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医疗耗材管理解决方案范文1
【关键词】
医疗设备招标；常见问题；应对策略
医疗设备是用于预防、诊断、治疗疾病的特殊商品，大型医疗设备的招标具有与其他产品招标不同的特点，主要是：专业性强、技术参数复杂、符合要求的投标商较少、售后服务要求高等。如何通过招标采购到质优价廉的产品，需要在以下几个环节加强控制。
1 招标需求的确定
招标需求的确定必须从以下几个方面加以考虑：①适用范围：使用科室对招标产品用途的概括性描述，包括用于何种科室，做何检查甚至是用于哪类特定疾病的诊断等等。②功能要求：用户对招标产品主要应达到的功能和产品的技术档次的要求。③技术参数：对招标产品性能指标量化性的描述，主要参数要重点描述并加（*）号标注。④基本配置：基本配置是招标产品的主要配件，附件的描述。投标产品的价格和投标产品的配置有着密切的关系，有了基本配置清单可让投标商明确投标产品的主要组成，也使得各投标商的投标产品具有可比性。
1.1 招标需求中常见的问题 ①招标需求过于简单，不能全面反映设备性能和档次。②配置不明确，使各投标商的投标产品没有可比性。③定性描述过多，使评标标准难于掌握。④招标需求有限制性条款，包括指定特定的专利、商标、品牌、原产地或者供应商等。⑤招标需求存在倾向性，设定了特定的技术指标。
1.2 应对策略
为避免以上情况的出现，在制定招标需求时应责成使用科室对采购设备的适用范围、主要功能指标、配置要求进行详细描述。对于大型医疗设备必要时可组织纪检监察部门、使用科室、工程技术部门、采购部门的人员一起做好前期市场调研，到已有相同机型的医院实地考察，了解使用情况和使用效果。也可选择几家有代表性的生产厂家提供同档次产品的技术参数作为参考，了解其中的技术差异。为了体现招标的公平、公正，在对各参数指标充分理解的基础上，尽量以共性的方式表达。在一些无法取得共同点的参数上，应在该参数前写上“相当于”，使与此参数相当的产品能够参加投标。
2 评标程序的控制
评标程序一般应包括初步评审和详细评审两个阶段，初步评审一般包括形式评审、资格评审、响应性评审；详细评审是评标委员会根据招标文件确定的评标方法、因素和标准，对通过初步评审的投标文件作进一步的评审比较。评标方法和评标标准应严格按照招标文件的规定执行，招标文件没有规定的评标方法和评标标准不能在评标过程中采用。
2.1 评标过程中常见的问题 ①对招标文件中规定的评标方法和评标标准掌握不准确，随意增加评标因素。②评标专家构成不合理。医疗设备专业性极强，其他专业的专家很难对非本专业的设备做出客观的评价。③缺乏便于操作的评标表格，使评标过程不够严谨。④不能提供充足的评标时间，使评标匆忙、草率。
2.2 应对策略 ①评标委员会在评标前应组织评标专家认真研究招标文件，至少应熟悉和了解招标文件中采取的评标方法和评标标准、招标项目的范围和性质、主要技术参数和商务条款等。②对评标专家库中的专家进行专业分类，尽量在专家库中抽取相关专业的专家参加评标。③应在评标前编制供评标使用的相应表格，由评标专家按照评标程序使用评标表格对投标文件逐项进行审核、评比、打分，以便统一标准，保证评标过程的公平、公正。④根据招标设备的品种、数量提供充足的评标时间，若评标工作不能在一个工作日内结束，评标委员会还应提供必要的食宿，以保证评标专家在评标过程的封闭管理。
3 防止陷入售后服务陷阱
招标医疗设备时一般情况下采购单位对设备报价关注较多，而对后期运营的费用关注较少。殊不知医疗设备的维修、维保，耗材、试剂等后期运营的投入往往占有较大的费用。不对后期运营费用加以控制，将损害业主的利益。
3.1 售后服务中常见的问题 ①大型医疗设备往往仅有几个跨国公司能够生产、维修，更有一些公司设备维修代码不开放，在维修、维保方面形成垄断经营，使维修、维保费用居高不下。②有些设备的耗材、试剂不开放，购买设备后只能使用本厂生产的专用耗材、试剂，从而导致设备后期运营成本居高不下。
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分销网络辐射各地
上海医药的分销网络以中国经济最发达的华东、华北、华南三大重点区域为中心辐射全国各地，依据商务部公布的2012年药品流通行业运行统计分析报告中2012年批发企业主营业务收入前100位排序，公司分销业务规模排名全国第三。公司分销业务以医院纯销为主，并与全球40多家跨国药企开展合作。公司的疫苗、高端耗材等新业务发展在国内处于领先地位。公司分销服务正逐步走向以供应链延伸服务和临床支持服务为核心的医院现代服务解决方案，为医院客户提供终端解决方案、专项物流和信息化服务。
上海医药零售拥有华氏、上海雷允上、余天成、人寿天、雷蒙、科园信海大药房等诸多知名品牌，覆盖全国12个省、直辖市及自治区，门店总数1981家，药品零售销售规模居全国药品零售行业前五位。
传统分销业务成短板
作为一家上海本土老牌国企，根深叶茂，有着上海国资委这个大东家，享尽政策优势，其资产结构复杂，投资于医药领域产业链的各个关键环节。
广泛的投资，复杂的资产结构，虽然看似优势，但是，这却正是上药的短板所在。企业业绩增长率的高低并不取决于增长最快的板块，而是在最有可能拖累业绩的环节和其所占的比重。
根据上海国资委和上药集团的布局，2013年―2015年上药要实现业务规模超千亿的三年规划发展目标。2012年上药实现营收680亿（人民币，下同），归属上市公司的净利润20.5亿；2013年上药实现营收782亿；归属上市公司的净利润22.4亿；可以预见今后两年只要营收保持15%以上的增幅，即可实现目标。
然而，看似高大上目标的背后，是超低净利润的无情现实。国有企业的一大弊端是追求业务规模。在定位为高科技、高风险、高回报为特征的医药行业里，上药只能做出不到3%的利润率，实在令人汗颜。
传统商业分销是上药的优势项目，特别是以上海为中心的华东以及华北、华南的部分区域。以2013年年报为例，医药传统分销业务收入680.10亿元，占其整年营收的87%，可毛利率只有6.05%，其中，华东药品分销占了68%，华北24%，华南6%；工业销售只有107.09亿元，但毛利率有48%，64个重点产品实现销售63.92亿元，其中只有参麦注射液一个产品超5亿销售。
从以上数据可以看出，上海医药营收结构的不合理导致了其利润率低下的结果，业务结构偏重于低毛利的传统医药分销领域，而高毛利的工业制造板块没有得到应有的重视和发展，同时在药物研发的含金量上也缺乏亮点。
从全国医药行业格局里去分析，上海医药在传统医药分销领域里，针对医疗机构以及大客户拼不过国药控股，小商业和零售连锁配送上压不过九州通，新药研发上赶不上恒瑞医药，虽然背靠大树，但却难于突破现有格局，唯有在大幅增加工业板块收入，提升研发幅度，以及在传统优势品种里做大做强这三个部分聚焦资源才能摆脱前有强敌，后有追兵的尴尬局面。
改革方式有待斟酌
当然，上海医药根据自身短板，也做出了一些改革，自2013 年启动集团营销模式改革，打造终端自营、精细化和OTC 三个销售模块，这是工业产品营销改革的进步信号。
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尽管这种管理状态太过理想，但作者却想用此来阐释现代管理的真谛：管理者要停止过度管理，通过授权调动员工的积极性。对此，泸州医学院附属医院（下称“泸医附院”）院长何延政感触颇深。不过，他更愿意将这种管理理念本土化地表达为“抓大放小”。
近年来，何延政将目光更多聚焦在研判医改趋势和制定医院战略上，他坦言，院长时间有限，若事事经手必定带来管理效率低下。作为管理者，不仅要想干事、能干事，还要会干事，最后还要干成事。
大处着眼
2011年，当何延政接任院长一职时，泸医附院已经步入了高速发展的快车道：医院开放床位3000余张，年门急诊量接近100多万人次，医院综合实力在全国非省会城市中排名第19位，2012年晋升为第17位，连续多年位居西部第一。
面对如此成就，裹足不前显然不是何延政的风格。在履新院长之前，他已经在副职上历练了10年，还曾在上海工作多年。这些经历都让何延政对医院未来的发展有着更深的思考。在他看来，作为社会结构的重要组成部分，医疗机构除了要满足公众的医疗服务需求外，还要配合国家政策、服务地方社会经济发展。
“所谓配合国家政策，就是要通过带动区域内医疗机构，建立有梯次的分级诊疗体系；而配合地方社会经济发展，就是要在东南亚经济融合的背景下，成为中国西南的医疗桥头堡。”何延政总结道，无论是从国家政策还是从区域经济而言，泸州都需要一个国家级大型综合医疗机构。
不过，在川渝两地，在泸医附院之前，还耸立着四川大学华西医院等名院。若想摘得国字称号，并非易事。在何延政眼中，身伴名院既是劣势，也是优势，“医院南部的云南、贵州等地医疗服务能力不及川渝，我们可以背靠成渝，辐射川南甚至整个大西南。”
在此思考下，医院的“1312战略”出炉。所谓“1”就是一大战略目标：将医院建立为全国有一定影响力的区域性医疗康健中心。“3”是指三大战略任务：建设优秀三级甲等医院、建立博士点和博士后流动站、建立医疗康健人才培养和培训基地。围绕三大战略任务，医院又细化了12项战略工程，其范围包含了医疗质量、信息化等诸多核心工作。
战略既定，但执行却面临不小难题。60多年来，泸医附院一直坐落于美丽的忠山。尽管医院风景秀丽，但医疗流程的改进却相当受限。“患者从门诊走到住院部做手术，走过高低不平的山路，心电图就不用做啦。”何延政用这个笑话，形容医院地形给医疗带来的不利影响。“下山办医院”的想法犹如一个铁钉，深深钉入了何延政的心里。
2010年，占地1800多亩的西南医疗康健城立项获批。“医院现有住院患者近4000多人，但编制床位只有2200张。为了弥补这近2000张床位空缺，新院区一期工程床位控制在2000张。而且，随着新院区逐步扩大，老院区会逐步减少加床现象。”何延政强调，我们不会盲目扩张建设，总床位控制在5000至6000张左右，而且可酌情增减，进退自如。
据了解，新院区医疗区用地538亩，健康养老区587亩，医疗区生活配套用地242亩。何延政表示，随着国家经济和社会发展，传统的“重医疗、轻预防”的医疗理念已难以为继，医疗机构必然要从单纯提供医疗服务，向提供医疗、康复、养老和预防等综合服务的方向转变。因此，医院新院区筹划时，便设置了养老和康复建设的空间。
在提升医院内部质量和规模的同时，何延政还将触角延伸到院外，筹谋用“联合”的方式来应对未来的挑战。他认为，未来中国一定会建立分级诊疗体系，大型医院向医学中心的转型不可避免。因此，在上任之后，他便倡导医疗联合的理念，现在已经先后与云南、贵州及宜宾市、泸州市10家医院建立了医疗联合体，其中有二级医院、社区卫生中心以及乡卫生院等，这样不仅打通了转诊通道，也为医院应对未来挑战进行了提前布局。
小事着手
在采访中，何延政向记者讲述了他从大处着眼制定宏观战略的思考，但他同时强调，这不意味着他对微观事务撒手不管。
“我喜欢以小见大，往往通过小事分析问题背后的本质。”他向记者举例，在最近的三甲自评中，他时常会到各个科室的厕所转转。在他看来，厕所虽小，却是反映科室管理意识的窗口。“一个科室若连厕所都管不好，其他的管理也不一定如意。”
何延政强调说，即使是厕所，也大有学问。比如厕所门的朝向是否考虑到患者的特殊需求；厕所是否为残疾人准备了扶手；若患者在厕所发生意外，是否有紧急呼救设备。这些问题看似细小，体现的却是医院管理流程和机制的问题。“作为管理者，要具备见微知著的分析能力。”何延政一语中的，“细节决定成败。”
不过，仅凭院长一人之力完善所有细节，几乎是不可能的。因此，在实行院科两级管理实践中，何延政特别注意通过授权激发全院职工的积极性。“院长主要负责制定战略、识人用人，而药物、耗材、财务等工作下放给其他领导。”每位医院领导班子成员，都要为医院发展承担责任。
事实上，授权并非简单地一甩了之。在此之前，管理者往往要做很多细致的铺垫工作。何延政表示，自己在医院工作多年，对各位院领导的能力和性格都比较了解。在分配任务时，他会据此仔细斟酌，以确保工作难度和能力相匹配。此外，在重大决策中，他还事先跟领导班子沟通，不搞一言堂，以保证决策的科学性。
“如果重大问题只有一个声音，这个班子的管理活力或许就不强了。”何延政引用古语表示，宰相肚里能撑船，说的就是领导要有包容的胸怀。正因如此，在医院的院务会中，职能科室提出的议题要经过院领导集体的讨论，听取不同声音。在院务会上没有通过的议题，何延政的决策就会把该议题放一放，随后让职能科室梳理问题并继续寻找最佳解决方案。
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关键词：五常法；质量管理；CSSD
我院于2014年8月新建消毒供应中心投入使用，建筑面积640平米，内部布局科学合理、管理规范，确保了消毒灭菌物品质灭菌质量， 其中"五常法"的应用消毒供应中心管理中起到很重要的作用。CSSD是承担医院各科室所有重复使用诊疗器械、器具和物品清洗消毒、灭菌及无菌物品供应的部门。由于实行全院的物品器械、器具的集中处置，CSSD的保持各区域的环境清洁、整齐，物品摆放有序，不仅可提高工作效率，还可有效控制院内感染发生。
"五常法"是CSSD对环境管理的行之有效的方法。包括"常组织、常整理"、常清扫、常检查、常整顿，它是一个由内向外、由人到物、又软件到硬件、有理轮到实践、由制度道流程、由考评自省的完善的管理体系，为规范我院CSSD的管理，做好细节管理，提高灭菌物品质量，因此，结合我院CSSD实际，也将"五常法"CSSD管理体系中，运用到实际工作中，收到较好的效果，现将管理体会，介绍如下：
1五常法的应用
1.1"常组织" 首先健全各区域管理制度、工作流程、各班职责，定期组织学习，了解"五常法"管理法的目的及作用，强化质量CSSD的重要性，培养责任感，主动学习业务知识，定期组织小讲课，提高自身素质。
1.2"常规范" 各区域标识醒目严格区分，物流、人流严格区分。
1.2.1去污区 内设有接收区、清洗区和清洗物品传递区，建立与检查包装与灭菌区的通道，区内门和传递窗始终保持闭合状态。区域内设有感应式洗手池、清洗槽等，地面、台面清洗后及时消毒处理，尖锐利器备有专用容器内进行焚烧，每班次对环境或清洗消毒设备和用具进行清洁消毒，此区域未经清洗处理的物品禁止进入检查包装区。
1.2.2检查包装及灭菌区 分敷料包装区、器械包装区及灭菌区，物品及设备固定摆放，器械、包装材料分区放置、固定基数。各类耗材专人管理，仪器设备定期维修。各班根据需要配备，减少浪费。
1.2.3无菌物品存放区 各类无菌物品做到四定"固定位置、固定基数、定期检查灭菌日期，定专人管理，并设有醒目的温馨提示标识，提醒工作过人员按灭菌日期先后顺序发放。
1.3"常清洁"：科室建立清洁卫生制度，操作后及时做好清洁，保持桌面、地面、仪器设备表面清洁干净。运送用具及时浸泡消毒。各区域工作流程化，并将清洁工作日常质控的重点督导内容，室内卫生清洁、改变了过去清洁卫生、物品摆放有序。
1.4"常整顿 科室成立质量控制小组，定期质控，发现存在质量问题，及时反馈，各区域根据工作需要，增减物品、标识明确，及时废弃或报废多余的物品，找到各项工作的最佳解决方案，以方便工作过人员取用为原则。
1.5"常自律" 各区域各项流程规范，每位工作人员基本明确，知晓标准工作流程、质量标准，执行力较好。工作人员能理解CSSD环境管理对消毒灭菌工作的重要性和必要性，彼此能互相监督，养成自律的好习惯，各区域工作井然有序，减少差错的发生。
2结果
2.1创造了整洁、安全的工作环境 运用五常法对我科环境进行管理，美化了工作场所环境，根除了危害因素的发生，员工们能自觉遵守各工作程序、安心工作，避免了因环境整理不妥善引致的意外和损伤。
2.2提高工作效率 通过开展五常法活动减少了供应室用物的库存量，有效地利用空间，物品不会遗失，消除了资源的浪费，消除多余的架子、橱柜等，良好的环境和气氛，有助于员工提高工作热情，精力集中，使工作效率提高；良好的工作环境要求有序而严谨的工作方式，物品摆放有序，也可提高工作效率。
2.3提升了工作质量 整洁的工作环境减少了工作中差错的发生，从而减少不合格无菌物品的生产；整洁有序的物品、文件和资料管理，防止了混淆、误用和错用，使员工养成工作认真有序的习惯。提高了员工的服务意识，为临床一线提供了优质的服务，本科室连续两年被评为医院的先进科室，成为医院开展五常法的示范重点科室。
2.4消除不必要的浪费 通过开展五常法，对物品的管理采用定点、定量及一目了然的目视管理，物品先入先出有严格的规定，消除了原来因物品积压、过期、报废等带来的浪费。物品的利用率比实施前上升了。
2.5建立团队精神 通过开展五常法的活动，建立团队精神，改善工作间管理，员工增加对良好工作环境的归属感，从而激发自发性的统一行动。
相对于医院的其他科室，供应室是一个以物品质量管理及环境管理为重点的综合科室，而五常法是实施质量管理体系的第1步，是建立和保持质量管理环境的方法，它通过建立完善的、系统的质量管理体系来改进工作的环境，是发现问题的一种手段，解决问题的一种思路。通过开展五常法活动，以改变供应室各种物品的存放更为妥善，工作时减少错误的发生，提高工作效率，提高士气，建立健康的工作环境。
3讨论
"五常法"是用来维持品质环境的一种有效技术，是一种促进CSSD建立持续改善文化及良好品质的技术，培训工作人员养成工作场所整齐清洁、有条不紊的的习惯，而以此改善公中国工作环境的健康水平，是简单易行的管理方法。
参考文献：
[1]赵翠兰，王素芬，王芳.供应室医院感染管理存在问题及对策[J].中华医院感染学杂志，2005，15（5）.
[2]隋庆华，丛日梅.供应室消毒隔离管理[J].中华医院感染学杂志，2007，17（10）.
