要尽快适应这种管理。
二是管理要强调制度化。进一步规范业务流程，完善各项制度，坚持以科学的制度管人、管事、管物，按ERP、内控等要求，进一步把各项专业管理落实好。
三是管理要注重细节化。细节源于态度，细节的不到位，源于态度的不到位，我们很多细节做不到位，不是做不了，而是没有用心去做。这就要求我们按照“说到、做到、写到、考核到”来形成闭环控制，关注小事、关注细节，抓反复、反复抓，把最简单的事情做得更好。各职能部门认真抓好动态管理和过程管理，以过程受控保目标实现，通过量化指标、明确职责、强化考核，用最少的时间、最低的成本，硬化约束条件，简化管理流程，使各项管理工作始终处于规范、有序、闭环的受控状态。
⑶ 以有效沟通为前提，培育信任，提高效率。
一个企业的管理工作是千头万绪的，既有基础性管理工作，还有专业性管理工作；既有现场管理工作，还有市场管理工作；既有对人财物的管理工作，还有对生产组织过程的管理工作。错综复杂，有很多问题需要我们去解决，有效的沟通就尤显重要，是搞好各项管理工作的基础。沟通可以带来理解、带来信任、带来支持，最终实现组织的高效运转。
一是对上沟通。“只有不说的事，没有说不清的事”，主动与上级部门、领导沟通，不仅可以消除与上级部门、领导之间的障碍，而且还能更深切的理解领导的意图和观念，积极化解矛盾，消除隔阂，使各项工作可以顺利的开展。
二是对下沟通。在对上沟通的同时，也不能忽视对下的沟通，要主动与下级沟通，广开沟通渠道，深入了解现场，了解生产实际，缩短与下级之间的心理距离，使我们的各项管理决策更贴近实际、贴近生产。
三是平行沟通。加大部门之间，相关联岗位之间的沟通，特别是在执行内控业务流程过程中，各控制点之间是相互关联的，各部门之间缺乏有效的沟通是很难执行到位的，只有相互之间主动沟通，通过内部网络平台，实现资源共享，通过管理例会，协调统一思想，并以此来加强部门之间的沟通与联系，共同建立起和谐、默契的工作关系，真正实现管理的高效率。
5.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的实施效果
以强化执行力为导向的“一元”细微激励管理创新模式引入后，员工的观念有了很大改变，消除了重奖重罚带来的负面影响，伴随而来的是即时奖罚，小考核，大影响，公司上下营造了一种讲责任、讲贡献、讲执行的良好氛围，为公司经营目标的完成奠定了坚实基础。
5.1变社会人为公司人，培养了一支执行团队
行为方式往往由个人习惯决定，习惯的力量是强大的。我们按照习惯了的行为方式去做事，既自然而又舒适；相反，人们违反自己的习惯，用别的不习惯的行为方式去做事，就会伴随诸多行为不适和心灵痛苦。所以，要我们在做“对”的事情和在做“习惯”的事情之间进行选择时，我们一般都会只选“习惯”的，不选“对”的。如果陷入这种困境里，企业管理就会成为“习惯”的奴隶或牺牲品。因此，只有从行为方式的习惯养成入手，平时抓，抓平时，反复抓，抓反复，用好的习惯代替坏的习惯，用对的习惯代替错的习惯，对企业进行规范化管理，才能真正改变企业的管理习惯，提升企业的管理水平。
“一元”细微的激励随时随地让管理人员规范自己的行为，执行公司的规章，8小时之外你可以有自己的生活习惯，有自己的做事方式，但是8小时之内就必须遵守公司的规章，完成公司交办的事项，认真履行岗位职责，通过用最小的奖罚“一元”，大会的通报让你感受到面子的压力，实现了“小考核，大影响”，逐步规范了行为，团队执行力得到提升。
5.2以落实制度为手段，优化了管理。
简单的才是科学的，合适的才是先进的，把简单的事情做好就是不简单。怎么样才能做到简单？就是要把异常变成例常，把非常变成正常，把随机变成可控，把没有规律变成有规律，把杂乱无章变成有章可循。通过“一元”激励，进一步规范了行为，把小事做好、细节做到位，人人履行好自己的岗位职责，公司的各项生产经营活动得到了顺利进行，管理环境得到了大大改善。特别是现在我们已经拥有了各种各样的科学管理体系和制度，如ERP、HSE、内控制度等等，能把现有的管理体系和管理制度融入到我们的日常管理工作中去，真正按照规范的程序、标准的制度、科学的流程要求来严格执行好，使企业的管理工作走向规范化、程序化、制度化。
5.3以文化建设为载体，改善了企业形象
思维逻辑执行力培训范文6
关键词：火力发电厂 电气系统 误操作 成因 安全管理措施
中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）10（a）-0117-01
在火力发电厂的实际工作中，由于电气误操作引发的事故时有发生。这不仅给电力生产和人民生活带来极大危害，也使电力企业蒙受不可估量的损失。因此，我们一定要认真分析电力系统电气误操作的成因，加强安全管理，才能确保电力企业生产和供电的正常运行。作者就火力发电厂电气误操作的成因与安全管理措施提出自己的看法，以期与广大电力工作者交流分享。
1 火力发电厂电气误操作的成因
1.1 工作人员缺乏安全意识
首先，一些工作人员在工作中缺乏责任心，工作态度不够认真端正，未严格执行电力系统行之有效的“两票三制”，特别是操作监护制度，对电力系统安全操作的重要性认识不够，在工作中不遵守安全规则，如不唱票，甚至把生活中不良情绪带到操作环节上，不服从或不严格执行命令，疏忽大意导致操作失误，引发安全事故。其次，监护人员对运行人员的工作监察力度不够，思想没有集中在当前的操作任务上面，导致未能对操作人行为进行有效监护，不能及时发现操作中存在的问题、存在的安全隐患，最后导致误操作事故发生；再者监护人员自身工作水平有限，对现场操作流程不熟悉，错误指令，没有起到监护人作用，导致运行人员误操作。
1.2 工作人员技术水平不够
随着社会进步和科技发展，电力系统技术和设备无论在原理上还是在结构上都有了很大的提高和变化，一些电气操作的相关人员知识更新不够及时，未能及时掌握电气设备上采用的新技术、新工艺和操作要领，或者一些操作人员自身知识水平无法适应电气系统技术不断进步、设备不断更新的新形势，以旧有的思维方式和知识结构解决在新形势中遇到的新问题，引发误操作事故。
1.3 不能严格执行相关技术规定
经研究表明，电力企业大部分安全事故都是习惯性违章造成的。下面我们以倒闸操作过程为例，阐述违背技术规定引起的误操作。
（1）操作准备关：在操作前，要求运行人员对具体操作任务、目的、停电范围和运行方式的变更情况等有详细了解、全面掌握；对调度下达的指令充分领会、详细记录、按“令”行事，没有充分掌握操作的每一个环节的关键，操作票填写不符合实际情况，准备不到位匆忙上阵，结果引发误操作事故。
（2）模拟屏预演关：为了减少设备故障和操作失误，在开始操作前，运行人员要对照操作票、在模拟屏上进行模拟预演。首先，要保证操作票内容详尽、准确规范；其次，要将操作票内容与实际预演情况进行认真对比；最后，要确保模拟屏状态、地线的装设位置与现场实际情况相符。只有符合以上要求，才能正式进行电气系统操作，否则，就留下了误操作的隐患。
（3）操作监护关：操作人员要始终在监护人员的监督下进行，首先，操作人员在操作前应该认真核对设备铭牌和双重编号，监护人必须复核位置正确，避免走错间隔；其次，得到监护人的操作命令时，必须大声复诵并子同时指向操作设备，在监护人确认无误并“执行”命令后，操作人方可进行操作。
（4）操作质量检查关：在火力发电厂的电气系统操作过程中，每操作完一项，就应立即检查操作结果，针对开关分合是否到位、刀闸的三相触头是否同时接触等情况，做到事无巨细、全面检查，确认无误后才能进行其他环节的工作。
2 火力发电厂电气系统安全管理措施
电力系统安全操作不但确保操作制度和程序的正确执行，而且还要在设备技术方面采取积极有效的防误措施，尽最大可能排除人员因素引起的误操作。
2.1 增设防误装置提高防误水平
2.1.1 变电站的防误闭锁装置必须具备以下功能
（1）防止误拉合断路器；（2）防止带负荷拉合隔离开关；（3）防止带电挂地线（包括带电合接地刀闸）；（4）防止带接地线（接地刀闸）合断路器送电；（5）防止误入带电间隔。
2.1.2 目前的技术水平下的防误装置，结构简单、操作方便、功能齐全、适应性强，是防止误操作事故的有效手段。在火力发电厂的电气系统中，针对防误闭锁装置，我们应做到如下几点。
（1）凡事有可能引起误操作的高压电气设备，我们应该保证都安有防误装置，防患于未然；（2）防误装置的管理、检查和维修工作，应该纳入日常工作范围，由专业人员负责，并由相关领导定期检查，确保防误装置始终正常发挥功效；（3）要确保防误闭锁装置有独立的电源系统，有防尘、防异物、防锈蚀的性能。针对室外装置还应该采取防雨、防潮、防霉措施；（4）电气设备必须具备电气闭锁、机械闭锁、防误操作闭锁装置必须保持完好，正常运行。
2.2 坚持技术原则规范操作流程
对于某一具体企业的电气系统其可能出现的运行方式应该事先编制常见运行方式卡和相应的运行操作注意事项，编制典型的操作票，并严格执行。
2.2.1 在倒闸操作过程中，应该严格按照以下步骤进行
（1）清晰、准确的指令，交代操作任务；（2）操作人员接受指令后，认真填写操作票；（3）对操作票进行检查、核对；（4）操作执行命令的和接受；（5）进行倒闸操作；（6）汇报、盖章、记录。相关工作人员必须对这六个环节严肃对待、认真完成，杜绝误操作的发生。
2.2.2 使用微机出票，要符合以下技术要求
（1）符合电气倒闸操作技术原则；（2）软件必须具备仿真功能和技术原则；（3）软件应具备操作二次设备的功能；（4）软件应具备逻辑判断功能，也就是说，当出现与电气倒闸操作技术不符的错误操作时，系统能够自动识别，并发出提示。
2.3 提高运行人员业务水平
2.3.1 提高员工安全生产意识
通过加大宣传力度和采取培训考核制度，提高员工的安全生产意识，增强运行人员的责任感。
2.3.2 加强对运行人员的培训
首先，随着电气系统中新技术、新工艺和新设备的引进与应用，对员工进行有针对性的培训，使员工的技术水平和专业素质与电气系统的发展相适应。其次，通过举办知识竞赛、技术比武、反事故演习等活动，激发运行人员的学习兴趣，调动他们学习和工作的积极性。促使员工不断提高业务水平和工作能力、端正工作态度，实现安全操作，无事故生产。最后，加大操作票的培训力度，对于各种操作安排电气人员手工填写操作票，并对照典型操作票，发现问题认真分析，总结，不断提高业务水平，提高操作票填写的正确性，始终强调依照操作票执行倒闸操作对于防止误操作具有重要意义。
3 结语
综上所述，防止火力发电厂的电气系统误操作是一项艰巨而复杂的任务，企业要不断完善规章制度、提高员工职业素养、特别是执行操作监护制度的自觉性和执行力，同时要切实加强防误装置的完善和维护，从而实现电气操作的安全可靠。
参考文献
