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公共关系基本原理范文1
关键词：园林工程；施工现场管理；施工成本管理
1.园林工程施工现场管理
1.1注意现场施工组织
园林工程既然包括了多个单项工程，在施工中往往涉及到各项园林工程项目的协调和配合，因此，在施工过程中要做到统一领导，各部门、各项目要协调一致，使工程建设能够顺利进行，这也就是常说的施工组织。根据园林工程的实际特点，园林工程的施工组织设计应包含以下几方面的内容：①精心准备在取得工程施工项目后，应按照设计要求做好工程概预算，为工程开工做好施工场地、施工材料、施工机械、施工队伍等方面的准备。②合理计划根据对施工工期的要求，组织材料、施工设备、施工人员进入施工现场，计划好工程进度，保证能连续施工。③施工组织机构及人员施工组织机构需明确工程分几个工程组完成，以及各工程组的所属关系及负责人。注意不要忽略养护组。人员安排要根据施工进度计划，按时间顺序安排。
1.2园林工程现场施工管理
建立相应的施工现场管理制度，在相应的园林工程中标后，应及时组建现场施工管理小组，小组对项目部直接负责，设立小组时应禀承着高效精干的原则进行，并将现场施工管理的具体任务落实到各个小组成员。目前园林工程施工现场管理小组的组成方式主要有2种：一种是针对于工程量较小的园林项目，可采用纵向贯穿式的组织形式，即小组由上至下依次执行命令，整个小组由最高代表统一指挥，此种组织方式具有较高的命令执行率，即上级代表的命令一经下达，很快即可得到执行，且此种组织形式权责明确，但当工程量较大时，会产生命令紊乱的情况，因而无法满足大型项目管理的需求，另一种组织方式为横纵向组织，即现场施工管理小组成员由各个职能部门中抽调，使多个项目与不同职能部门有机结合，此种方式可以充分发挥专业技术人员的优势，有利于工程的顺利开展，管理效率也较高，但小组内各成员均会受到双重约束作用，且小组成员为临时性组织，人员流动频繁，不易于上级集中管理，但对于工程量较大的园林工程，采用此种组织方式可大大提高工程目标实现的可能性，利大于弊。
2.施工成本管理
2.1以施工图预算控制成本支出
①人工费的控制，②材料费的控制。绿化材料价格随行就市，实行信息价的控制。在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格合理、运输方便的苗木。③施工机械使用费的控制。由于园林建设项目施工的特殊性，实际的机械利用率往往不可能达到预算定额的水平，因此施工图预算的机械使用费也往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
2.2公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目负责人积极协调配合
使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，对工程项目施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目，及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工进度情况，也给工程竣工结算防止不必要的损失提供有利的保障。
2.3控制项目施工成本的费用，提高经济效益
工程要干好，企业要增效。项目部在抓好项目管理时，要始终围绕“降低施工成本，提高经济效益”为目的，认真分析影响施工成本的主要因素，强调项目在抓质量、抓进度的同时，必须抓好效益，对工程中的人、机、材费用实行“预测预控分析对比”的方法进行管理和控制，使项目施工成本始终处于受控状态。为调动工程项目部降耗增效的积极主动性，使他们安心组织生产，公司应制定相应措施，消除后顾之忧。
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为了对施工项目成本进行有效的控制，施工企业首先应建立、健全项目成本管理责任体系，按照成本管理形成的特点和规律，建立工程项目成本管理流程，指导工程项目成本管理工作的实施；进而应明确管理业务分工和责任关系，将项目成本管理的目标分解并渗透到各项工作中去，并实行统一管理。
在进行施工项目成本管理时应遵循5个基本原则：
成本最低化、全面成本管理、成本责任制、成本管理有效化、成本管理科学化。下面从成本管理的3个具体阶段进行论述。
1投标阶段成本管理
在此阶段，成本管理的主要任务是对项目成本的构成进行合理分析和科学准确的预测。在认真研究招标文件后，报价人员应依据企业定额计算出拟完成投标工程所需发生的计划成本，在掌握工程成本的基础上，再根据工程所处的环境和条件，确定在该工程上拟获得的利润、预计工程风险费用和其他应考虑的因素，从而确定合理的成本控制对策、投标策略，以及合理的投标报价。在投标报价中既要考虑自身的优势和劣势，也要分析招标项目的特点，按照工程项目的不同特点、类别、施工条件等来选择报价策略和成本对策。常见的投标策略主要有以下几种:不平衡报价法、多方案报价法、增加建议法、无利润报价法、许诺优惠条件法等。一般在投标过程中，在不提高总报价的前提下采用较多的是不平衡报价法。该法对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程会适当调增单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以利于早期获益，减轻资金使用成本。由于招投标活动的竞争主要是价格的竞争，因此不管采用何种策略，成本管理与控制在投标阶段都有着极其重要的意义。
成本预测既是成本管理工作的起点，又是成本事前控制成败的关键。所以对施工成本的预测不仅要依靠经验估计，还需要通过科学的预测方法予以准确估算，使估算结果在成本管理中发挥重要作用。
2施工阶段的成本管理
施工阶段的成本管理是实现成本目标的主要手段和核心内容，是以目标成本为控制标准对实际成本支出实施的有效控制。项目成本预测是项目成本计划的依据。在成本预测的基础上，要对项目计划期内的成本因素进行分析，在对合同内容进行全面研究分析的基础上进行合同造价分析，加深成本核算人员对合同内容的理解。根据与业主签订的工程合同、补充合同、有关的会议纪要，业主的招标文件、技术规范、图纸，答疑书，以及投标书、实施性的施工组织设计、施工方案、企业定额和企业责任成本编制有关规定，做好成本计划，建立控制目标，为增收节支把好第一关。因此，要做好施工过程中的成本控制，主要应做好以下几方面的工作。
(1)企业组建项目部，按原定的施工组织设计及成本测算进行交底，制定项目目标成本，对项目部进行成本管理流程交底，并制定相应的成本考核制度及奖罚制度，与项目经理部签订项目管理目标责任书。责任书应明确责任成本目标、工期目标、工程质量目标、考核兑现及奖励办法，以确保工程项目的安全、质量、工期、文明施工、预测利润等管理目标的实现。
(2)项目经理依据企业成本管理流程向项目部各成员进行工作交底，各成员按其职责并依据《施工组织设计》组织安排劳动力、机械设备、材料进场，展开施工，在施工过程中做到每一项目从开始到结束都能及时反映其进展情况，以便管理人员及时做出决策、调整措施，最终更好地控制成本。
(3)施工过程中加强劳务分包合同管理与分包结算管理。项目开工前，企业主管部门要深人现场，准确测算并下达《项目劳务分包内部基准单价》，指导、协助项目部开展分包管理策划。项目部与分包单位在分包单价确定前应充分考虑市场行情，根据市场资源和项目总管理状况，采用邀请招标、议标、推荐、集体决策等灵活多样的形式，选择信誉较好的分包队伍，并保存分包过程中的各项记录。项目经理部应健全分包合同台账、分包结算台账，健全完善劳务分包队伍管理评价体系，引人市场竞争机制，逐步建立劳务分包队伍内部市场，确保一批有实力、讲诚信的专业化队伍为企业所用。严格按照企业分包合同管理流程及分包结算管理程序进行控制，分包合同应尽量为闭口合同，避免在合同执行和纠纷处理中留下隐患。
(4)加强工程材料成本管理。由于材料费占工程成本的比例最大，因此节约材料成本是降低工程成本的关键。项目经理部对自行采购的主要材料进行市场行情调查，在确保质量的前提下货比三家；积极改进材料的采购、运输、收发及保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料采购计划，保证工期与作业的连续性，用好、用活流动资金，降低存储成本；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。
(5)加强机械设备管理，提高机械使用率。项目部编制施工方案时必须在满足质量、工期的前提下合理使用施工机械，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短，最大程度地发挥机械利用效率。做好机械设备维修保养工作，操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备能始终保持良好状态。
(6)项目经理部应坚持每月对项目当月的成本盈亏进行核算分析，企业应坚持每个季度对项目经理部成本盈亏进行核算分析。通过具体核算分析，及时发现施工过程中成本管理存在的问题，在成本管理中存在的薄弱环节和不足之处，以寻求进一步降低成本的途径，并采取有效的措施予以纠偏。通过成本分析，可以从账簿、报表中反映成本现象，探究成本实质，从而增强项目成本的透明性和可控性，加强成本控制，为实现项目成本目标创造条件。
(7)及时办理现场签证、索赔工作。工程索赔是合同管理的重要环节，也是项目管理的重要内容，是建筑业企业赢取利润的重要手段。工程索赔形成于施工的全过程、全方位，是一项复杂的、系统性很强的工作。施工企业应成立专门的二次经营小组，配备具有丰富专业知识和施工经验、熟悉法律、应变能力强、综合素质高的专业人员。二次经营小组应树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能引起索赔的因素。工作中应充分理解施工图纸、技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事。这样才能把索赔工作处理好，才能切实维护企业的合法权益，最终帮助实现效益最大化。
3项目完工阶段的成本管理
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关键词：成本效益分析 公立医院 成本管理问题 管理策略
成本效益法需要医院将所有花销按照花费对象进行分类，将单位成本与总成本分开计算。这种方式能够将医院运营状况清楚表现出来，并且其表现更为真实。目前公立医院大多同时具有计划经济以及市场经济两种特征，管理上缺乏科学性，造成成本无端耗费量大。要想将成本效益法合理运用到公立医院经济管理中，必须先了解目前成本管理存在的弊端。
一、公立医院成本管理弊端分析
（一）缺乏有效核算
公立医院在财务管理方面并没有制定较完善的监督核算工作，每月财务账目记录只是在经济成本产生后记录，并没有在月底进行核算。但由于医院本身管理的侧重点不尽相同，在成本管理点的设定上也存在差异性，加上成本管理对象划分方式的差异，医院并没有统一财务管理办法。在这一情况下，自然无法实施统一成本核算管理方法。
（二）制度不完善
医院成本效益已经在新制度中标明，且重点强调了成本效益管理的目标以及要求。但由于各医院均设有较多医疗科室，在管理上想要实现统筹规划效果较差。另外，一些医院并没有根据新规定的提出去制定新管理体系，致使医院行政、后勤以及药品成本管理之间缺乏沟通交流。
（三）药价成本对比性不强
在医疗体制改革中明确规定医院必须建立医药价格机制，确保药品成本具有可比性。在实际操作中，许多公立医院都存在改革不同步情况，且医疗价格与药品价格并不相同。公立医院的这种缺陷易造成政府部门必须投入人力物力去审核补助步骤，且对提升政府卫生机制有效程度具有抑制作用。
二、成本效益分析法的应用
（一）健全成本审核制度
成本效益法本就是对成本的合理规划管理，因此将审核制度建立健全也是必然。在新医改政策下，我国公立医院逐步实行了定额管理制度，在要求医院对自身花费成本详细统计并解释的同时，还确保医院形成了成本管理思想。
在成本效益思想的引导下，医院必须在提升医疗水平的前提下将成本开支降至最低。这就要求医院将成本节省方式多元化，根据自身运营的成本技术、成本费用来对开销进行管理。同时，成本效益法迫使医院必须建立一套成本审核制度，将没有必要出现或是重复计算的成本在下月注意管理，限制这些成本的产生额度。这一举措同时也确保了医院维护公益服务与降低服务管理的实施。
（二）社会效益与经济成本的优化
医院在进行临床用药之前，都需要对该药物的用量与配合用药进行研究，研究项目中包含了研究人员的人力资源成本、研究过程水电消耗成本、培训费用以及研究设备的折旧费用等。这些研究成本均需要列入到经济成本中。就目前医院经济管理方式而言，绝大多数医院并没有将研究设备的折旧费用算在每月均摊费用中，直接导致某一月份出现了较大金额的设备购置费用。医院在设备成本管理（折旧费用）上的记录方式可以通过设备购置金额除以设备计划使用月份来得出每月折旧费用。
（三）促进经济成本绩效制度的建立
成本效益分析希望医院能够制定一套成本核算体系，并且对成本支出分责任来管理。例如，将责任中心划分为利润中心、成本中心以及投资中心。当成本责任被划分之后，需编制一套与之配合的成本管理草案，分中心管理成本支出。这一阶段的管理可以交给公立医院经管人员，根据事先计划的预计成本来对照实际支出成本，查看有哪些成本超出预算外，以及哪些成本没有在预算中提及。这样一来，可以实现对各部门的奖惩。
（四）数据及时反馈
成本效益分析通常以月为周期来进行核算管理，这种频率首先就奠定了结算有效性的提升。公立医院经济管理方面可以通过医院在一个月内收支的对比以及数据的实时更新了解到医院成本产生的主要因素，像一些隐性支出同样可算在数据反馈中，例如水电开销、医患纠纷等，这类开销是能够通过行为控制节省部分的。经管部门需了解导致医院收支异动的各项因素，利用及时反馈建立快速反应机制来节省不必要支出，确保医院的各项支出都能够产生相应收入。
同时，对医院各个科室的成本效益管理也在一定程度上达到了约束作用，让成本概念深入到医院每位工作人员心中，成为文化向心力，让成本节省与控制成为良性循环。公立医院属于事业单位的一种，并不是以盈利为目的，因此广大群众可以通过医院自身成本控制降低看病买药支出，一定程度的缓解了看病难问题。
三、结束语
医院经济控制上使用成本效益分析方法不仅能够帮助医院更好的管理自身财务状况，还能够通过成本控制降低患者看病花销，从而产生社会效益。在成本效益管理下，公立医院不仅可以将成本管理部门化，还能够将“公立”的社会性充分发挥，切实保障患者利益。总之，成本效益分析方式能够提升医院成本控制效力，促进医疗改革的实施，适合在各大医院推广使用。
参考文献：
[1]庄娟.对公立医院加快应用责任会计的思考[J].管理观察，2013；19
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［关键词］成本成本管理
一、园林施工项目成本管理的意义和作用
随着园林施工项目管理在广大园林企业中逐步普及和发展，项目成本管理的重要性也日益为人们所重视。可以说，保证项目成本管理的实施已经成为园林施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。成本管理不仅体现了园林施工项目管理的意义和本质特征，而且对提高企业的市场竞争发挥着举足轻重的作用。
园林施工项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和，园林成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从投标活动开始到项目中标、签订合同、施工准备、现场施工、直至竣工验收以及后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理的工作。
二、建立健全园林施工成本管理的措施
（一）建立科学的成本管理体系
1．转变组织构架
由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。
2．分清职责范围
公司管理层主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层通过按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作。岗位层主要负责具体工作，对分解的责任目标明确接受管理层和项目部的管理和监督。
3．控制两个极端
通过建章立制为管理工作建立基础，结合企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，明晰分工，严格进行成本控制。并避免两种极端的现象发生：一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。
（二）编制合理的目标责任成本
投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后对责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，杜绝以往以定额为基础和费用系数的测算办法，而是通过按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算。其他直接费、现场管理费则按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，在项目开工前将其完成，并根据实际情况适当调整，以确保责任成本的合理性和可操作性。减少管理层和项目层两方面因客观因素产生的内耗。
（三）施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程
园林施工企业在市场经济的形式下，生产施工过程中不仅要注重艺术效果和工程质量，还要在施工建设全程中积极进行成本控制。成本控制是园林施工企业生存、营利、良好运转的前提。工程项目成本分为直接成本和间接成本，直接成本主要是人工、材料、机械三项费用和其他直接费；间接成本是前期、施工阶段经营管理费。作为显性成本，这些可以在施工预算中和会计预算时反映记录，同时也较为容易控制。概括起来主要有以下几类的控制方法：
1．人工费的控制
坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。
2．材料费的控制
由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
3．机械费控制
关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。
4．费用管理
严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理。规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制。本着合理、高效的原则，采取节约措施，对日常使用的水、电、煤气等各项合理控制费用。
除上述几项措施外，还需加强合同、商务签证、质量、工期、安全管理以及索赔、回收工程款的工作，总之，每个环节都需时刻保持受控状态。
此外，还应强调的是体制成本，体制成本是项目管理体制落后、不符合项目施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制。其弊端表现为：机构重叠、层次过多、队伍庞大、效益低下。
机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章。
素质成本是因项目管理人员素质较差、决策失误、管理失控、效率低下致使增加成本发生的机会成本。强化项目管理人员的职业道德、业务能力、技术水平、竞争意识、积极性、责任感。也是控制成本支出，提高收益的途径之一。
（四）防止成本管理流于形式
成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现问题，成本管理将成为一句空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励与约束相结合，管理层、项目层、岗位层通力协作，才能保证项目成本管理工作取得实效。
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关键词：营运资本管理 企业绩效 员工绩效 考核指标
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-235-02
一、问题的提出及概念界定
（一）问题的提出
在集约式经济增长方式下，全社会各行各业、各部门和单位都非常注重绩效考核。国家对国有企业还专门制定了业绩考评体系。目前绩效考核主要是从财务成果上进行的考核，比如采用总资产利润率、净资产收益率、每股收益等指标，均是在经济活动结束后，考核一段时间的业绩，对员工的考核也是以员工的劳动成果作为考核依据，如销售人员用销售额进行考核。这样的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是对业绩进行评价，并不能促进绩效的提高，另外容易导致各部门各自为政，无法提高企业整体绩效。因此，笔者拟从影响绩效的最主要因素即营运资本管理出发，将其纳入企业和员工绩效考核体系，旨在将工作目标与绩效考核相统一，改善企业管理，增强员工积极性，提高企业资源利用效率，使企业在竞争激烈的环境中能更好地实现绩效增长。
（二）概念界定
1.绩效考核。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。1854年—1870年，英国对文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果，实施奖励与升降，充分地调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的廉洁与效率。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等的依据。
随着企业组织发展的逐步完善，绩效考核（performance examine）已成为一项系统工程。是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业和员工一段时间的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。企业的绩效考核体系通常由从上到下的几个层次组成，分别包括企业绩效考核、部门或分部绩效考核和员工个人绩效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。
2.营运资本管理。营运资本的概念有广义和狭义的解释。广义的营运资本是指企业的流动资产的总额。这个概念主要在分析资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债之后的余额，也称净营运资本。狭义的营运资本主要在分析偿债能力和财务风险时使用。
企业应当持有适当数量的营运资本，如果缺乏，则会面临短期的经营和财务风险。但营运资本作为短期资本，其盈利能力较差，所以持有过多则会降低企业的投资回报率。因此，营运资本管理是一个在收益和风险之间不断权衡的过程，为了实现企业经营的获利目标，同时尽量将风险控制在可承受的范围之内，对营运资本的管理就显得尤为重要。一个企业的资本营运能力决定了其盈利能力和偿债能力。
因此，笔者在传统绩效考核基础之上，将营运资本管理的指标作为企业和员工业绩考核的主要指标，可以从根源上切合企业管理和财务管理的目标。
二、基于营运资本管理的绩效考核指标
1.企业绩效考核指标。目前衡量企业绩效的指标主要有利润指标和市场价值指标。利润类的指标主要有净资产收益率、总资产收益率、营业利润率等，市场价值类指标主要有经济增加值（MVA）、市场增加值（MVA）、托宾Q等。以上指标均是从企业经营的结果来衡量企业的绩效，与企业最终目标相挂钩。这些指标虽然可以看出企业经营成果的多少及增减，但是不易看出企业经营成果变化的原因。因此，笔者拟从影响企业经营成果的根源着手来分析企业绩效的强弱，即采用营运资本管理效率高低的指标来衡量企业的绩效。因为企业在实际运转过程中，必须保证销售增长与现金流的变动平衡，否则企业会因增长过快而陷入财务困境，或者因增长太缓慢而使财务资源闲置，以至于压低企业价值。因此，无论对一个增长过快还是过慢的企业而言，营运资本管理都是可持续增长中的关键问题，只有一个平衡增长的企业才能获得更大的绩效。因此，笔者拟采用以营运资本管理为核心的绩效考核指标，主要包括销售额（Sales）、经营收益(IFO)和营运资本率(WCR)，在计算总考核指标时，三者权重均为三分之一，也可以根据重要性确定权重。即
P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K为各指标的权重）（式1）
其中，营运资本率(WCR)=（存货+应收账款－应付账款）/全年销售额（式2）
为了更及时有效地控制营运资本比例，也可以每月进行一次测评，此时年度营运资本比例估算公式为：
WCR=（存货+应收账款－应付账款）/上三个月的平均销售额（式3）
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【关键词】供给侧改革；资源型企业；成本管理；症结
众所周知，资源型企业是以生产、加工和经营某种自然资源为主的生产型企业。这类企业一方面资金投资大、建设耗时长、后期成本高，其生产开发的资源不可再生，而且容易对人类及生态环境造成危害，另一方面资源依赖性大，在产品成本构成中资源物耗成本占主体，资源禀赋成为决定企业发展的基础。资源型企业的生产成本同其他工业企业一样，包括为生产其产品所发生的直接材料、直接人工和制造费用的总和，反映了了企业生产组织的合理程度、劳动生产率的高低、设备利用程度、经营管理水平等一系列综合指标。然而资源型企业也有其特殊性，成本管理和控制有着不同一般企业的特征，有其特殊的方式。从价值链的角度分析，资源型企业的成本构成应该包括勘察、设计、开采、生产、销售、环境和社会成本。在当前国家进行供给侧改革的大背景下，资源型企业大多属于高污染、高耗能的行业，因此有必要重视其成本管理中存在的一系列症结。
一、缺乏价值链成本管理相关理论指导
由于资源型企业生产的特殊性，矿产品成本控制受地质条件、矿石埋藏的深浅、矿层的厚度、构造的复杂程度及周边环境等因素的影响。但现行资源型企业成本核算方法只是仅仅进行生产成本核算，且成本计算没有考虑到成本发生地点的周边环境、劳动组织以及弃置费用，导致企业目标成本制定和成本控制也缺乏科学性和合理性，所提供的成本信息不能满足现代资源性企业管理的需要。尤其是在科学技术高速发展的今天，资源型企业的对某矿产品从开采到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。忽略了从价值链整体角度进行成本控制与管理，仅依靠成本的降低来获取优势是不可能的。同时，为了获取长期竞争力，资源型企业进行战略管理的过程中也需要大量的成本信息，其现行的成本管理系统只注重企业所发生的制造成本，而并没有从企业内外部价值链进行具体分析，因此很难为企业战略制定和战略决策提供有效的成本信息。
二、成本管理控制环节中管理层管理方法和预算方法落后
从深度上看，目前企业往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少、管理措施多、技术措施少，致使成本控制措施不力成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。企业的决策层和主要管理层，虽然对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上还没有足够的认识。在实际工作中，存在着“重视生产成本，忽视销售成本”的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。企业的成本核算分析往往都是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等项目的核算，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本的核算，没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。虽建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析体系，却仍停留在成本核算和成本管理的初级阶段。
三、资源利用不充分且导致后期治理成本高
一些资源型企业的固定资产，由于存在连续开采年限长的问题，导致难以取得计算弃置费用的参数等因素的影响，对固定资产弃置费用计入固定资产成本，如何进行弃置费用金额的准确计量难以确定，弃置费用是以对将来不良环境影响的估计为基础，当期并没有发生真正意义上的会计支出，而将弃置费用列为费用成本项目，会影响当期盈亏进而影响纳税，所以需要有可操作的法规依据，并且资源型企业在恢复环境过程中发生的成本相当巨大，在某些情况下甚至会超过其采矿和安装成本，而且其废弃成本将会在多年后l生，考虑通货膨胀等因素的影响，将来发生的成本可能比估计的成本高，资源型企业的废弃成本难以确定。矿区开采对环境造成的生态破坏影响大，矿产开采过程中会产生大量的矿山废水，对矿坑水、露采场废水、选厂废水、尾矿库和废石场的淋滤水都需要进行综合治理。
四、资源企业成本控制分析与考核制度不严谨
传统成本控制的重点在于成本的事中和事后控制。由于成本控制只注重对生产过程的成本计划、分析和考核，而没有将成本控制拓展到技术领域和流通领域，加之管理体系上偏重成本事后控制，忽视成本预测和决策，难以对成本控制的风险进行预测，始终制约着资源型企业的发展。成本分析不力，长期以来，由于对责任成本控制的指导思想并不明确，因而资源型企业的成本分析往往只注重生产过程的分析和以资源型企业为对象的成本分析，不能将制约成本的因素具体化。在分析时，往往只进行计划与实际、本期与上期的简单对比，而忽视了市场因素、技术因素等对成本的影响，在广度上限制了资源型企业成本控制决策的合理性和有效性。我国大部分资源型企业的成本考核基本流于形式，盈亏都是资源型企业的，在责任追究上并不深入。由于对有关责任部门和人员缺乏治理方法和奖励措施，因而不能有效激励和惩戒相应的责任部门和人员。在成本责任方面，没有形成责任预算、责任核算、责任分析和责任考核的管理体系。成本考核的目的性和对成本控制改进的指导性不强。
五、企业业务流程管理和成本管理平台的构建没有得到重视
